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[關於馬的生意(二)]太陽馬戲團:如何用互聯網思維管理一家馬戲團

來源: http://new.iheima.com/detail/2014/0201/58346.html

1984年,一群加拿大魁北克省的街頭流浪藝人組成了一個馬戲團。在近十年的時間里這個馬戲團創作了十幾臺風格各異的大型主題雜技晚會,在全世界巡回演出,將歡樂帶給了數以億計的觀眾,成為了如今聞名全球的太陽馬戲團。馬戲團里的演員們的雜技技巧並不是全世界最高最精湛的,但是他們的演出卻在全世界獲得了巨大的成功。它被譽為加拿大的“國寶”,是加拿大最大的文化產業出口商。以下為i黑馬整理的資料,請註意哦,本內容來源於i黑馬【關於馬的生意】系列文章。太陽馬戲團(CIRQUE DU SOLEIL)成立於1984年,成員來自全球21國,包括435名表演者,共約1 ,500名成員的優秀表演團體;並在全球巡回演出逾120個城市,估計已有超過1,800萬名的觀眾欣賞過精彩的表演。成立還不到二十年,它的營收已達到全球馬戲團業霸主玲玲馬戲團(Ringling Bros. and Barnum & Bailey)經營了一百多年才達到的水平。太陽馬戲團,已先後在全球九十個城市演出,吸引了將近四千萬觀眾。這種快速成長確實令人贊佩。更難能可貴的是,馬戲團這一行早已失去誘人光彩,淪為傳統策略分析顯示成長潛力非常有限的沒落行業。首先,明星演員的供應面勢力和買方勢力都很強。第二,各種都會生活娛樂、體育活動,一直到家庭娛樂,形形色色的替代娛樂對它影響愈來愈大。第三,現代兒童寧可要電動玩具,而不願去看馬戲團巡回演出。這些情況導致馬戲團觀眾不斷減少,營收和營利也隨之走下坡。人權團體反對馬戲團強迫動物表演的聲浪也愈來愈大。此外,玲玲馬戲團早已為這一行訂定標準,其它競爭對手只能依樣畫葫蘆,只是規模相形見絀。因此,從競爭本位策略來看,馬戲團這一行似乎毫無吸引力。然而,來自於加拿大魁北克省的太陽馬戲團,采取了完全不同的管理方式,卻開辟了一條非常順暢而有效的藍海航線。它的創始人蓋・拉里貝特也因此得以僅僅用了20年時間,從街頭的雜耍藝人成為年收入9億美元的全球文化公司總裁。這是個獨特的組織形態,他們是世界最頂級的表演團體,也是一個擁有一流的創意機制和運營經驗的卓越公司。第一法則:馬戲團也可以是開放但不失去標準的平臺“我相信我們仍然在藍海之中。”蓋・拉里貝特在接受采訪時說。這位曾經的吞火表演者在29歲的時候創辦了太陽馬戲團,二十年後,他擁有了一家年收入9億美元的國際演藝公司。在創始人蓋・拉里貝特看來如何把馬戲團打造成自由創作和自由表演的開放平臺非常重要。他宣稱保證演員自由創作的權利,不管決策如何、是否有必要冒險,他們都是自由的。太陽馬戲團在全世界擁有大量的合作夥伴。該馬戲團有專門的部門專門觀看各地表演者的錄像帶,然後同CPAA這樣的機構合作,他們還會在世界各地舉辦選秀活動,他們側重於觀察表演者的技術和身體潛能。然後邀請表演者到總部來接受進一步的訓練。這個訓練可以起到兩個作用,一是讓表演者發現自己,另外太陽馬戲團可以看看表演者是否適合與別人合作。前者很有意思,太陽馬戲團常讓一個運動員幻想自己是一個蝴蝶或者葉子,然後表達自己,演員很害羞,但總會跨出那一步,最終找到表演的信心。很多人習慣了運動員聽口號的訓練方式,讓他們自由地表達自己總是很困難。但是,自由的表達是太陽馬戲團的精髓。另一方面,合作很重要,每場演出都是一次數十人的合作表演。太陽馬戲團有句口號:沒有明星(No Star)。所有人都是為最終的演出產品服務的。不管是拉滑輪的技術工人,還是演唱家,他們都知道那個絕美的演出是他們的工作。另外,馬戲團特別重視創意團隊和外腦的作用。太陽馬戲團每年都有兩次主題“工作坊”,每次都圍繞創意的主題。全球5000多員工都會收到工作坊的邀請,到總部參加主題活動。而這種方式,能夠讓所有的人聚集,交流見聞,發揮自己的想象。這是太陽馬戲團擁抱創意的一個部分。事實上太陽馬戲團的節目大都來自外部觀眾的建議。這些創意不僅來自創意團隊的成員,還包括在世界各地巡回演出的表演者和幕後工作者,乃至廚子、軍人等。太陽馬戲團每年設定一系列關於創意想法的“工作坊”,定期召集大家暢所欲言。更有趣的是,他們還雇用很多臨時加盟者,他們可能是某個流派的藝術家,或者最新科技技術的發明者,他們是太陽馬戲團的粉絲,同時又有機會積極參入到馬戲團的創作中。他們的參與給予了創作團隊更多的想象空間。也使得太陽馬戲團的開放程度遠超同行。為了使得這種“參與”更加高效,太陽馬戲團最大限度地保證創作團隊的獨立性不會受到任何形式的影響,太陽馬戲團的組織結構幾乎是“純平”的。每個人負責屬於他那一部分的創意和制作,在整個創作過程中沒有幹涉、壓制或者隨意竄改的可能。每個創意者都在自由地發揮自己的天賦。但在決策的時候,這個過程變得極端的匯聚。