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“自己生的孩子最後卻餵了狼”

麻策 2016-04-28 07:29

文丨麻策 編輯丨楊潔

徐屾屾最後一次接受媒體正面采訪是2015年8月。他當時是這麽說的：“我們定義了一種全新的移動互聯網雜誌模式，希望以HTML5富媒體的表現形式，讓用戶欣賞、獲得知識或者消遣。”

這個平臺叫做“閱界”。而就在2015年11月，閱界正式關停。

今日頭條現在如日中天，而國內數字內容閱讀這塊，卻一直在經歷著洗牌。閱界作為其中一款應用，團隊有著六七年的創業經歷，內容創作、分享、興趣內容推薦，他們都嘗試過，也獲得過戈壁創投的投資，但最後，還是走向了失敗的結局。

轉型太晚、融資沒有到位、遭遇資本寒冬，是閱界團隊認為，自己失敗的直接原因。

徐屾屾後來描述，開發閱界已經是他“最後一搏”的嘗試，因為當時團隊面臨的狀況是“資金緊張”。

徐屾屾是一名iOS開發工程師，原美國在線的Mobile中國團隊主管。閱界團隊，原來就是美國在線未撤出中國前的全球第二個iOS項目——“每日財經”的開發團隊。

美國在線中國裁員解體後，徐屾屾帶著團隊獨立出來，做了一段時間的外包。一年半之後，他們做了兒童交互式電子書編輯出版平臺“童樂匯”，開始接觸電子閱讀。

2012年7月，他們做了“品讀電子書”，並於2013年6月拿到戈壁創投的千萬級人民幣天使。它的主要功能是可以把網頁上的內容，包括文字、視頻等，進行收藏、分享。徐屾屾把它比作一個“雜誌版的今日頭條”。

閱界是徐屾屾在2015年3月戰略性放棄品讀後，再開發的產品。關於放棄品讀，他給創業家的解釋是：受到了微信公眾號、朋友圈的沖擊，“其他個性化閱讀軟件都給擊垮了。”

公司的另一位合夥人劉承周（周周）則坦言：“當時品讀想有大的發展基本很難了。我們就想如果不複雜的話，有沒有什麽辦法嘗試突圍一下。”

周周是公司的COO，也是徐屾屾的發小。周周有十幾年雜誌出版經驗，加入徐的團隊前在淘寶閱讀工作，後來也是他親自操刀設計了閱界的邏輯和產品框架。

當時兩人都對這款新開發的產品充滿信心。直到現在，徐屾屾也依然認為，如果這事早一點做，“或許能成”。

“我們有了幾百萬的用戶，但還不足以進入下一輪融資。”徐覺得這次轉型太晚了，戈壁的錢馬上花完，“團隊已經無力支撐”。

從2015年6月上線到11月關停，閱界僅堅持了5個月左右的時間。項目關停後，這個一起堅持了六七年（從最開始做外包開始計算）的創業團隊也最終解散。

周周現在搭起新團隊，做全新的項目。徐屾屾偶爾來做做顧問，其余大部分時間都在家休息或看書。他也有新項目的計劃，但實施尚無期。

他並不希望對外露面太多。“他受到的打擊很大。”周周說。談起項目的關閉，他說：“自己生的孩子最後餵狼了，就這感覺。”

創業家在多次溝通後才見到徐屾屾，但他仍不願講述太多。他推薦了周周，說他看得透、講得好，“他有權利代表我，他說的話就代表我的意思。”

因此，在征得雙方同意後，創業家對話了周周，由他講述了這個創業團隊從起家到解散的全過程。

以下為原閱界COO劉承周（周周）口述。

新媒體是迎合時代的

我出身傳統出版行業。1998年我大學畢業後進了21世紀雜誌社，然後是《鳳凰周刊》、《中國國家地理》等。

我是一個特別理想主義的人。2011年從《中國國家地理》雜誌辭職時，我認為移動互聯網是典型的，甚至是能和蒸汽文明、電力文明並列的，人類歷史上的第三次重大工業革命。

不同的是，移動互聯網革命速度很快。這過程中，內容領域很多人是迷茫的。他們大概經歷了這麽四個階段：不理解、不接受、不知如何面對，最後基本就到了跟不上的階段了。

2010年喬布斯發布iPad產品，那天晚上我熬夜看發布會。喬幫主當時展示了兩樣東西，給我印象深刻。一個是《紐約時報》的網站，當時我心里感覺：報紙完蛋了！另一個是《大眾機械師》雜誌，全新的交互形式，我覺得，雜誌也完蛋了。

從1998年入行到2011年離開《中國國家地理》，我做了十多年雜誌。我後來選擇去《天下美食》，原因很簡單，我出來就是要尋找新媒體解決方案的。

2012年我廣泛跟傳統媒體人、互聯網人聊新媒體。離開《天下美食》，我機緣巧合地又先後去了多看閱讀和淘寶閱讀。人生每一次遇到巨大轉型的時候，我會給自己放一段時間的假。我已經經歷過兩三次這樣的事兒了。

