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世界麵包冠軍　成功秘密就在第一頁

 

2011-3-28  TCM

素白的年度記事本內頁，你都拿來 寫什麼？世界麵包冠軍得主吳寶春，拿它做「支票簿」。 二○一○年，吳寶春在這張支票上，寫下「成為世界杯麵包比賽冠軍」，十一個字占滿一整頁，「冠軍」兩個字還特別用色筆重描、放大。同年三月，在巴黎舉行的 首屆世界盃麵包大師賽，吳寶春果真摘下歐式麵包組世界冠軍，兌現自己年初設定的目標，圓了人生的第一個大夢。 二十三歲那年，吳寶春服完兵役退伍。那年，他在開給自己的支票寫下：「成為獨當一面的麵包師傅。」不出半年後，目標隨即兌現。 為了時時提醒 內頁寫目標，逼自己兌現 當麵包師傅十八年，在新年度記事本內頁寫下當年目標，已成為吳寶春的工作習慣。靠簡單的筆記動作，讓吳寶春出師第十年時，實現了月收入十五萬元的目標，成 為大型麵包店主廚，擁有雙薪收入，現在又變身為管理者，讓他的麵包店業績成長十倍。 僅國中學歷，讀的還是放牛班，當兵前認識的國字加總不超過五百字，為何吳寶春能用筆記本讓自己的生涯發揮巨大威力？ 「寫在內頁，每天翻開，就會看到自己訂的目標在那?堙A隨時提醒自己，離達成目標的距離還有多遠，」吳寶春說，要成功，沒有懶惰的權利，但人總有惰性，靠 經常寫筆記，是提醒自己在目標未達成，不可以懶惰的最有效方法。 當初當兵兩年，吳寶春請教大專兵學認字，才開始接觸書本，他在勵志書上，看到貼標語可以增加潛意識力量的方法。於是，退伍再度當學徒，他在住處牆上和廁所 貼上「加油！」「我一定要成功！」的字條，這樣做，就算每天麵包店下班，為了多賺點錢寄回老家給母親，打工洗車完回到宿舍，再累都會激起奮發向上的力量。 擔任麵包師傅頭幾年，吳寶春會把「我的月收入目標要達到X萬元」寫在筆記本內頁，領三萬五千元的時候目標是四萬元、領四萬五千元時寫五萬元，當作驅策自己 成長的明確目標。 為了脫貧當講師 記錄上台表現，改變害羞個性 有了明確目標，吳寶春又思考著，要如何替自己加薪。首先，做麵包的功力與眼界要不斷進步，才能進入大型麵包店，擔任更高職位賺高薪；另外，在固定薪水之 外，就是到外頭當講師，教人做出美味麵包賺外快。 為了提升功力，在筆記本上，吳寶春對自己承諾，每天至少讀一小時、每週十小時的專業書籍，並隨時寫下開給自己的書目清單，為看懂日文書，則開始補習日文。 蹲馬步扎根烘焙專業，對吳寶春來說不算難，但要出門賺講師費，對生性內向，就算站在下面空無一人的司令台上，也會發抖的吳寶春來說，卻得先練膽才可能賺到 當講師的外快。他加入直銷學演講，在友人的婚宴上台高歌，每踏出一步，他就在筆記本上寫下自我改進的心得，「順，不會抖」、「觀眾掌聲少」一字一句，強迫 自己克服害羞的個性，培養出在眾人面前演講的勇氣。 