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嗆馬的世界台商總會長是「新店土地公」黃正勝：活到這歲數，賺錢不是最重要

2012-10-15  TWM

台商黃正勝日前力諫馬總統而一夕暴紅，出生新店，也在新店發跡的他，靠著經營房地產致富並移民澳洲，因六年前一場意外，對人生有了新的體悟。這位六十七歲的歐吉桑為什麼會公開建言政府？他又是如何嶄露頭角？ 撰文‧梁任瑋 「台灣的財經首長一代不如一代，行政院的經濟動能推升方案，推出二十天了，沒人知道在講什麼……」十月一日，世界台灣商會聯合總會年會上，時任會長的黃正 勝當面「力諫」總統馬英九的這番話，讓這位低調歐吉桑頓時聲名大噪。其實，外界不知道的是，六十七的歲黃正勝除了是世界台商會名譽總會長，另一個身分是有 「新店土地公」之稱的合環建設機構總裁。 黃正勝知名度不高，但在業界小有名氣，過去他在新北市新店創下許多「第一」：四十年前，新店與板橋第一棟有電梯的房子，是他蓋的；四年前，新北市第一個都 市更新案「My Way」也是他完成的；目前，他還是新店市區最貴豪宅「合環御寶」的推手，中華民國建商公會全聯會前理事長王光祥說，「黃正勝蓋房子絕對不會說『過得去就 好了』，品質要求很嚴謹。」 新店最貴豪宅推手 黃正勝身為總統府國策顧問，「力諫」總統施政是職責所在，回想嗆馬過程，他說：「為了那天演講，我醞釀許久，為求謹慎，還特地寫一份手稿，如果那天不講， 日後恐怕沒有時機。」只是，黃正勝隔日看到自己刊登在報紙的照片比馬英九還大，表情顯露些許不好意思，「其實這些問題不只有我發現，但我是想點醒他！」黃 正勝說，他的講稿裡除了建言政府、還有稱讚、期許，目前台灣有一二八個免簽證國家並持續增加，這對旅外華僑及國內同胞出國有莫大幫助與便利，但是回頭看國 內同胞對於外交成績可能是無感的，針對國內經濟議題與行政效率不彰卻是最關鍵的課題，也期許馬總統政府團隊可以如外交一般繳出亮眼成績，帶領台灣重返四小 龍之首。 但沒想到短短五分鐘致詞，讓他一夕暴紅，成為電視新聞一整天播放的「嗆馬台商」。 成為話題人物後，當天下午黃正勝的手機就被上百通簡訊灌爆，有人稱讚他講得很對，還有很多政治人物替他加油，直言「你罵的只是剛剛好而已。」如同嗆馬「有 話直說」的個性，黃正勝實事求是、擇善固執的作法，讓他被建商同業稱為「黃大炮」，他最常公開批評營建業的地下室停車位尺寸，與大小公共設施分攤比例兩規 則不合時宜，惹得同業對他很感冒。黃正勝心知肚明，自己的發言不中聽，每次他放炮批評政府，「沒有肩膀，凡事訴諸民意，什麼事都做不了。」總有同業在桌底 下踢他，要他別再說了。 出生在新北市新店翡翠水庫下方塗潭的黃正勝，小學時，家裡還是點煤油燈，他每天必須走一小時去直潭國小上學，因此，他小時候最大的願望，就是擁有一間可以供電的房子，及一輛腳踏車可以代步。 初中畢業後，黃正勝考上台北工專土木科，培養出對建築事業的興趣，進入社會後又繼續到大同工學院（現大同大學）事業經營系夜間部就讀，並與時任台北縣議員 的鄭貞德成立合環建設。因為很早就創業，他對數字特別敏感，甚至對於生命中大小事件的時間倒背如流，朋友對他的超強記憶印象深刻。 受惠「客廳即工場」政策 公司成立後，當時副總統謝東閔提出「客廳即工場」政策，頒布修建證，准許後院加蓋廚房，於是黃正勝開始承接許多民間住宅加蓋案，他也在興建三十平方公尺的小廚房中累積功力，終於在一九七五年於新店光明街蓋了七層樓的「獅子大廈」，這是新店第一棟有電梯的大樓。 黃正勝出生新店，也在新店發跡，新店可以說是他事業的大本營。黃正勝因與朋友在新店安坑投資五金工廠，專門外銷澳洲建築裝潢用的五金零件，四十二歲那年移民澳洲，隔年就在雪梨成立百樂建設，展開他的跨國事業，至今已二十五年。 黃正勝出門總是剪裁俐落的短衫，他說：「吃到這個歲數夠了啦！賺錢對我來說，已經不是最重要的事。」迥異於其他建商大老闆「愛賺錢」的個性，黃正勝六年前因一場意外，在鬼門關前走一圈，從此改變人生觀。 當時黃正勝在澳洲不小心跌倒、撞斷脖子，昏迷好幾天，醫生在短短十天內替他打了五十六針嗎啡，「我根本不知道還能不能再站起來，後來回台灣台大醫院開刀，才把命給撿回來。獲得重生後，我相信即使面對再困難的環境，都不能放棄自己，凡事都要把握當下！」黃正勝回憶。 約訪當天，黃正勝剛結束為期四天的世界台商總會桃竹苗文化之旅，但外界不知道的是，他的身體狀況並不好，因為先前脊椎開刀帶來的後遺症，頸椎神經有六分之 一已鈣化，雙手二十四小時都呈現痠麻狀態，手臂肌肉更逐漸萎縮，但他仍打起精神向前衝。只是，馬英九在這位「歐吉桑」的力諫下，能否調整施政方針，就留待 時間觀察。 黃正勝 出生：1945年 現職：合環建設機構總裁、總統府國策顧問經歷：世界台灣商會聯合總會會長學歷：大同工學院事業經營系家庭：已婚，育有三子

