K歌應用「唱吧」:為什麼會這樣紅
http://www.yicai.com/news/2012/07/1932998.html「刷榜」、「山寨」、「不良內容」、「盜版」……雖然在中國的iOS和Android開發領域,各種混亂的現象如同這個國家在其他創意
產業中所呈現的一樣,但是還是有聰明的開發者在盡力滿足當地消費者的需求方面有了明顯的成就。
KTV是中國和其他亞洲國家最為大眾的娛樂場所。而現在,中國更多的智能手機和平板用戶開始隨時隨地一展歌喉了,他們現在的新寵是—唱吧,這是一款具備社交和打分功能的K歌程序,已經有了iOS和Android版本。
「在唱吧裡唱《我不能哭》的,真的是韓紅嗎?」一位新浪微博用戶發帖求證。作為一個以K歌為媒介的社交應用,在推出一個月後就能吸引專業歌手的加
入,創始人陳華是這麼解釋的:「除了韓紅,曹軒賓、李晨、李慧珍、王冠等專業歌手都在用唱吧!唱吧的演唱效果可以達到初級錄音棚的水平,這也是專業歌手願
意來的原因。」
唱吧火了。從5月底發佈後的一個月裡,它在Apple Store中國商店中連續一個月保持在免費榜前五,曾經連續4天排在免費榜第一名,用戶增長速度和活躍度超過以往任何一款應用。這離陳華從阿里巴巴辭職創業已經過去了15個月。
1978年出生的陳華,畢業於北大,曾在微軟亞洲研究院做過搜索開發,2005年創建了酷訊網,憑藉火車票搜索的功能在20天內獲得了2000萬名
用戶。2009年,陳華因為與投資人分歧離開了已經成為旅遊搜索服務平台的酷訊網,進入阿里巴巴重新做起搜索研發。因為有了之前的經歷,陳華剛剛在微博上
放出從阿里巴巴辭職創業的消息,就受到風險投資人的密切關注,在沒有項目也沒有其他團隊成員的時候,他獲得了藍馳創投的風險投資。陳華說:「我一直覺得創
業應該是個快樂的過程,不能苦哈哈,所以不能缺錢,不能讓團隊為了生存去做短線的事情,但是我也不會亂花錢。」
拿到啟動資金的陳華開始招兵買馬,這個過程也就是召集舊同事,來自阿里巴巴搜索部門、微軟研究院和原來酷訊網的舊同事,又成為新公司的核心員工。最
初不到10人的團隊是陳華最為看重的公司資產,「要做iOS上的應用,程序員馬上就去學,要做Android版本也是立刻從零開始」,不僅僅是做產品和編
程的能力,快速學習能力也是這個團隊的優勢。
他們在北京三元橋的第三置業大廈租了一間90平方米的房間作為辦公室。這裡簡陋得像是一個快遞公司的中轉站,或許更像是一間寫字樓裡的網吧—廉價的
化纖地毯、侷促的格子間,還有坐上去不那麼舒服的辦公椅,當然還有十幾台台式電腦。辦公室租在這裡的原因是員工上下班交通方便。
陳華最初把創業的方向定在O2O(Online To Offline
,指通過互聯網更好的解決線下生意中的需求),做了一個包含團購概念的應用,但不論是產品功能還是方向陳華都不滿意,「覺得這個產品太差了。」陳華覺得移
動互聯網上的電子商務需求並不是那麼剛性,而他們想要做的是一個能解決用戶某種強烈需求的功能。
酷訊網的經歷給他的經驗是:如果是一個能解決剛性需求的好產品,如同酷訊網最初的火車票搜索功能,它應該會有一個爆髮式的增長過程。之後陳華又做了
電腦上的優惠券平台最淘網,用戶增長速度同樣讓陳華不滿意。陳華的團隊還試著做過一套購物搜索引擎,最後他決定還是要把創業的方向轉到移動互聯網上。「我
發現互聯網上的流量太集中,流量基本都來自百度、淘寶等幾家大公司,即使能做出什麼,別人隨便抄一個,也會死掉,而在移動市場上,如果做一個以前沒有的產
品,跟大公司基本還是站在同一起跑線。」
陳華團隊徹底放棄最淘網是在2011年11月,距他決定創業已經過去9個月。之後連續兩個月,每天上班的工作就是討論方向。「我們把國內外的案例都
找來參考,討論了10多個可能的方向,發現有靠譜的想法就趕快去做,讓我欣慰的是技術團隊學習能力很強,基本上想到什麼功能都能做出來,如果有不會的我們
就去互聯網上查資料學習。」在唱吧研發過程中,如果產品經理想到一個新功能,而技術團隊忙不過來時,陳華也會被拉過去寫代碼。
他們嘗試做過一個基於位置服務的二手貨交易網站,還想做一個App推廣平台。但在產品發佈之前,陳華又全部否定掉,他解釋說:「總會發現這樣那樣的
缺點,比如基於位置的二手貨交易運營成本很高。那個基於好友關係的App推廣平台最初也非常被我們看好,但後來我們發現精品App非常少,用戶手機裡的
App重合度很高,可能10個人手機裡的應用加起來不會超過100款」。
此時國外最火的照片分享應用Instagram給陳華的團隊帶來靈感。他們覺得基於手機的剛性需求很可能也基於手機不同電腦的特殊功能,陳華的團隊
開始逐項分析手機的功能和可能的機會。「Instagram在攝像頭上加濾鏡和社交,讓普通人也能拍出專業的照片之後就火了,我們就分析還剩下什麼功能可
以挖。手機除了有攝像頭還有麥克風,我們就想到是不是能給麥克風加上『濾鏡』,讓普通人唱出好聲音。」
能讓普通人唱出好聲音的K歌社交平台,這個想法立刻讓連續否定自己兩個多月的團隊興奮起來。2012年2月,團隊開始為「唱吧」寫代碼,4月底完成第一版開發,向App Store提交上架申請,在等待蘋果審批的時候,陳華先在蘋果破解渠道市場—91助手,放出軟件。
使在唱吧唱歌的感覺與KTV最大程度接近,是技術團隊首先要達到的目標。陳華對《第一財經週刊》
表示:「人們喜歡去KTV包房,歌手喜歡在錄音棚唱歌,都因為這些地方的聲音經過反射、衰減、延遲和疊加後,聽起來更好聽,就好像給聲音加上了『濾鏡』,
