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因為一樁普通的知識產權糾紛，因為金錢、女人、技術這些令人遐想的詞彙，兩家曾聯手創造華爾街奇蹟的公司攪動了所有人的敏感神經。這起曾經轟動一時，至今餘波未了的「間諜門」還有哪些沒有公佈的事實？
南方週末記者追蹤採訪奧地利克拉根福州檢察院、事件當事方、辯護律師，還原「間諜門」真相。
捲入風電「間諜門」醜聞之前，38歲的德揚·卡拉貝賽維克（Dejan Karabasevic）是位身家清白的塞爾維亞籍工程師。
他不會想到自己引發的一起知識產權糾紛會讓曾經的兩個合作夥伴——華銳風電科技股份有限公司（以下簡稱華銳風電）與美國超導公司（以下簡稱美國超導）——對簿公堂，也不會想到這樣一起普通的知識產權糾紛案件會至今餘波未了。
最新情況是，2012年1月9日，原定於當日仲裁的華銳風電與美國超導合同糾紛案因北京仲裁委的原因，延期開庭。
事實上，早在2011年4月，二者關係就開始惡化。
起初，兩家公司只是普通合同糾紛——美國超導稱其最大的客戶華銳風電不僅拒收該公司貨物，還對部分合同延期付款。然而，事件演化出人意料。在中國和 奧地利展開調查後，美國超導懷疑其前僱員將竊取的風機核心軟件賣給了華銳。（具體參見2011年10月20日南方週末《誰動了我的技術》）
2011年11月初，華銳高級副總裁陶剛在接受《中國經濟時報》記者採訪時，對源代碼竊案予以否認。他表示：「華銳風電的低電壓穿越技術和方案，是由華銳800人研發團隊主導完成的。」
就此，一起簡單的合同糾紛變為知識產權之爭。在中國風電產業高速發展，風電核心技術並未完全突破、新能源貿易摩擦驟增的今天，這樣一起充滿「無間道」意味的事件已引起全球關注。
自2011年9月以來，美國超導已陸續在國內針對華銳風電提起了三起民事訴訟和一樁合同糾紛仲裁。2011年9月15日，美國超導亦向北京市海淀區公安局報案，要求立案刑偵。
2012年1月17日，南方週末記者聯繫華銳風電，詢問其對德揚在奧地利被判有罪的看法，並請求回覆其是否侵犯美國超導知識產權。華銳公關部門一位負責人表示，華銳可在2012年1月19日作出答覆。不過截至發稿期，南方週末記者尚未收到回覆。
資料鏈接
「間諜」德揚
華銳超導案進展時間表
2012年1月9日，原定於北京仲裁委開庭的華銳超導合同糾紛案，因故延期。
2012年1月6日，超導訴國通一案，在海南省第一中級人民法院開庭，案件目前尚無最新進展。
2011年12月22日，北京市高級人民法院下發民事裁定書，將超導訴華銳商業秘密案交由北京市第一中級人民法院審理。
2011年11月23日，超導訴大連國通「侵犯計算機軟件著作權」案，計劃於當日在海南省第一中級人民法院公開審理，因超導申請變更被告，庭審延期。
2011年10月，北京市中級人民法院下發華銳超導知識產權案立案通知。11月，華銳提出管轄權異議。
案件目前尚無最新進展。
德揚畢業於貝爾格萊德大學五年制電子工程專業，獲工學碩士學位。2004年，他來到奧地利克拉根福，就職於美國超導收購的Windtec公司。他最初是產品開發工程師，最後兩年半裡任自動化部經理。
2011年7月1日深夜，剛從北京飛抵奧地利的德揚就被當地警方逮捕。
被捕前，德揚沒有犯罪前科，每月淨收入4000歐元（折合人民幣32000元），背著一筆大約24000歐元（折合人民幣20萬）的房屋貸款，每月按揭600歐元。即便每月需向八歲的女兒及前妻支付1000歐元，德揚仍比大多數中國普通白領的收入高、房貸少。