[關於馬的生意（一）]香港賽馬會:博彩與慈善齊飛

來源: http://new.iheima.com/detail/2014/0131/58342.html

                                 【i黑馬小編註：今年是馬年，春節期間，我們將給大家獻上一組關於馬的生意的文章，敬請期待啊】香港賽馬會（簡稱馬會，1960年至1995年間稱為英皇禦準香港賽馬會）是香港一家非牟利的俱樂部組織，負責提供賽馬六合彩，活動、體育及博彩娛樂。1842年到1844年，每年一次的賽馬，都是在澳門舉行。1845 年，香港開始舉行周末大賽馬。到1884年10 月，由於賽馬次數增多，於是正式成立“香港賽馬會”。馬會的第一次籌備會議在香港大會堂舉行，成員包括來自德國會所、美國會所、西洋會所及各國洋行的外國人。當時的馬會不準華人入會，只可以當來賓。到第一次世界大戰後，馬會才廣泛吸收會員，富有的華人也可以成為會員和馬主。1960年馬會改名為“英皇禦準香港賽馬會”。目前，香港賽馬會由董事局掌管，董事局以主席為首，共12位在香港有聲望的董事組成，各董事均義務任職，並無支取酬金；日常管理工作，在行政總裁領導下的管理委員會負責執行。馬會是香港最大的就業機構，共聘有4，150名全職員工及1.4萬名兼職員工。實行會員制：政商結合，地位尊崇馬會是香港最尊貴的會所之一。馬會會籍備受尊崇，會員申請入會均須由遴選會員推薦，馬會共200名遴選會員，每年推薦的的會員人數均有限額。會員除可擁有競賽馬匹外，還可在雙魚河鄉村會所舒適的環境中享受騎馬樂趣。其中包括香港特區行政長官曾蔭權、長江實業主席李嘉誠、金管局主席任誌剛、新鴻基前董事長郭炳湘、中信泰富前主席榮智健等政商界領袖，退休大法官李國能、前立法會主席範徐麗泰、大學校長、醫生等社會賢達都是馬會會員。馬會現有超過24，000名會員，其中的200位遴選會員擁有推薦人選加入馬會成為會員的權利。圍繞這些會員提供的服務收入也不菲。舉辦世界級馬賽吸金20世紀80年代末，香港的賽馬水平已經接近世界先進國家。1988年創辦了香港杯邀請賽，邀請新加坡馬匹來港參賽。不久，香港的賽馬賽事漸漸發展成香港國際賽事，無論賽事水平或獎金均屬世界頂級水平。每一年都舉辦國際賽馬，國際賽馬也吸引來自世界不同地方的馬匹、騎士等等都來香港參加。和歐洲職業足球聯賽一樣，香港的賽馬也是跨年度進行，一個賽季（稱為馬季）一般是從每年的 9 月初開始，到下一年的 7 月中旬結束，每逢周三夜馬賽事（假日則改為日馬）、周六（或周日）日馬賽事，全季總共83場比賽，一般日場比賽是從中午1點開始，比賽場次為10場（有時候有11場，改由12點半開始）；夜場比賽從晚上 7 點15分開始，比賽場次為8 場；每場比賽用時大約半個小時。香港總共有兩處馬場：一處是上面提到的位於港島銅鑼灣附近的跑馬地馬場，已有百年歷史，經擴建，可容納觀眾 2 萬多人；另一處是在 1978 年通過填海建成的沙田馬場，位於近郊的新界，馬場中央是景色秀麗的彭福公園，營業大廳分上下兩層，內設很多供馬迷購買彩票及派彩的營業窗口，不論前來多少人，都可以應接有余。大廳內，擺放著一排排熒光顯示屏，供人們觀看賽場的情形。沙田馬場可容納觀眾 6 萬多人，屬於世界一流馬場。通常周三賽馬在跑馬地，周六（或周日）在沙田。在每個馬季的夏季休賽期間，馬會會為新賽季預先確定好場次和時間，馬主可根據自己馬匹的狀態和特點報名參賽，報名時間一般是在賽事開始前兩個星期，每匹馬每次報名費為1，000 ～ 3，000元不等，之後練馬師將根據馬匹參賽項目的具體要求進行針對性訓練。香港賽馬全部都是速度賽馬，分短途（ 1000 米）、中途（ 1650 米）、中長途（ 2200 米）等不同類別；場地有草地和泥地兩種；每場比賽最多可有14（日場）/12（夜場）匹賽馬參加，前六名為優勝，可以得到不同數額的獎金，獎金根據不同比例分給優勝馬的馬主、騎師和練馬師，其中馬主最多得 80 一 85 %，練馬師次之 10 %，冠軍騎師得 10 %， 2 ～ 5 名騎師得 5 %。此外，馬會還會根據要求舉辦冠名賽，由冠名者提供一定數額的特別獎金，一般為幾百萬，最高的可達 1000 多萬元，這些獎金也按一定比例分別獎給馬主、騎師和練馬師。結合博彩業，形成旅遊熱點香港賽馬會從1884年成立起就帶有博彩業務。只不過當時馬會只負責賽事，而投註業務則交給私人會所經營，馬會抽成。1973，香港政府授權馬會設立場外投註處，同年開始增設夜馬賽事。1974，馬會設立首六間場外投註處，以打擊非法外圍賭博活動。此外，增設電話投註服務，共有二千個電話投註戶口。馬會現設有一百零九間場外投註處，投註戶口已增至超過一百萬個，每個賽馬日共售出逾五百五十萬張投註彩票。1975，開辦六合彩獎券。六合彩最初只是一種「十四選六」的獎券遊戲，逢星期二開獎，現已發展為一種「四十九選六」的獎券遊戲，每星期舉行三次攪珠。1981，電話投註系統完成電腦化程序。場外投註處亦於兩年後全面電腦化。2003，馬會推出規範化足球博彩服務。2005年與澳門賽馬會簽訂協議，容許澳門賽馬會在澳門接受香港賽馬投註。馬會亦正與特區政府商討，把繳納的博彩稅改為以利得稅形式計算。香港賽馬會現有超過100家場外投註站及超過100萬個電話投註戶口。2001年至2002年的馬季內，馬會有1,144名馬主、24名練馬師、35名騎師及1,435匹競賽馬匹。2002至2003年度賽馬總投額為710億港元。除掉580億派彩、95億博彩稅，馬會收益約為39億港元。馬會繳納的博彩稅達香港稅收的11.7%。馬會收益扣除營運開支後所得盈余，交由屬下的香港賽馬會慈善信托基金管理，主要用作體育、文娛、教育、社會服務、醫療方面用途。此外，香港賽馬會還建立了香港賽馬博物館，它位於香港跑馬地賽馬場，於1996年末落成並對公眾開放，場館占地超過600坪，內有8個展覽廳、1個電影院和禮品廊。展覽廳展示早期中國的蒙古小馬從北方南下到香港及澳大利亞馬的生活短片。馬會跑馬地馬場自1846年以來的變遷和發展、沙田馬場的建造過程，介紹賽馬裝備、策騎技巧，以及昔日量度騎師體重的磅，並以互動形式介紹香港上屆的冠軍練馬師、騎師和見習騎師，其中包括各人的訪問片段。馬王的資料、各途程的最佳參賽馬的資料和賽事片段也都應有盡有。參觀者可於“彩衣設計站”設計自己的騎師彩衣，並拍下照片留念。此外，更可於“輝煌一刻”一嘗當冠軍馬主的滋味，拍下拉頭馬的照片。電影院設有84個座位。遊客在這里可以欣賞到主題為“賽馬精神”的長約有13分鐘的賽馬特技影片，了解從馬匹的選擇、運輸、訓練到賽馬的全過程，並身臨其境地體會駿馬馳聘、萬眾屏息的激烈緊張氛圍。所得以慈善為主，備受尊敬“賽馬惠慈善”是馬會長期以來對香港人的服務承諾，亦是其獨特經營模式的基石。1915年開始，馬會每年均撥捐巨額善款，資助各項有意義的公益慈善計劃，惠澤香港社會。馬會將每年從賽馬所得的盈余，撥捐香港賽馬會慈善信托基金，由基金負責管理馬會的撥款事宜。馬會的捐款照顧到民生和社會需要，主要分為康體文化、教育培訓、社會服務及醫藥衛生四方面。馬會更與政府和其它非牟利機構攜手合作，藉以改善香港市民的生活質素，同時讓有迫切需要的人士得到適時的援助。此外，馬會亦積極主動地開拓和發展慈善計劃，以應付社會日後的需要。馬會的慈善活動主要是針對香港本地，對外捐贈少。馬會對內地的慈善事業主要是為內地學生提供獎學金，以及對一些災難性事件（如汶川大地震）進行捐贈。每年的慈善捐款總額達10億元以上，是香港最大的慈善資助機構。例如香港科技大學、維多利亞公園、香港海洋公園、香港大球場，及遍布港九的健康保健中心等都是馬會捐資興建的，香港賽馬會成功地將賽馬運動與慈善事業融為一體。  相關公司： 數據來自 創業項目庫 作者：liyanglin | 編輯：liyanglin | 責編：李陽林