把優點放大,缺點過濾。」他們在互聯網上搜索相關的論文後,做出了一套技術模型,通過軟件模擬錄音棚的效果。為了讓效果更逼真,陳華找到了海蝶音樂,由工
程師到錄音棚去,在專業調音師的指導下,調整模型參數。
唱歌同時又是個大眾需求,但社交平台要火爆起來,需要先吸引一批最有傳播力的用戶,這些用戶類似傳播理論中的「引爆點」人物。
陳華覺得對大部分人來說想唱歌不是為了什麼目的,但他最想吸引的首先是一批想要出名的美女。「看看那些綜藝節目就知道想要出名的人有多少,國內最少
有幾千萬。」在陳華的設想裡,吸引來美女,「屌絲男」也就不遠了—他們打發無聊時光的需求是唱吧可以滿足的另外一個剛性需求,而隨著社區人氣和知名度的提
高,更多只為了唱歌的用戶也會加入唱吧。
在產品開發之外,唱吧也面臨音樂版權的問題。唱吧買下版權的歌曲在2000首左右,剩下一小部分歌曲大多很難確定或聯繫上版權方。唱吧只需要購買詞
曲在網絡上傳播的權利,比購買原唱版權要便宜很多,而且有些唱片公司為了宣傳,願意免費把版權給唱吧,儘管如此,唱吧在版權費上的花費已經超過百萬。
唱吧的產品開發和設計都圍繞目標用戶群的定位展開。想要吸引美女來用,第一步要做的就是有一個漂亮又舒服UI設計。陳華發現UI的舒服來自於簡潔,
手機和平板電腦上的用戶界面非常小,所以產品要足夠乾淨,如何給產品做減法是最讓團隊糾結的事。「很多功能要加進去,哪個優先,就是產品經理的能耐了。唱
吧最初有喜歡和收藏的功能,現在沒有了。還有在唱吧瀏覽一個人的界面看不到粉絲列表,這一點跟SNS常見的把粉絲數放在最明顯的位置也不同,這些功能砍掉
的原因都是為了讓界面更簡潔,讓用戶注意力更集中。」
私信功能,是另外一個其他社交平台常見的、具有強大社交屬性的功能,唱吧也沒有做,雖然內部私信功能早就開發完了。陳華解釋了他的思路:「唱吧不是
微博,也不是QQ,唱吧的社交基於音樂,所以現階段,我希望用戶更多的精力放在唱歌上,產生公開的內容,而不是私下聊天。」這樣做額外的好處是避免跟微信
和QQ正面的競爭,也避免惡意攻擊的內容產生。為了讓用戶在唱吧平台感到舒服,唱吧系統只有送鮮花功能,沒有其他社區常見的砸雞蛋功能,同時嚴格過濾色情
和惡俗的內容。「讓用戶覺得來唱吧是開心又很有面子的事情,讓用戶認同唱吧是一個可以發專輯的地方。」 陳華說。
一個界面追求好看,功能追求簡潔實用,有大批美女,又能讓普通人也唱出好聲音的應用,唱吧火爆的增長曲線似乎沒那麼難讓人接受了。
但隨著用戶而來的,還有躍躍欲試的模仿者,唱吧的模仿者中不乏大公司,據說騰訊內部就迅速組件了一個團隊開發類似的產品。陳華能做的是,儘量讓自己
的團隊跑得更快。「我不知道競爭對手會從哪個地方殺過來,不過即使大公司要組建一個比我們更好的團隊也不容易。我更害怕的是自己走得太慢,產品定位和發展
出問題,我的要求是未來的每一次更新都出殺手級應用,讓抄襲者跟不上。」
唱吧的商業模式頗具想像空間,可能會用用戶道具付費,或者成為音樂和娛樂產業鏈上的一個環節。這家公司已經接近完成由紅杉領投的B輪融資,而估值據說是5億人民幣。
陳華現在最主要的精力放在一些戰略性的合作。他正在跟幾大衛視談合作,希望通過合作給唱吧上的用戶提供更大的平台。唱吧也在跟微信合作,馬上要推出的新版本中,用戶可以直接通過微信分享歌曲。
「酷訊派」創業記:唱吧、食神搖搖是如何誕生的
http://www.chuangyejia.com/archives/27654.html【導讀】一群失意於互聯網垂直搜索的創業者,如今集體在移動互聯網上煥發青春。他們從過去數年的跌宕起伏中吸取了哪些教訓?文:騰訊科技 宗秀倩 。
「當個拳擊手,要不然就根本不要到場。」
這是一群聲名並不算太顯赫的連續創業者。他們曾經試圖開創大場面,卻經歷了慘痛的教訓,不少人隨後也在創業路上幾度蹉跎。但如同《鐵甲鋼拳》裡被人遺棄卻最終閃耀全場的小個子機器人,他們並不是生來的陪練者,移動互聯網就是他們重新迸發能量的舞台。
陳華和吳世春曾經是一對創業搭檔,7年前這兩人聯合創辦了酷訊,以「生活搜索」概念閃亮一時,但又在公司陷入低谷時雙雙出局。幾經換道,他們先後進入移動互聯網,前者做了現在火爆的手機K歌應用「唱吧」,後者則成為美食搜索應用「食神搖搖」的創辦者。
出身酷訊的創業者並非只有陳吳二人,還有一批在酷訊動盪期離開的產品和技術精英。相比國內赫赫有名的「谷歌創業幫」,抑或頗受關注的網易系創業者,「酷訊派」略顯低調,但這群曾在一起戰鬥過的人卻在經歷了不同挫折之後集體選擇了移動互聯網作為新的戰場。
張一鳴,原酷訊技術委員會主席,他離開酷訊後做了房產搜索網站99房(合併原酷訊房產),隨後創辦了字節跳動公司,專注做社交數據挖掘類移動應用,如已擁有750萬活躍用戶的個性閱讀應用《今日頭條》。
曾廷坤,曾經在酷訊做技術開發。農場遊戲最火的時候他離開酷訊,和他人聯合成立了遊戲公司玩蟹科技,任CTO。這家公司去年推出的手機遊戲《大掌門》,目前是蘋果應用商店最暢銷的遊戲之一,月收入超過2000萬人民幣。
周青松,原酷訊搜索研發工程師;嚴峻,原酷訊高級工程師。離開酷訊後,他們去年一起創辦了517旅行網,最近推出了手機應用「旅行記」。
不完全統計,2008-2009年間先後出走的前酷訊員工近一兩年已經創辦了十幾家公司。儘管大多數仍在大眾視線之外,但上述幾個集中爆發的明星應用產品,卻已經開始讓人關注起這個以早期酷訊工作經歷為情感紐帶的創業群體。
一群失意於互聯網垂直搜索的創業者,如今集體在移動互聯網上煥發青春。他們從過去數年的跌宕起伏中吸取了哪些教訓?
