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阿里新造富盛宴開局：高盛估值1050億美元！

http://www.iheima.com/archives/49060.html

高盛分析師Heath Terry將阿里集團的估值由700億美元上調至1050億美元，荷寶中國投資總監繆子美向外界坦言「除了阿里巴巴這樣有投資主題的公司，(今年)對其他的IPO都沒有太大興趣」。

據阿里集團員工透露，現在集團內部的股價已經從去年每股60多元上漲至近期的160元，有員工轉讓3萬股套現480萬元。 

2012年6月20日，阿里巴巴B2B從香港聯交所退市。年底，阿里集團成為中國最賺錢的互聯網公司，同時宣佈重啟上市。

2013年1月10日，阿里集團將現有業務和組織重組為25個事業部(包括收購前員工王皓創辦的蝦米網)。3月，8000萬美元收購友盟網。4月，投資5.86億美元入股新浪微博，還有首次入股的快的打車和二次注資的丁丁網。5月10號，馬云辭任阿里集團CEO。同月，高德宣佈獲得阿里集團2.94億美元，佔股約28%。7月9日，新任CEO陸兆禧透露已做好IPO準備。16日，宣佈戰略投資窮游網，併入股去哪兒網。23日和華數傳媒合作推出搭載阿里智能TV操作系統的第一代互聯網電視機頂盒。29日，有投行稱阿里集團入股PPTV。

這些近乎瘋狂的密集收購不排除馬云為了講一個好故事來提高阿里集團的整體估值，也有分析師指出，阿里集團每一步收購的目的性很強，線上地圖、旅遊和社交平台都可以植入淘寶廣告和第三方支付，協同效應很高。

2013年2月20日，阿里集團與中國平安保險、騰訊共同創立眾安在線財產保險公司。3月，宣佈籌備成立阿里小微金融服務集團，主要業務涉及包括支付、小貸、保險、擔保等領域。5月，與銀泰集團、復星集團等組建菜鳥網絡。

此輪阿里集團整體上市將金融業務與物流業務排除在外，降低了市場對其未來發展的想像空間。

阿里集團上市的財富效應已經從內到外，從股東到投行擴散開來，資本市場開始了新的狂歡。真正上市時，阿里集團股東結構將會清晰展現出來。

股權結構變遷

馬云為阿里集團描繪出一個「資金流、信息流、物流」統一的大數據封閉生態系統，提出了「平台、數據、金融」的三大戰略，現在的問題是上市後的阿里集團管理層能否保持控制權，以實現這些大戰略。

1999年3月，馬云開始創業。同年10月，馬云引入高盛、富達投資等在內的首輪500萬美元。2000年1月，獲得第二輪資金2500萬美元，其中軟銀佔2000萬美元。2004年2月17日，獲得第三輪資金8200萬美元，其中軟銀佔6000萬美元。

三輪融資後，馬云及其創業團隊佔47%股份，為第一大股東;軟銀為第二大股東，約佔20%;富達投資約佔18%，剩餘股東合計約佔15%。

2005年，雅虎和軟銀分別付出3.9億美元和1.8億美元使阿里集團的管理層和部分風險投資者套現。最終，雅虎、軟銀、管理層和員工以及其他股東分別持有阿里集團39%、29.3%及31.7%的股份，阿里集團自此進入「三足鼎立」時代。

此時的阿里集團董事會由四名董事組成，兩名由阿里集團管理層委任，另兩名分別由雅虎和軟銀委任。

雅虎入股阿里集團後，此前的風險投資者基本都套現離場。截至2007年阿里巴巴B2B業務上市前，阿里集團的持股比例為雅虎43%，軟銀29.3%，管理層和員工等持股比例為27.7%。

2008年3月阿里集團開始與投資者接洽融資事宜，準備回購雅虎所持股份。因為阿里集團與雅虎簽有「優先購股權」的協議，即如果第三方收購雅虎，阿里集團可以優先行使回購權。