2011年9月23日，克拉根福法院宣判，德揚「以欺騙手段濫用數據處理」和「為境外機構擔任工業間諜」兩項罪名成立，刑期3年。
對此，克拉根福州檢察院媒體關係負責人Helmut Jamnig在接受南方週末記者採訪時表示，「（依據德揚的兩項罪名）可判最低1年、最高10年的刑期。依照奧地利相關法律，3年刑期是恰當的。」
克拉根福法院認定，德揚在他受僱於美國超導Windtec公司擔任技術人員期間，通過篡改華銳風電所持有的美國超導Windtec公司的軟件，特別 是「C12－軟件代碼」，並通過使用屬於美國超導Windtec公司商業秘密且受源代碼保護的程序（和結構文件），使得該軟件能夠不受限制地使用於華銳風 電的風電設備上，並可以免費複製，而無需支付許可費用或購買該產品的更新版本，從而侵害了美國超導Windtec公司的財產權。
此外，法院認定德揚洩露了負有保密義務內容的商業秘密。即以在境外即中國使用為目的，將屬於美國超導Windtec公司的商業秘密、受源代碼保護的軟件，進行洩露和移交。
德揚的辯護律師Gunter Huainigg以「保密義務」為由婉拒了南方週末記者的採訪，但超導副總裁兼總法律顧問John W.Powell向南方週末記者表示，克拉根福法院庭審當天，德揚的辯護律師為其做的是「有罪減輕」辯護，而非「無罪辯護」。
據《波士頓環球報》報導，庭審中，在陪審團達成一致意見之前，德揚表示「這是我一生中犯下的最嚴重錯誤，我對此深感抱歉」。
復活的源代碼
克拉根福一案中，德揚是唯一被告，美國超導作為受害人，試圖通過認定德揚偷竊源代碼的事實，最終將矛頭指向自己曾經最大的主顧——華銳風電。
2011年6月，美國超導員工在甘肅省酒泉市瓜州縣一個風電場發現，原本過了使用期限的電控系統測試版軟件仍在運行，且軟件代碼被修改過。隨後，類似的改動在其他風電場被陸續發現。
美國超導業務的一部分是為風力發電機組進行軟件開發和提供相應的技術服務。用於華銳風電1.5兆瓦風力發電機組運行控制和監控的軟件的「代碼」即是由美國超導研發和銷售的「C12」。
克拉根福法庭在判決書的事實認定部分寫到，美國超導通過正常渠道賣給華銳風電最後程序的版本是「C12 1.4.3」。2010年底左右，美國超導曾對C12代碼進行了升級，增加了低電壓穿越功能。
所謂低電壓穿越，是指風機具備在在一定的電壓跌落範圍和時間間隔內能夠保證不脫網連續運行的能力。
判決書中認定，超導提供給華銳風電的、具備低電壓穿越功能的升級軟件，只是試用版。這種所謂的交付版本，用戶能夠進行性能測試，但不能自行修改程序。運行和監控程序的代碼的任何修改，也只能在源代碼上進行。
2010年12月，華銳風電的SL1500／82型風電機組，在山東省濰坊市壽光風電場通過了中國電科院的低電壓穿越測試。這颱風機的變頻器提供商正是美國超導。
正常情況下，因為擔心整體技術轉移，美國超導不會將源代碼提供給客戶。超導副總裁兼總法律顧問John W.Powell表示，SL1500／82型風電機組通過測試後，軟件並沒有向華銳風電開放。
克拉根福法院的判決書中寫到，2011年4月，華銳風電僅有C12代碼的1.5.1測試版，使用期限為14天。這個版本包含上述低電壓穿越功能。
追查「內鬼」
誰會洩密？在Windtec公司內部，能夠接觸到主控系統（PLC）源代碼的員工人數「非常有限」。
Martin Fisher，前Windtec總經理、現美國超導全球研發負責人，很難想像自己的下屬德揚會是那個讓全公司頭疼的「內鬼」。但經過調查，所有證據都指向了德揚。
2011年7月1日，德揚剛從北京飛往奧地利的飛機上下來，就被奧地利警方逮捕。
