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蘭奇與宏?痋A曾是台灣品牌業最美好的故事：一個外籍經理人給了台灣公司在個人電腦產業坐二望一的美夢。但雙方分手後，宏?痐膝q派認為為蘭奇收爛攤，蘭奇則因為宏?眭熊o言，因此憤而投入敵對陣營懷抱，倒打老東家。 到底怎麼與國際人才共事，如何和平分手？政治大學IMBA專任教授李瑞華認為，重視薪資職稱外功之餘，也應該練就內功，才有條件運用國際人才。以下是口述整理。 聘請外國人才，猶如異族通婚，企業要先自問有沒有條件接受異族通婚，如果沒有的話，硬嫁娶個外國人，肯定會出大問題。 條件就是企業本身管理的深度。宏?眯M宏達電都是在業績下滑，與外國人才分手。文化差異固然是因素，但是最重要的是沒有建立管理內功。 不只是這兩家企業，台灣企業普遍都有這樣的問題。我稱此為只重外功，不顧內功，給高薪、職稱、授權，卻忽略了心態、價值觀、願景等內功。如果內功練好，即使個性不合，只要目標一致，彼此信任，很多事情還是可以內部溝通解決。 三星練內功的方式可參考，他們聘請外國人才，也送韓國人到國際市場歷練。（編按：九○年代三星外國人才須在直屬於執行長室內部諮詢單位歷練兩年學會簡單韓語，才外派回母國，並每年派兩百名韓國員工出國。） 外功易學，內功難練。如果只有外功，企業業績好，股價高，都相安無事，但當業績差、獎金少，為錢而聚的人自然為錢散。 分手與結婚一樣慎重，蘭奇離職不見得不對，但怎麼走是可以討論。「怎麼分手」是台灣CEO沒看到的管理死角。 國際人才，他們擁有國際媒體資源，假設沒有好好處理，很容易「家醜外揚」。 我常以「慎始慎終」打比方，如果後事辦不好，員工覺得不公平或是有委屈，離職後就會變成「孤魂野鬼」，成為企業的夢魘。 國外百年老店都會做期望值管理，提早給離職員工訊號。GE（奇異公司） 天天都有人走，但是讓你走的原因，會提前向離職者說明，員工不會感到意外。 應該從離職者觀點出發，向他解釋留下來對自己與公司都沒有幫助，應另覓安身之處。用心辦好後事，讓員工有尊嚴離開，就不會給人「用完即丟」的勢利印象。 蘭奇的例子證明請神容易送神難，對「神」而言，尊嚴、感覺和程序正義往往比錢還重要。 | ||||||