不是前三個做這件事的，你就完了

後來，徐屾屾找我加入他的團隊。我倆從小就一起玩，但我屬於典型的不把自己撞死絕不妥協的人，有一些事情我必須做了才能死心。

我正式加入的時候，徐屾屾他們正在做“品讀”。品讀基於用戶和用戶之間內容互換的邏輯，它有一個比較方便的功能——微信里的內容可以直接收藏進品讀，微信跟品讀賬號打通。早期微信只給有道筆記、品讀等幾家開放了這個接口。

從這一點來說品讀是一個強大的收集工具。微信的收藏功能是沒辦法分類的，但品讀可以。你可以根據相關喜好把內容放到相關的分類里去。根據我們當時的設想，它往後可能會有基於私信、甚至更多朋友間交流的社交功能。

2014年下半年開始，用戶對新聞和資訊類內容的閱讀使用習慣逐漸板結。大家對閱讀的需求，第一來自朋友圈，第二來自微信公眾訂閱號，第三來自其他閱讀軟件或設備。這種情況下，能做出來的產品就出來了，沒做出來的，抱歉，大門已經關上了。

品讀屬於後者。很多事情都是這樣。如果你是第一個做的，你就是英雄；如果是第二個，你就是勇士；是第三個，可能你就只是一個跟風者；到了第四個，你就是在做一件無意義的事情了。當然，你要是有絕活，門關上了，但你能拿斧頭生生劈開一條縫鉆進去也行。這個時代，我們最不缺的就是驚喜。

知乎、好奇心日報它們都跑到前面去了，而且功能甚至都類似。你會發現，它們其實都是強運營的東西，把自己的編輯團隊從幾十人快速擴展到100-200人，都用來強化自己的運營能力。但資本決定，當時的品讀不可能迅速強化自己的運營能力。道理很簡單，投入跟專業路徑問題。

品讀遇到的比較大的瓶頸是用戶使用習慣板結。哪怕第一次用過品讀之後覺得功能確實挺好，但是跟其他應用實質也沒有特別大的區別，無非UI更好看，界面更人性化，或更好用一點。

按照移動互聯網的發展速度，一年之後可能會面臨什麽樣的問題，我們很容易做一個預判。或者把事情往極端考慮，三五年之後項目會怎麽樣？品讀每天日活量也不少，但想有大的發展基本很難了。我們想抓小而美、垂直和細分的方向，但發現其實這扇門也已經慢慢關上了。

最後一搏

後來我們嘗試其他突圍可能。我帶著整個運營團隊重新做了一套產品——閱界。它是內容生產者，把網上的原生內容通過富媒體的形式（文字、圖片、音頻、視頻）重新混編再打包，更強調內容和內容之間的邏輯性，與品讀是完全不同的兩個東西。

我覺得，中國數字化閱讀領域的空間和機會還很大。閱界這款產品的內運營和產品框架上，我基本做的全是減法。我們把產品的邏輯做到最簡單、最優化，給用戶盡可能簡單的東西，複雜的都留給我們自己。

閱界和MONO（貓弄，同為個性化閱讀APP）在產品邏輯上有相似的地方，但在運營邏輯上不一樣。貓弄強調編輯直接篩選優質賬號主或賬號源，內容入庫，每天從入庫的內容里精選優質內容推薦，它做的是兩次萃取的過程。我們的邏輯是內容生產，原生內容再加工。

（創業家補充：徐屾屾在接受采訪時提到，雖然團隊有內容大牛，但每天大量的選題、挑選精致內容依然讓團隊感覺吃力。）

這其實只是一次自救式的嘗試。

2015年投資的風口在O2O。大家都追著O2O跑的時候，冷不丁出來一個做內容的，不太容易被理解和接受。因為內容創業本身邏輯複雜，閉環我們並不擔心，但你需要一個漫長的解釋。它不像O2O那麽直接簡單、容易理解，但往往看起來越簡單的事情競爭會越激烈，風險會加劇。

閱界失敗的原因是多方面的，但最直接的原因是沒熬到下一輪融資。

我們並不是拿不到錢，但有一些錢我堅決反對，不願意拿。我們更強調與投資方的互補和相互理解。任何一個媒體項目從零到盈利，基本都經過一個比較漫長的周期。投完三個月就要求變現的錢，我們不能碰。

如果我是一個投資人，我反倒願意跟我的標的方創始人反複聊，甚至一起玩把遊戲，或者去酒吧喝酒，更深入了解對方的生活狀態、到底是怎樣一個人，以及對事業到底有多大的激情和夢想。

閱界團隊解散後，我去日本待了一個月。回來之後又重新弄了一攤子事兒。徐屾屾受打擊很大，現在還沒有恢複工作。誰碰上這種事都不會好受，相當於自己生的孩子餵狼了，就這種感覺。

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