當然，也不是每一年設定的自我挑戰目標如願達成，就有兩年，吳寶春自我兌現的支票跳票，一次是月收入目標未達成，另一次是沒能如願買房，擺脫無殼蝸牛一 族。 為了轉型當主管 目標不再是加薪，改探索管理法 二十八歲那年，他設定月收入目標六萬元，但當年，吳寶春只領到四萬五千元月薪，不是因為不努力，而是目標變了。因為他想到自己當學徒時曾看到老師傅，四十 歲之後體力不再，只能靠中秋節到麵包店打零工，他告訴自己，追逐眼前金錢收入，並非唯一目標，當時恰好有機會進入大型麵包廠擔任科長，挑戰帶領生產線四十 多名員工的管理職，「收入減少，但可以賺到學習機會。」他說，唯有出人頭地當企業家，才是徹底脫貧扭轉人生。於是，吳寶春選擇暫離麵包師傅舞台， 擔任麵包廠主管期間，吳寶春筆記本上的年度目標，改成寫下工廠的業績目標，「今年要達成每個月業績從不到百萬變成一百二十萬元。」心態上讓自己不只是領薪 水的主管，而是公司經營者，思考如何讓產品好吃受消費者歡迎，如何讓品質維持穩定；接著為了維持品質，想要讓好的人才留下來，腦中又浮現出如何為屬下爭取 福利。 面對一連串問題，此時，吳寶春拿筆記本，記錄到「中國生產力中心」上生產管理課的學習重點；也當成每月控管生產線損耗率，控管員工出勤狀況的紀錄表；同時 還寫下部門人力的培訓計畫，包括每週在固定排定面談兩名員工之前，就先在筆記本上勾勒出懇談重點。 在靠師徒制傳承技術，強調手藝卻少用管理語言的傳統烘焙產業，吳寶春在筆記本上探索管理方法，經常被同行的師傅取笑，很多人看到他在筆記本寫這些，都搖搖 頭嘆說「肖ㄟ」，但他始終相信，會遭遇成長瓶頸，就是因為缺乏學習，「真的是土法煉鋼，用最笨的方法自我學習，」吳寶春靦腆的說。 因為勤寫、勤想，他逼自己分析問題找解決方法，養成了思考和決策的習慣，曾讓一家麵包店，在吳寶春擔任師傅的期間，三年業績成長十倍。 訂年度目標，吳寶春唯一原則，就是只寫下可操之在己的目標。例如，他不會把開新分店，當成是年度目標的選項，因為，吳寶春認為，要開新店，得先培養出能充 分授權、足堪信任的主管，但這件事未必能完全照自己的主觀期待發生。但，挑戰世界麵包大賽冠軍，卻是可以掌握在自己手上的成功，「當你設了目標，就會反覆 問自己，創作出的麵包，是否已超越歷屆世界麵包冠軍？」 翻開吳寶春民國一百年的記事本內頁，是這樣寫的：「以母親的名字成立基金會——陳無嫌慈善基金會莫忘初衷！」下面是簽名並畫押日期「吳寶春 2011.1.1」。 可以說，每本記事本的目標，都是吳寶春通往人生總目標的階梯，每個圓夢的足跡都記錄在他每一本不起眼的筆記本上。 延伸閱讀：筆記撇步1年曆內頁寫下年度目標並簽名 2只設定可操之在己的可行目標 3訂小目標，每月檢查達成率