出酷訊記
陳吳時代的酷訊完美演繹了一家「熱錢寵兒」的起落曲線,這家曾聲名鵲起的創業公司以火車票搜索起家,擁有夢幻開局:一年時間就融到了過千萬美元資金,並試圖在生活搜索領域開創大場面。但不過三年,美妙幻夢即遭遇現實挫折,找不到商業模式,資金耗盡,裁員,2008年中,酷訊宣佈放棄原定路線轉型在線旅遊,陳華和吳世春先後黯然離職。
離開酷訊之後,他們一開始都沒有能擺脫搜索心結和路徑依賴。陳華去了阿里巴巴繼續做搜索研發,之後又跳出來繼續創業,他先是基於搜索技術做了電商導購促銷網站最淘,沒過幾個月就失敗了。吳世春也折騰了一段時間後創立樂呵互動,最初產品形態有點像原來的酷訊的餐飲搜索,但又做成了一個SNS社區,做的也並不順利。直到陳華做了唱吧,吳世春改做食神搖搖,才開始慢慢火了。
其他「酷訊派」創業者也多來搜索或酷訊情結。張一鳴做的閱讀應用《今日頭條》,與信息訂閱派的路徑相左,核心是信息聚合和數據挖掘。「他做的產品還是用搜索引擎的技術,跟原來酷訊(的思路)是一樣的。」在陳華看來,張一鳴是「酷訊派」中最專注搜索的人。即使是周青松和嚴峻,他們創辦的517旅遊網看似和搜索無關,實際上也從陳華當年在酷訊時立項的旅遊社區「一起玩」中萌發了靈感。
但他們已經不可能再走與酷訊相似的道路。這是個移動互聯網的時代,也是一個全新的時代。
「互聯網已經沒有太大的機會了,在互聯網上再想建立一個新的品牌非常困難。不是個人能力的問題,跟能力已經沒有關係了。」
陳華對騰訊科技說。
唱吧2012年5月31上線,數月間用戶超過千萬。在陳華看來,移動互聯網是一片空白,沒有東西是已經確定的,每一個應用都有生存的價值空間,只要切到一部分用戶,那部分就會有價值。
曾廷坤之所以選擇手機遊戲創業,也是出於同樣的原因。現在頁游和端游的格局已經很穩定,新加入者面臨的門檻會很高,而且推廣成本不菲,相較之下,手機遊戲剛剛開始,充滿了機會。
但真正要做成一件事並不容易。曾廷坤創業路上過了三四年苦日子,用吳世春的話說是「憋大招」,直到去年推出《大掌門》。公開的數字顯示,在去年12月蘋果App Store中國區收入榜上,《大掌門》以423萬美元的收入排名第二,這在國內手機遊戲產品中可謂首屈一指。
酷訊的基因
每個公司都有自己的基因。酷訊系創業的人基本都是清一色的技術人員,最初是工程師,後轉型公司的掌舵人。
這與酷訊創立時的狀態有關。2005年底,陳華跟吳世春創立酷訊,從一開始這就是一家技術型、產品型的公司。陳華當時不到30歲,招的很多人都是技術很強、有想法、有激情的同齡人,這種工程師文化貫穿在酷訊早期的創業氛圍中。而且,酷訊當時採用事業部獨立核算,每個團隊都要考慮怎麼做品牌、產品、市場和開發,團隊成員經常一起分析和討論,而不是像大公司那樣角色分明。
「那個時候其實他們已經在積累獨立創業的經驗。」陳華指出。畢業即進入酷訊工作的曾廷坤回憶,他當時在空閒時間也會考慮自己未來要做的事情,打算等時機成熟自己單獨創業。
這種共同作戰的經歷形成了「酷訊派」的特殊感情,也讓他們在行事風格中非常一致。
比如,唱吧團隊和食神搖搖的推廣模式如出一轍,食神搖搖比唱吧早半年進行推廣,後來唱吧也參考其經驗進行推廣,微博營銷公司甚至都是同一家公司。後來,張一鳴也找這家公司進行推廣。陳華做唱吧,從酷訊挖了一個人,現在是唱吧的市場部總監。吳世春那裡也有兩三個酷訊的人,其中之一原來負責酷訊市場,張一鳴團隊中負責市場的人也是出自酷訊市場部。
「我們是一條路數,所有的營銷方式、營銷話語很像。」陳華說。甚至在圖標設計上,「酷訊派」做的幾個應用也非常相像,食神搖搖佔了「吃」字,唱吧佔了「唱」字。旅行記佔了「旅」字。
吳世春提倡」酷訊派「的創業者多相互分享一些經驗。他常掛在嘴邊的話是,創業就像消防隊天天都面臨不一樣的火情,只要你經歷過這些事情的話,別人再經歷過的話就可以給他一些意見,可以少走一些彎路。
這種交流常常能開拓思路。前不久,陳華請曾廷坤到唱吧做講座。「不是我要做遊戲,我想知道我唱吧手機上的產品,能不能參考遊戲上的思路,使得我更好賺錢。」陳華說。
經驗和教訓
陳華和吳世春都是連環創業者,現在產品紅了,背後各有一把辛酸淚,也有很多經驗以及教訓。
「很大的經驗就是一個公司不能有那麼多的方向。」陳華說,「尤其是一個公司很小的時候,玩事業部就是浪費精力。」吳世春也認為,選準方向是最重要的。小公司創業,肯定要做一些相對比較垂直的,在合適的時間做合適的方向。
「不要夢想著一口吃個胖子。非得去做一個淘寶出來,或者非得做一個QQ出來。這個夢想很大,但是你的資源不支持這種夢想。」吳世春說。
「酷訊派」創業者很強調團隊作戰。吳世春認為,缺少什麼,就要找到匹配的合作方,一起來成立核心創始團隊。
陳華以自己現身說法。他當時選擇做唱吧是個很大的的冒險,一個唱片公司的人不認識,一個明星不認識,公司裡面唱歌唱得好的都沒有。但優勢是團隊,「我們最後發現,這個團隊的執行力,技術團隊很強,產品團隊很強,市場團隊很強,三個東西結合在一起,在這個市場上一打,別人連影子都不見了。」