[關於馬的生意（二）]太陽馬戲團:如何用互聯網思維管理一家馬戲團

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1984年，一群加拿大魁北克省的街頭流浪藝人組成了一個馬戲團。在近十年的時間里這個馬戲團創作了十幾臺風格各異的大型主題雜技晚會，在全世界巡回演出，將歡樂帶給了數以億計的觀眾，成為了如今聞名全球的太陽馬戲團。馬戲團里的演員們的雜技技巧並不是全世界最高最精湛的，但是他們的演出卻在全世界獲得了巨大的成功。它被譽為加拿大的“國寶”，是加拿大最大的文化產業出口商。以下為i黑馬整理的資料，請註意哦，本內容來源於i黑馬【關於馬的生意】系列文章。太陽馬戲團(CIRQUE DU SOLEIL)成立於1984年，成員來自全球21國，包括435名表演者，共約1 ,500名成員的優秀表演團體;並在全球巡回演出逾120個城市，估計已有超過1,800萬名的觀眾欣賞過精彩的表演。成立還不到二十年，它的營收已達到全球馬戲團業霸主玲玲馬戲團(Ringling Bros. and Barnum & Bailey)經營了一百多年才達到的水平。太陽馬戲團，已先後在全球九十個城市演出，吸引了將近四千萬觀眾。這種快速成長確實令人贊佩。更難能可貴的是，馬戲團這一行早已失去誘人光彩，淪為傳統策略分析顯示成長潛力非常有限的沒落行業。首先，明星演員的供應面勢力和買方勢力都很強。第二，各種都會生活娛樂、體育活動，一直到家庭娛樂，形形色色的替代娛樂對它影響愈來愈大。第三，現代兒童寧可要電動玩具，而不願去看馬戲團巡回演出。這些情況導致馬戲團觀眾不斷減少，營收和營利也隨之走下坡。人權團體反對馬戲團強迫動物表演的聲浪也愈來愈大。此外，玲玲馬戲團早已為這一行訂定標準，其它競爭對手只能依樣畫葫蘆，只是規模相形見絀。因此，從競爭本位策略來看，馬戲團這一行似乎毫無吸引力。然而，來自於加拿大魁北克省的太陽馬戲團，采取了完全不同的管理方式，卻開辟了一條非常順暢而有效的藍海航線。它的創始人蓋・拉里貝特也因此得以僅僅用了20年時間，從街頭的雜耍藝人成為年收入9億美元的全球文化公司總裁。這是個獨特的組織形態，他們是世界最頂級的表演團體，也是一個擁有一流的創意機制和運營經驗的卓越公司。第一法則：馬戲團也可以是開放但不失去標準的平臺“我相信我們仍然在藍海之中。”蓋・拉里貝特在接受采訪時說。這位曾經的吞火表演者在29歲的時候創辦了太陽馬戲團，二十年後，他擁有了一家年收入9億美元的國際演藝公司。在創始人蓋・拉里貝特看來如何把馬戲團打造成自由創作和自由表演的開放平臺非常重要。他宣稱保證演員自由創作的權利，不管決策如何、是否有必要冒險，他們都是自由的。太陽馬戲團在全世界擁有大量的合作夥伴。該馬戲團有專門的部門專門觀看各地表演者的錄像帶，然後同CPAA這樣的機構合作，他們還會在世界各地舉辦選秀活動，他們側重於觀察表演者的技術和身體潛能。然後邀請表演者到總部來接受進一步的訓練。這個訓練可以起到兩個作用，一是讓表演者發現自己，另外太陽馬戲團可以看看表演者是否適合與別人合作。前者很有意思，太陽馬戲團常讓一個運動員幻想自己是一個蝴蝶或者葉子，然後表達自己，演員很害羞，但總會跨出那一步，最終找到表演的信心。很多人習慣了運動員聽口號的訓練方式，讓他們自由地表達自己總是很困難。但是，自由的表達是太陽馬戲團的精髓。另一方面，合作很重要，每場演出都是一次數十人的合作表演。太陽馬戲團有句口號：沒有明星(No Star)。所有人都是為最終的演出產品服務的。不管是拉滑輪的技術工人，還是演唱家，他們都知道那個絕美的演出是他們的工作。另外，馬戲團特別重視創意團隊和外腦的作用。太陽馬戲團每年都有兩次主題“工作坊”，每次都圍繞創意的主題。全球5000多員工都會收到工作坊的邀請，到總部參加主題活動。而這種方式，能夠讓所有的人聚集，交流見聞，發揮自己的想象。這是太陽馬戲團擁抱創意的一個部分。事實上太陽馬戲團的節目大都來自外部觀眾的建議。這些創意不僅來自創意團隊的成員，還包括在世界各地巡回演出的表演者和幕後工作者，乃至廚子、軍人等。太陽馬戲團每年設定一系列關於創意想法的“工作坊”，定期召集大家暢所欲言。更有趣的是，他們還雇用很多臨時加盟者，他們可能是某個流派的藝術家，或者最新科技技術的發明者，他們是太陽馬戲團的粉絲，同時又有機會積極參入到馬戲團的創作中。他們的參與給予了創作團隊更多的想象空間。也使得太陽馬戲團的開放程度遠超同行。為了使得這種“參與”更加高效，太陽馬戲團最大限度地保證創作團隊的獨立性不會受到任何形式的影響，太陽馬戲團的組織結構幾乎是“純平”的。每個人負責屬於他那一部分的創意和制作，在整個創作過程中沒有幹涉、壓制或者隨意竄改的可能。每個創意者都在自由地發揮自己的天賦。但在決策的時候，這個過程變得極端的匯聚。拉里貝特在創作機制中起到了關鍵性的作用。他成為一種標準，一個尺度。因為他對於細節和品質的要求，整個太陽馬戲團隊在一種戰戰兢兢、如履薄冰的狀態下奔跑。但這種壓力並非來自於行政的組織壓力，而是一種共同的對於超越極限的要求的認同。比如：在1998年下半年制作La Nouba的過程中。離首演沒幾天了，拉里貝特看了一次彩排，然後他覺得演出不夠勁爆。為了改變這一點，他決定要加入一場自行車雜技表演的戲。這最後臨時性的加戲把整個演出的時間分配和架構都改變了，使創作人員和演出人員幾乎沒時間調整，但是創意團隊還是做了調整。當時距離首演就剩下7天的時間。馬戲團的標誌性建築巨大帳篷已經搭建完畢，表演者在帳篷里已經熟悉了整整一個星期，而這時，騎自行車的表演者還不知道在這個世界的哪個角落。正是這種開放自由同時又不失控的理念孕育出了似KA這樣的戲劇。這個劇目獲得了1.65億美元的門票收入，從未有人創造過類似的成績。第二法則，差異化競爭以增加客戶價值為己任馬戲團里的演員們的雜技技巧並不是全世界最高最精湛的，但是他們的演出卻在全世界獲得了巨大的成功。太陽馬戲團之所以在20年間迅速崛起，很大程度源於它顛覆了傳統意義上的馬戲，以差異化競爭贏得了巨大的成功。它不是從早已日益萎縮的原有馬戲團市場爭取顧客。傳統馬戲團向來以討好兒童為主，太陽馬戲團卻不與同行正面競爭。相反的，它創造無人與其競爭的市場空間，使競爭完全無關緊要。它吸引的是全新的顧客群：願意花數倍於傳統馬戲團門票的費用，以獲得新鮮娛樂經驗的成年人和公司客戶。首先，太陽馬戲團打破馬戲演出場地的限制，將現場演出推向各地。這與保守的傳統馬戲團依靠固定演出地點的習慣完全不同。太陽馬戲團因為突破了場地的限制得以發揮了馬戲團最大的發展潛力(在新的場地可以設計新的節目，針對新的客戶人群帶來新的體驗，甚至衍生出新的商業模式)，比如太陽馬戲團將演出放在新的場所比如SPA會所、酒店、夜總會等等。此外，拉里貝特還策劃了在私人遊艇上表演節目、在SPA會所表演新產品種類。其次，拉里貝特還開發了數個新的銷售品種。例如在巡演中設立紅地毯俱樂部，這一宣稱貴賓享受的服務，讓眾多全球企業趨之若鶩。他們設立了贊助會員制度，強調贊助的企業可以與馬戲團一起在當地引起時尚的潮流和轟動。並且將自己的品牌定位與贊助商的品牌緊密地聯系在一起，這和傳統馬戲團圍繞場地收取固定贊助費或門票收入的情況不同。這些新產品的擴張成為這一細分市場新的現金來源。第三法則 把員工逼瘋的極致怪癖對於創意團隊來說，拉里貝特的想法和改變就是最終執行的標準，最初確定的表演時間也是不可更改的一條金線。而創意人員所能做的，就是在時間和成本的限制下，無限地接近拉里貝特的要求。那就是他們的目標。當排練到了一定程度，比如，拉里貝特會到彩排的現場看演出，然後在觀看之後，提出自己的修改意見。他常常會對某一個雜技的表現不滿意，會要求看上去更加驚險或者刺激。有時候他也會發現演員在某個層面的失誤，音樂和道具是否簡潔動人也是他關註的焦點。根據修改意見，整個表演團隊會進行第二次修改。經過第三次修改之後，真正的首演開始了。拉里貝特會與整個公司的創意團隊――現人數大概有500多人，以及參加表演的演員的家人一起，欣賞完整的演出。“他的貢獻占10%，開頭5%，結尾5%。這10%就決定了演出會不會成功。”太陽馬戲團的創意團隊成員們對此毫不懷疑。拉里貝特當然不是單純依靠偏執去領導團隊，他非常重視外腦、數據和市場調研人員的作用。在一個新劇目誕生之前，導演們會與創意團隊一起，探討整個演出的主題和意義。市場部門會拿來觀眾的調查數據，那些數據往往會讓他們了解到對於特定的主題人們的關註熱點和興奮區域。而這些並不能成為創意團隊判斷的完全依據，他們用另一種情感訴求方式，在確定一個故事之後，就去了解他們的布景會是什麽樣的，在布景的設計下研究劇本，並且安排如何設置演員。這些討論都將在排練前完成。來自各個部門的創意團隊成員在充分考慮到各種可能性後，就開始迅捷而詳細地安排演員的訓練和演出。另外，太陽馬戲團有一個很大的數據庫，囊括了當今世界上所有優秀的創作人員的資料，清晰地記載著每一位創作人員的風格、技巧，當一個節目策劃出來時，便在資料庫搜索，選定合適的人選。負責數據庫的人員迅速展開行動，他們要從全球聯網的數據庫里找到一個能夠擔任傑出表演的騎車者。導演待在黑暗的小屋里一盤盤地看錄像帶，每看中一個人，這個人的資料就會迅速被送到數據中心，中心的工作人員將立即展開聯系。如果是創作新的劇目，太陽馬戲團會啟用完全新的團隊，而不會說，以前的一個劇目不錯，那麽全班人馬再創作一個新的劇目。通常的做法是，他們都在自己龐大的數據庫里，檢索所需導演、劇作家、音樂家的信息，把適合的人調集過來。太陽馬戲團再按照確定的主題方向來挑選團隊成員。 相關公司： 數據來自 創業項目庫 作者：i黑馬 | 編輯：luhaitian | 責編：陸海天