2012年1月12日，克拉根福州檢察院媒體關係負責人、檢察官Helmut Jamnig向南方週末記者證實，針對德揚的調查始於2011年6月。
奧地利警方掌握的房屋租賃合同顯示，在北京海淀區的泉宗路上，德揚擁有一套165平方米的複式公寓。從德揚北京的公寓裡獲取的重要證據包括兩台筆記本電腦和一個1000G的移動硬盤。
受奧地利警方委託，一家權威的歐洲第三方鑑定機構恢復了上述設備中的數據，並進行了數據勘驗。
「2011年4月27日至4月29日期間，德揚將自己的外接硬盤驅動器連接至美國超導配發給他的商務筆記本上，並從該台電腦——或者從美國超導公司的內部網上——下載了大量的數據到外接硬盤驅動器中。」克拉根福法院的判決書中寫到。
John W.Powell解釋說，德揚下載的源代碼，分為主控系統（PLC）源代碼和變頻器源代碼兩部分。變頻器是風電機組電控系統的核心部件之一。
克拉根福法院認為，德揚至少通過為C12的老版本（已經為華銳風電公司所擁有）安裝低電壓穿越功能，並改變華銳風電所使用設備的現有硬件配置，將其下載的C12 1.5.1程序或者該程序的源代碼的至少相當大的部分提供給了華銳風電。
「為了完成前述內容，德揚為華銳風電公司工作的一個實質性的部分就包括了改寫PM3000變頻器（風電機組的一個組件）軟件。」法院判決書中寫到。
新的問題隨之而來，要讓軟件修改過的變頻器與主控系統順利連接，還需要通訊協議。克拉根福法院認定，為瞭解決接口問題，德揚使用了他從美國超導非法複製到他外接硬盤驅動器中的軟件。
上述歐洲鑑定機構在數據勘驗後確認，2011年5月28日及2011 年6月10日，德揚將全部6個修改本以及編譯的二進制碼發給了華銳風電研發部門的一位高級員工。
克拉根福法院認為，德揚使用、轉交C12程序現行版本的源代碼，並移除了PM3000變頻器的軟件保護屏障，給原僱主造成了經濟損失，「並導致華銳風電不履行與美國超導簽訂的技術開發與服務合同」。
金錢、友情和技術
根據奧地利警方審訊德揚的文字記錄，德揚表示，2011年3月或4月，他曾向AMSC Windtec公司索要他與該公司簽署的合同「konkurenzklausel」，以便發給華銳風電，「因為我希望華銳公司知道我當前的條件」。
奧地利警方質問德揚，為何有封郵件顯示他在2010年12月就已將他與Windtec公司的合同發給了華銳。德揚表示，他記錯了。
根據德揚與華銳及其關聯公司簽署的勞動合同，德揚自2011年5月至2017年6月，將服務於新僱主華銳風電及其關聯公司。每年工資約人民幣100萬，獎金80多萬，六年合計1100萬人民幣（約170萬美元）。
據《波士頓環球報》報導，在2011年9月23日的庭審中，德揚的辯護律師Gunter Huainigg說，德揚竊取Windtec核心軟件代碼的行為，源自對一段失敗婚姻的失望，而Windtec將其從軟件研發調至客服部門的作法，讓德揚覺得自己的價值被低估。
根據奧地利警方審訊德揚的文字記錄，德揚表示，在Windtec與華銳的合作中，他被認為是最好的工作人員之一，「華銳希望我的絕大多數工作時間能夠花在與華銳相關的Windtec項目中」。他還表示，他們（指華銳）「非常喜歡我的專業，我一直被奉為專家」。
奧地利警方在調查中意外發現，一位華銳公司研發部門的高級職員與德揚的關係「非同一般」。德揚在審訊中表示，他交給華銳的所有文件都是通過這位員工。
但是，奧地利方面並無證據說明，該研發部職員與德揚之間僅是個人關係，還是受到了華銳風電的授意。