對於做過多次天使投資的吳世春而言,他強調管理好公司的發展節奏也很重要。
他認為,快速擴展對公司不利。怎麼管理預期,比如說對於行業的波動的把握,每兩三年出現一次波峰波谷,融資環境也在極寒與極熱之間轉化。怎麼能夠在極熱的時候融到錢,在極寒的時候積蓄一點,這是很重要的。
更加技術宅的曾廷坤似乎無法像陳、吳兩位一樣講出創業的大道理。「我自己沒想那麼多,只是希望給這個團隊帶來一些成就感。堅持做就行了。」談及自己的創業時他說。
曾廷坤的願望很樸素且真誠,他說了最重要的:堅持。
唱吧中的隱秘江湖
http://www.iheima.com/archives/43163.html來源:搜狐IT
文/章魚哥
你知道的唱吧是一款手機K歌軟件,你不知道的唱吧是一個錯綜複雜的江湖,這個江湖上有令人矚目的明星,有忠誠慷慨的粉絲,有數目龐大的家族,有相互扶持相互利用的關係鏈。
經過與多名唱吧深度用戶交流,筆者發現了一些鮮為人知的事實:1. 唱吧上遍佈水火不容的「家族」;2. 刷榜現象嚴重,國榜前15基本全是刷的;3. 唱吧與部分紅人簽訂秘密合約,承諾根據虛擬禮物量為其提供現金獎勵。
雖然陳華不認為唱吧一定要走YY和9158的老路,按照虛擬禮物進行分成,但是當利益關係鏈形成時,事情便已經開始朝著那個方向發展了。
紅人和家族
上個月,唱吧剛剛過完了一週歲生日,但是這個年輕的App已經是移動互聯網界的明星產品了。唱吧創始人兼CEO陳華表示,唱吧累計用戶數千萬,月活躍用戶數百萬。
唱吧的魔力在於,它不僅僅是一個自娛自樂的K歌工具,還是一個可以送花可以評論的互動社區。
有社區就有紅人。唱吧上最火的歌手是一名學民樂的大學生楊姣。楊姣目前的粉絲數達到了86萬,每首歌曲都能獲得上萬次試聽,上萬個禮物,以及數百條評論。追隨她的粉絲被稱為「辣椒」,「辣椒團」QQ群就有8個之多,每個都是數百人的大群。
幾乎每個紅人背後都有一個粉絲團,這些粉絲團自稱「家族」。同一個家族成員在唱吧上往往有一個統一的標識,比如統一的暱稱前綴或後綴。當他們支持的紅人發新歌時,便一同前往試聽、評論以及獻花。
除了粉絲團形式的家族之外,也有不以某紅人為中心的家族,而是幾個水平差不多的演唱者互相關注,互推人氣。
家族化現在已經成為唱吧平台的常態,越來越多的表演者相信,相比一個人單打獨鬥,加入一個家族能夠更快地出頭。
排行榜
隨著用戶越來越多,紅人越來越多,家族的意義已經不僅僅是互粉或者互評這麼簡單,更多地是衝著排行榜去的。
排行榜的存在與陳華對唱吧的定位有關。陳華認為唱吧是「網絡版的超級女聲」,製造明星,捧紅明星,視機會推送紅人到其他選秀平台,是唱吧的目標。
為了增加演唱者們的曝光量,推薦排行榜應運而生。早期的版本推薦位比較簡單,只有首頁的「人氣新作」、「矚目新星」、「最新上傳」三個榜單。
最新版本的唱吧首頁更改為本地榜、全國榜以及推薦榜,本地榜細分到全國上百個地級市。點擊「排行榜」還可以得到更多的榜單,本月最佳新人、本週最佳新人、本月最火作品、本週最火作品等,同樣有本地與全國之分。
為了能讓支持的紅人進入榜單,家族需要聯合起來幫紅人刷人氣。筆者臥底加入某家族QQ群,被告知主動試聽、評論及獻花是家族成員義務,3次未履行義務將被警告或除名。因為支持的紅人之間存在競爭關係,家族和家族之間往往互為敵我。筆者臥底的另一個家族群明確表示不歡迎加入多個家族的人。
本地榜和全國榜是爭奪的重點,據陳華介紹,這兩個榜單是一定的保密算法排序的,大體上與試聽量、鮮花量、評論量有關,但是與獲得的虛擬禮物數量無關,避免出現花錢上榜的情況。
但是,據筆者瞭解到的情況,花錢刷榜依然大量存在。一位唱吧的資深玩家這樣說:「國榜前15基本全是刷的」。
刷榜
怎麼刷榜?一個是明刷,一個是暗刷。唱吧每天為登錄用戶免費贈送3朵鮮花,家族成員組團向某紅人獻上3朵鮮花,這是明刷。去淘寶買水軍,20元160朵鮮花,這是暗刷。
一家名為「唱吧刷人氣鮮花評論關」的淘寶店,一個月賣出了10萬份唱吧刷榜產品。上全國榜只需要100元,全國榜前十五180元。
淘寶刷榜的存在的原因是,唱吧本身並沒有類似9158那樣明確的用虛擬禮物刷人氣的渠道。
從目前來看,唱吧與9158、YY等表演秀場走的不同道路,9158是渠道,是經紀,只要達到一定條件成為簽約主播,9158將虛擬禮物收入按照一定比例與表演者分成。唱吧則是平台,是工具,所有人都可以在上面演唱,所有人都可以送出禮物,收到禮物,但是沒有分成。
按照陳華的解釋,唱吧並不是手機上的9158,也不是另一個YY,唱吧要走增值服務的路線。
但是用戶在一個社交屬性平台上的虛榮心,顯然是很難遏制的,要不新浪微博也不會長期存在的「殭屍粉」現象了。
還是利益
刷榜可以滿足虛榮心,將虛榮變成實際的利益才是實質性的一步,這個過程與新浪微博非常類似。家族內部先捧紅一個人,用這個紅人賬號帶動其他賬號紅起來,再利用一批紅人去實現一些商業利益,好比新浪微博的大號帶小號,然後轉發廣告賺錢。
唱吧紅人實現商業利益可能曲折一些。幾乎所有的紅人都推薦粉絲關注自己的微博、微信,將唱吧粉絲平移至微博及微信平台,發點廣告賺錢恐怕不是什麼難事。
