瓦城泰統去年締造三冠王：單一品牌開店數、淨利率、每股獲利皆上市櫃餐飲業第一，只攻東方菜的它，如何勝出？ 在餐飲業，店數多不稀奇，但店數多又賺錢卻不容易。全台最大東方菜連鎖集團瓦城泰統（以下簡稱瓦城）將喜孜孜迎來三個第一：單一品牌開店數最多、淨利率達九％、EPS超過十元，獲利稱霸上市櫃餐飲企業（累計至二○一五年第三季）。過去五年瓦城每股獲利都接近一個股本，前年遇到食安風暴，對瓦城獲利率毫無影響。 旗下泰國菜餐廳瓦城在台灣有五十五家，店數比王品集團旗下的石二鍋還多，泰國麵大心一年半開十四家店，平均三十八天開一間店，也相當令業界驚訝。 瓦城泰統董事長徐承義指出，這速度看起來快，但都在掌控中，是因瓦城獨創的「東方爐炒系統」發揮作用。這是把菜色研發、食材跟廚藝標準化的過程，是瓦城累積二十六年的功力。 徐承義曾經引用《從A到》的管理理論比喻瓦城的營運，優秀的公司必須先厚植實力，才能突飛猛進，就像是推動巨大、笨重的飛輪，一開始得很費力才能啟動飛輪，但是，長時間下來，飛輪累積動能後，就會自己快速奔馳，這就是瓦城的寫照。 起步慢！做廚藝SOP師法跆拳道，養爐炒人才 創業二十一年，徐承義才開三十家店，速度平緩，但當人才培養、菜色研發制度化就緒，飛輪滾動的動能加快，近五年就開出六十五間店，展店速度加快。 瓦城總監蔡秉錚表示，開店速度快是「有跡可循」的，一般中餐大廚都藏私，爐炒人才最難培養，瓦城的研發團隊就把廚師的廚藝系統化。 以火候為例，以爐火高度跟顏色（如藍黃火）的比率，區分為八種，教廚師依鍋子被燒紅、水冒泡的程度，判斷下食材的時間，師法跆拳道，以顏色區分十一級培養廚師。 廚師不僅要會做菜，還得會用電腦，每道菜的食材大小、顏色列入電腦考題，三到四個月就得學會一級，有一次補考機會，認真學習多半會過關。 晉升到藍帶以上的廚師開始學管店務、食材成本管控、壓低報廢率等，目前約有五十人晉升到最高段。 廚藝學院除了在標準化廚藝，更重要是深諳廚師心理，一來未來升遷學習之路清楚可見，更願意留下來，降低廚師離職率；二來電腦考試公平、透明。現在七百多位廚師都是廚藝學院培養出來。 重深耕！一碗麵磨26年拉高門檻，換九％淨利率 當廚師人才穩定，徐承義並不急著創新品牌，他說湘菜要跨川菜和上海菜僅一線之隔，但沒準備好，他不輕易出手，反倒選擇做深現有品牌。 王品跟瓦城的成立時間相差不遠，但是王品在成立第九年時就由西餐跨入日式餐點，瓦城泰統卻是成立第十六年才跨入湘菜，相較於王品品牌種類的寬與廣，瓦城品牌數僅有王品的五分之一，則顯得力求窄與深。 徐承義說創新品牌有兩個原則：一為複製門檻高，二為產品獨特性。以大心為例，過去能賣到兩百元以上的麵食僅有日式拉麵，徐承義能研發一碗售價二百五十元的泰式麵，背後是二十六年的菜色研發與複製能力的累積。 以研發來說，徐承義說，當時市場沒有泰國麵連鎖，他是以「一碗麵解決一餐」的目標研發，一碗麵放上炸金針菇、蝦子、豬肉、高麗菜等有十種以上配料，光麵條，徐承義就試了十多種，蔡秉錚指出，大心只有六種麵，但是花了六個月研發時間，當時他跟徐承義天天吃麵就是為了找出完美湯頭與麵條Q度。 大心的複製門檻也比一般麵食連鎖店高，日式拉麵店廚房只需三人，負責下麵、湯頭與擺盤，但是大心每碗都是現點現做，需要用到六人，而且廚房沒有聘雇工讀生，都是廚師調理，以點菜率最高的海鮮酸辣麵為例，炸金針菇、煮蝦子下菜、組合配料、煮麵、擺盤都有專人負責。 徐承義說，比起設定的價格，他更在意「價值」，一碗麵不僅要吃飽也要好吃，他堅持，大骨湯由處理食材的資運中心統一製作，再分送各店提高效率，但是蝦子須在店頭內放入湯才能煮出鮮味，再擠幾滴檸檬汁才能上桌。 