2008年11月楊致遠卸任雅虎CEO，2009年1月卡羅爾·巴茨出任CEO，她的上台宣告了阿里巴巴與雅虎裂痕的公開化。

根據協議，2010年10月開始雅虎將成為阿里巴巴真正的第一大股東，其在董事會的席位將由原來的一位增加到兩位，即雅虎和阿里集團管理層分別可以委任兩位董事，軟銀依舊可委任一位董事，馬云面臨喪失阿里集團控制權的危險。

彼時的背景是，雅虎與阿里集團的力量對比已經完全反轉。曾經的雅虎是國際互聯網巨頭，市值近500億美元。而此時雅虎營收滑坡，市值僅180億美元，阿里集團的估值達到350億美元。

雅虎看中阿里集團下還沒有上市的淘寶和支付寶，表示「雅虎的最佳退出時機或是淘寶網和支付寶上市以後」。時任淘寶首席市場官王帥表示淘寶網沒有上市計劃。支付寶在2010年8月成為馬云控制的內資公司的子公司，並在2011年一季度終止與阿里集團的協議控制。

2010年9月開始，雅虎面臨來自美國在線、新聞集團、銀湖、黑石集團等公司的收購，為了專注應對收購，2010年12月，巴茨表示不會進入阿里巴巴董事會，由此控制權之爭暫告一段落。

2011年9月，阿里集團啟動命名為「黎明」的員工股權購買計劃，幫助員工在IPO前獲得回報，同時也引入新的股東改變「三足鼎立」的格局。由銀湖、俄羅斯互聯網投資公司DST Global、馬云牽頭的云峰基金和淡馬錫組成的投資團，以350億美元的估值購買大約5%的管理層及員工持股，共花費約17億美元。「黎明計劃」引入的投資者將對應的投票權委託給阿里集團管理層。

同年啟動的名為「長征計劃」項目，主要涉及回購雅虎股權事宜。按照總體350億美元的估值，阿里巴巴將動用63億美元現金和向雅虎新發行的不超過8億美元的優先股，回購雅虎手中20%的股份。

最終，中投聯合國開金融、中信資本、博裕資本投資20億美元，原股東銀湖、DST Global及淡馬錫認購部分優先股，其餘資金來自貸款。中投等幾家中資機構持股比例最終應不會高於5.25%。

回購後，股權結構為馬云以及管理層和中投等機構持有45.1%股份，軟銀持有31.9%股份，雅虎持有23%股份。

阿里集團在交易完成後表示，新的公司董事會中軟銀和雅虎的投票權將降至50%以下。雅虎放棄委任第二名董事會成員的權力，和一系列對阿里集團戰略和經營決策相關的否決權。

內部股權激勵

俗話說「共患難易，同富貴難」。阿里集團整體上市的財富效應將造就一批百萬富翁員工，馬云將如何讓員工繼續保持創業激情是一個重大挑戰。

阿里集團一位「五年陳」(阿里集團員工在工作滿5年後會被賜予「五年陳」稱號，並獲得公司定製戒指)告訴本刊記者，阿里集團員工只要達到一定級別和業績要求，就可以獲得股票期權或者受限制股票(Restricted Stock Units, RSUs)。

阿里集團員工分為非管理崗位P和管理崗位M，P崗位分為14級，M崗位分為10級。其中P04、P05均為研發工程師，一般由剛畢業的本科生和碩士生擔任，再往上為高級研發工程師、專家、研究院、科學家等。M01為主管，與P06相當，M05為資深總監，有資格進入阿里集團組織部，即高管團隊。M10為阿里集團董事局主席馬云。

阿里員工從P06級開始有權獲得期權或者股票。一般而言，P06級員工可以拿到1萬股的期權，P07級的員工可以拿到2萬股的期權，行權價大約在5.5美元，一般需要4至5年才能全部拿到。對於購股資金，阿里集團可以為M04級別以下員工提供有全額追索權的兩年期計息貸款。

