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一家四十二年的老公司，被新崛起的對手搶走江山，陷入連續三年虧損的困境，它如何能重新定義自己，找出新戰場？ 葡萄王，就是這家老公司，自二○○八年至二○一二年來營收成長近倍、稅後淨利增加逾兩倍、股價漲了超過三倍，它是二○一二年台北股市表現最亮眼的明星之一。 走進桃園中壢的葡萄王總部，迎面看到的是老舊的大樓與辦公室裝潢。三年前，這家公司還停留在使用三‧五吋磁碟片、假單要人工手動填寫，一半的員工不用電子郵件，而且員工平均年齡比公司歷史還要老。它，究竟發生了怎樣的改變？ 提到這家公司，很多人想到「come best」的康貝特口服提神飲料，還有曾引起風潮的奇檬子飲料廣告台詞「只要我喜歡，有什麼不可以」，高峰期還曾贊助業餘棒球隊、高爾夫球賽。 但這些都是塵封在上一個世紀的往事了。 今天，提起台灣的口服提神飲料，人們想到了蠻牛或白馬馬力夯，康貝特反而成了二線品牌，因為蠻牛的出現，過去以康貝特為主要獲利來源的葡萄王陷入了嚴重虧損，二○○○年甚至還發不出年終獎金，只好用兩瓶即將過期的靈芝王，代替年終獎金。 去年，葡萄王卻交出了獲利的新高，每股稅後盈餘（EPS）可望超越四元。葡萄王曾家第二代擔任執行副總經理的曾盛麟告訴我們，今年葡萄王發出的年終獎金最高可以發到二十個月，而且，今天康貝特只占整個葡萄王六％的營收。 轉型三管齊下，不見效反連虧三年 一邊談話，空氣中還瀰漫著靈芝、樟芝菌菇類發酵的味道，公司背後就是生技產品的發酵槽，葡萄王已經轉成為生技保健食品公司，成長與獲利來源是轉投資的直銷公司葡眾公司。去年，葡眾擠進了全台灣前四大的直銷公司，營收達到四十二億三千萬元、會員數突破九萬人，根據專業直銷媒體直銷世紀排名資料，是台灣本土最大直銷商，也讓葡萄王毛利率超過八成、淨利率高達二成六。 從生產口服提神飲料轉進生技保健食品，接著再轉投資直銷商，建構新通路，葡萄王就是靠重新定義自己，而浴火重生，但這條路一點都不簡單。 幾乎是同一時期，台灣跨入生技保健產品領域的企業很多，有統一、味全、中油、台糖、台鹽、永豐餘、金車、愛之味，就連台塑集團也成立長庚生技，這些企業規模有的遠勝葡萄王，也不乏有通路優勢者，而長庚生技更與來自大陸的天獅集團合作，跨足直銷。因此葡萄王轉型生技，再透過直銷通路來找出新戰場的模式，並非唯一。 更嚴重的是，葡萄王還曾面臨蠟燭三頭燒的問題。 其一，一九九七年，蠻牛大量的廣告曝光，搭配產品「加量不加價」的路線，讓他的父親葡萄王董事長曾水照悔恨當年輕忽了對手，讓蠻牛攻城略地大敗了康貝特，口服提神飲料霸主拱手讓人。 其次是，葡萄王在一九九一年，就已經開始嘗試轉型了，以學名藥起家的葡萄王早看到了生技保健食品的趨勢，成立生物工程中心，接著展開了大陸布局，投資了上海廠，準備在中國開拓康貝特的第二春。 其三，葡萄王還在一九九三年成立了直銷事業葡眾公司。簡單的說，新事業、新通路、新市場都同步展開了，該做的都做了，但一九九八年還是出現了連續三年虧損、營收往下掉的窘境。 重新定義自己很難，首先是本業口服提神飲料被對手搶走市場，其次是中國廠面臨競爭，市場開拓不如預期，陷入虧損噩夢，葡眾直銷市場發展也不如預期。 雖然葡萄王挖角了新竹食品工業發展研究所副研究員陳勁初，用外部人才，並在一九九七年，葡萄王推出靈芝王產品，相對同業一顆膠囊三十多元，葡萄王靈芝王喊出十元有找的低價，加上強力放送廣告，但大量廣告並沒化為實際銷售數字，好產品不一定就能賣錢，這是傳統製造業思維公司的弊病。 