這是經過上百種嘗試，在美味與效率化間找出的平衡點，南僑董事長陳飛龍在國際美食論壇演講提到，麵食作業快速，相較於米飯類也容易標準化，是下一波外食產業快速成長的餐飲類型，瓦城的大心，就切到這塊市場。 王品近期遇到品牌擴張太快，互蝕市場，各品牌獲利狀況不一，正在重新調整品牌定位與特色；但是，品牌擴展慢的瓦城反而每一個品牌都賺錢，以大心來說，每年淨利率約為九％，隨著日後店數增加，獲利率有望再提升。 師大運動休閒與餐飲管理研究所教授王國欽認為，瓦城人才培養就緒，未來組織成長的壓力加大，勢必加速創新品牌的速度，在成長與穩定間的平衡，是未來能否持續成為獲利王最大挑戰。 瓦城泰統成立：1990年創辦人：徐承義資本額：2.3億元成績單：2015年營收34億元、稅後淨利3.21億元（估）地位：台灣第一大東方菜連鎖集團 撰文者曾如瑩 | ||||
勤崴國際，台灣最大地圖資訊商，市占率高達七成，產品有專業度、趨勢也有利，它卻陷入轉型關口。 五月上旬，中國最大的數位地圖業者以約兩百億元，買下聯發科子公司，還宣布將發展策略聯盟。車聯網時代，智慧車將蓬勃發展，其必要裝備：地圖資訊，正炙手可熱。 台灣最大、最具代表性的圖資商，就是勤崴國際。你未必聽過這公司，但一定用過他們提供的服務。 當你使用Google以及雅虎奇摩查地圖時，部分圖資來自勤崴，其電子地圖市占率達七○％；寶馬（BMW）豪華車款六系列等級以上的車主，每天開車出門的即時路況回報，也是勤崴幫忙報路。 勤崴股價看俏，去年初上興櫃至今，股價漲逾兩倍，五月十六日收盤價逾二百五十元。但攤開勤崴財報，卻讓人跌破眼鏡，近五年每股盈餘（EPS）從十元到剩○．九八元。 兩大難題，拖慢成長腳步這是怎麼回事？明明車聯網產業前景看好。根據美國研調機構顧能（Gar、tncr）預測，二〇二〇年有八成新車將配備智慧連網服務；二二年到一九年這六年內，全球聯網車產值複合成長率將逼近三五％。 勤崴確實有專業產品，產業門檻也高。 勤崴國際董事長柯應鴻指著停在門口的街拍車，「慼測器就在輪胎下面，連坡度也要測，」一台儀器設備總價上千萬元的街拍車，每天都要「出動」。總部透過衛星圖空照，觀察地貌有無新變化後，就出車拍照，更新影像；其他時間，街拍車還會去拍建物、道路，連路上車道間距也要拍。 「以前你看Coogle（導航）的路是一條路，幾線道是不知道的，」但當自動駕駛車幫你開車時，車道在哪裡，必須精確到不差毫釐。連坡度也要測的原因是，系統必須把上下坡所需要的耗電量算清楚，以確保電動車不會遇上坡、過度耗電，來不及充電。 照片拍回來只是開始，勤崴要靠四十位人力與自己開發的軟體，去把照片「翻譯」成圖像資料，光是平面道路，他們花了十多個人力，畫了快兩年，還沒畫完一半。 如果說，這些地圖資料是最寶貴的資產，那麼，資產「貶值」的速度可能比我們想像得快，因為地圖一旦不更新，就會失去準度。柯應鴻估算，一套圖資，每年折價率是售價的二〇％。要維持，就要每年再投注一〇％到二〇％的維護成本，「我們的導航軟體是賣錢的，可是我們只收一次錢，圖資在台灣的價值是沒有被看見的，」柯應鴻說。 「勤崴在專業度上下足苦 功，別人很難取代，」其最大單一股東中華電信數據通信分公司副總經理陳明仕分析。 但，勤崴面臨的考驗在於，從現在到車聯網大放光明的時間點，還有一段黑暗「隧道」。 難題一：「台灣車聯網現在還在起步，」交通顧問公司台灣世曦工程協理馮道亨分析。 柯應鴻點出台灣特有現象：多 數台灣人的手機 都是吃到飽服務，大家在車上習慣用手機導航，不願花錢付車用導航。 難題二：正因為圖資太重 要，即便車廠願意埋單，但都希望以此做出差異化。所以談合作時，希望勤崴提供獨家服務，讓其市場成長性減緩。 這些，就是勤崴所處的黑暗隧道。 