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前事不忘 後事之師——重溫3·27國債期貨事件

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股指期貨對中國證券市場的參與者，是一個全新的事物，特別是股指期貨的槓桿效應及跨市場交易行為，對國家金融決策工 作和監管機構的工作帶來了全新的挑戰。市場穩定、公司穩健、個人穩妥，是每個市場參與者的願望。要真正做到這三個「穩」，需要有三個層面的積極支持和密切 配合，從而建立起三道防線。首先，嚴格職業操守，加強自律管理是規範發展期貨市場的前提條件；其次，健全內部控制體系，完善法人治理結構是規範發展期貨市 場的核心問題；第三，強化外部監管職能，依法維護市場秩序，是規範發展期貨市場的有效保障。

　　目前，股指期貨的技術準備工作陸續到位，部分學者和業內人士呼籲監管部門早日推出股指期貨。但是，他們不斷重複的都是發展股指期貨的重大意義和必要 性，少有分析言及股指期貨可能帶來的負面影響。筆者在上海證券中央登記結算公司任職期間，曾參與「3·27國債期貨事件」的善後處理工作，十二年前那個驚 心動魄的場面，至今記憶猶新。


前車之鑑

1992年12月28日，中國第一個標準化證券期貨合約──國債期貨合約正式在上海證券交易所掛牌交易，事隔兩年半後發生了「3·27事件」，1995年5月17日中國證監會通知停止國債期貨交易試點。這一切給後人留下了深刻的教訓和無價的教益。

從表面來看，「3·27事件」發生的主要原因是個別會員的蓄意違規和交易監管跟不上。2月23日，交易所宣佈3·27國債期貨最後8分鐘的交易無效。 事後萬國證券公司面臨清盤。3個月後，國債期貨市場關閉。5個月後，萬國證券總裁管金生被以瀆職、挪用公款等罪名判刑17年。上證所總經理尉文淵也就此離 職。

「3·27」國債期貨事件的主角，是1992年發行、1995年6月到期的三年期國庫券，該券發行總量為240億元，1995年6月到期兌付，利率是 9.5%的票面利息加保值貼補率，但財政部是否對之實行保值貼補，並不確定。在「3·27」國債期貨品種的交易上，中國經濟開發信託投資公司（簡稱「中經 開」）做多，萬國證券做空。

當時「萬國證券」與「中經開」正在展開廝殺之際，1995年2月23日，財政部宣佈提高該國債的保值貼補率，即這一國債交易品種不是以原來的每百元面 值按128.50元兌付，而是提高到148元兌付。這一消息的公佈，對做空方無異於泰山壓頂。當日開盤，3·27國債從148.21元一路勁升，攻到 151.98元時，原與「萬國證券」結盟做空的遼寧國發（集團）有限公司（簡稱「遼國發」）突然倒戈：空翻多！在其掌控的「無錫國泰」交易席位上，10分 鐘內3·27國債竟猛衝至155.75元！這意味著什麼？每漲1元，「萬國證券」就賠十幾億元；漲了6元，整個萬國證券全賠進去也是資不抵債。

做空主力萬國證券公司立即陷入困境，使管金生成為背水一戰的賭徒，在148.50價位封盤失敗後，在交易結束前最後8分鐘，空方主力大量惡意透支交 易，以730萬口的巨大賣單打擊價位（一口是200張合約，一張合約是1,000元面值的國債，730萬口就是1.46萬億元面值的國債，而3·27國債 總面值才750億元），1.46萬億元的面值接近1994年全國GDP的三分之一，巨量空單將價格打壓至147.50元收盤，使「3·27」合約暴跌 3.8元，並使當日開倉的多頭全線爆倉。空方主力的蓄意違規行為造成了嚴重的後果和惡劣的市場影響，為避免事態的進一步擴大，當晚，上海證券交易所宣佈最 後8分鐘內已完成的交易全部無效，並從2月27日起休市，組織場外協議平倉。