除了股票期權和受限制股票外，阿里老員工還可以直接獲得股權，相當於行權價為0的股票期 權。

阿里員工拿到的一般是集團的股票，但在阿里巴巴B2B上市前有員工拿的是B2B的股票。「我早期期權拿得比較多，後期RSUs拿得比較多。」這個轉折點大約是在B2B上市時，因為受限制股票不包含投票權。阿里巴巴B2B上市時，一些員工可以拿阿里集團的股份按照1:3的比例進行兌換。

在被問到阿里集團內部員工持股比例時，該員工聲稱自己並不清楚。按照早前阿里巴巴B2B高層透露的數據，至少65%的阿里集團員工獲得了公司期權。

關於阿里員工持有非上市公司股票期權所得個人稅問題，國家稅務總局在國稅函[2007]1030號曾經批示過浙江省地方稅務局，指示按照全年一次性獎金的徵稅辦法，計算徵收個人所得稅。對此，阿里集團也會提供貸款給員工供他們納稅。

阿里集團上市後股份會有多長的禁售期，比照阿里巴巴B2B上市時的規定，員工持股可在公司上市6個月後套現40%，然後在第二個6個月，便可將剩下60%股份套現。

阿里集團註冊地在開曼群島，適用英美法系，阿里員工持有的股票並不需要交給第三方代持。因此，股份的轉讓比較方便。集團內部也有一個專門負責受限制股票授予、行權、轉讓等交易的部門。受限制股票既可以在內部轉讓，也可以轉讓給外部第三方，但均須向該部門申請。相對於內部轉讓，外部轉讓的申請審核時間更長，需要3至6個月。

嘉利國際(1050)炒轉型 stockbisque

http://stockbisque.wordpress.com/2013/11/29/%E5%98%89%E5%88%A9%E5%9C%8B%E9%9A%9B1050%E7%82%92%E8%BD%89%E5%9E%8B/

筆者有時都會睇一睇嘉利國際(1050)的股價，但總是沒有買入的沖動。幾個月前公司的Fullhouse餐飲品牌在香港開業，都想搵日試一試，看看它的經營狀況(國內的東莞店去年10月已經開業)。

近日有報紙推介話嘉利國際工業轉型消費股，弄到昨天股價飆升一倍。其實這一年炒家一值推介工業轉型消費股， 首先有CEC，最近目標就有中慧國際。炒家在CEC獲豐厚利潤，所以食過番尋味，所以昨天就輪到嘉利國際了。

其實筆者認識嘉利國際的員工，在兩三年前已經知道該公司轉型 旅遊公司+wedding planner。筆者和朋友都很專業不會問對方公司的經營情況 (避嫌嗎!)，但俾筆者的印象是該新業務是“得個做字”。這一個判斷跟昨天的業績報告完全一致。

截至二零一三年九月三十日止六個月，消費者及服務業務好像好好賺，HK$12,051,000 收入毛利有 HK$7,292,000 (毛利率60.5%)，但計埋銷售費和行政費，其實勁蝕HK$26,479,000。其實公司也很坦白在業績中寫明  “有關期間，服務及消費業務之表現，未能轉虧為盈，成績未能讓人滿意” 。但炒家炒得興喜，不管三七二十一，最緊要有散戶跟風便可以賺大錢。

講開就講，其實嘉利國際老細的私人業務好像有網購，炒家隨時炒下炒下炒注入網購業務，到時又可以炒轉型科網股呢，哈哈！！

個人認為嘉利國際最大的賣點是鳳崗的地皮，如果轉型成功當然會帶來新增長點，但轉型之路仍然崎嶇啊！

總之一句，散戶要獨立分析。

機構：未來十年中國對英基建投資高達1050億美元

來源: http://wallstreetcn.com/node/209891

英國的一項新近研究預計，未來十年中國將大力投資英國基礎設施。2005-2013年，中國對英國的這類投資已有117億美元，截至2025年，這類投資規模將增加1050億美元，僅今年上半年這類投資就已達20億美元。