現在的勤崴，形同手抱最珍貴的「寶藏」，到處找出路。 例如二〇三一年 與寶馬的合作案。 B M W台灣總代 理汎德營業部副 理陳佑先表示，寶 馬看中勤嵗有圖 資內容，還可掌握即時路況。勤嵗 也比別家業者多 了休閒育樂服務， 例如未來可跟店 家連線，用車上 系統直接訂餐廳 等。 拚轉型，寧少賺也要投資勤嵗還養四十入團隊，每天打電話給商家更新營業資訊，三年建制了四萬筆資料。未來想跟店家談合作，當消費者查商家資訊，系統配合發優惠券、送贈品，把軟體用戶帶進店鋪。 單上述投資，每年光人力成本就至少要一、兩千萬元。 就像跟時間賽跑。一邊投資，讓勤崴一五年營業費用率增加八％；另一邊，只能等車聯網崛起。去年底，公司還裁員約六十人，以保存實力向前行。 在找到出路之前，柯應鴻說，就是要一直試，「如果當年那時候我不做導航軟體，搞不好我現在公司倒掉了，單純圖資占營收大概二〇％而已。」「我們（現在）做的真的很多……，講內容，我歸到文創；講應用我歸到軟體；講車聯網，我搞不好歸到車用。」很辛苦的時候，他會想，當初也是六個人創業想畫出全台地圖，「這些都是一關一關在突破的。」面對嘗試失敗的新業務，他說，自己只是「還沒成功」；「現在快到谷底，要上來了，」他說。 台灣有很多企業如勤崴，擁有利基型產品，但仍須踏上嚴峻的轉型之路，唯有在機會與資源間尋求最好的平衡，才能持續走下去。 這家每天幫台灣人找路的公司，正努力用更好的「平衡感」，幫自己換取更多出路。 獲利縮水’它積極向外找出路——勤崴獲利及重點投資應用 撰文者王柔雅 | ||||
調查說明：「未上市公司EPS 50強」針對國內未上市的公開發行公司（包括興櫃掛牌公司），以2015年每股稅後純益（EPS）進行排名，扣除部分重整公司後，依序排出前50家EPS最高的潛力公司。 在採樣母體中，以至今年４月底各公司公布年度財報前，尚未上市或上櫃的公司為準，如果在４月底前已上市或上櫃，則不列入本次採樣的母體中。 遠航稅後EPS38.33元為調整股數前資料，公司於今年3月2 日調整面額，由2.97億股減為2974股。 資料來源：《台灣經濟新報》 第38名 維格 將與重量級台商 拓展中國市場國內知名烘焙糕餅品牌維格，去年營收、獲利雙雙下滑，稅後EPS由前年的8元降為5.33元，衰退不少；今年前四月，維格營收約3.5億元，較去年仍衰退6%左右，配息5元，若陸客來台人數因兩岸關係減少，可能進一步衝擊其業績。 今年維格改選董事時，新任董事人選包括曾任中信金總經理的陳聖德，以及康師傅控股副總裁兼財務長林清棠，儘管董事長孫國華在股東會上，否認林清棠就任董事，代表維格將與康師傅合作，但也提出，公司未來將與重量級台商共同拓展中國市場。究竟維格相中的對象為何，仍值得後續關注。 | ||||
從創業第一天開始，宏觀微電子就注定要走一段辛苦的路程， 如今開花結果，成為國內少數可以與歐美一較長短的亞洲IC設計公司， 來自台積電的林坤禧及孫德風，花十年打進國際市場，也為台灣找到對抗紅潮的最佳利器。 創立至今十年，一度走過死亡幽谷的宏觀微電子公司（以下簡稱宏觀），如今已是全球領先的調諧器IC設計公司，並連續三年每股稅後純益（EPS）達七元，成為今年未上市一百強中，最受矚目的新明星。 宏觀成立於二○○六年，由董事長林坤禧及執行長孫德風所創立，兩人曾是台積電一起合作十餘年的老同事，累積深厚的交情與默契，因此兩人先後離開台積電後，便創辦了這家台灣少見的以高頻、類比產品為主的IC設計公司。 林坤禧回憶，他於○五年三月從台積電退休時，當時受到董事長張忠謀的影響，想要創一番事業，於是選擇太陽能與IC設計兩個行業，先後成立了新日光及宏觀兩家公司。 