本文根據人人網旗下類Pinterest旅遊社交網站「風車網」PM陳曉峰對於團隊解散的分析文字整理而來，文章包含陳曉峰在百度、人人等多家公司 的從業經驗，也包括公司內部創業的鮮血教訓，無論對於互聯網從業者還是正在創業路上的你，都有非常積極的借鑑意義。風車網從3月20日高調上線，到5月 17日團隊解散，只經歷了僅僅不到2個月時間。
引子
去年4月份，因為種種原因，離開了幹了4年的百度。當初也沒有想過創業或者內部創業，正如許多百度技術出身的經理一樣，厭倦了各種系統架構與協調配 合，也厭倦了與一群操蛋的PM合作，希望能夠做點自己喜歡的事情。離開百度後進入了一個社交遊戲公司，這個時候人人HR找到了我，說是高層希望見面認識認 識，結果過去一頓面試，開始讓我過去負責糯米的產品和技術，我拒掉了(不是不喜歡團購，是這些產品都太像了，糯米那個時候是半個pm兼職) ，然後說有個人人和藝龍合資的內部創業項目「風車」(開始叫蜻蜒，後來由於一些原因保留了蜻蜓，讓我們另找域名，我找到了風車)，旅遊方向，覺得不錯，而 且人人馬上就要上市，就過去了。
現在想想，一句話特到有感覺，那就是：選擇大於努力。無論是大學生找工作、是各種原因的換工作、還是與朋友一塊創業，謹慎的選擇，選擇靠譜的公司， 選擇靠譜的產品，選擇靠譜的經理和夥伴，選擇靠譜的老闆，多花些時間接觸和側面瞭解，能夠避免許多的彎路。我就是走上了這麼一條彎路。
不過，成功失敗各有所得，在於正確面對。對我個人發展來說，這段彎路其實還是非常有收穫的。如果加以總結沉澱，也能變成以後一種歷練。正如一折店的周志清和我說的：陳老太太幫你創業失敗買單，還給你發工資，這次創業你實際是賺了。
我也不是很喜歡寫回憶錄的人，不打算寫流水脹樣的記錄內部創業的點點滴滴。寫些心得，與好朋友起分享，也是幫自己沉澱。大家也別太認真這些東西，畢竟從別人的失敗中學到的會很有限，很淺。很多道理很簡單很簡單。
1，別先君子，後小人
清華讀研究生期間，我與幾個朋友一塊創業，做電信設備供應商 (VoIP信令監測儀)。一台系統能夠賣到38萬-45萬，成本只有2-3萬，開始發展還不錯，然後很多廠家包括華為也進入這個領域。不過這些外在因素並 沒有打垮我們，而是幾個創始人開始內訌了，CEO陪電信客戶歐洲吃喝嫖賭，又不見單子出來; CTO覺得他也賣了2台，完全可以單獨干;兼職做硬件的創始人覺得你們這樣搞公司遲早完蛋，趕緊提現退股。
最後，創業黃了，兄弟見面反目。想想開始一腔熱情一起打天下的時候，大家都是君子，說了可以不要工資，可以不要Title，自己掏錢買股份，但是後來有一點點起色後，都開始算計和相互算計了。
內部創業呢，看著光鮮，豐富的資源和支撐，但是實際做起來很困難，內部創業的成功率應該是沒有外部創業高的。剛開始別太樂觀，別太信口頭承諾，多爭取一些，多走下來些現實的書面的東西。
公司內部創業，內部合作是關鍵，也是最難的地方。所以， 一般會從各個部門抽調一些人員到這個團隊(也有很多是垃圾人員踢到這邊的) ，這樣做一方面底層合作流暢一些，另一方面也有利於公司文化的傳承。不過，一開始自己並沒有意識到這塊的問題。當老闆把這個項目和團隊成員介紹給各個平行 Team的頭的時候，各個部門的頭都會挖心掏肺的表達：歡迎過來一起搶佔互聯網的制高點，俺們兄弟部門砸鍋賣鐵也要支持你們。其實，這個話不是說給你聽 的，而是說給老闆聽的。
等到具體合作的事情，一般這樣表述：這個事情不是我們的KPI; 你們需要提前準備全年的計劃，其中和我們相關的，需要和老闆審批;我們產品也想支持，不過RD人子不夠;我們RD支持沒有問題，但是需要和項目經理商量排 期，並且和產品確認需求。你經常說公司很重視這塊新業務，他說我們部門現在的確很XXXX…….