追根溯源

期貨市場的規範運作、穩健發展，不僅是期貨監管機構、經營管理者及全體期貨從業人員必須共同關注的問題，而且是關係到全社會及所有人的大事。市場穩 定、公司穩健、個人穩妥，是每個市場參與者的願望。要真正做到這三個「穩」，需要有三個層面的積極支持和密切配合，從而建立起三道防線。首先，嚴格職業操 守，加強自律管理是規範發展期貨市場的前提條件；其次，健全內部控制體系，完善法人治理結構是規範發展期貨市場的核心問題；第三，強化外部監管職能，依法 維護市場秩序，是規範發展期貨市場的有效保障。

積極規範券商的市場行為，是保證整個證券市場健康穩定發展的微觀基礎。良好的行業道德和的職業操守，不僅是市場發展健康、有序的要求，而且也是券商自 身生存發展的需要。原萬國證券公司的一筆「3·27」國債期貨品種的違規交易，事後造成了該公司12億元的虧損，最終導致了國債期貨交易試點的停止。在 「3·27」事件，管金生最後下了一個超級大單，730萬口的空單，這一數字相當於3·27國債期貨的本品──1992年國庫券發行量750億的19倍 多，試問在期貨交易中，單子可以亂下嗎？沒有規則限制，交易數量可以超過交易的標的數量？為什麼沒有控制住持倉量？為什麼不設漲跌停板制度？……這些在監 管方面都值得深思。


完善監管

股指期貨對中國證券市場的參與者，是一個全新的事物，特別是股指期貨的槓桿效應及跨市場交易行為，對國家金融決策工作和監管機構的工作帶來了全新的挑 戰。有必要從多方面來改進監管工作。比如，要徹底改變所謂「政策市」的狀況，保證政策信息的公平披露。如果股指期貨推出後，仍然是政策市，不確定因素很大 的話，整個市場就很難有效運作。「3·27國債事件」的一個主要誘發因素，是國債利率政策信息不透明和捉摸不定，市場參與者獲得的政策信息不對稱。

釀成「3·27事件」的具體原因有三點：其一，期貨業務的推出相當倉促，不僅缺乏經驗，也缺乏相應的監管法規，更重要的是對市場風險缺乏必要的認識。 其二，國債期貨市場投機風氣濃，違規造市、超額持倉、內幕交易現象相當嚴重。其三，有關3·27期貨品種的標的券分段計息加息及貼息消息的洩露，是觸發此 次事件的導火線。然後，從監管的角度看，核心問題是倉位的限制和保證金的控制。

前車之覆，後車之鑑。當前我國證券期貨市場已形成統一的法規與監管體系，交易所的佈局趨向合理，風險監控制度與技術更加完善，現貨市場的基礎更為牢 固，「3·27」事件發生的市場基礎不復存在，我國期貨市場完全有能力防範與杜絕國債「3·27」類似事件的再次發生。然而，歷史教訓也應引起我們足夠的 重視。

【感悟】創業團隊如何打造“王者之師”？

張 軍

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文 | 雲印技術創始人兼CEO 張軍

思考，就是為了某一個目標，在紛雜的信息中，發現達成既定目標的關系和規律的過程。所以，創業團隊要明確長遠目標、近期目標、業務流程、流程關鍵點、解決要素和關鍵動作是什麽等。

以雲印為例，我們從事的是重度垂直的互聯網+傳統印刷包裝行業，這個行業市場規模過萬億，雲印的長遠目標是成為商業印刷和包裝領域的“攜程”，通過構建高效率的平臺體系，連接企業用戶和傳統線下工廠。針對這個目標，在充分市場調研的情況下，我們模擬了個實施路徑，並確定了三個月、半年和一年的分階段目標，同時拆分出核心的業務流程和關鍵節點，包括營銷中心（用戶獲取、用戶留存、線上運營、線下推廣、客服體系）和產品中心（產品開發、展示報價、印前處理、任務分發、生產管控、物流配送）。