【幹貨】黑馬會王培亞：創業需求理論，一共9個層次，你在第幾級?

來源: http://new.iheima.com/detail/2014/0219/58784.html

這個世界是由人和商品兩部分構成，人存在的價值就是去創造商品滿足其它人的衣食住行等各方面的需求，主導這種創造過程的則是形形色色的創業者。創業的本質就是創造，去制造或者創造產品和服務滿足其他人的需求。人一般從事兩種活動，一是生產，一是消費，生產的難度要遠遠大於消費，尤其是主導生產的創業者。在這樣認知的基礎上，黑馬會會員王陪亞（個人微信號：139993971）對人的生產創造過程進行了一定的總結，形成了自己的一套體系。i黑馬將本文分享給大家，希望對大家有所幫助。根據商品性質和需求性質，我將人的創業活動一共分成九個層次，這幾個層次在地位上是不分貴賤的，但是在難度上，越往上難度越高。第一層級：生產並銷售已有物質產品，滿足人們已有的物質需求。這樣的產品是目前已經存在的，滿足人的已有的物質需求，這是所有創業活動的基礎與根基，是範圍最廣影響最大的實體經濟。比如，第一產業中的基礎勞動就都是屬於這一層級。農民種植並銷售自己的糧食作物，種植並銷售各種水果，養殖並銷售各種畜牧產品，農民都是在生產這些已經存在多年的產品，滿足整個社會食這一最基本的需求。第二產業中的制造業也是屬於這一層級，從事食品、家電、紡織、煙草、醫藥、化工、金屬、交通設備等產品的生產制造，滿足人們已有的物質需求。在這里，創業者主要是指制造商和品牌商，他們構成了中國制造的主流，構成就是中國無數的大大小小的工廠，無論是最簡單的街邊作坊，還是最先進的諸如富士康之類的現代化工業流水線，他們都在生產人們生活中衣食住行各種商品，滿足人們已有的物質需求。第二層級：僅銷售已有的物質產品，滿足人們已有的物質需求。這一層級相對第一層級最大的不同就是只銷售產品，不生產產品，是最純粹的商人，這是商業和貿易的起源，比較貶義的形容是“投機倒把”和“倒買倒賣”。但就是有了商人這個群體，才加快了商品的流通，讓各行各業的人都能用上適合自己的產品。這一層級可以涵蓋很多的行業和種類，最鮮明的代表有以下幾個：第一， 外貿商，外貿商是我國一個非常大的群體，他們把中國制造與世界聯系在了一起。中國很多加工廠是沒有取得訂單能力的，完全依靠外貿商獲取訂單，外貿商從中賺取差價獲得利潤;第二， 國內的批發商及代理商，他們本質上也是貿易商的一種，不生產產品，代理銷售已經有的物質產品，第三， 零售商，像超市、商場、便利店等，都是銷售實物產品的平臺，由於電子商務的發展，現在零售商又包含傳統零售商和網絡零售商。第一第二層級銷售的都是指已經存在的實物產品，是為滿足人的基本需求而服務的。第三層級：生產並銷售已有的服務產品，滿足單位已有的服務需求。服務是一個非常大的概念，比如第三產業，整個產業都可以叫做服務業，在此，我把服務產品概念進行一定細化和濃縮。第三層級的產品，是生產並銷售已有的服務產品，去滿足單位已有的服務需求。這個概念比較抽象，舉個簡單例子，甲方乙方大家都明白吧?乙方本質上就是銷售服務產品的，可以有以下幾個例子：第一， 軟件服務。新時期科技革命的快速推進，促進了IT行業的蓬勃發展，行行業業都需要進行信息化的改造升級，就出現了無數的軟件公司，為不同行業提供軟件服務。大的比如IBM這樣的跨國巨頭技術咨詢公司，小的比如小飯店的點餐系統，還有例如金蝶用友這樣覆蓋中小企業的標準化的財務軟件，都是生產出一種服務產品，並進行銷售。第二， 廣告服務。廣告行業是一個相當大的行業，從廣告制作到廣告代理到媒體策劃到媒介公共等涵蓋了千千萬萬的公司，甲方乙方是用在廣告行業里最多最廣泛的，處於最高端的是諸如奧美、麥肯這一類的國際4A廣告公司，他們服務於各類的品牌商，制作一條廣告片少則幾十萬，多則幾百上千萬。