當然更紅的可以商演、可以代言。據說唱吧第一紅人楊姣的出場費已經達到3萬到5萬。
一位資深玩家向筆者透露了紅人們另外一種更隱秘的變現方式——和唱吧簽訂合約。唱吧為了鼓勵紅人們積極發展忠實粉絲,以便唱吧可以賣出更多的虛擬禮物,與部分紅人達成了合作關係,承諾可以視獲得的虛擬禮物數量給予一部分現金獎勵。上述資深玩家稱,單曲金額可達上千元。當然,這一切都是私下進行的。
紅人、粉絲、家族、唱吧平台甚至淘寶賣家,形成一個利益糾葛的關係鏈,帶動唱吧走向9158和YY的模式,這只是一個時間問題。
唱吧CEO陳華:一個連續創業者的隱痛與焦慮
來源: http://newshtml.iheima.com/2014/1110/147586.html
2008年初冬時節,時任酷訊網CEO的陳華頂著北風,穿行在剛落成不久的奧森公園中。樹葉隨風蕭蕭下,在他踏過之後,又發出窸窸窣窣的聲音,一陣冷風過,他裹緊了大衣,而這一年的冬天,似乎格外寒冷和蕭索,荷葉殘,蘆葦衰。
距離盛夏那場全國人民沈浸的紅色狂歡,只過去了三個月,但想起這些卻反襯得他更加孤寂——從酷訊CEO到被董事會架空,恍如昨日。在那片墨綠金黃與赭紅的交相呼應中,他和時任酷訊網的合夥人吳世春走了整整一天,相顧無言。
像陳華這樣的連續創業者,第一次創業失利的劇本,總在不斷上演。而更加相似的是故事背景—經濟危機和資本寒冬往往是始作俑者。在波詭雲譎的創業歷程中,個人終究難逃大環境的牽動和影響。不同的是,如何面對失敗,重新站上巔峰。
多年過去,雖然那時那事的回憶已漸模糊,但卻成為他心中的隱痛。這個隱痛,令他對資本持有理性卻克制的態度,對潛在競爭對手保持警醒,對成功的欲望無比強烈,而這也促成了他今天的焦慮。
今天,作為唱吧CEO,作為一名連續創業者,陳華想要麽成為行業第一,要麽什麽也不是。至於答案,他想交給唱吧的明天。
陳年舊事的隱痛
2007年,酷訊網大刀闊斧拓展起來,在廣聚人才與大量頻道上線之後,走上了一條快車道。正向前飛奔之際,卻一聲喝令,戛然而止。就像坐上了過山車,時隔一年,酷訊從高峰跌落低谷。
這是陳華不願憶起的過去,每次談起緣何離開酷訊,他都輕描淡寫幾句帶過,反複說著和投資人想法不一致,業務不賺錢所以離開。然而這背後其實也有著不為人知的心酸。
最鼎盛時,酷訊團隊共有200個成員,開設了火車票、機票、酒店、旅遊指南、度假、汽車、招聘等頻道,野心是成為綜合搜索網站,成為第二個百度。而2008年經濟危機一降臨,投資人突然要求大幅裁員一百多人。
震驚、不解和挫敗,當時的陳華和合夥人吳世春缺乏經驗,股權比重也不大,竟一時毫無辦法。在某個加班到深夜的晚上,他們頹喪地走進五道口某家咖啡館,不斷咀嚼著苦澀的咖啡,一句話也說不出口。
“突然感覺很多東西失去了控制。我們設想的都沒有實現—2007年設定的目標是快速奪取分類信息的入口,但2008年卻是相反的目標。曾經我們要大肆擴張、大沖流量,但今天為了保證公司現金流,卻要大裁員。”吳世春感嘆道。
當時投資人要求從200人急劇縮減到70人,而大多數員工都是他們千辛萬苦挖掘來的人才。背著兩百號員工的飯碗,陳華犯了難,他選擇逃避,不參與董事會,決定任投資處置。
而和投資人的矛盾,其實早已萌芽。2007年,酷訊快速擴充頻道,開設了多個業務線,到了下半年卻發現只有機票業務帶來收益,其他業務都不賺錢。於是陳華決定從綜合搜索轉為垂直旅遊搜索。而這引發了投資人的不滿。
“不是說好了做另一個百度嗎?怎麽就做那麽垂直了。”投資人抱怨著,看著酷訊的月流水只有兩百萬,而經濟危機正扼住他們的咽喉,於是不想再陪陳華和吳世春玩下去,就空降了兩名職業經理人,將他們真正的架空。
而投資人已經和國外公司談好了收購意向,打算賣掉公司。在陳華離開之後的2009年10月,全球最大在線旅遊公司Expedia通過旗下公司TripAdvisor以1200萬美元收購了酷訊。
經濟危機的到來,讓投資人神經繃緊,快速行動。眼看只剩下三年基金LP就要看到回報,他們就會翻出手中不賺錢的項目,早日套現退出。在陳華眼里,這便是資本主義的體現。而投資人對創業者,只能是錦上添花,而非雪中送炭。
從那以後,陳華明白了要讓公司早日盈利的重要性:“我會讓這架機器永遠不缺錢,能早一點賺錢就賺錢。只有公司自己能產生足夠的現金流,才可以跟投資人叫板和博弈,因為我可以拍桌子說我又沒花你的錢。”
而當時投資酷訊的VC是聯創策源,這是陳華和吳世春見到的第一個VC,他們只花了幾個小時便簽下了投資意向書。而紅杉資本的周奎則在更早一些時候,已經向他們表達了投資意向,只是當時他正搭乘飛機準備出國,本打算落地再談,最終因為時間差而錯過。
但即便後來與投資人產生分歧,陳華也沒有後悔當初接受投資。其實,當時的他們並沒有十足信心,在拒掉一個VC後不確定是否還能拿到投資。後來,陳華對媒體表示,“互聯網投資的潮流就那麽幾波,錯過了也許就永遠錯過了。”
不過,隱痛就在心里,因為不甘心,所以總有一天要卷頭重來。只是陳華沒有立即再次創業,而是發掘到自身的不足,決定緩一緩再來。