決策，就是對於達到某一目標的若幹條件怎麽做的過程，這個和思考過程是重合的。任何決策都具有一定風險性，由於信息不對稱及滯後性等原因，在很多時候，我們很難看到達成目標的所有條件或者看清楚各條件間的必然邏輯。

這時候，就要利用好經驗並敢於大膽嘗試。特別對於銷售和市場類，嘗試尤其重要。嘗試的本質是用最小代價驗證決策的對錯，所謂最小代價，包括時間、人力和物力。所以，當一個創業團隊做了一個決策，需要投入長時間或者大量人力物力投入的決策時，尤其要小心，道理很簡單，輸不起。精益創業講的就是這個道理，最小的成本的閉環叠代，驗證後再進行複制和擴張，螺旋上升。

如何找到業務最小閉環、最核心閉環，就需要依靠執行力。創業團隊最害怕的是憋大招。創業團隊需要及時的成就反饋，這對於管理者同樣提出了要求，如何合適地分配任務，保持執行節奏，保證團隊的士氣，這里需要費很多心思。總結來看就是對事的問題和對人的問題。最重要的一點，就是在開始之前保證參與的人最大程度達成共識。對待事情和人，要以結果為導向，以快速解決問題為導向，兼顧執行過程和關鍵事件，建立統一的評價輸出的標準，做到公平和公正。

總結的根本基於數據的反饋過程。數據對於思考和決策提供了最直接的支持，從而形成了整個工作的循環。重點要考慮到收集哪些數據、如何分析數據、怎麽用結果的數據模型來驗證之前的邏輯判斷。

在雲印確定戰略方向和目標的基礎上，就要考慮決策從哪兒開始。我們選擇了深圳南山區作為試點進行測試，啟動後我們發現地理範圍還是太大，於是縮小到科技園和蛇口片區。在平臺實現上，我們用最方便的系統架構，快速做出了系統原型，同時低成本招聘了5名地推人員，在短期準備後就開始推廣，每天晚上針對當天的推廣情況，所有人員在公司進行經驗總結，細致調整每步細節，前後花了不到三個月的時間進行驗證。

從短期測試中，我們收獲了一批天使客戶，從用戶數、訂單轉化率、複購率、客單價等反饋數據中證明了商業模式的成立，同時更加清晰了“產品標準化、服務規範化”的價值，掌握了如何建設高效率平臺的方法。從2015年1月份開始，我們增加人員，在南山區全面鋪開，春節後啟動了福田、羅湖區的拓展，4月份進入北京市場，規劃今年全國布局10-15個城市。即使在現在快速增長和複制的階段，我們還是小心謹慎地進行閉環驗證，對新開的每個區域、城市，對不斷完善的每個核心業務流程和關鍵點，不斷地看數據，發現問題，解決問題，強調“魔鬼在細節”，絲毫不敢粗心大意。

對於創業公司而言，做好思考、決策、嘗試、執行、總結這些工作的最大難度主要是提給創始人團隊的。而在這個過程中，創始人要戰勝兩個最大的敵人：惰性或者沒有效率的“瞎勤奮”；高漲或者低落的情緒。

我們的創業團隊，做到上述幾點才可能打造一支“王者之師”，也希望雲印團隊在這幾方面做得更好。

本文為i黑馬版權所有，轉載請註明出處，侵權必究。

打造創業“王者之師”

文 | 雲印技術創始人兼CEO 張軍

思考，就是為了某一個目標，在紛雜的信息中，發現達成既定目標的關系和規律的過程。 所以，創業團隊要明確長遠目標、近期目標、業務流程、流程關鍵點、解決要素和關鍵動作是什麽等。