第三， 物流服務。要致富，先修路，這是各個地方發展經濟的首要條件，只有交通發達了，配套的商業才能發達，而物流則是商品在全國乃至世界範圍內周轉最基本的服務。陸運、鐵運、航空，在不同行業不同領域發揮著不同的作用。服務產品多種多樣，大家可以根據自己公司性質評判屬於哪種類別，自己是屬於甲方還是乙方，提供什麽樣的服務。其實，甲方和乙方是融合的，自己既需要為其它公司提供服務銷售產品，同時也需要購買其它公司的服務。第四層級：僅銷售已有的服務產品，滿足單位已有的服務需求。這一層級比較簡單，跟第三層級是緊密結合的，依托於第三層級存在，本質上就是指第三層級的代理商，自己不開發生產服務產品，僅僅代理已有的服務產品。比如軟件產品的軟件代理商、各種類型的廣告媒介代理公司、咨詢培訓的代理公司等，都是代理銷售別人已經開發出來的的服務產品。第五層級：生產銷售已有的精神產品，滿足個人已有的精神需求。人的需求可以分為兩種，一種是基本的物質需求，一種是精神層面的需求，隨著人們物質水平的不斷提高，在精神產品方面的需要越來越多，這就需要不斷有創業者去開發精神方面的產品。已有的精神產品可以有以下種類：第一， 文學。文學是最古老而又源遠流長的學問，小說、詩歌、散文、雜文，古往今來，各種作家名家層出，他們不斷寫出有深度的文學作品，滿足人們在精神方面的需求。承載文學作品的商品就是書籍，書籍是智慧的結晶，我小時候其中一個理想就是成為作家;第二， 藝術。藝術也是一門大學問，文學可以算是藝術的一類分支。繪畫、書法、雕塑、舞蹈、戲劇等都是藝術的主要分支。各種藝術家不斷貢獻自己的智慧，開發各種藝術產品，滿足人的精神需求;第三， 娛樂。現在娛樂是全民化的，娛樂包含電影、電視劇、歌曲、遊戲等各方面，每一類別都對社會影響巨大。現在國家鼓勵發展文化產業，這些滿足人們已有精神需求的產品都可以歸到文化產業中。第六層級：僅銷售已有的精神產品，滿足個人已有的精神需求。這一層級的創業跟上一層級也是緊密結合的，不生產創造精神產品，僅僅銷售精神產品，滿足人的精神需求。在文學方面可以歸類為各類出版社、書籍發行公司等，藝術則是各種展出單位、表演單位，娛樂的載體則是各種電視臺、電影院、網絡遊戲等。現在單純的藝術已經不多，很多都融進了商業的元素。像前段日子風風火火的中國好聲音節目，這個節目不是它首創的，是購買海外的版權，代理發行，同時也進行一定的創作發揮。產品本身好，運營得當，才有可能獲得成功。第七層級：創造並銷售未有的物質產品，滿足未有的物質需求。從第七層級開始，就到了創造的階段，去創造一種產品，創造一種需求。單純的複制很多人都能做到，但是說到創新、創造，就只有一小部分人才能成功。現在人們創業也都熱衷於創新創造，這是高層級的創業，難度最大，風險最大，成功的收獲也最大。科學技術是第一生產力，不斷有新的技術出現，才能推動人類文明不斷向前發展。那麽什麽是創造未有的物質產品呢?其實我們現在日常用的很多產品，在原來都是沒有的，當他們誕生後才不斷發展起來的，比如電腦的誕生、手機的誕生，這才只有幾年幾十年的歷史。當第一代的此類產品誕生時，就屬於創造一類未有的物質產品。後來者不斷在此基礎上進行完善。很多存在我們科幻世界中的東西，在一一變為現實。同時，人類在不斷進行新能源、新技術的開發，生物醫藥等技術的發展，各種發明專利，這些都是屬於在進行探索創造。第八層級：創造並銷售未有的服務產品，滿足人未有的服務需求。這一層級則是去創造一種全新的服務產品，或者是虛擬產品，去創造一種新的需求，現在很多互聯網創業集中於這種領域，也是最受關註的領域，因為它在時刻的改變著每個人的生活方式。