踩過奧森一地的碎葉,陳華做出了加入阿里巴巴的決定。雖然吳世春提議,等過一段時間市場回暖後,他們再重新創業。但陳華意識到自己在管理公司能力的欠缺,包括不知如何管理投資人的預期,於是毅然決定進入大公司進行學習。
那些阿里教會我的
在陳華向酷訊董事會提交辭職信之後,獵頭便找到了他。2009年4月,陳華加入阿里,擔任大搜索部門的負責人,從事搜索技術應用方面的研究,開發搜索平臺系統,包括後端抓取、處理、索引等,同時面向全網搜索。
從零開始,陳華搭建起阿里雲搜索業務,後來管理著100多人的團隊。此後該團隊一度被並入一淘和UC,今天的神馬搜索也是脫胎於此。而他現在的公司唱吧也有著很多當時阿里搜索的成員,和他一起創業。
在陳華看來,阿里雲搜索是個艱難的產物。在當時,阿里發布局搜索業務是因為雲計算的需要,於是就做出搜索進行海量數據的提取。因為阿里彼時已經體量龐大,部門業務繁多,淘寶和一淘搜索都需要用到阿里雲搜索引擎,所以為後者帶來額外負擔。
但憑借技術天分和在酷訊積累的搜索經驗,陳華依然將雲搜索做了起來,不過彼時阿里並沒有將該業務進行推廣。阿里為陳華增加了大公司的光環,教會了他管理團隊的技能,而他也從中悟出了一些創業哲學。
阿里有著中西合璧的管理理念,也有著近乎狂熱的宗教式文化。阿里今天的成就與阿里文化有著不可分割的關系。在陳華看來,阿里員工對於能做什麽不能做什麽,有著清晰的底線,沒有人逾越。
“阿里是有理想的公司,阿企業文化和執行力都很不錯。每個員工都很明確的權責概念,不會去講違背公司價值觀的事情,大家容易溝通,效率是很高的。”陳華如是說。
不過他也指出,因為公司太大,經常十多條業務線並行,很多業務或許就此死掉,但業界對成功的事情都能記得,其實背後有著複雜的試錯過程。
阿里的“六脈神劍”——客戶第一、團隊合作、擁抱變化、誠信、激情和敬業,對於後來陳華管理創業公司有著諸多啟示。他最深有體會的是團隊合作與擁抱變化,聽起來很樸素很官方,但卻是商界顛撲不破的真理。
在團隊合作方面,陳華認為,創業公司不能急劇擴張,必須控制好團隊規模,同時員工必須擰成一股繩,通過各種制度和活動激勵其工作熱情。此前,陳華帶著團隊一起前往九寨溝團建,而近期他又決定,將今年負責唱吧版本更新和KTV系統研發的核心員工送出國遊玩。
在擁抱變化方面,“阿里一直在布局,布新的局。老業務死了沒關系,只要有新業務上來,比如B2B業務不行了有淘寶上去,淘寶再不行了還有天貓,天貓外還有物流。這樣公司的生命力才能延續不斷”,陳華說道。
2003年,馬雲召集部分員工啟動秘密計劃,在B2B業務以外業務邁出了一步,研發出C2C電商淘寶網。而今天,B2B業務退市,如果沒有淘寶、天貓、物流和阿里對外擴張布的局,也就沒有今天的阿里了。
但在陳華看來,阿里也曾錯失過一些機會。2010年左右,阿里已經看著移動互聯網的發展,當時有個絕佳機會收購91無線,但最終錯過了。“當時,我們們一個競調團隊過去,回來後說這家公司挺不錯的,但是居然開價千萬美金,所以就放棄了。今天回過頭看這個價錢太便宜了。”陳華說。
在2011年,很多媒體都刊文指出移動互聯網未來將成為互聯網的分支。而陳華對此感到詫異,當時他已經意識到移動互聯網的邊界比互聯網更加廣闊。“當時人們對移動互聯網的認識還沒達到是生活必需品的階段,而再看今天,時代已經變了。”
生活在焦慮中
2011年2月,陳華在微博中這樣寫道:“剛剛辦完離職手續,正式離開阿里巴巴,開始我的第二次創業之旅。”在阿里的耳濡目染中,基於對於移動互聯網和電商的判斷,他選擇再一次投身於創業的激情中。
經過十多個月的產品探索期,他將方向初步定為移動團購,即電商導購和促銷平臺最淘網。這款產品使得用戶隨時隨地產看團購信息,同時基於LBS向用戶推薦附近的團購項目,同時根據通訊錄和第三方應用賬戶,了解朋友購買了什麽產品,進而跟隨下單。
但是他逐漸卻發現用戶增長過於緩慢,無奈只好選擇放棄。後來他判斷是因為移動支付技術還不成熟,以及移動電商市場尚未培育起來。而從今天看,移動電商市場表現的增長潛力已經超出了投資人的預期。
他開始反思是不是做移動端太早,於是推出了PC端的優惠券業務,但是增長依然緩慢,已經通過優惠券所節省的幾元錢並不夠吸引潛在用戶,當時的用戶留存率很低。這兩項業務試錯不順利,令陳華卻陷入了焦慮之中。
2011年底,陳華幾乎不堪重負,整夜整夜難以入睡。當時從離開阿里時,他帶走了很多兄弟,以及從酷訊出來跟隨他的人,包括自己也挖掘了許多互聯網人才,他感到很愧疚,如果再次創業失敗,便無顏見江東父老。
自從第一次創業折戟後,他對於VC有了更多了解——投資人最終都是期待回報的,公司好的時候投資人態度也會好,當創業環境和產品發展不善時,就要看投資人是否又耐心等待與磨合。這一次,陳華更加謹慎地選擇VC,接受了朋友的推薦選擇了藍馳創投。
當時投資最淘的藍馳創投投資人朱天宇曾表示:“陳華那時壓力很大,睡不著覺。他也算江湖成名人物了。畢竟從阿里巴巴出來創業,最淘網的招牌也打出去了。他覺得如果沒有把員工帶到更高的位置上,再次創業失敗這些人該怎麽辦。”