【關於馬的生意(三)】萊德馬業：立足優勢，如何打通馬業產業鏈

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春節期間，i黑馬為大家獻上關於馬的生意系列文章，已相繼推出了[關於馬的生意(二)]太陽馬戲團:如何用互聯網思維管理一家馬戲團兩篇文章，今天這是第三篇，為大家介紹的是中國最大的非農耕馬飼養者和馬匹飼料商――內蒙古萊德馬業有限公司(下文簡稱“萊德馬業”)，作為內地首個獲創投入股的馬匹產業企業，萊德馬業采取育馬、飼料、連鎖俱樂部一條龍式的商業模式，已完成近億元人民幣的兩輪融資，並計劃2016年或2017年在香港上市。萊德馬業的前身為來德馬業有限責任公司，成立於2006年，現已成為內蒙古優秀馬業單位，是中國最大的非農耕馬飼養者和馬匹飼料商。2012年8月，世銘集團旗下成員世銘投資與來德馬業有限責任公司共同成立了內蒙古萊德馬業有限公司，並舉行了投資協議簽訂儀式。世銘投資的投資金額為6000余萬元人民幣， 2012年5月，萊德馬業完成了4500萬元的B輪融資，該輪融資由人民幣基金創東方領投。萊德馬業采取育馬、飼料、連鎖俱樂部一條龍式的商業模式，利用自身的優勢，培育最優秀的國內純種馬、半血馬、溫血馬和蒙古馬，繁育“萊德系列”馬，並開拓馬飼料及馬術俱樂部服務業務。中國馬業市場：起步晚，前景廣中國馬匹保有量位居全球第二，僅次於美國，但馬業市場一直沒有很大發展。究其原因是，國外馬業產業鏈中，除了有育馬、馬飼料、馬術運動、騎乘運動、賽馬運動等，馬匹還會參與到幫助心理有自閉癥狀的人們，或幫助兒童建立對動物的愛心，也即，馬業在國外滲透面很廣。“中國的這些環節都沒發展起來，未來有很大機會。”任重說。事實上，馬術在歐洲並不屬於小眾市場，國外有大量馬術俱樂部，騎乘費用也並不高，包括馬術培訓的課程費也不會比鋼琴高太多。“因此，從長遠看，馬術馬賽不會是服務高端群體的活動。”據報道，英國馬產業規模已經達到60億美元，美國馬業規模已經超過390億美元。而中國目前休閑運動馬車農業市場規模為不到10億美元，但每年增速將超過20%。中國的馬術俱樂部也已經從2007年的不到100家發展到近800家。據中國馬業協會預測，中國馬業未來市場有上千億的規模。若拿中國GDP與馬業市場比較，與歐美相比，中國目前只有0.01%，美英分別達到3%和2%，“中國有很大空間”。與此同時，縱觀英國馬匹產品和馬業服務市場，其馬匹產品市場大約有5.2億美元，馬業服務有15億美元。中國未來的目標市場，包括馬匹、馬糧、馬術俱樂部服務等則有57億人民幣。得天獨厚的優勢除了行業潛力巨大以外，萊德馬業還具有自己得天獨厚的優勢：首先，成立於2006年的來德馬業有限責任公司，現已經成為了內蒙古優秀馬業單位，同時也是中國最大的非農耕馬飼養者和馬匹飼料商。期間，該企業擁有了自己的核心經營團隊，培育出了一批優秀的管理人才和技術人才，還形成了一些優秀的經營理念。作為萊德馬業的前身，其在馬業市場上具有比其他同類企業具有更多的技術優勢和經營管理經驗。其次，萊德馬業的區位優勢也十分突出。其地處幅員遼闊的內蒙古科爾沁草原腹地，這里原料豐富，氣候適宜，是最佳的育馬地之一。著名的國際賽馬之鄉愛爾蘭, 美國的肯德基和日本的北海道等都與這里的地理位置比較類似。因此，在這里建設中國最大的純血馬、半血馬以及蒙古馬改良品種基地是非常可能也是非常有優勢的。最後，萊德馬業擁有成本優勢。育馬最大的難點是成本高，而造成成本高的原因多半是因為要從國外引進純種洋馬。萊德卻能把成本降至最低。據萊德馬業董事長郎林透露，由於進口洋馬需要經過購買、檢疫、運輸、關稅、傷病養護以及適應氣候等多個環節，因此，引進一匹純種洋馬成本要達到30萬元左右。而如果采用國內自育，成本將降至10萬元左右。不僅如此，由於內蒙古良好的地理環境，不僅飼養成本相對較低，而且品質還更加優良。據萊德董事長郎林透露，在內蒙古一個月馬的飼養成本僅為1000～1200元，同比國內其他地方的飼養成本也是很低的。例如，上海的飼養成本卻達4000～5000元。打通產業鏈，不搞賭馬萊德馬業前身只是較為單純的馬術俱樂部，現在做的是全產業鏈，其中，馬匹繁育交易、馬飼料生產位於產業鏈上遊，也最賺錢，立足於此，保證了生存問題，才能把下遊的馴馬、賽馬等細分產業做好。萊德馬業采取育馬、飼料、連鎖俱樂部一條龍式的商業模式，這不僅可以大大提高資源的利用效率，降低單個環節的經營成本，同時還能快速地在馬行業搶占更多的市場。由於中國的馬行業屬於朝陽產業，目前正在新興階段，馬行業的各個分支領域都有可能繼續延伸。因此，誰能在早期搶占到更多的市場，誰就更有可能成為未來馬行業的領頭羊。據資料顯示，萊德馬業上市身份是馬匹養殖，或一家俱樂部營運公司，予愛馬人士入會參與養馬及馬術訓練，定期舉行賽事，但不涉及賽馬博彩，原因是內地嚴禁賭馬。內地早在上世紀80年代末90年代初，歷史性容許廣州舉行按香港模式試行“馬彩”，1996年中央下令禁止廣州博彩性賽馬，但廣州賽馬公司將“投註博彩”改為“智力測驗”，再改為“獎品”形式，終於1999年被完全廢止，直至2008年北京主辦奧運，賽馬被合法化，但嚴禁賭博成分。與香港賽馬會有合作對於萊德馬業，香港媒體稱其為內地最大的非農耕馬飼養與馬匹飼料商，同時提供海外馬匹選購及進口服務。在香港媒體看來，萊德馬業選擇香港上市有多重原因：超過三年盈利達5000萬港元的主板盈利要求;本港有熟悉賽馬活動的投資者;香港已有多家博彩企業上市，不會擔心上市時被質疑馬業有博彩成分。上述報道同時推斷，萊德馬業的上市的消息如落實，會邀香港賽馬會為投資者。而萊德馬業人員也稱，萊德馬業與香港賽馬會有著一些合作，聘請了一批教練員和馬房等設施管理人員。 相關公司： 數據來自 創業項目庫 作者：i黑馬 | 編輯：weiyan | 責編：韋