比如前幾年流行的開心網，在網上偷菜種菜以前是誰也想不到的;現在火爆的微博、微信，時刻在影響著每一個人;層出不窮的各種移動互聯網應用，一項又一項的改變著人的生活方式。這類需求集服務與精神於一體，需要真正動腦去創造。在互聯網企業，主導這個創造的核心是產品經理，產品經理塑造出產品模型，交由IT技術男去實現。產品是未有的，憑空捏造出來的，能否產生商業利益財富增值都一無所知，創業難度最大、風險最大、回報也就越高。這就是資本青睞的地方，像李開複老師帶領的創新工場團隊，主要進行這類產品的創造開發，微信之父的張小龍，也是活生生的把微信創造出來的。第九層級：創造並銷售未有的精神產品，滿足人未有的精神需求。這一層級其實已經不能用創業來形容了，是完全的創造，創業本身是為了獲取財富，而這類的創造很難用財富來衡量，我將其分為兩部分，一部分是科學，一部分是思想，這兩部分又是不斷融合的。我們小時候有成為科學家的夢想，當我們長大走入社會中，才發現科學距離我們太遙遠。我們每天在為養家糊口奔波，生老病死各種負擔重壓著，哪還有心思去關心科學。不關心科學並不代表科學不存在，大量的科學家在各種領域潛心進行著鉆研，我們可能看不到他們的成果，但並不代表他們不存在。科學分為自然科學和社會科學，對科學貢獻的認定相對最權威的就是諾貝爾獎，諾貝爾獎成立100多年，見證著各類科學的發展，科學的每一次小的進步，人類都可能會向前邁向一大步。與科學比肩的則是思想，思想更是可以影響上千年的產品。我們現在的社會是思想匱乏的社會，目前國家的指導思想是德國人建立的馬克思主義。中華文明上下五千年，源遠流長，思想最繁榮的時代是春秋戰國時的諸子百家，儒家、道家、陰陽家、法家、名家、墨家、雜家、農家、小說家、縱橫家等百家爭鳴，百花齊放，後有“罷黜百家，獨尊儒術”，孔孟的儒家思想指導了我們數千年的發展。而這些思想的創建者則是我們古時的聖人，孔子、老子、孟子，影響著中華民族數千年。別說當代了，最近千年中國也沒有出現聖人級別的人物，中華民族的國學經典在不斷流失中。在思想方面有成就或者成績的智者可以分為三個層級，第一個層級是大師，第二個層級是宗師，第三個層級則是聖人。大師是指在一定領域造詣深厚、享有聲譽的人，無論是文學還是藝術還是科學，都可以造就大師的領域。現在比較流行的說法是建國後中國無大師，當代的大師很多出現在民國;宗師是對大師的升級，不但造詣深厚，而且到了可以開宗立派的地步，思想已經形成一派;聖人更是在宗師級別上的升級，思想可以影響幾千年。我的學識淺薄、見識淺薄，無法對具體的人或者事進行評點或者評估，但這些都是確確實實存在著的。前兩年剛剛去世的南懷瑾先生，在離世前我對其一無所知，後來才慢慢有了一定了解，這位當世奇人到底是大師還是宗師，歷史自會評價。這一層級是思想與科學的融合，超越了創業的本身，億萬眾生，只有寥寥數人。以上是我根據產品及需求的不同建立的創業需求理論，分成了九個不同的等級，這九個不同的等級很多時候是相互融合的，不是專業學術的知識，大家不必糾結於劃分的是否科學與合理，而是要看一下，對自己本身的創業或者思想體系是否有幫助。自己在開始一個項目前，思索一下，我們創建一個什麽樣的產品，去滿足一些什麽樣的人什麽樣的需求，是自己創建產品，還是去銷售別人已有的產品。環顧九個層級，第二個層級銷售已有的物質產品是創業風險相對最低成功幾率最大的，而第八層級創造並銷售未有的服務產品則是創業難度最高的。大家都需要對自己的性格、對自己的資源進行有效評估，來確定哪種創業模式最適合自己。創業的核心是產品，滿足的是人的需求，這一點創業者一定要想得明白再明白，如果這一點創業者本身都想不清，那麽這個業不創也罷。 相關公司： 數據來自 創業項目庫 作者：王培亞 | 編輯：luhaitian | 責編：陸海天