陳華對自己一直有著很高的期許,希望做成用戶過億的產品,希望公司能夠成為第一。這種對成功的強烈欲望驅使著使他向前走,即使不斷焦慮著,也必須找到一條路走下去。
今日頭條CEO張一鳴,也曾經是酷訊第一號負責搜索的工程師,對此有著很深的印象:“他是個追求極致的人。當時我是第一個接管服務器的工程師,我看到他為第一臺服務器制定的賬號是himalayas(喜馬拉雅山),密碼是no.1intheworld(世界第一)加上一些變體。”
後來,最淘網業務基本停滯,不更新也不改版。不過董事會定期開會,會將把所有想做的移動互聯網產品構想寫在黑板上,包括二手貨交易平臺、應用推薦等,然後進行SWOT分析,考量是否切中用戶需求,是否存在競爭對手,如何契合團隊優勢等。
那個黑板不斷寫滿,不斷擦掉,通過不斷比較和篩選,做娛樂應用“唱吧”的構想一直沒有被否定,沒有競爭對手,市場也處於藍海。最終團隊確定了這一方向。
今天,唱吧已經是一款用戶過億的歌唱社交應用,在垂直社交中居於前列。但他仍然焦慮著,總是眉頭深鎖,面色稍顯暗淡,張口閉口腦中眼里都是唱吧的現狀和下一步。
“我在想,怎麽讓用戶量再翻一倍,要不要考慮並購,新的產品線怎麽布局,公司如何做得更大,公司想上市怎麽辦,想賺更多的錢怎麽辦…每一個問題都不好解決,但公司需要不斷向前發展,不然就停滯了。”他飛速地羅列了一串自己日夜擔憂和思考的問題。
“你現在的狀態是一種正向驅動,還是一種難擺脫的焦慮感?”“焦慮,那肯定是焦慮。”陳華不假思索地說著,“我知道問題都存在,但是現在還是解決不了。”
未來,賭上唱吧
每個創業者都會設定業務增長目標,然後為了達到目標思考如何實現。而陳華不同的是,每年都計劃拓展一個新的業務線,為未來布局,為了給業界一個意外。驚喜也好,詫異也罷,他想要的是不斷嘗試和挑戰,讓公司擁有延續的生命力。
去年,唱吧參與天天向上節目,拓展了二三線城市,用戶量飆漲,在年底達到一億。而今年,唱吧又宣布進軍線下,要做傳統的KTV,打通唱歌IT系統。而所有人在最初都不能理解,一家互聯網公司如何做好涉及到地產、店鋪管理等一系列繁重的線下布局。
“一個好好的姑娘幹嘛去做那麽重的事情。我肯定要找到輕的做法,要做就做大,做成全國第一名要麽就不做了。後來我發現,的確沒那麽容易。但是要拼一把。”陳華如是說。
現在,唱吧正全力研發連通線上線下的IT系統,線下KTV也正在規模試驗中,年底將面向用戶。陳華說,很多時候信心是自己給自己的,為了做到最好,缺什麽就去彌補不足。
至於他為什麽執著地要做第一,吳世春說:“作為創業者,就必須有成為老大的心態。老二會活得很辛苦,老三就跟沒存在過一樣。接受了老二的位置,人就會沒有雄心壯誌。”
今天,巨頭們紛紛緊鑼密鼓布局生態系統,相比巨頭的資源和資金實力,多數創業者很難逃脫被超越、被收購的結局。陳華對此焦慮不已。
據他所知,騰訊內部有兩個團隊在做類似的產品,並且用QQ空間和音樂進行推廣。“這是我要緊張的地方,已經出現舉槍的對手,別人的有些產品比你做得好,資源還比你多。”陳華說。
在他看來,現在的唱吧似乎看起來過得很舒服,但並不意味著就是最好的,包括產品需要更新換代、品牌形象要提升,UI需要做得更加好看。“我們自己要革自己的命,不然競爭對手就會革掉你的命。”
最近的他,又開始整夜輾轉難眠。“創業者生活品質其實很差,失眠也是我們的常態。”他如是說。現在做KTV很多人覺得不可思議,但他卻認為必須做下去,試一試說不定就成功了。
具有強烈成功欲望,持續焦慮著的陳華,看起來並不像是一個具有很大野心的人,他經常稀松平常又自然地談產品、談技術,但極少談到他自己的生活狀態,也並不在意外表。
一米七多的身高,留著板寸頭,咖色皮膚,穿著古板和正統,笑起來眼睛彎成新月形,一看就像是標準的理工男。而事實上,骨子里他一直都是一個內斂而務實的技術宅男。
在很多朋友眼中,陳華是一個低調、務實,對技術和產品有著深刻的理解。在事業上,他是一個追求成功,希望孤獨求敗的人。但生活中,他是一個害怕刺激,連遊樂園都不敢去的人,一直在追求安穩,尋求安全感。
高處不勝寒。即使今天他也還是一個連續創業者,但他仍然天天焦慮,隱痛也藏在心中不輕易表露。
“今天的我,站在CEO那個位置上其實是非常難受的,也很孤獨。雖然不知道如何擺脫焦慮,但我想就先這麽拖著吧,時間會給我答案的。”他靦腆地笑了笑,說道。
KTVO2O落地:唱吧麥頌啟動股權眾籌模式 1年內複制70家店 ?
來源: http://newshtml.iheima.com/2015/0305/149286.html
黑馬哥:2014年年底,北京多家錢櫃KTV先後宣布閉店,全國KTV市場同步下滑、萎縮。唱吧,一個手機上的APP應用,卻在這個行業最不被看好的時間節點上,投資控股了一家小眾連鎖KTV—麥頌。3月5日,唱吧麥頌Ktv宣布聯合眾籌客平臺啟用股權眾籌模式,甚至放豪言稱,1年內在北京擴張70家店,5年在全國開2000家。一個從去年6月份就被提出來,現在仍值得探討的問題是,唱吧以020來做線下KTV究竟能否顛覆傳統KTV模式?股權眾籌模式能否達到迅速擴張的目的?