所以，在許多公司都是高管直接抓創新項曰的前期孵化和資源的協調(我和老闆寫了一個詳細的介紹，老闆很政府的回答說：Good point! we will study it。如果不行，可以一開始就把這些資源給溝通好，系統和技術層面需要提升哪些支持;廣告資源每個季度提供多少等價位;BD需要做好哪些支持。開始就小入 到底，然後和氣共事。
2，找個靠譜的老闆
最近有個很熱門互聯網公司找到我，希望我過去，我猶豫了一陣，最後還是放棄了。說實話，我是比較怕那種，創業被收購，然後做大公司做高營的頭了。也不是說這種都不靠譜，是我自己一朝被蛇咬，十年怕井繩。
公司跨部門配合，雖然比較複雜，但是用心經營還是挺好協調的(我在百度寫過兩篇內部配合的心得文章，現在百度內網還可以搜索到，感興趣的同學可以找 我要)。但是最難配合的，還是創業項目，說白了，你沒有資源，光靠許諾和忽悠，沒有人屌你。能夠支持你的，除了過去的資源，新建立的關係，最有效的還是你 的老闆。你的老闆和你風格是否match，是否積極幫你尋求資源，是否看好這個新方向都是需要去研究的，是否做好了長久的計劃和打算。要是你的老闆自己直 接做產品經理或者開發經理的還是算了吧。
產品經理被迫離開前和老闆聊了許多次，但是後來還是走了。走了後，老闆這麼對我說的：曉峰，你們這個新產品方向是偷的別人的idea，你和產品總監 的問題好像不是你反饋的那樣，這些我都會安排人去調查，不過我現在太忙，沒有時間搞這個事情，既然新的產品方向已經確定，你們就full speed ahead，把它做好!
我是從這個時候開始對人人網失去信心的，也是那個被蛇咬的一下。管理上有個基本的原則 疑人不用，用人不疑。這個管理原則你不懂，但是你至少應該知道人情事故就算懷疑也不要先說出來啊，調查明白先啊，親!
有個人人網非常資深的總監，和我一起聊天，她說了一句話，讓我有點徹頭徹尾的醒悟：內部創業，你首先要想清楚老闆要什麼，而不是你的用戶要什麼。這話理論上不一定正確，但是絕對有現實的意義。
百度文庫在11年3月開始，由於種種原因(新到PM的興趣點，版權問題的困擾) ，開始做電子付費閱讀方向。這個當時我是非常反對的，不過我4月就走了。後來百度還收購了已經發不出工資的蕃薯網，到12年初也徹底的放棄了，團隊業務也 都解散了。那麼，我們需要想想，百度老闆對文庫的希望是什麼?對一群新產品的希望是什麼?是希望你每個月賺20萬，還是希望你能夠去彌補網頁搜索的內容? 答案肯定是後者了。所以貼吧做打豆豆，空間開放平台接入遊戲，文庫賣書最後都得歇菜。但是百度遊戲的情況又不同了，老闆對你的定位是賺點小錢，搞獨家代理 做面子做品牌的事情也違背初衷。
那麼，作為人人和藝龍合資的項目， 我們需要明白董事會的同學，他們需要什麼。我們先來看藝龍， 藝龍是一家傳統的OTA公司，老闆以前是寶潔賣衛生巾的(這個不是什麼諷刺，寶潔的管理非常出色、業務真的做得很好) ，他對蜻蜓的希望只有一個：利用人人的流量，進行產品銷售，所以風車下月就要能賺錢。同樣的產品在糯米旅遊頻道， go.qq.com(不知道以後還在不在) ，前者非常Match藝龍的需求，每月也能賣2.4~3萬間夜，後者騰訊沒有投入推廣資源，估計會落得撤掉的下場。所以社交旅遊這個概念， 在藝龍聽起來，估計就和一坨慢慢發酵的大便一樣。我們再看陳老太太，他其實明自社區這個東西，需要經營，花錢也會砸壞這個道理，所以他比較偏互聯網一點 點。但是面對從20美元跌到3美元的資本市場壓力，老太太經常說的是我給你導100萬人人同核心用戶過去，這個產品能夠自己起來麼? 1 don't want money, I want success! 他著急出產品，著急出名(不要聽一個人喊的現實主義口號，要看一個人追名逐利的行為)。
3 ，善待你的下屬