以雲印為例,我們從事的是重度垂直的互聯網 + 傳統印刷包裝行業,這個行業市場規模過萬億,雲印的長遠目標是成為商業印刷和包 裝領域的“攜程”,通過構建高效率的平臺體系, 連接企業用戶和傳統線下工廠。針對這個目標, 在充分市場調研的情況下,我們模擬了實施路徑,並確定了三個月、半年和一年的分階段目標,同時拆分出核心的業務流程和關鍵節點, 包括營銷中心(用戶獲取、用戶留存、線上運營、線下推廣、客服體系)和產品中心(產品開發、展示報價、印前處理、任務分發、生產管控、物流配送)。

決策,就是對於達到某一目標的若幹條件怎麽做的過程,這個和思考過程是重合的。任何決策都具有一定風險性,由於信息不對稱及滯後性等原因,在很多時候,我們很難看到達成目標的所有條件或者看清楚各條件間的必然邏輯。

這時候,就要利用好經驗並敢於大膽嘗試。特別對於銷售和市場類,嘗試尤其重要。嘗試的本質是用最小代價驗證決策的對錯,所謂最小代價,包括時間、人力和物力。所以,當一個創業團隊做了一個決策,需要投入長時間或者大量人力物力時,尤其要小心,道理很簡單, 輸不起。精益創業講的就是這個道理,最小成本的閉環叠代,驗證後再進行複制和擴張,螺旋上升。

如何找到業務最小閉環、最核心閉環,就需要依靠執行力。創業團隊最害怕的是憋大招。創業團隊需要及時的成就反饋,這對於管理者同樣提出了要求,如何合適地分配任務,保持執行節奏,保證團隊的士氣,這里需要費很多心思,總結來看就是對事的問題和對人的問題。最重要的一點,就是在開始之前保證參與的人 最大程度達成共識。對待事情和人,要以結果 為導向,以快速解決問題為導向,兼顧執行過 程和關鍵事件,建立統一的評價輸出標準,做到公平和公正。

總結的根本基於數據的反饋過程。數據對於思考和決策提供了最直接的支持,從而形成了整個工作的循環。重點要考慮到收集哪些數據、如何分析數據、怎麽用結果的數據模型來驗證之前的邏輯判斷。

在雲印確定戰略方向和目標的基礎上,就要考慮決策從哪兒開始。我們選擇了深圳南山區作為試點進行測試,啟動後發現地理範圍還是太大,於是縮小到科技園和蛇口片區。在平臺實現上,我們用最方便的系統架構,快速做出了系統原型,同時低成本招聘了 5 名地推人員,在短期準備後就開始推廣,每天晚上針對當天的推廣情況,所有人員在公司進行經驗總結,細致調整每步細節,前後花了不到三個月的時間進行驗證。

在短期測試中,我們收獲了一批天使客戶, 從用戶數、訂單轉化率、複購率、客單價等反饋數據中證明了商業模式的成立,同時更加清晰了“產品標準化、服務規範化”的價值,掌握了如何建設高效率平臺的方法。從 2015年1月份開始,我們增加人員,在南山區全面鋪開, 春節後啟動了福田、羅湖區的拓展,4月份進 入北京市場,規劃今年全國布局10-15個城市。即使在現在快速增長和複制的階段,我們還是小心謹慎地進行閉環驗證,對新開的每個區域、城市,對不斷完善的每個核心業務流程和關鍵點 ,不斷地看數據 ,發現問題 ,解決問題 ,強調“ 魔 鬼在細節”,絲毫不敢粗心大意。

對於創業公司而言,做好思考、決策、嘗試、執行、總結這些工作的最大難度主要是提給創始人團隊的。在這個過程中,創始人要戰勝兩個最大的敵人:惰性或者沒有效率的“瞎勤奮”; 高漲或者低落的情緒。

創業團隊做到上述幾點才可能打造一支 “王者之師”,也希望雲印團隊在這幾方面做得更好。

版權聲明：本文作者張軍，雲印技術創始人兼CEO，由i黑馬編輯，文章僅代表作者獨立觀點，不代表i黑馬觀點與立場，本刊版權所有，如需轉載請聯系zzyyanan授權。未經授權，轉載必究。

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