【關於馬的生意(四)】七國養馬業產業模式與養馬文化分析

來源: http://new.iheima.com/detail/2014/0205/58386.html

今天是正月初六，i黑馬繼續為大家帶來關於馬的生意的文章，前幾期有[關於馬的生意(一)]香港賽馬會:博彩與慈善齊飛、[關於馬的生意(二)]太陽馬戲團:如何用互聯網思維管理一家馬戲團、[關於馬的生意(三)]萊德馬業：立足優勢，如何打通馬業產業鏈。今天i黑馬為大家帶來一篇比較世界上不同地區馬文化的區別的文章，這些文化分別來自七個不同國家：蒙古、中國、西方、美國、日本、德國和俄羅斯，本文旨在為有意願涉足馬的相關產業的企業和對馬感興趣的讀者提供參考。在人類悠久的歷史上，馬在人們生活、生產起到了重要作用，以至於評價功績比喻為“汗馬功勞”。馬在整個人類文明的形成和發展過程中所起的作用在某種程度超過了人自身。馬所擁有的與其它動物不同的自身價值――力量、速度及對人們在生活生產中的作用。馬文化是指人類社會歷史實踐中所創造的與馬有關的物質財富和精神財富的總和，它包括人類對馬的認識、馴養、使役以及人類有關馬的美術、文藝及體育活動等內容。蒙古馬文化蒙古族是馬背民族，是在馬背上從遠古走向文明的古老民族，蒙古人天生跟馬有著兄弟般的深厚情感。1.遊牧先民對馬的崇拜蒙古族對馬的崇拜甚至開始於對馬的馴服之前。基於馬有別於其它動物的特性----強悍有力、疾馳如飛、靈活悟性等特性，自然的贏得了人們的心，激起了接近與親昵的仰慕之情。2.以馬為核心的人類文明創造馬具在蒙古生活中可分為基本用具和輔助用具，即直接用於馬身的用具和用於管理馬的用具。基本用具如：馬鞍、馬錘、馬籠頭、馬絆、鞍韉、鞍鞠等，輔助用具有馬鞭、套馬桿、夾板(騸馬用具)等。隨著技術的發展，制作的馬具也越來越先進。這些用具都是伴隨著馬文化的發展而發展的。3.馬民俗的形成與嬗變由於遊牧先民對馬的崇拜，特別是馬被馴養並成為人們賴以生存的重要夥伴後，有關馬民俗隨之而形成。它所涉獵的範圍不僅僅是諸如打馬鬃、釀奶酒、烙馬印等生產民俗，而且還同拴馬、跑馬、賽馬、馬上技巧等遊藝民俗息息相關。此外，還產生了用馬殉葬之習俗。這種賦於旌徽以馬的力量與精神意識是一種典型的馬崇拜文化的產物。4.蒙古族文學中的馬形象蒙古族文學，分為民間文學與書面文學兩大部分，其民間文學的涵蓋面之廣，內容之豐富，是用之不竭的文化寶藏。馬作為蒙古民族文化精神的象征，在其文學中是一座永恒矗立著的豐碑。在蒙古族英雄史詩中，英雄與馬從來就是以整合形象來體現的。蒙古高原遊牧部落時期的史詩《江格爾》，集中體現了當時遊牧民的這種思想理念。史詩中英雄的坐騎，是集獸性、神性和人性於一體的藝術形象。它們不但同英雄一樣勇敢、堅強，具有高超的智慧，而且往往在關鍵時刻，成為英雄的救世主和啟蒙者，成為最後戰勝惡魔的決定因素。馬象征著英雄。中國馬文化我國是世界上養馬歷史最悠久的國家之一，也是馬文化比較發達的國家之一。我國的馬文化有以下特點。1.馬文化的歷史悠久自從已有5000年歷史的中華民族傳統文化誕生的那一天開始，馬文化就一直伴隨著中華民族的進步和發展並起到了極大的促進和推動作用。從獵馬食肉到把多余的活馬馴服、飼養再到騎乘、勞作、運輸、戰爭、通訊、科技等運用，表明中國的傳統文化首先應該是馬文化的文化。2.民間是推動馬文化發展的主體歷朝歷代的帝王們愛馬、騎馬、好馬的舉動以及各朝代實行的“馬政”起到了積極引導和促進的作用;民間的養馬、馬在各行各業中運用、馬的民俗形成、馬的娛樂享受和馬的藝術展現等成了馬文化發展動力的主體;歷代文人騷客的頌揚和贊嘆對馬文化的提煉和升華起到了推波助闌的作用。3.馬文化表現的形式豐富多彩在目前關於現存動物的文字、語言、文學、藝術、體育、民俗等表現形式中馬的表現形式最多，也最豐富，而且制作工藝和技術達到了頂尖的水平。4.馬文化的消亡與興起並舉一部分己經消失(響馬、馬神廟、馬階、部分馬民俗);一部分正準備消失(馬幫、騎兵、馬褂、部分民俗);一部分正在興起(馬健身、馬博奕、馬醫療、馬旅遊)。5.吉祥象征是中國馬文化的顯著特征馬文化長期以來都是主要以“吉祥”為核心價值，其中包含有祝福、祈禱、激勵、成功等象征意義，“馬到成功”已成為了人們相互間祝福的代名詞。馬的詞語中出現貶義成份的機率，也是所有鮮活的象征動物中最少的。6.馬文化的研究和傳播甚少在中國不論是過去還是現在，都是喜歡馬的人多、從事與馬相關的工作的人多、玩馬(騎馬、養馬、賭馬、買賣馬、創作馬、表演馬)的人多，但把馬當成一種文化來研究的人就少之又少了。缺乏專門的研究機構和社會組織。投入少、創作少、報道少、媒體平臺不完善……這是與源遠流長、博大精深的中國馬文化極不相稱的現實。西方馬文化在西方，馬文化的一個反映就是騎士精神，象征著騎士精神和道德，象征著名譽、禮儀、謙卑、堅毅、忠誠、驕傲、虔誠。是上層社會的貴族文化精神，它是以個人身份的優越感為基礎的道德與人格精神，但它也積澱著西歐民族遠古尚武精神的某些積極因素。傳承到現在，代表的是紳士風範和高雅。現代馬文化具有代表性的是英國的馬文化。英國馬業、馬文化擁有三百多年的歷史，受到了全世界的關註，已發展成為英國最重要的產業之一。馬業對農業、畜牧業的發展起著非常重要的作用，尤其在生物工程學科、獸醫學科及圍繞馬業的其他學科和技術都獲得了世人矚目的成績。馬文化在英國也最具代表性，保留了紳士風範及高雅特征的全社會大眾娛樂活動，它是英國馬文化不可缺少的組成部分。英國是現代馬術運動的發源地。擁有一匹或者幾匹高貴的純種名馬，不僅是身份的象征，同時，馬術運動給你帶來的更是一般運動所不能擁有的健身效果，給你健康、英姿颯爽的體魄。馬術運動擁有讓全身健美的魔法。初次騎馬後，會渾身酸痛，但亦是讓全身的肌肉都得到鍛煉。在騎馬時，騎手全身所有骨骼和肌肉，以及內臟各器官都會跟隨坐駕一起處於運動狀態，從而也能夠起到消耗多余脂肪，強健肌肉的運動效果，從而促進人體健康。如今，英國馬業發展已成為世界級產業。目前，世界上沒有任何一個國家像英國馬業多樣性和富有挑戰性，英國有獨特的英純血馬檢測機構，而且擁有最先進的訓練設施和最優秀的馴馬師、騎手及育馬專家，因此，英國培養出了世界上高品質的英純血馬。