用“小米”思路顛覆傳統量販式模式
像錢櫃這樣的知名連鎖KTV在全國有一百家店,均為大店模式,成本投入高,一個城市只能開上一到兩家,一家店平均需要投擲幾千萬,回本的周期慢,而房間的空置率也非常高,導致管理上的成本也很高,虧損是必然。一個略帶誇張的數據或許能側面反映其經營情況,據說,最糟糕的時候,錢櫃一百多家店一天的總營收僅數萬元(數據未經核實)。一個事實是,2014年年底,多家錢櫃KTV連續閉店。
面對一個不被看好的傳統生意,做互聯網產品出身的陳華能否“攪局”成功?在陳華看來,盡管整個市場在萎縮,但“唱歌”這個需求仍是剛需,線上的唱吧解決的就是一群人想唱歌的需求,這個需求需要落地,做線下KTV是唱吧的020戰略落地的重要一環,一旦做好了,不僅可以實現線上、線下用戶的雙向導流,在商業模式上也能開拓新的盈利沃土。唱吧CEO陳華去年在接受i黑馬采訪時曾表示,唱吧從線上到線下的打通是自然而然的延伸,而不是去開辟一個跟我不相關的業務。唱吧的用戶人群和線下量販式KTV的客戶有百分之七八十的契合度,現在將兩者打通,實現雙向導流。
唱吧麥頌KTV高級副總裁嚴秋樸介紹說,從2012年以後,北京再也沒有新增的量販式KTV,到2014年,整個量販式KTV市場整體下滑。除部分大環境的客觀因素外,市場沒落的原因在於,絕大多數大牌KTV這十幾年都在裝潢和周邊服務上加大了投入,但基於“唱歌”這項基礎服務的體驗做的跟20年前差不多。
唱吧CEO陳華也表示,傳統KTV市場存在缺乏大品牌,市場不具備壟斷性,消費高,覆蓋面窄,回收成本慢等缺陷,他希望用“小米”式的思路來顛覆量販式的KTV模式。陳華的打法是,一家店控制在20間包房,去掉餐食、豪華裝修和豪華大包房等傳統KTV的標配,轉而主打小而精的迷你模式。
擴張模式:加盟和眾籌兩腿並用
說起來,9158布局線下KTV一事算是給陳華開啟20戰略提了個醒,唱吧APP這幾年的發展,已經累積了2.4億用戶,正面臨著拓展業務線的困惑,而未來移動端資本流向重點是,看誰能夠通過APP或者一個線上的工具,把人和服務連接起來,而KTV是個很散的市場,通過O2O的方式或許能打通市場的連接。
2014年年底,唱吧以投資控股形式並購了一家小眾的KTV連鎖——麥頌KTV,並推出了全新的唱吧麥頌KTV品牌,唱吧麥頌KTV方莊、崇文門兩家直營店先後試運營。
唱吧KTV面臨的最大考驗是,互聯網更新速度很快,而線下沒有足夠多的連鎖店來滿足線上需求。為了更快地打通整個線上線下的O2O服務,線下需要快速擴張門店來匹配線上用戶的需求,但快速擴張和保證高品質的服務體驗之間必然存在矛盾,陳華的低成本、低風險的擴張策略是,在重點一線城市建設旗艦店,進行直營管理,以北京為大本營用股權眾籌的模式快速鋪店面,偏遠二三級地區施行加盟模式。
嚴秋樸向i黑馬表示:"直營是唱吧一開始就放棄的模式,原因是太燒錢。他們決定部分做加盟,因為一味的加盟模式上,自然會形成加盟商和授權者的矛盾,例如裝潢品質和體驗無法統一。今年,唱吧KTV又開啟了股權眾籌的新模式,未來唱吧線下KTV是加盟和眾籌兩條腿並行。"
股權眾籌究竟有多少誘惑力?
i黑馬了解到,此次唱吧聯合一家名為眾籌客的平臺,以北京崇文門唱吧麥頌KTV為首個眾籌項目,作為首個股權眾籌試水項目,該店擬出讓46%的股份,募資300萬元,其中每位投資者的眾籌金額設定在5000元至50000元之間不等。
在嚴秋樸看來,眾籌模式是介於直營和加盟的中間生態,也是最適合唱吧020戰略中快速擴張的,最重要的是,他能帶來大於傳統模式3倍的收益。不過他也坦言,目前股權眾籌還是個新興事物,正面臨一些困境,此前一些嘗鮮的互聯網項目和移動互聯網項目失敗率甚至高達99%,看起來低成本的投資卻因高風險令很多人望而卻步。
唱吧麥頌KTV給投資人加強信心的做法是,前期拿已經盈利的實體店做眾籌項目,投資人可以先體驗,再決定是否投資。 據嚴秋樸介紹,目前試營業的方莊店和崇文門店營收狀況都十分可觀。
在他給出的一份營收數據報告中顯示,崇文門店2月份的營收是45萬,除去2月份營業總支出、版權費(2464元)等,稅後利潤為173412元。其中在各種營收評估標準中,還提到了一項名為RevPar的指標(每個房間的單日產出),根據圖表數據顯示,最高峰值達到1000多,2月份崇文門店的平均RevPar是735。
那麽,問題是來了,既然盈利情況很好,為何要讓出股權,削弱自身的利益?“我們並不是缺錢,這麽做的目的是眾籌店可以吸引足夠多的人來變成股東、戰友、義務宣傳源、資源和渠道的聚合源。另外,眾籌店帶來的收益比純加盟帶來的收益要高好幾倍。另外,在唱吧KTV的加盟方案中,我們特別強調的一條是,不跟任何有過KTV店面經營經驗的人玩,這也是我們做創新模式的決心。”嚴秋樸說。
按照目前兩家試運營門店的經營狀況,唱吧麥頌KTV做了一個初步的投資回報估算:每一家唱吧KTV的月營收平均在60萬左右,平均每天營收2萬,月平均利潤30萬元,平均每天每間房的營收在909元。按每家店面成本600萬元算,成本回收周期控制在20個月 ,每萬元回報額是460元。投資人每投1萬元,按8年的投資期限算,每年能獲得50%左右的回報。
傳統量販式至少要花1到2年的時候才能將收支做到平衡,達到初步盈利階段。而唱吧麥頌嚴總介紹,他們希望用2到3個月的時間就能獲得營收。有人提出質疑,從數據來看,兩家試運營店的營收狀況的確不錯,但這是否只是目前以低價策略宣傳、推廣下虛高的變現,不具體長期參考價值?在基礎設施建設,包房里社交玩法、服務體驗等方面還未形成統一標準的時候,迅速擴店是否會影響體驗,提高投資風險?以目前唱吧麥頌KTV這種主打迷你,中低端消費的模式能否持續、並適應用全國擴張?唱吧以拓荒者的姿態探路KTV O2O的模式,值得鼓勵和肯定,這條道路究竟能否顛覆傳統KTV的模式仍有待觀察,而以上種種質疑或許也能在三個月到半年內得到解答。
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