拉里貝特在創作機制中起到了關鍵性的作用。他成為一種標準,一個尺度。因為他對於細節和品質的要求,整個太陽馬戲團隊在一種戰戰兢兢、如履薄冰的狀態下奔跑。但這種壓力並非來自於行政的組織壓力,而是一種共同的對於超越極限的要求的認同。比如:在1998年下半年制作La Nouba的過程中。離首演沒幾天了,拉里貝特看了一次彩排,然後他覺得演出不夠勁爆。為了改變這一點,他決定要加入一場自行車雜技表演的戲。這最後臨時性的加戲把整個演出的時間分配和架構都改變了,使創作人員和演出人員幾乎沒時間調整,但是創意團隊還是做了調整。當時距離首演就剩下7天的時間。馬戲團的標誌性建築巨大帳篷已經搭建完畢,表演者在帳篷里已經熟悉了整整一個星期,而這時,騎自行車的表演者還不知道在這個世界的哪個角落。正是這種開放自由同時又不失控的理念孕育出了似KA這樣的戲劇。這個劇目獲得了1.65億美元的門票收入,從未有人創造過類似的成績。第二法則,差異化競爭以增加客戶價值為己任馬戲團里的演員們的雜技技巧並不是全世界最高最精湛的,但是他們的演出卻在全世界獲得了巨大的成功。太陽馬戲團之所以在20年間迅速崛起,很大程度源於它顛覆了傳統意義上的馬戲,以差異化競爭贏得了巨大的成功。它不是從早已日益萎縮的原有馬戲團市場爭取顧客。傳統馬戲團向來以討好兒童為主,太陽馬戲團卻不與同行正面競爭。相反的,它創造無人與其競爭的市場空間,使競爭完全無關緊要。它吸引的是全新的顧客群:願意花數倍於傳統馬戲團門票的費用,以獲得新鮮娛樂經驗的成年人和公司客戶。首先,太陽馬戲團打破馬戲演出場地的限制,將現場演出推向各地。這與保守的傳統馬戲團依靠固定演出地點的習慣完全不同。太陽馬戲團因為突破了場地的限制得以發揮了馬戲團最大的發展潛力(在新的場地可以設計新的節目,針對新的客戶人群帶來新的體驗,甚至衍生出新的商業模式),比如太陽馬戲團將演出放在新的場所比如SPA會所、酒店、夜總會等等。此外,拉里貝特還策劃了在私人遊艇上表演節目、在SPA會所表演新產品種類。其次,拉里貝特還開發了數個新的銷售品種。例如在巡演中設立紅地毯俱樂部,這一宣稱貴賓享受的服務,讓眾多全球企業趨之若鶩。他們設立了贊助會員制度,強調贊助的企業可以與馬戲團一起在當地引起時尚的潮流和轟動。並且將自己的品牌定位與贊助商的品牌緊密地聯系在一起,這和傳統馬戲團圍繞場地收取固定贊助費或門票收入的情況不同。這些新產品的擴張成為這一細分市場新的現金來源。第三法則 把員工逼瘋的極致怪癖對於創意團隊來說,拉里貝特的想法和改變就是最終執行的標準,最初確定的表演時間也是不可更改的一條金線。而創意人員所能做的,就是在時間和成本的限制下,無限地接近拉里貝特的要求。那就是他們的目標。當排練到了一定程度,比如,拉里貝特會到彩排的現場看演出,然後在觀看之後,提出自己的修改意見。他常常會對某一個雜技的表現不滿意,會要求看上去更加驚險或者刺激。有時候他也會發現演員在某個層面的失誤,音樂和道具是否簡潔動人也是他關註的焦點。根據修改意見,整個表演團隊會進行第二次修改。經過第三次修改之後,真正的首演開始了。拉里貝特會與整個公司的創意團隊――現人數大概有500多人,以及參加表演的演員的家人一起,欣賞完整的演出。“他的貢獻占10%,開頭5%,結尾5%。這10%就決定了演出會不會成功。”太陽馬戲團的創意團隊成員們對此毫不懷疑。拉里貝特當然不是單純依靠偏執去領導團隊,他非常重視外腦、數據和市場調研人員的作用。在一個新劇目誕生之前,導演們會與創意團隊一起,探討整個演出的主題和意義。市場部門會拿來觀眾的調查數據,那些數據往往會讓他們了解到對於特定的主題人們的關註熱點和興奮區域。而這些並不能成為創意團隊判斷的完全依據,他們用另一種情感訴求方式,在確定一個故事之後,就去了解他們的布景會是什麽樣的,在布景的設計下研究劇本,並且安排如何設置演員。這些討論都將在排練前完成。來自各個部門的創意團隊成員在充分考慮到各種可能性後,就開始迅捷而詳細地安排演員的訓練和演出。另外,太陽馬戲團有一個很大的數據庫,囊括了當今世界上所有優秀的創作人員的資料,清晰地記載著每一位創作人員的風格、技巧,當一個節目策劃出來時,便在資料庫搜索,選定合適的人選。負責數據庫的人員迅速展開行動,他們要從全球聯網的數據庫里找到一個能夠擔任傑出表演的騎車者。導演待在黑暗的小屋里一盤盤地看錄像帶,每看中一個人,這個人的資料就會迅速被送到數據中心,中心的工作人員將立即展開聯系。如果是創作新的劇目,太陽馬戲團會啟用完全新的團隊,而不會說,以前的一個劇目不錯,那麽全班人馬再創作一個新的劇目。通常的做法是,他們都在自己龐大的數據庫里,檢索所需導演、劇作家、音樂家的信息,把適合的人調集過來。太陽馬戲團再按照確定的主題方向來挑選團隊成員。 相關公司:數據來自 創業項目庫作者:i黑馬 | 編輯:luhaitian | 責編:陸海天

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