走過死亡幽谷 打入國際市場林坤禧說， IC設計是知識密集產業，台灣在這個領域非常強，在選擇創業題目時，宏觀也挑選當時亞洲企業不敢切入的調諧器產業，希望能夠建立一個有高門檻競爭力、可以長期穩定獲利的事業。 也因為挑最難的路走，宏觀創立的前五年確實吃了不少苦頭。最初，公司主要研發團隊設在美國，但IC開發兩年後，最後卻以失敗收場。加上○八年又遇到金融海嘯，於是只好忍痛將美國團隊解散，○九年公司進行減資六成，之後再重新增資，在台灣招募一組新團隊進行研發，一直到一一年，產品才獲客戶認可。 回想公司前五年的慘澹經營，孫德風不禁感嘆，創業確實沒有原先想的容易。「記得公司最慘時，連下個月的薪水都擔心發不出來。」孫德風回憶，有一次同事向他請款，想買一個幾千元的白板，但他想了好久，最後還是沒有批准，請同事把自己辦公室那一塊先拆下來拿去用。 「那種感覺，就像走在鋼索上，隨時會掉下來。也很像棒球打到七局下半，比分還是零比十，大家會開始懷疑，我們還要再打嗎？」孫德風說。 在宏觀創業過程中，橫跨科技與企管兩大領域的林坤禧，扮演如球隊教練的角色。「所有創業家都要面對﹃死亡幽谷﹄的考驗，最重要的是，團隊有沒有夠好的人格強度，在壓力下保持冷靜，客觀地跳出來看自己、做判斷。」林坤禧說，雖然當時公司情況確實不好，但他可以感受到，「團隊一直沒有放棄，士氣也一路上來，有很大機會熬過挑戰。」因此，身兼董事長與總策略長的林坤禧，不僅引進老牌富鑫創投入股，在公司減增資過程中也一路力挺，讓團隊順利熬出頭。 從這段經歷，也看得出林坤禧與孫德風之間充分信任與合作的默契。一九九四年，原本在美國IC設計公司IDT任職的孫德風，回台加入台積電，當時就是由林坤禧延攬回來，孫德風歷任行銷、研發、資訊及自動化等領域，並在三十八歲就擔任處長，是當時台積電最年輕的處長。 如今，宏觀已站穩亞洲最大的高畫質電視調諧器廠商，也是亞洲唯一數位機上盒的調諧器廠，面對的都是歐美對手，包括MaxLinear、博通、恩智浦等公司，是少數可與歐美大廠平起平坐的亞洲IC設計新秀。 開發類比IC 擊敗中國對手至於中國競爭對手銳迪科，由於產品競爭力不夠，如今也逐漸淡出市場。孫德風說，中國業者會選擇投入營收規模很大的數位IC產品線，希望賺「快錢」，但對於開發時間很長的類比IC，就沒有耐性去磨。「這也證明選擇最難的題目，才是台灣對抗紅潮的最佳利器。」今年五月，宏觀從待了十年的工研院育成中心，歡喜搬到竹北新居。走過連白板都買不起的日子，如今宏觀到處都放著白板，讓同仁可隨時有問題就討論。「就像蓋一間好的房子，可以住五十年以上，我們也要有這樣的精神，讓公司保持不畏挑戰的創新精神，永續經營下去。」 宏觀微電子 成立時間：2006年 董事長：林坤禧（右） 執行長：孫德風（左） 資本額：2.24億元 主要業務：電視、機上盒及衛星等矽晶片調諧器 撰文 / 林宏文 | ||||
它市占率老三，卻大膽改遊戲規則，加入國外期交所會員，讓客戶直接下單海外標的，營收、獲利大幅成長。 靠著長期布局，你以為的高風險產業，也能維持穩定獲利，不只是靠天吃飯。 台灣的期貨商中，元大期市占率最高，群益期排行老三，但去年，群益期每股稅後盈餘（EPS）三．五四元，竟首度贏過龍頭元大期，且今年上半年營收年增率大幅成長七五％，光前兩季的EPS，就是去年全年的七成。 一般人可能只聽過「台灣指數期貨」（台指期），即透過預測台股未來指數漲跌賺錢，但事實上，期貨商品涵蓋範圍遠比想像來得廣，從玉米、咖啡到黃金，都可以透過期貨操作。期貨商好比股票經紀商，幫投資人在期貨市場下單。 期貨商有約八至九成的獲利來自手續費，他們就像開賭場的老闆，只要賭客（客戶）上門，他們就賺錢。即便台灣經濟讓客戶對國內產品興趣缺缺，但這次群益期能暴衝成長的關鍵在於，該公司二??