上述數據來自倫敦獨立智庫Centre for Economics and Business Research（Cebr）與律師事務所品誠梅森（Pinsent Masons）將於下月在中國對外承包工程商會發布的報告。該報告還預計，英國將成為僅次於美國和日本的中國第三大對外投資目的國。

上述報告認為，中國對英基建投資的主要障礙是，英國目前缺少註資後即可上馬的新項目，因為英國政府金融危機期間或是凍結或是砍掉了一批大規模的基建項目。雖然中國投資者願意在英國大興土木及大量開展工程項目，但還面臨特有的阻礙，比如中方的風力發電技術運用時長尚短，未能吸引英國金融界支持。

因此，上述報告預計，中方企業更有可能采取與英國企業合作的方式開拓歐洲市場。現實的例子便是北京建工國際與英國建築公司Carillion合作開發的曼徹斯特機場空港城項目。該項目合計投資8億英鎊，北京建工投入1200萬英鎊，擁有該項目20%的股權，是目前中國對英最大投資之一。

今年4月底，北京建工英國公司董事王衛波接受《21世紀經濟報道》采訪時表示，與國內的開發模式相比，該公司的投資相對比較安全。英方選擇中國承包商能更好地接近中國市場。同時，中國企業可以提供必要的項目融資協助，這也是英方選擇該公司合作的原因。

去年12月，英國首相卡梅倫自2010年11月以來首次訪華。當時李克強總理在與卡梅倫會晤後表示，雙方同意在核電和高鐵領域推動合作，力爭取得突破性進展。卡梅倫說：“對於中國投資於英國的核電、或者入股倫敦希思羅機場、Thames Water或曼徹斯特機場空港城，我不感到難堪。我認為這是一個突顯經濟優勢的正面跡象，表明我們對中方投資持開放、歡迎態度。”

 

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國內1050檔基金，它第一個淨值破百元　無金控庇蔭　群益跑出第一名基金