英國是純血馬的發源地，十七世紀，英國支持賽馬運動的第一個國王五查理二世，為了比賽的需要，英國馬業育種專家通過引進東方種公馬以提高賽馬的速度和馬品質。一七九一年威熱比斯公司首次出版了種馬全書，用於登記英純血馬的系譜。目前，英國有五十幾個各具特色的賽馬場，並都具有先進的全天候賽道，意味著一年到頭都可以舉行平地賽馬和障礙賽馬，英國每年從一月一日到十二月三十一日都有賽馬運動;截止到一九九九年底，英國擁有種母馬11000多匹，種公馬200多匹，擁有受訓馬13000多匹;英國每年賽馬一般都超過1100次，其中平地賽和障礙賽共計70460多場比賽，英國賽馬、愛馬者不斷增多，近幾年每年到賽馬場觀看比賽的人數超過500萬人次。英國的育馬和馴馬者向全世界提供了高質量的賽馬，這些優秀馬匹在世界各國的賽場上都有卓越的表現，而且享有盛譽。現在，國際馬業的發展模式主要分為以下四種：以美國為代表的休閑騎乘馬業模式，以日本為代表的賽馬業模式，以德國為代表的馬術業模式和以俄羅斯為代表的產品養馬業模式。 休閑騎乘馬業模式――美國美國是世界馬業超級大國，而且近半個多世紀以來，馬匹存欄量增長較快。馬業為人們提供了140萬個全日制工作崗位，馬業雇用的人數超過鐵路、廣播電臺和電視。馬業各類活動參與人數達460萬，觀眾愈千萬人次。馬主達200萬人。馬業在美國與其他畜禽養殖業不同，是個獨特的行業，43%的馬用於休閑騎乘，僅有8%的馬從事耕作、交通運輸以及軍、警用。馬最大的意義是能夠提高人們的生活質量，滿足人們的精神需要，這使得馬與其他家畜分離開來。美國的50個州都有馬。育種、飼養和調教通常在農村進行，競技比賽、展示表演以及其他一些活動一般在城市舉行。超過86%的工作崗位產生在農村。美國馬業結構主要分為以下幾類：一般公民、競賽設施、非經營性馬主、一級商業馬主、刺激商業馬主(育馬者)、內部供應者、外部的支持者。以上幾類基本構成了美國馬業的主體。美國有50――100個養馬場的州共8個。美國馬場采用集約化經營管理及配套的先進科學技術，馬的育種、繁殖、飼養管理，幼駒培育，調教訓練，均嚴格按科學要求辦事，並利用電腦儲存了每匹馬的資料檔案。美國馬場培育的馬匹譜系記載詳細、體質外貌好、競技能力測驗及時，並做後裔鑒定，培育出來的馬匹部分銷售到國外，馬匹的質量達到世界領先水平。賽馬業模式――日本日本馬業的歷史基本是一部賽馬業發展史，飼養的主要品種為純血馬。在純血馬引進以前，日本只有包括木曾馬、宮古馬在內的7種土種矮馬，完全出於農業生產和交通運輸的需求。隨著20世紀60年代農業機械化的發展，最終體育運動和娛樂成為馬業的主流。日本從1861年在橫濱舉行第一次賽馬以來，賽馬運動已開展了近150年。平地賽馬，是由日本中央賽馬會和15個地方自治團體等主辦單位舉辦，每年在全國27個賽馬場舉行超過2.1萬場賽事，其賽事場次僅次於居世界首位的美國，與澳大利亞並駕齊驅。目前，日本擁有年生產純血馬約8000匹的能力，僅次於美國、澳大利亞、愛爾蘭，居世界第四位。日本的賽馬分為中央和地方兩大類型。1954年，由政府全額出資的特殊法人“日本中央賽馬會”設立，管轄著包括京都賽馬場、中山賽馬場等10個全國國營馬場。此外，各地方賽馬會獨立制定賽馬條例，建立地方賽馬場，與中央賽馬形成一體化的格局。日本賽馬的順利開展得益於制定於1948年的《賽馬法》和制定於1954年的《日本中央賽馬會法》。1991年，為了確保中央賽馬的持續穩定發展、保證賽馬的公正性，謀求賽馬收益的進一步有效利用，對以上兩部法律進行了修改。2005年，對《賽馬法》又進行了部分修改，如取消對成人學生購買馬券的限制等。日本中央賽馬會不僅舉辦賽馬，同時也努力通過騎馬、馬術活動等普及馬文化。為了讓更多人理解馬，中央賽馬會利用各事業所的設施舉辦“親馬日”、“愛馬日”等活動。在根岸賽馬紀念公苑建立馬的博物館，在東京賽馬場內開設日本中央賽馬會賽馬博物館，讓參觀者了解賽馬的歷史、規則等，從各方面宣傳馬的文化。馬術業模式――德國德國馬協是德國馬術運動的最高組織，有17個州馬協，403個縣馬協，以及7429個大大小小的騎術協會。在德國體育聯盟里，德國馬協以7429個協會共計764542位會員名列第7位。馬術運動很受女性歡迎，會員中70%以上是婦女，而男性所占比例不到30%。德國馬術運動的成功與馬術用馬的成功繁育密不可分。2004年共有不同血統的8923匹種馬和110635匹母馬進行了血統登記，經71178次配種共有45873匹已登記血統的馬駒出生。雅典奧運會上203匹參賽馬中就有65匹出自德國，它們在共48項比賽中取得18枚獎牌，其中8枚金牌，2枚銀牌，8枚銅牌。在盛裝舞步中表現最好的15匹馬中就有10匹來自德國，參加障礙賽決賽的46匹馬中有14匹出自德國。產品養馬業模式――俄羅斯酸馬奶生產。作為一種有營養的食品和有良好解渴作用的飲料，酸馬奶在俄羅斯許多地區很受歡迎。目前，俄羅斯已有100多個酸馬奶治療所。酸馬奶廠專門挑選產奶量高的母馬，其中主要有巴什基里亞馬、哈薩克馬、新吉爾吉斯馬及其雜種馬。其他如頓河馬和重挽馬的產奶量也很高。根據情況擠出35%―75%的奶量，其余的留作馬駒飲用。母馬只在帶駒時泌乳，泌乳期一般是6―8個月。在擠奶期間，白天擠奶，夜晚讓母馬與馬駒呆在一起。母馬的乳房容積只有1.5―3.0升，但是乳汁可以很快充滿乳房，所以每過2―3小時就要擠奶一次。肉馬生產。俄羅斯有過去前蘇聯所培育的很多重挽馬，隨著農業機械化的普及，這些挽馬已轉向肉用，也是馬肉的主要出口國。現代馬文化的發展和思考隨著人們生活水平的提高，人們對文化需求，健康需求的增加，發揚過往馬文化的深刻內涵，將之與現在馬業文化結合起來，使之產業化，國際化，培育經濟的新的增長點，是符合現在馬文化的發展方向也是極有潛力的。 相關公司： 數據來自 創業項目庫 作者：i黑馬 | 編輯：weiyan | 責編：韋

太陽國際(8029): 馬的故事

關於這系公司，筆者之前都寫過不少，大家可參考這兒。亦可以看看這一堆資料。今天我們談談太陽國際進軍馬業的故事。

(1) 公司在2013年5月公佈，公司希望極尋求機會多元化發展業務範疇及擴闊本集團之收益基礎，故決定進軍買賣馬隻業務，並準備在澳洲透過拍賣途徑一隻或多隻馬隻之後出售。