YC、SpaceX和皮克斯告訴你，創業公司CEO在第二階段要做點什麽？

來源: http://www.iheima.com/zixun/2016/1213/160312.shtml

本文系華創資本（微信ID：chinagrowthcapital）授權i黑馬發布，作者Ali Rowghani。

對於創業公司來說，CEO出局、公司失敗有很多原因，其中重要的一條是：CEO需要從“實幹者”轉變為“公司建設者”，成為“第二階段的CEO”。那麽，他們應該先做些什麽呢？YC合夥人Ali Rowghani給出了他的建議。

成功創業公司的CEO在公司擴展時一般會經歷三個階段：

1.做出一個被使用者所接受並非常喜歡的產品；

2.把自己的公司管理好，以最大限度地發揮產品創造的價值；

3.收獲核心業務的利潤，開發新產品。

我們已經看到許多第一階段的CEO成功轉型到第二階段，但是有更多的CEO還沒有完成這種轉變。作為一名進入第二階段的CEO，需要從“實幹者”轉變為“公司建設者”，這對於大多數創始人來說，是非常困難的，你必須停止做絕大部分基礎性的工作，以便把時間用到更重要的任務上去，而這些任務只有CEO才能做到。

三件CEO不能委派別人去做的事

簡單來說，第二階段創業公司CEO的工作就是委托別人去從事你在第一階段所做的基礎性事務，以節約時間專註於CEO應當去做的三個關鍵性任務：

1、聘請一支管理團隊，並確保他們能夠出色地完成任務

只有CEO可以雇用公司的高級管理層，並確保他們能夠出色地完成任務。CEO可以在面試時聽取他人的反饋與意見，但最終的招聘決策必須由他自己決定，因為這些選擇的後果也是自己應當承擔的。

Y Combinator讓它們孵化的創業者使用“每周里程碑”來管理他們的創業公司，以確保公司在發展過程中能夠進行快速的叠代和進步。CEO應當在長期的目標上對高層提出要求，而不是在每周的小任務上要求他們。

在Y Combinator的創業者們參加培訓

要做到這一點，首先必須為公司和每個行政人員設定合適的季度和年度目標。這也是CEO的工作之一，讓新聘請來的高管適應企業文化。當CEO建立了一支高級管理團隊，並期望新主管們能把精力放在企業文化建設和團隊合作上的時候，應該讓他們先熟悉整個公司的情況，而不是讓剛剛進入公司的他們立即開始做出改變。

當領導團隊聘用完畢時，CEO在這一部分的工作就基本完成了。合格的領導團隊往往具備較高的水平，能獨立進行公司的運作，CEO便可以盡可能少的參與具體事務管理。如果你有50％的時間都花費在雇傭和管理你的高級團隊上，不要感到驚訝， 這個時間的花費是值得的。

2、制定公司的主要目標，並確保公司上下統一思想

CEO不能委派別人去做的第二個任務是制定公司的主要目標以及確保公司上下統一思想。當創業公司只有不到10個員工時，他們工作的地點都在一間辦公室，在這種狀態下CEO做出決策，員工相互交流和確保思想上的一致性很容易做到。

但是，當員工人數逐漸增多，員工在不同的辦公區域辦公，背景和職能（例如銷售，財務等）越來越複雜，確保工作上的一致性會變得更加困難。團隊不再能直接參與決策，CEO不會參與面試，不可能見到公司中的每一個人，甚至不能參加員工的入職培訓。

以一個形象的比喻來說，作為第一階段的CEO，你是一艘船上的劃槳者。但在第二階段的啟動過程中，你的工作是定義這艘船航行的目的，設置船的方向，並測算更多劃船者的頻率和動能。在業務方面，CEO的工作是定義任務（目的），戰略（方向）和指標（速度和績效），這三個要素提供了一個成長中的公司需要能夠執行的基本背景。

怎樣才算做到公司內部的思想統一？SpaceX一位制造車間的員工是這樣描述自己的工作的，他說，“SpaceX的使命是殖民火星。為了殖民火星，我們需要建造可循環使用的火箭，不然人類往返火星的成本將是特別高的。我的工作是幫助設計轉向系統，使我們的火箭能安全地在地球上著陸。要知道我們的工作做得好不好，只需看我們的火箭在發射後能否在大西洋的平臺上順利著陸。”

SpaceX的工程師在工作中

這名員工本可以簡潔明了地說他正在建造一個用於火箭著陸的轉向系統。相反，他卻敘述了公司的整個任務的框架。這體現了公司員工思想上的一致性。

大多數處於階段二的CEO很難以一種清晰、簡單和鼓舞人心的方式為自己的公司定義任務，戰略和指標。而且，當他們坐下來做這些事時發現，這些任務比自己想象的更難。下圖說明了CEO們手頭的任務：