2015-09-14  TCW

群益馬拉松基金憑藉規模與謹慎投資風格，打破投信界紀錄。 董事長陳欽源接受本刊獨家專訪，分享十八年來不敗心法。 今年台股在外資主導下終 於上萬點，散戶視為有史以來最冷慼的萬點行情，卻有一檔本土投信基金，就在今年默默打破投信界紀錄:基金淨值破新台幣百元，居國內一千零五十檔之冠。 一檔累積績效790%： 重團隊研究勝明星經理人 成立十九年的群益馬拉松基金，目前雖然因台股震盪，截至九月二日跌回八十五元淨值，但換算下來還是幫投資人累積賺取了七九O％。 沒有任何金控資源的群益投信，管理資產規模連四年居本土投信第二大，僅次於購併寶來之後的元大。這背後的關鍵人物，就是群益投信董事長陳欽源。 做為業界最資深老董，在群益十八年的陳欽源，風格就像 跑馬拉松一 樣：資歷夠 久、不急攻躁 進，才能默默破紀錄。 「投資就像 跑馬拉松，比 的不是短期爆 發力，是看長期的績效，」 近十年沒有出 現在媒體上， 陳欽源在接受 《商業周刊》 獨家專訪時意 味深長的說： 「穩定、持 續，才是投資的關鍵。」不同於一般業者，陳欽源重視團隊研究更勝明星經理人。 在這場投資馬拉松賽道上一跑就是十八年，陳欽源的勝出關鍵，就在他重視團隊研究更勝於明星經理人。 「在群益，我們沒有明星，只有團隊。」群益投信總經理賴政昇說，投信這一行最困難的地方就在連續性，如何每年維持打敗大盤的高績效，不是靠一、兩個明星就可以搞定。 賴政昇形容：「「對」的經理人就像生意囝仔一樣歹生(台語:難產生》，」因為人會有偏見、盲點，只有靠團隊，群策群力、相互照應，才會持續創造「對」的結果。 這話說起來簡單，執行起來困難。如何讓團隊中的每個成員願意無私的分享訊息，遇到危機時還要能攜手合作，這就牽涉到制度設計。 早在十五年前，陳欽源就建立了一套激勵機制，不是只有績效好的經理人可以領取高薪，只要對團隊有貢獻，也能分享利益。這讓群益長期以來形成一種分享與討論的氛圍，而非互相提防或自己埋頭苦幹。這也是馬拉松基金為何換過十一個經理人，績效卻始終能維持高檔的原因。 相較於其他金控集團擁有銀行通路、多元產品組合，也不像外資一樣擁有海外豐沛人脈，群益做為台灣僅存的三家獨立投信，可以說是資源最少的公司之一。 「我們不像別人有富爸爸可以靠，一定要靠自己才能成長，」陳欽源說。而成長的關鍵，就在扎實的研究。 曾在群益任職七年、國泰投信董事長張錫回憶，陳欽源非常看重經理人獨立思考的能力，反對隨著市場起舞。在他面前，不要想隨便呼攏。 「他看(經理人》報告，會追到技術細節，如果講不出一套邏輯，絕對被打槍，」張錫說。即便只是拜會公司，陳欽源也會先考經理人，確認他對該公司夠了解，才會放行。 這種對研究基本功的堅持，也讓陳欽源十八年來即使經歷過亞洲金融風暴、SARS、結構債危機、金融海嘯等，都能屢屢安然度過。 預見結構債風暴： 最早自行開發海外基金 時間回到二OOO年，當時台灣投信界最火紅的商品，是連結到結構債的貨幣型基金，幾乎占了整體一半以上的營收，群益的貨幣型基金比重更高達九成。「那時候日子多好過，一年四億到五億《營收》自己進來，客戶也不會贖回，」賴政昇回憶。 陳欽源卻注意到：「這個產品的架構不太好，表面看起來很賺，但客戶隨時可以贖回，而且利率的趨勢一旦成形，就無法逆轉，很容易造成流動性危機。」他評估，三、四千億元的結構債規模，一旦發生意外，整家公司不只被拖垮，還可能就此消失。於是他向董事會建議要降低比重。 然而問題是：少了這個商 品，公司立刻失去成長動能，要拿什麼來補？ 陳欽源把腦筋動到海外去。 「台灣占全世界不到一％，等於海外有九九％，為什麼不去開發？ 當時海外的產品幾乎都是以境外基金的模式，國內只做代理銷售。但陳欽源不甘只是為外資作嫁，於是他自己養研究團隊、開發海外基金商品，帶出一批海外人才。 「群益是最早走國際化研究路線的。」張錫說，當年台灣投信光是看本土市場就看不完了，群益卻肯砸大錢買下全台灣第二套彭博(Bloomberg)系統，眼光可以說是相當遠。 於是，當大部分業者還在享受結構債產品的甜美果實時，陳欽源卻先是砍了這一塊大餅，然後又花資源去開發海外基金。若拿馬拉松來比喻，陳欽源此舉等於是重新調配速度，給競爭者超越的機會。 事後證明，陳欽源的研究結果與擔憂是對的。二OO五年，全球利率翻轉，結構債基金大幅縮水，全面引爆危機。 而群益在陳欽源的「配速」之下，不僅全身而退，更一舉超前其他業者。 這便是重研究、重基本面的「馬拉松精神」，陳欽源雖非明星基金經理人出身，但他的這個堅持，如今讓群益投信營收有六成是來自於海外股票型基金的貢獻，在國內僅次於摩根投信與德盛安聯兩大外資，扭轉只能靠台股的本土投信公司宿命。 群益投信 成立：1995年 董事長：陳欽源(圖) 資本額:新台幣16.5億元 成績單: .稅後淨利4.5億元，業界唯一連續10年獲利均在新台幣 4億元以上 .海外資產規模305億元，僅次於摩根、德盛安聯， 排名第三 文.林俊劭