(2) 在2013年6月，公司向破產管理人以1,780萬澳元總價購入(1)佔地425.2英畝，位於澳洲維多利亞省Riddells Creek的Mt Eliza Road五十六至一百四十六號的地塊，以及(2)在該地塊經營的從事以「Eliza Park」及「The ElizaBloodstock Agency」為名的賽馬配種、飼養及訓練業務名稱經營的業務，另有(3)7匹種馬的權益，正式進入馬業。

(3) 2013年10月，公司購入一隻匹棗色純種母馬，該馬匹年於愛爾蘭出生，父系Teofilo，母系Vadorga，作價1,549.5萬，但1個月後，公司以原價出售予和其有關的徐秉辰、股壇名人李李鋈麟及馬會會員溫錫鉆購入該馬15%、15%及10%的權益，至於太陽系的關係人士、即太陽國際(8029，前豐裕興業、嘉利盈、嘉利福)主席鄭丁港及董事盧啟邦亦購入30%及10%股權，次日發佈公告稱，主要因為興趣購買馬權。他們的故事如連結。


圖為鄭丁港


左為盧啟邦

(4)  2014年3月10日，太陽國際向幾位外國人買入一匹2009年於愛爾蘭出生棗色純種母馬，父系Teofilo，母系Vadorga，作價約990萬，18日後，又出售12%予鄭丁港、12% 予Vast Aspiration Enterprise Ltd及6% 予Checkmate Advisors Ltd，其中Checkmate Advisors Ltd，根據資料是由徐秉辰持有的，至於Vast Aspiration Enterprise Ltd找不到資料，可以見到他和太陽系關係淵源真是很深。

總的來說，這一系馬的交易，其實只是利用太陽國際做一個平台，然後轉售予其他朋友們，但是他們在不賺錢下出售，為何不是直接向買家購買、要經過太陽國際，要讓你看到誰人買入這些馬匹，真的是很費解。

去年此時，招行換帥。 長浩馬的圍脖

http://xueqiu.com/9410808835/29577573
去年此時，招行換帥。原任建行零售業務總監、北京分行行長的田惠宇，接替執掌招行近15年的馬蔚華，出任招行新一任黨委書記兼行長。

田惠宇執掌招行之初，正逢招行經歷「一次轉型」潛能充分發揮之後，陷入疲態之時。外界認為招行「二次轉型」重點不明，質疑不斷。大環境而言，實體不振、產能過剩、房市下行、國企虧損，加之高效低成本的互聯網金融方興未艾，宏觀微觀環境劇變之下，作為傳統金融翹楚，穩中求變的招行有危機感。

如今一年過去，哪些問題已有答案？哪些疑惑仍未有解？被業內認為敢作敢為的田惠宇，如何推動招行重新確立行業優勢，成為業界的關注焦點。一向低調的田惠宇，5月上旬接受財新記者的獨家專訪。

登頂位於深圳福田區58層的招行總部大廈，盡收深港山景水色。在這裡，田惠宇坦陳招行「二次轉型」的目標和路徑，論優勢短板何去何從，也分析未來傳統金融如何與互聯網互動。這是他履新後首度接受媒體採訪。

早年畢業於上海財經大學，田惠宇先在建行基層行工作過一段時間。公開資料顯示，現任中共中央政治局常委王岐山1994年執掌建行時，田惠宇曾任其秘書。1995年，他參與籌建中國國際金融公司，後曾出任信達資產管理公司信託投資公司的副總裁。

解讀二次轉型
財新記者：2010年，招行提出實施「二次轉型」，近年進展如何？如何看待外界的評價不一？
田惠宇：「二次轉型」不像「一次轉型」轉向零售業務、中間業務和中小企業業務那般具體、明確，但它提出了更高要求：提高資本效率、貸款風險定價、費用效率、價值客戶佔比和風控水平，其本質是追求內涵式的增長。

檢驗「二次轉型」成功與否有兩個條件，一是要有徹底的市場化，二是經歷一個完整的經濟週期。現在論定轉型效果幾何，很難。資本、定價、成本管理、價值客戶的增長和風控水平，都可無限大或無限小。現在外界質疑「二次轉型」效果平平，更甚者以招行過去幾年的利潤增速與同業相比，判定「二次轉型」不成功，這些人不清楚轉型內容為何，而只比較增速，結論自然也不對。

「二次轉型」某種意義上是一次沒有終點的轉型，我認為這是招行給自己提出的終極目標，也是商業銀行都希望實現的目標。在中國經濟可能出現波動、利率市場化在即、互聯網金融方興未艾的大背景下，特別是在監管對資本要求越來越高之際，銀行不得不全面（提升自我）。

財新記者：接任招行黨委書記和行長後，你是如何考慮招行戰略轉型的？
田惠宇： 「二次轉型」在戰略上要注意兩個問題，一是不要錯將戰略的口號當作戰略的全部，將戰略目標當作戰略本身。「一分戰略，九分執行」，關鍵還是在於後期執行，包括制定階段性目標，以及一年、三年、五年等中短期規劃等。二是戰略執行要有定力，持之以恆。堅持戰略和制定戰略同樣重要，絕大多數情況下，不花十二分的力氣、不突破自己的耐力極限是不可能達成目標的，並不是戰略有問題，而是成功本就需要堅持。莫讓浮云遮望眼，咬定青山不放鬆——我在行裡經常提到這句話。

外面的世界五彩繽紛，很容易受誘惑。這一點上，招行一直做得較好。我們零售業務的優勢，就是十年磨一劍的結果。

2013年年中，招行提出以服務為主線，推動「二次轉型」，基於幾方面的考慮：一是服務是招行立行之本，是我們起源之地的能量之本，未來招行要再造優勢，仍然要依靠這個本源；二是商業銀行回歸本質，最樸素的理念就是做好服務。服務是綱，綱舉目張，抓住服務這個牛鼻子，「二次轉型」就能夠實現。服務二字看似簡單，但不僅僅關乎服務態度，更倚重服務能力和服務效率，背後須有專業的風控流程，快速響應客戶需求的能力等作為支撐。

以服務為主線推進「二次轉型」，需要回答幾個問題：為誰服務、服務什麼、怎樣服務。

為誰服務實質是客戶定位問題，招行從來都是一個追求特色的銀行，沒有想過通吃所有客戶，無論是資源的有限性還是自身稟賦的獨特性，都決定了我們必須聚焦一部分客戶做深做透；服務什麼實質是業務定位問題，即用什麼為客戶服務，這就需要明確自身有什麼產品，特點、重點是什麼，怎麼形成相應的專業能力；怎樣服務實質是服務方式問題，要改變單一產品、一個風控模式套用所有客戶的做法，在細分客戶的基礎上，對客戶實施分類管理、分層服務。

重建核心優勢
財新記者：招行一向以零售金融業務見長，但現在感覺招行的優勢沒有那麼明顯了。你怎麼看？
田惠宇：零售業務與公司業務不同，公司業務是來得快、去得也快，而零售業務是「慢工出細活」，要靠點點滴滴才能造就非凡。因此零售業務的領先優勢不是短時期內可以建立起來的，只有那些能夠耐得住寂寞，朝著既定目標十年如一日走下去的銀行，方能磨出一劍，初步構建起自身的領先優勢；而優勢一旦形成，也是對手短時期內難以複製和趕超的。

招行「一次轉型」轉向零售業務，已見良效。但零售業務自身的成本效益短期內不會更高，零售業務需有大量網點，員工成本比重很高。如果追求成本效益，那就做批發業務，什麼熱鬧就做什麼，短期內肯定賺錢。但長遠而言，這與招行自身定位相衝突，因此短期增速有時必須捨棄。