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從上圖可以看到，最頂點代表在公司里工作時的最高目標是什麽，即中心任務；這個任務可分為兩部分，一部分為產品戰略，另一部分為市場營銷策略（為了完成我們的任務應選擇怎樣的產品戰略和市場營銷策略）；最後一部分是公司應選擇一個度量體系，這個體系能衡量公司最終是成功的還是失敗的。

一名合格的CEO應當每年至少重新審視一次產品策略和市場營銷策略，以確保這些策略保持一定的相關性和正確性。無論選擇什麽方法，一個簡單的做法似乎總是有幫助：寫下來。

根據成熟公司的經驗，在開發和溝通戰略方面最有效的首席執行官需要花費大量時間寫出自己的長期戰略。雖然不需要像亞馬遜的Jeff Bezos和他的團隊那樣，每次開的戰略會議需要長達6頁的備忘錄。但是，長篇幅地撰寫任務框架確實將有助於更全面地了解自己的想法。

一旦為自己的創業公司寫下了一份標準性文件，並得到了高層和其他關鍵員工的反饋，CEO必須開始定期與大家溝通。指望員工自己消化這些戰略幾乎是不可能的，除非你不斷地與他們溝通。真正厲害的員工不僅僅是看他們能否重複你做過的事情，而是他們是否可以根據你提供的信息在你缺席時作出正確的決定。

3. 培育企業文化

企業文化從第二位員工加入創業公司之日起就開始形成，創始人和早期員工在創業初期相處的模式，為可持續多年的文化氛圍提供了重要保證。

但與上面列出的其他任務不同，培育良好的企業文化並不只是CEO一個人的工作，這是每個人的責任。因此，應當鼓勵創始人和早期雇員共同努力， 寫出一套讓每個人都感覺真實有效的價值觀和行為規範。為了企業文化的自我實施，價值觀必須與公司過去的行為方式產生共鳴。這會讓員工覺得真實可信，不會覺得不自然。

馳騁動畫業的皮克斯認為自己一個關鍵企業價值是“故事優先”，聯合創始人Ed Catmull說，皮克斯的員工們是公司最重要的資產。這些人發自內心地擁護企業的價值觀，因為皮克斯的價值觀真實地代表了公司的行為方式。

這最可以從1999年《玩具總動員2》的制作說起，在預定發布日期七個月之前，皮克斯的創意領導層認為《玩具總動員2》沒有達到預想的狀態。而此時迪士尼（皮克斯當時的分銷合作夥伴）認為已經花了3 - 4年制作這部動畫電影，這個時候重新開始制作太晚了，應該讓電影按時上映。但皮克斯拒絕了，而是決定從頭開始重寫故事。當時工作室的整個團隊幾乎處於崩潰的邊緣，但最終仍然按時完成了新版本的《玩具總動員2》，這部電影最終取得了巨大的成功。當它完成後，執行團隊采取了關閉工作室兩個月的措施，讓大家從緊張的狀態中得以恢複。

Ed Catmull稱這是皮克斯歷史上最緊張和最重要的時期：“《玩具總動員2》定義了我們，我們要向自己證明，我們發布的每一部電影永遠應該是讓我們能為之驕傲的。我們還意識到，如果我們要求員工做出這樣的犧牲，我們就必須照顧好他們。”

皮克斯三位創始人：Ed Catmull（左）、Steve Jobs（中）與John A. Lasseter（右）

在皮克斯當年的一次管理會議上，喬布斯曾經說過：“當我處於事業最佳狀態的時候，我的50％的時間是事先未確定的。這段時間我用來思考，與人交談，或是讓我的好奇心四處漫遊。這是我能夠產生創造性思維的時刻。沒有這個空閑時間，我永遠不能讓公司保持領先狀態。想要領導好一個公司，你總是要多走兩步。”

能有很多事先未安排的能夠用來思考的時間，或許是第二階段CEO的最明顯的成功跡象。它表明你擁有一支強大的領導團隊，能夠將日常活動委托給他們，並已經確定了公司的任務、戰略和指標，足以讓公司在沒有你的日常參與的情況下有效地運作。這樣你將擁有大量寶貴的時間，來思考和計劃公司的未來。