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對於CEO們來說，去年並不好過。在標準普爾五百大企業中，二○一三年下台的執行長人數超過四十四位，較前年增加一九％以上。 統計前三季CEO下台理由，雖然有五六％企業表示係按接班計畫更換執行長，但其中不乏龍頭企業亟思轉型而陣前換將者，包含微軟（Microsoft）、英特爾（Intel）、美國第一大書店邦諾（Barnes & Noble）、沃爾瑪（Wal-Mart）等。而新接任的執行長中，有八二％來自內升，僅有一八％係從外部空降。 幾乎所有的產業正進行典範轉移，此時應該選任什麼樣的執行長：懂企業文化的內升者或者大破大立的空降者？有衝勁的年輕者或者經驗豐富的年長者？ 找內行還是外行？ 該內升還是空降？有制度，才有內部人才可選 從這四十四家更換執行長的企業經驗，給予面臨轉型的台灣企業哪些寶貴經驗？我們邀請台灣大學副校長湯明哲、台大商研所副教授黃崇興，以及台大國際企業學系教授李吉仁，進行三人對談。以下是對談摘要： 《商業週刊》問（以下簡稱問）：根據SpencerStuart顧問公司調查，從二○○七年至二○一三年，每年更換執行長的五百大企業中，約有一八％到二七％選擇空降，多數還是內升。我們看到英特爾、微軟選擇內升，而黑莓機選擇空降，到底轉型期的企業找CEO是內升好？還是空降好？ 台大國際企業學系教授李吉仁（以下簡稱李）： 國外的大企業多數採用內升，是因為他們有經理人培養制度，外頭的人永遠是一個備案，一定是公司要轉型，裡頭的人幹不了活了，才會找外頭。 《基業長青》早就告訴我們，高瞻遠矚的企業不同於其他企業的特色之一，在於其執行長皆為內升，而非外來的。 十年前，我們力薦台灣企業要培養接班人，至今台灣企業做得不多，關鍵是老闆（創業者）都還在。在台灣百大集團當中，有六三％創辦團隊還在，這六三％佔據百大集團八○％的營收！ 老闆不是被制度培養出來的，所以他自然不覺得要建立制度去培養，老闆還在的時候，除非老闆自己要幹這件事，不然沒人敢提這件事。 台灣大學副校長湯明哲（以下簡稱湯）：台灣反應都比較spontaneous（反應式）??，在要交棒的時候才趕快去抓幾個，內部不行就去找外面的，撿現成的，最近宏?眯M中華電信（的新任執行長）正好撿到台積電（的高階主管，編按：指陳俊聖、蔡力行）。 問：多數的企業都是選擇內升，好處是瞭解企業文化，但是缺點是可能無法大破大立，這是轉型企業最需要的，怎麼讓內升的CEO真的會大破大立，而不是打安全牌？ 李：很多企業會遇到的難題，老闆在的時候，冒險的決定老闆扛，但老闆不在時，每個專業經理人做探索的時候會算計清楚，沒有算清楚不敢做，因此都不敢冒險。 施振榮（宏?硈郈鴗H，去年十一月回任董事長）再次回到宏?眱幓N說，他回到公司後發現，公司的創業精神消退非常快，因此他最大的挑戰是讓「創業」和「專業」，在同一家公司雙容，這很難。 問：「創業」和「專業」，這兩種特質某種程度是互斥的，創業要敢大破大立，但是專業經理人多是穩紮穩打，這是CEO兩難吧！西方的企業怎麼做？ 湯：西方企業早就worry（擔心）這件事情，專業經理人化後，怎麼把創業精神放進去，就是要制度用stock option（股票選擇權），而且董事會會盯著你，評估你是為了自己風險在打算，還是為了公司風險打算。例如，德州儀器（TI）的原則是如果經理人為了自己的風險來打算，I'm sorry，你永遠升不上去。 但台灣董事會沒這個功能，都是CEO去指定CEO，如果專業經理人不去做，董事會也沒辦法，因為董事會本來就是不懂事的一批人在一起，也沒什麼概念。 李：要我來看，就是我們過去的績效管理太過於結果和控制導向，發展導向的績效管理內涵太少了。特別是科技業，都面臨要重新開創事業的局面，現在轉型真的需要創業型CEO。 王品的做法不錯，他把公司前兩百三十位績優店長，每個月薪水拿一塊錢出來，公司拿十塊錢，共十一塊去買股票，買了之後五年你才能領回，某種程度像是做stock option一樣，但是一比十，就很高的incentive（激勵）。