讓出部分股權，找直銷老將當股東 隔行如隔山，重新定義自己，轉到新戰場需要不同領域的人才。 曾盛麟說，在連續五年虧損五千多萬元之後，又遇到了蠻牛這個強勢對手的挑戰，葡萄王痛定思痛面對直銷事業葡眾，體悟發展新事業不能自己土法煉鋼。 一九九八年，葡眾重組找來六個外商直銷業的老將，以葡眾六大顧問的身分協助重新建立了葡眾的直銷體系、獎勵與銷售制度。生技保健食品需要體驗行銷，但現行廣告市場規定食品不能講療效，於是改走小眾之間口語相傳的傳播，中山大學直銷學術研發中心主任陳得發說，就發展生技保健食品而言，葡萄王選擇直銷通路，這是正確的決定。 但很多人不知道，還有一個最大的關鍵是，曾水照讓這六個人以入股的方式成為葡眾的大股東，葡萄王只占有六成的股權。也就是說，這六大顧問不僅是專業經理人，也是擁股權的大股東，葡眾的成敗跟這些專業經理人緊緊綁在一起，是讓直銷事業能夠迅速發展的原因之一。 代工發酵原料，成全台最大供應商 葡萄王創始股東家族之一，最近十年來重新買回股權當上董事的全球刷毛布大王──菁華工業董事長黃彥一說，重組葡眾強化直銷通路，是葡萄王能夠重生的關鍵決策。也就是說，大家都知道發展生技保健食品，應該善用直銷通路，但葡萄王是先讓利給專業經理人，回頭就能貢獻給葡萄王，今天，光葡眾就占了葡萄王八成左右的營收。 通路交給直銷體系，葡萄王則專注本業，它長期且緩慢的一步步把產能擴大，就以生技保健食品最重要的發酵槽來說，葡萄王是從一套設備五噸，接著投資十噸、二十噸、四十噸到五十噸，這樣一套套慢慢設立。曾盛麟說，每一次投資都是建立學習曲線達到最佳效益，接著才把產能擴大，長期下來建立了進入門檻。 反映在財報與獲利，一九九八年重組，到了二○○九年才爆發，中間是長達十一年的紮馬步，現在葡萄王發酵槽產能達二百七十五噸，是台灣主要乳酸菌、菇菌等原料發酵的最大供應商。 因為，這些發酵槽不僅是供應葡萄王自己使用，也替台灣其他生技保健品牌代工，客戶超過十家，原來台灣有許多乳酸菌是葡萄王代工的。堅持自己走產品垂直整合，自己研發自己生產。這一點讓曾盛麟相當自豪，他說，因為原料到成品都自我生產與掌握，二○一一年塑化劑事件完全沒有影響到葡萄王。 相較之下，當年塑化劑風波幾乎席捲台灣食品與生技保健業者，如統一集團、台塑集團的長庚生技，到國營事業中油等品牌都被波及。 通路、生技保健產品都扎下基礎，葡萄王的中國廠也設定停損，原本期待能在中國再創第二春，務實面對變成替其他品牌代工的代工廠，只要求工廠的產能能夠充分應用，達到自給自足、不虧損即可。未來，甚至不排除賣了中國廠。 三年來，葡萄王重新定義自己的腳步沒有停止。回到公司內部，由曾水照的兒子曾盛麟執行，他強制把請假系統改掉，請假只能上線，強迫老員工學習網路。曾盛麟說，剛開始連換影印機都會引起抱怨，因為老公司、老員工安於現狀、害怕改變，他也招募留學與外籍員工為打開國際市場做準備，員工數從一百七十人增加到二百三十人，平均年齡降到了三十五歲，這家老公司的改變仍在持續進行中。 雖說，蠻牛的出現，把葡萄王打到虧損累累，才讓這家老公司重新定義自己做出大改變，但今天看台灣面對這樣困境的老企業很多，卻找不到葡萄王敢這樣大膽改變自己的公司，因為，敢說要發展新產業、新通路的很多，但真正敢做，而且認真去做才是最難的。 【延伸閱讀】 | ||||||