19 Dec 2015 - [香港八十前] 嘉利國際(1050)上半年業績 + 財務分析數據

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今天在香港最受歡迎財經雜誌之一「經濟一週」，繼續隔週刊登的專欄「香港八十前」，我這個「八十前」會主力分析市值未到80億港元(約10億美元)，市場較少留意的港企。今天的主角是嘉利國際(1050)，而就著實體書篇幅所限，我會將集團財務分析數據放在「紅猴」Blog上，相輔相乘，實行內容O2O。若大家想盡快參閱專欄內容，請購買「經濟一週」實體書或電子版。

大家若有興趣對上市公司作業績財務分析DIY，並取得Microsoft Excel Templete，請參閱我的最新著作「港股A餐」，各大書局有售，或可到「超閱網」(按此)網購。

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14 Dec 2015 - [香港八十前] 到嘉利國際(1050)香港總部與管理層見面

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嘉利國際(1050)中期業績很理想，今天到其香港總部與管理層見面，很榮幸和S K Lee(執行董事與財務總監)(左一)、Henry Choi(首席財務官)(左二)和Brian Ho(主席助理)(右一)傾談超過兩小時，加深了解此間上市已十九年港企的營運和前景。

26 Dec 2015 - [經濟一週「香港八十前」] 嘉利國際(1050)受惠美經濟復甦

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16 Dec 2016 - 出席嘉利國際(1050)上市二十週年的中午時段開市儀式

恭喜嘉利國際(1050)上市二十週年！多謝邀請出席中午時段的開市儀式，亦藉機和管理層溝通了解公司近況！

1050家分店，230萬註冊用戶，桔色成人如何找到情趣產業的G點？

來源: http://www.iheima.com/zixun/2017/0407/162460.shtml

文 | 小餅幹

“在自己生活的城市里，雖然能看到很多成人用品小店，但大多開在隱蔽的角落里，店面裝修也是破敗小房子既視感，一般人都不敢往里進。”這是張茗銘對情趣用品店以往的印象，相信很多人一樣，對進情趣用品店既好奇，又擔心。

情趣產業長期小散亂的狀態，在另一面，也給一些想做平臺的企業帶來機會。張茗銘此前在沃爾瑪擔任店長，管理過300多人團隊，年薪25萬，在親友中算得上風光。不過，在2013年初次了解桔色成人加盟店後，熱衷探索商機的他放棄了沃爾瑪的工作，開始做起情趣用品店生意。很多人可能會不解，而他選擇的原因很簡單，“當我看到有人能把情趣用品店這麽做的時候，便覺得是個很好的切入點，潛力很大。”

三年多過去，張茗銘已經從兩家分店擴展到現在的14家，這似乎也印證了他當初的判斷。據桔色成人連鎖總裁龍嘉兵介紹，目前桔色成人已有1000多家連鎖店，並以每月20多家新增店面的速度擴展。在桔色APP，線上註冊用戶達到230萬。

此前，桔色成人總裁劉波曾用“規範的手法操作本不規範的行業”來總結他的經營心得。那麽，具體是什麽支撐了桔色成人發展到今天的規模，在線上線下的探索中，又有什麽樣的方法路徑？野草新消費近日對桔色成人進行了專訪，帶你一探究竟。

從純電商轉向線下

中國情趣用品的春天起於2002年前後，互聯網的興起，加上人們性觀念有所突破，市場冒出了一批情趣用品互聯網企業。彼時，京東，天貓、淘寶等平臺還很弱小，市場紅利巨大，這給了情趣用品電商難得的發展機會，桔色網就是其中一家，同時期的還有七彩谷、春水堂等，這幾家企業那幾年以超過百分之三十的速度增長。

2004年，桔色網在Alexa的排名已經接近1000名，每天網站的獨立訪客達到50多萬，排在全國電商前列。但是，線上情趣用品買賣很快陷入到中低端產品的惡性競爭當中，劉波認為，一直做電商，底蘊顯得不夠厚實，如果發展線下門店，則可以建立一條中高端路線，與線上互為補充。