現在看上去所有銀行都在發展零售業務，但內涵不盡相同，雖然財務報表因此好看了，但並未解決利率市場化後收益下降的問題。理財產品本質上也是順週期的。因為目前的理財產品只是把貸款變成表外資產，把貸款收益變成了銀行的手續費和客戶收益。而招行零售業務表面看似平穩增長，但內在結構不太一樣，是靠財富管理而不是簡單的理財產品。所以我對招行零售很有信心。我們強調要做資產配置，幫助客戶選擇適合風險偏好的東西，而不是簡單向客戶傾銷理財產品。

財新記者：你上任後，給人感覺是推動了招行過去過於謹小慎微、裹足不前的一些方面，比如適當增加同業、對公業務等，但這是否意味著你更激進，更能承受風險？
田惠宇：穩健一直是招行秉承的核心經營理念，但它是一個相對概念。基於自身的專業能力，包括風險管控能力的發展，我覺得是合適的。相反，超出能力範圍的擴張，哪怕是緩慢的發展也是危險的。不是快了就是激進，慢了就是穩健。骨子裡的審慎遠比一堆文字和數據要真實得多。

同業金融最近變成了貶義詞，人們一講到同業金融，就感覺不夠理直氣壯。銀行業都是帶槓桿的。槓桿的高低，並不是決定風險的惟一因素。關鍵是看槓桿操作的信貸資產風險到底怎樣。當然，在運用槓桿的時候，必須充分考慮流動性風險。實際上，同業金融的需求是客觀存在的，同業金融的資金也大都流向了實體經濟，並不像外界描述的那麼負面。

中國現在有三套利率價格，一套是央行價格，一套是溫州價格，一套是銀行間價格。銀行間價格是利率市場化的前奏，如果不做同業金融，不去試水，真等到利率市場化大潮來了，怎麼會有感覺？當前銀行同業業務的快速發展，實際上是利率市場化前夕銀行培育新利潤增長點和尋找新型商業模式的探索，這也有助於從微觀層面推動市場化的金融改革。

招行同業業務的風險是可控的。對於基於企業融資需求的同業業務，在內部管理上與貸款一樣，根據風險承擔實質，該計提資本的計提資本，該計提撥備的計提撥備，同時納入統一授信管理，有嚴格的額度規模控制，目前招行同業資產佔整個資產的比例還是很低的。

對於同業金融，我們提出要由金融市場與資產管理雙輪驅動，要厚積薄發、直撲前沿，做成精品銀行。如果沒有金融市場，沒有資產管理，私人銀行是升不了級的。我們要通過同業金融的投行式發展，增強資產端的組織能力和經營能力，以打通內部各業務版塊的區隔，帶動公司、零售業務的發展，最終增強協同作戰能力。

治理大企業病
財新記者：你來招行後提出要治理「大企業病」，為什麼？
田惠宇：防止「大企業病」是服務升級的需要。服務升級背後有兩個問題要解決，一是效率，二是專業能力，服務效率問題需要通過流程優化來解決，而專業能力問題需要通過管理變革來解決，只有解決了這兩個問題，服務升級才有保障，而這兩者恰恰都是最難啃的骨頭。

中國銀行業傳統的「金字塔式」行政管理模式無法滿足客戶對效率的要求，儘管近年來進步頗大，但效率問題沒有得到根本解決。另外，銀行業很多方面還停留在計劃經濟「吃大鍋飯」的水平，比如按級別定獎金、定工資，比如能上不能下，比如部門銀行等，這些本是政府機關才有的現象，但不幸的是大部分銀行還是這樣。因此，效率和專業能力問題的背後，實際上是「大企業病」。銀行業的公司治理現代化，還有很長一段路要走。

財新記者：你上任後，招行的人事調整是否已經開始？「二次轉型」提出要打造輕型銀行，相應制度設計是什麼？
田惠宇：人事制度調整還沒開始，在研究，但核心原則是要市場化。

現在的情況是千軍萬馬過獨木橋，優秀的專業人才都想著當官，擠入行政系列。但銀行是非常講究專業的行業，不能只有獨木橋，至少要有兩條往上走的路，解決「劣幣驅逐良幣」的問題。高價值崗位的人才替代成本很高，如財富管理、數據分析、投資銀行、供應鏈金融等。

打造輕型銀行，要求整個機構做到扁平化，資本消耗低，還可批量獲客。不求大而全，但求小而精，沒必要層層設龐大的機構。三、四級管理機構，隊伍太過龐大，真正下地種糧食的沒有幾個。總行若有能力直接管到前台，就可以去掉大量的後勤部隊，對客戶的響應速度更快，風險控制更有效。

以往銀行說要重視風險管理，就得新設部門、多招員工，但這是錯誤的。因為往往人越多，風險管理就越薄弱，集體負責就是集體不負責。搞十幾個簽字環節，表面看是增加了風控環節，但實際上籤字的人根本不動腦子，都想著還有更高級別的人要簽呢。風險管理還是要圍繞「有效性」作文章，摒棄層層加鎖的做法，突出對實質風險的把控。

應對互聯網金融
財新記者：互聯網金融幾乎解決了金融賴以獲得超額利潤的基本假設，如信息不對稱，大幅降低金融服務的成本，傳統金融機構如招行，決定怎麼應對？
田惠宇：互聯網進軍金融業是必然的，因為金融業的淨資產收益率（ROE）相對比較高。長遠來看，互聯網對傳統金融必定產生重大影響。我們這一代人肯定要認真考慮這個問題。

從銀行的角度看互聯網，我們最羨慕幾樣東西：

第一是流量。銀行奮鬥這麼多年，鋪設大量網點，也就幾千萬客戶，而互聯網金融短短幾個月就可以實現。目前互聯網金融從支付起步，逐次向理財、貸款發展，商業模式還有待檢驗。我們思考的是：專業能力如何與流量結合。這可以通過搭建平台的方式加以解決。基於客戶細分領域的強需求、硬需求，著力打造多層次平台，不僅重視自身業務平台的打造，也積極地合縱連橫，開展跨業、異業的合作，逐步建設成為交易流的樞紐平台，在大流量數據中尋找目標客戶、批量獲客、精準營銷、嵌入服務。

第二是大數據能力，特別是大數據的風險管理模式。互聯網的風險管控模式與銀行迥異。銀行現在主要還是看客戶「三表」（資產負債表、利潤表、現金流量表），擁有的是財務數據、交易數據；而互聯網企業掌握客戶行為數據，可在此基礎上差異化服務流程，管控風險。

一旦利率市場化後，「寶寶」類產品就沒有意義了。我認為，要找到一個真正殺手級的金融應用，小微、信用卡以及真正的財富管理是方向。招行思考的是和誰合作，將我們的專業能力嫁接過去。我們不做電商，流量靠他們解決，行業應用靠我們解決。當互聯網大潮來臨時，找到合作夥伴，將自身專業做到極致，才能有「自留地」，不然談合作沒本錢。「手裡有把米」——這是我們的策略。

財新記者：一般認為，招行在零售業務方面適合對標富國銀行。你怎麼看富國銀行的模式？
田惠宇：富國銀行的模式是一種很成功的商業模式，但是，它是美國特定經濟金融環境下的產物，有著鮮明的時代、地域和文化特徵，很難完全複製到招行。因此，我們不會生硬地照搬富國銀行模式，而是學習它背後的東西。比如「以客戶為中心，為客戶創造價值」的價值觀，比如它堅持服務實體經濟的樸素的經營理念和對戰略的堅守。還比如它穩健的風險理念。

在2008年之前，沒幾個人覺得富國銀行好。到國際金融危機之後，富國銀行的穩健才體現出價值來。現在美國經濟有所復甦，其他銀行往上走了，富國銀行好像又（跌）回來了，這怎麼評價？難道非要等到下一次金融危機來臨？我認為這些才是富國的安身立命之本。

做銀行不能短視，要有持續穩定的增長，只有將專業做到極致，才能走得更遠。專業、可持續，是招行一直以來的精神氣質。三任行長，從王世楨行長，到馬蔚華行長，再到我，都在一直堅持。■

全文詳見6月9日出版的財新《新世紀週刊》封面報導：《招行：沒有終點的轉型》