這有幾個好處就是，第一，讓經理人持份增加，第二他相當於Buyback（股票回購）一樣，把他利益與公司的成長性綁在一起。 我覺得現在台灣需要的是興業經理人（entrepreneurial managers），不僅要能辨識價值創造的機會，更要有意願去進行新機會的探索，有能力去實踐（編按：興業型經理人語出自六○年代經濟學者潘若絲Edith Penrose，她指出企業成長的速度隨著興業型經理人的數量遞增）。 沒有這些創業精神是很危險的，就跟Sony、Panasonic一樣，搞不好我們會成為下一個日本。 問：轉型期的企業，應該選擇有衝勁的年輕者，或者經驗豐富的年長者？選年輕還是年長？ 45到55歲，是接班黃金時期 湯：國外的制度是董事會在人才三十五歲時，就觀察是否適合擔任CEO，再花十年功夫去培養他，在Motorola當執行長要三三三（在三個不同國家、三個不同功能職位、三個不同事業部）資歷才有diversity（多樣性），經歷三三三後，這人才也大約四十五歲，不算太老。 這個制度在台灣是沒有被建立的，這讓台灣的CEO偏老，轉型的企業其實找年輕點好，比較有衝勁。 李：西方企業的經驗是，如果真的要有大商業模式改變，一任CEO任期起碼給他十年的時間才看得出來（績效），理論上，四十五歲到五十五歲是最黃金的上任時間。 所以，GE（奇異）威爾許是四十六歲上台，這次微軟執行長也是四十七歲上任。如果你五十五歲再給他（當CEO），這是他開始衰老的時候（編按：過去兩年，標準普爾五百大更換CEO的企業，近一半接任年齡介於四十歲到五十五歲之間）。 台大商學研究所副教授黃崇興（以下簡稱黃）：台灣企業的第一代現在都六十五歲左右，再二十年，都是等八十歲非得交班了，他下一棒也是六十幾歲。好了，台灣以後變成CEO長壽之鄉，全世界最長壽的CEO都在這裡！ 我們董事會結構也一直沒有規範好，美國企業二十年換一個CEO，有的都交班到十二棒了，十二G（generation），台灣企業至今六十年應該有了，事實上交班都是一代半，一．五G，我看能否交到二 G 都有問題！ 找內行還是外行？做雞蛋管飛彈，台灣行不通 問：在葛斯納（Louis V. Gerstner）成功救活IBM後，「外行領導內行」型的CEO似乎也成為董事會的選項，外傳微軟董事會決定人選之前也想找福特執行長，哪一種適合台灣企業？ 李：外行領導內行的國外案子不少，除了IBM外，福特在二○○六年找上波音的CEO，菲奧莉納擔任HP董事長之前是在AT&T。國外認為，general management（經營管理）技巧相通，你管雞蛋、管飛彈的邏輯是一樣的，但是我覺得在台灣行不通。 原因是，我們CEO人才市場其實不那麼有效率，多數的高階管理者都是關在家裡，獵人頭業者對於他們的profile（經歷）、聲譽不太清楚，再加上大家其實不認為做餅乾的人，真的可以管電腦，這是我們的盲點。 湯：當總經理的本領大概就是四個字，「識人識事」，第一個你要會看人，第二個會看事，這兩個看對了，大概才能當CEO，台灣問題就是識人不明，但是識人這個教不來。 問：我們不乏傑出的第一代領導，他們能夠做出很開創的事，為什麼到了現在，卻沒有傑出的轉型領導者？ 李：轉型就是要change（改變），得自我否定，大部分人不會。你通常什麼時候會自我否定？已經非常desperate（絕望）的時候。現在我們企業口袋還有錢，雖然都知道（要轉型和創新），但是都在等待別人給他一個workable的model（可行方案）。 現在大家都在集體等待，可是，有沒有想過，事實上誰會來救你呢？ 問：要培養創業型的領導者，其實也考驗第一代領導者是否能夠忍受CEO去冒險這件事，你覺得台灣的領導者有這樣的認知？ 李：大部分公司不是這樣的思維，因為現在business都還穩穩，第一桶賺到了，口袋還有錢，我們處在一個資源優渥、但是創新不足的環境。 【延伸閱讀】 書名：管理相對論：48位CEO集體傳承經營智慧唯一實戰教科書出版社：商業週刊編撰：湯明哲、李吉仁、黃崇興出版日期：2014/2/13 | ||||||