具體來講，純電商的問題在於，客戶對情趣用品通常缺乏基本的認知，還需要加強產品體驗和教育。劉波告訴野草新消費，不像可口可樂和百事可樂，用戶可以很清楚知道它們的差別。在情趣用品上，用戶甚至都不知道這些產品具體能給自己帶來什麽。

這時，線下門店的銷售顧問的作用就凸顯出來，通過銷售顧問的推薦，用戶可以高概率地買到自己想要的東西，這種體驗線上還很難做到。如果桔色只停留在線上，無疑將和眾多做中低端產品的入局者展開廝殺，品牌尚難確立。

另外，在過去幾年，中國成人用品門店實際在不斷減少，一是房地產熱導致了門店租金越來越貴，擠壓了線下店的利潤空間。二是互聯網占據大部分低端情趣產品的銷售份額，也讓很多缺乏品牌的門店難以存活。桔色差異在於主打中高端產品，並利用加盟制來控制成本，擴展品牌，實際上就錯開了與很多機構的直接競爭，在線下反而獲得了比較好的發展。

目前，桔色成人線下銷售已經占到總銷售的八成左右，作為線上平臺的桔色網，更多時候扮演的是品牌展示的角色。而桔色的連鎖店，不管面積多大，在門頭上都寫上桔色網的網址，其實也在為線上提供用戶支持，二者在品牌和服務上的相互補充，似乎也在切中劉波當初要做一家“厚實”的情趣用品企業的構想。

加盟連鎖的坑怎麽填？

線上線下結合的方式，不免讓人想起前兩年火熱一時的O2O。龍嘉兵認為，情趣產業未來的發展趨勢會是O2O的結合，而之所以在O2O瘋狂時未選擇出手，是因為當時桔色的步調並沒有達到預期的程度。“它本質上所依賴的，是地面優質的經營服務能力和線上足夠的知名度，而這塊的閉合，將是桔色未來長期著力要做的事情。”

在線下服務這塊，連鎖門店主要分自營和加盟兩種模式，桔色成人選擇的是加盟連鎖制。春水堂創始人藺德剛曾表示，加盟模式是個坑，因為加盟商大多是小家庭作坊式的創業者，資金有限。同時在運營一段時間後，會繞過之前的渠道以更低價格進貨。在桔色的設想中，自營做起來很重，加盟模式更適合輸出品牌價值，占領市場先機，至於其中的坑，則可通過有效的培訓監察機制填平。

龍嘉兵向野草新消費介紹，在培訓監察上，桔色成人在北京成立了培訓中心，所有加盟商和連鎖店前兩批店員都要到總部培訓，除了對門頭設定、店面裝修等做具體標準規定，也會就招聘流程、銷售話術等進行實戰演練，並設置巡查專員，將觸角直接延伸到加盟店內，以此形成“理念灌輸+系統控制+巡店”的標準流程，這樣通過大概三個月到半年的培訓和考察，才能核許開店。

其後，加盟店能否更好地持續經營，就要看盈利的多少，如果加盟商能夠借此獲得良好的收益，其實不需要太多控制手段。

桔色成人現在對加盟商的承諾是，如果加盟店開業半年不盈利，開業後第七個月至第十二個月可以享受退店政策。龍嘉兵向野草新消費表達了他的自信：由於桔色定位於中高端市場，所以現在大多數產品都是進口的。目前桔色和全球十大成人用品企業都有密切的合作，也就是說，桔色可以用更低的價格和精準的渠道做產品采購，為加盟商提供貨源。

為了讓加盟商安心，桔色甚至在加盟合同里註明了一些顯眼的條款。“如果我們給他的供貨價，在中國找到更低的折扣，那我們就給他返差價。這樣做的目的，主要是為了保證加盟商的利潤空間和他的性價比。”龍嘉兵說。

