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Pivot:創業者最重要的本領!你掌握了嗎?

http://www.iheima.com/archives/35591.html

來源:i黑馬 作者:Steve Blank(硅谷創新大師)

i黑馬導讀】博客的產生與Pivot有關;Twitter的誕生Pivot有關……Pivot是什麼?它字面意義是指創業時的關鍵轉折。通俗的講就是,你本來是按菜譜做一個菜,但亂七八糟之後,卻頓悟出來了一個新菜品。Pivot有規可循嗎?請看硅谷創新大師@Steve_Blank的布道。

有些創始人拜訪完客戶後,總是確信自己找到了關於公司未來的「真正」解決方案,接下來卻是一片混亂。

如何在短時間內發現新的模式,找到pivot(指創業時的關鍵轉折、關鍵轉向),是公司創始人必須掌握的技能。可有的時候,某些所謂的模式其實是干擾,只會讓你的願景化為幻境。知道如何區別願景與幻境,可以避免創業公司陷入混亂。

尤里(Yuri)是我過去的學生之一,2011年他創立了一家大數據分析公司。他將自己的博士論文成功轉化為殺手級產品,並獲得投資,現在是一家30人公司的CEO了。我很高興地看到他擁抱以客戶為中心的企業精神,並付諸實踐。他總是在客戶面前,聆聽,銷售,安裝,學習。

可這正是問題所在。

我用他們的軟件分析早期風險投資時,在他的公司裡待了一陣。在那裡看到的一切,讓我想起自己作為一名創始人時做過的最棒的事情和最糟的事情。

名詞解釋——Pivot:創業家最重要的本領


很多創業者都聽說過pivot這個詞,也大概知道它的含義。 不過,台灣創業公司appWorks合夥人林之晨(mrjamie.cc)在其博客中稱,這個詞很難翻譯。字面上,pivot是「轉軸」之意,是機械構造賴以旋轉的基礎。在創業上,pivot比較接近「關鍵轉折」之意,是創業家最重要的本領。

博客(blog)的產生就與pivot有關。林之晨舉例說,Pyra Labs在1999年創立時,創始人依凡·威廉斯(Evan Williams)本來想開發一個在線項目管理軟件,結果軟件本身不怎麼受歡迎,其中的「網絡記事本」 (Web Log) 功能大家特別愛用。Pyra Labs決定來個 Pivot (轉換跑道),專心做博客,最終被谷歌買下。

Twitter的產生也與pivot有關。林之晨說,依凡·威廉斯離開谷歌創辦Odeo公司時,本想做一個Podcasting (網絡個人隨選廣播)平台。結果開發產品的同時,創辦團隊成員發現有大量互相傳簡訊的需求,所以做了一個簡訊轉發/廣播平台twttr。不久後發現 Podcasting 並不是市場所需的「未來廣播」,twttr 反倒紅了。於是,整個公司又來了一個 pivot,才有了今天如日中天的 Twitter。


差不多每一週,尤里結束與客戶的會面後都會滿載而歸,帶回各種新見解。他也許會這麼宣佈:「我們正在開發錯誤的產品!」「現在要先找準pivot。」然後輕易地顛覆的他們原本靈巧的開發進程,有時甚至顛覆的是整個商業模式,使公司處於火警狀態,上上下下都忙於應對尤里的新洞見—無論它到底是什麼。

還有一些時候,尤里會因為燒錢速度、銀行賬戶金額的下降,以及客戶的負面意見而深受打擊。這種時候他回到公司就宣佈:「要是我們不能一起採取行動,3個月內就會破產。」我甚至聽到他對一個客戶說:「要不是您的訂單,我們3個月內就該關門大吉了。」

結果就是,公司裡每個人都不敢擅作決定,因為他們猜不准尤里那一週又想幹嘛。一部分工程師還認為,如果創始人宣佈公司會在3個月內完蛋,他們就該準備跳槽了。正因為此,這家公司落下了「缺乏連貫策略」的名聲。