九年就積極布局海外市場，讓「賭客」直接下單操作國外股市指數，多出大量選擇。 一九八二年就入行、從研究員做起的群益期董事長孫天山說：「期貨商不要把自己做小了！」像美國最大期貨券商盈透證券（Interactive Brokers）市值高達一百四十億美元（約合新台幣四千五百三十億元），一家券商，就相當於國泰金整家公司市值。 敢跨出去！ 一場當機意外，決定轉型 不過，國內期貨是一片紅海市場，元大期國內期貨的市占率更是群益期的三倍左右。 何況，元大期不但是台灣第一家期貨商，又有金控力量加持，相對而書，群益期只是群益金鼎證券旗下的子公司，沒有顯赫的身世，似乎注定是一間小期貨商。 但一場當機意外，讓孫天山放膽走出去，甚至改變了期貨界的遊戲規則。 過去，台灣期貨商要幫客戶下單海外期貨，絕大多數都是透過「國外期貨商」（又稱上手公司）到國外期交所下單，並向上手公司「上繳」費用，但該筆費用不容易轉嫁給客戶，導致群益期海外期貨當時平均毛利率不到四成，比國內期貨商毛利率約五成還低。 壓垮群益期的最後一根稻草，是二??八年八月一天晚上。群益期的海外期貨上手公司系統突然當機，客戶整個晚上不能用海外電子下單，客戶氣得跳腳，「那天我們快被搞瘋掉！」群益期執行副總經理陳文采回憶。 孫天山不願再被上手公司箝制，他飛到新加坡，直接與新加坡交易所洽談，二??九年拿下全台第一家新加坡交易所經紀和自營會員門票，並在當地建自己的機房，甚至拉了一條海底電纜到新加坡，稱為「DMA」（直接市場接入），從此，群益期下單新加坡交易所，不必再透過上手公司。 敢先壓寶！ 每年砸25%淨利維護系統 孫天山把這方法遍地開花，群益期一共加入十一家國外期交所結算或交易會員。他指出，為了和國外期交所的資訊系統整合，平均每年要花一億多元在資訊系統的建置和維護上，相當於將群益期的二五%淨利拿出來投資，「其他期貨商沒把握賺得回來，所以不敢投資，但我敢，因為不投資根本沒機會回收。」 那元大期為何不做？當時元大期前身寶來曼氏期貨，背後大股東是英國期貨商曼氏期貨，上手費用較其他期貨商優惠，但二?一一年歐債危機，曼氏破產，元大期相對優勢不在，才開始積極轉去申請新加坡等交易所的交易會員。 繞過上手公司的策略，讓群益期海外期貨平均毛利率上升到七成，但也惹來上手公司不滿。「我們接到寫滿整整八頁的黑函，說我們違法，」陳文采表示，主管機關特地到群益期檢查，「查了一年多也沒事，（金管會）還請我去做教育訓練，談如何申請海外交易所會員資格！」 如今，群益期獲利有六成來自海外期貨，今年上半年更因香港子公司轉虧為盈，營收大幅成長。今年第二季，群益期香港子公司在恆生指數期貨的交易量，市占率排名第四，贏過其他一百多家期貨經紀商，熬了三年，終於成為一隻會下蛋的金雞母。 孫天山並把腦袋動到期貨另外一項成本—結算費用。他表示，明年將到美國芝加哥成立子公司，子公司取得結算會員資格後，每年將可省下一百五十萬美元的結算費用，「我們甚至可以幫其他期貨商結算，增加新收入。」 布局美國子公司可不便宜，投資估價達兩千萬美元（約合新台幣六億四千萬元），除了當地屨用外，孫天山要求本地業務員要把英文練好，考美國期貨營業員證照，才把他們派去美國。「我自己都特地請英文家教，跟我一對一練習英文，」孫天山興致盎然的說起他的下一個大計。 「期貨一直是證券市場的異類，」統一投顧董事長黎方國指出。那麼，群益期肯定是「異類中的異類」，它證明了即使不是市場第一，但聰明轉個彎，跳過舊規則，你可以闖出一片天。 群益期 成立：1997年 董事長：孫天山 主要業務：期貨經紀 成績單：今年上半年營收11.44億元，獲利3.1，億元 撰文者馬自明、張芳瑋 | ||||