到2007年12月，桔色已經開了300家店。在情趣產業，300是個檻，能否真正做好經營，要往300家以後看。期間，有數家企業因為資金或產品等原因，沒有繼續做下去。桔色當時也處於虧損狀態，不過，在龍嘉兵的預期中，情趣這個產業本身會越來越好做，而企業某個發展階段的困境是自己必須要跨越的。撐過難關後，桔色至今保持著加盟數量的連年上漲，並開到1000多家連鎖店。

做一個教人漲姿勢的社區

2015年開始，在線上部分，除了經營PC端的桔色網，桔色成人也向移動端發力，開發了桔色APP。賈茹融是桔色APP的負責人，93年出生的她，兩年前從運營助理做起，後面把公司所有運營工作幹了一遍，伴隨著產品一路的成長，如今正式的身份是桔色APP總裁。

之所以開發移動端社區，賈茹融透露了兩點理由：

一方面在線下連鎖店，用戶反饋較多的是，買了情趣用品卻沒地方交流情趣，桔色APP首要解決的就是提供線上場所，給桔色用戶交流或者展示情趣。

另外，桔色在調研30多種app後也發現，里面的很多用戶並不真實，有平臺請人發網圖，也有低質用戶盜圖。桔色本身不存在用戶急缺的問題，所以更有基礎建立真實的情趣交流社區。

目前，桔色APP已經有230萬註冊用戶，而這與桔色之前的積累密不可分。在啟動階段，桔色APP的首批用戶就來自線下門店，凡是進店用戶，店員都會通過不同的方式向用戶傳達桔色APP。桔色連鎖共擁有7000萬人次的進店用戶，通過針對性地向線上倒流，就為桔色APP前期的用戶積累做好了鋪墊。

擁有可觀的用戶之後，桔色APP並沒有像很多情趣類平臺那樣，以電商導購為主，它的著眼點是做社群，想要打造一個純交流社區。至於用戶如何轉化，賈茹融顯得頗為淡定，在她看來，當用戶對你的社區產生認同感後，自然會對你的品牌有認同感。“桔色在線上的主流是社區、生態，商城則是順帶，這個定位短時間內不會變。”

現在，桔色APP的核心是做優質內容的呈現，在首頁“推薦動態”位置，你可以看到不同人有情趣的內容分享。賈茹融將優質動態定義為桔色的客廳，大家可以借此相互認識、討論。而“圈子”功能則扮演著不同房間的角色，可圍繞精準的話題做內容分享。

有意思的是，在“廣場”和“房間”這兩塊領域中間，頻繁走動的是桔色APP推出的情趣達人。情趣達人通常擁有很強的粉絲號召力、能生產優質內容，類似於微博大V。在情趣內容的引領上，她們所營造的是一種“我發表的內容這麽有情趣，為什麽你不能發表？”激發式的情境。

桔色目前對情趣達人數量控制在500人左右，其中大多數為90後。相比對於眾多普通用戶，這些達人實際上形成了APP里的一道風景，通過展示她們情趣，做不同側面的引領，也構成了桔色APP的基本格調。

對於未來，賈茹融表示，桔色會在線上線下會更好地打通，形成閉環。“而在現階段，桔色APP主要還是在建立一個教人漲姿勢的平臺，希望更多小白能在里面學習到兩性方面的內容，學到有情趣的經驗。”

6 May 2017 - [業績公佈] 嘉利國際(1050)近三年業績+財務分析數據

今天在香港最受歡迎財經雜誌之一「經濟一週」，繼續隔週刊登的專欄「財報危與機」，分析可涉及任何香港上市公司，除了嘗試從財務報表發掘投資機會外，也分享可能的投資風險。今天的主角是嘉利國際(1050)，而就著實體書篇幅所限，我會將集團財務分析數據放在「紅猴」Blog上，相輔相乘，實行內容O2O。若大家想盡快參閱專欄內容，請購買「經濟一週」實體書或電子版。

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