看到這一切時我很尷尬—這就像創業初期的我。那時,拜訪完客戶後,我總是確信自己找到了關於公司未來的「真正」解決方案,接下來卻是一片混亂。

尤里的公司有些不幸。雖然還有其他三位聯合創始人,可尤里才是CEO,他們中沒有人的份量足以影響尤里,讓他意識到自己的「洞見」正在讓公司受損。

因此,當我們獨處時,我提醒尤里,他濫用了pivot這個詞,將它與「那一刻的感悟」(whatever I feel like at the moment)混為一談。我說:「你先要認識到,自己不再只是個聰明的工程師了;你一宣佈什麼,30個人就得放下手中的一切。」

拿pivot當藉口

尤里辯解的時候我並不意外,「我走出辦公室就是去聽取客戶的意見,我所做的一切都是在他們反饋的基礎上找pivot。」這種話我已經聽厭倦了。「尤里,讓你成為偉大創始人的要素之一是,你有別人不具備的洞見。不過對所有偉大的創始人來說,這些洞見有一部分其實只是虛幻的見解。問題在於,每次你一有新想法,你和另外幾個創始人就希望立即看到行動。」

「這是錯的。」

「所謂pivot,是對你商業模式的一個部分或多個部分帶來實質性改變。你拿pivot當藉口,想跳過那些棘手的問題—專注於你最初的願景和商業模式,只有你覺得聽到的那些東西能對現有商業模式帶來實質性改進時,再去考慮整合。只聽取一個客戶的反饋,根本不可能收集到足夠的信息來定位pivot,20個客戶也不行。你需要確認新的方向會比你已經在前進的方向更好。」

暫時擱置「洞見」

我說,「先把你那些了不起的洞見放上3天,反思之後,再來看它們是否還那麼棒。最好能在那段時間與你信任的人來點頭腦風暴,如果不是和聯合創始人,就找公司以外的人。」

我在《四步創業法》(The Four Steps to the Epiphany,亦譯為《頓悟的四個步驟》)一書中提過,每當我覺得自己有了新的「洞見」,我首先會去我的合夥人本(Ben)的辦公室。接下來幾天,我們會把這些問題討論透徹而不讓別人知道。絕大多數時候,經過幾天思考,這些洞見真的不如公司現有的路徑好。或者,到時候又有別的客戶帶給我們完全不一樣的反饋。我們約定,除非我和本都同意,否則產品構架保持不變。這當然需要本也去接觸那些和我聊過的客戶,聽聽他們的意見。

最後再改變價值主張

其次,尤里需要明白,改變價值主張—即他提供的產品或服務的特性—對一個初創公司造成的創傷,比改變商業模式裡的任何一部分都要嚴重。

在宣佈「我們正在開發錯誤的產品」之前,他應該確保商業模式裡已經沒有其他部分(如收益模式、定價、合夥人、渠道等)可以改進了。搜尋產品/市場配比(即價值主張和客戶細分之間的正確匹配)時,產品應該是你最後才要去改變的,而不是在一開始。這是因為,顛覆產品開發架構的代價相當高。

還要確保公司每個人都知道他正在做什麼,他也許願意讓整個公司都知道「別為我每週都說要改變我們的商業模式而擔憂—這是公司在探尋階段很自然的部分—當我每個月都要求你們改變價值主張的時候,才需要擔憂。」

找一個頭腦風暴夥伴

最後,我建議在顧問委員會裡找一個他尊敬的人,這個人與他頭腦風暴時他要感覺輕鬆,並能在他想法很糟糕的時候提醒他。

尤里靜靜地坐了一會兒。也不知道他聽進去了多少,直到他回應:「等3天嗎?我能做到。那我有了新的想法,可以給你打電話嗎?」

小結

 ·創始人擅長發現一些別人忽略的東西—有時是願景,但通常是幻境。

·創始人總想馬上看到行動—他們自己把這叫做pivot。

·Pivot不是缺乏連貫策略和難以控制衝動的藉口。

·3天之內暫時別說出你的洞見。

·要是你能單方面否決你的聯合創始人,你就剎不住車了。

·董事會成員不是頭腦風暴的夥伴,去找一些你信任的人。

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