無論是創業還是內部創業，要和願意跟隨你的手下講清楚機遇的同時，講清楚風險。不然失敗後，你最大的內疚肯定是對這群跟著你赴湯蹈火的兄弟。
10年我組建百度日本IS技術團隊，有許多的同學都是我」忽悠」過去的，雖然自己盡了最大的力，但是畢竟我也是泥菩薩。10年10月，百度體面的關 閉日文業務，這是我這輩子最煎熬的時刻，我想我永遠記得花3個月組建的30人的技術團隊，花3個月打造成為明星團隊，再花3個月時間送走每個的兄弟姐妹。 不是因為別的，是因為內疚，因為自己沒有和他們說明白風險(或者當時自己沒有看到風險)。我現在還記得他們每一個人名字，每一個人的眼神。
後來到人人，自己已經能夠清楚的看到風險了，所以對於每一個同學，我都說了相關的風險。還有幾個同學希望過來，也被我拒絕了。風車上線前一個月，剛 過完年，老闆突然說要關掉產品。那個時候，我也很鬱悶，因為2月份是最難找工作的時候，加上12年年初整個IT行業不景氣。後來，和老闆爭取了3個月的時 間(5.14號沒有騙到錢就散夥) ，上線產品，找融資，到5月份解散的時候，已經比較平靜了，該找下家的已經找到了。
有追隨我的手下，降薪加入人人，進入了靜安中心的作坊式鍋爐房; 有追隨我的手下，希望放棄百度Offer加入風車團隊，只因為團隊氛圍和對產品的認可;有追隨我的手下，身兼數職，加班加點，只因為團隊需要;有追隨我的 於下，去忍受那複雜的報銷制度，噁心的內部推諉。我覺得，人生最大的資產，就是這些朋友。風車在，我對他們每一個人都像朋友，風車不在了，我也會幫助他們 每一個人。
最近和朋友聊，他說，曉峰你有睡不著的時候嗎?我說有啊，流量漲我睡不著，流量跌我也睡不著。朋友說，不是這個意思， 麥幫網的劉建國睡不著，是因為那幫追隨他的朋友，哪些降薪跟著他的朋友。2月份的時候，因為這個事情的確好幾夜睡不著，到5月份的時候，好些了。
4 ，活下去是創業的關鍵
現在創業， 是越來越容易進入了。自己有什麼骨灰級的愛好，做個產品出來;做技術的，可以做些什麼服務或者應用出來;做產品的，平時多看業界產品，多看 techcruch ，有自己的思路了，Copy一個出來; 做運營的，有什麼線下資源，開個小店或者做個流量入口。門檻低是互聯網的特點，但是，進入容易也標誌著容易死掉。
自己創業，活下去是關鍵。你得選個靠譜點方向，或者你的錢夠你試錯許多次，可能讓你交一些學費後找到方向。仔細的規劃你的錢怎麼花，每一個關鍵點大 概在什麼時候，你的錢是否可以支撐到這個時候。什麼時候能夠開始有收入， ROI什麼時候正向。估計每個階段的風險，估計投資後的問題。關注用戶的留存率，關注團隊的土氣和忍耐度。
公司內部創業，活下去也是關鍵。比較麻煩一點的是，內部創業還會面臨老闆的問題。很多時候，選擇的方向不是你定的，而是老闆決策後安排的。那麼內部 創業，首先是要搞清楚，老闆到底要什麼，搞好向上管理非常重要。如果風車再做二次，我覺得我能夠在這個方面做得更好。老闆或者董事會不支持你了，再好的規 劃也不管用。
舉個例子吧。最近接觸了家傳統的公司，他們董事會希望在互聯網行業有所突破， 那麼，選擇了親子這個充向，因為老闆們一水的都有小孩， 覺得這個方向比較瞭解，比較有潛力，做什麼怎麼做他們也不知道。如果讓我去做這個項目的CEO，首先，我會瞭解各個老闆的情況，瞭解投資的大概規模，公司 對這個項目時間上的期許(說白了，是很急躁、還是安心發展它，大部分都是前者) ，老闆希望這個項目解決他什麼問題。然後我再去瞭解業界的產品，產業鏈的情況，美國同行的情況。最後做些用戶調研，如果碰到做這個行業的產品或者運營就更 好了。選擇幾個切入點， 做好這幾個切入點的分析(每個milestone的規模，人力和資本的投入、產出、競爭壁壘;) ，對於有同類產品的，要搞清楚對方發展的具體情況，自己為什麼還有機會，對於國內沒有的產品， 要搞清楚到人為什麼不做(多和到人交流，不要以為自己什麼獨創， 洩露了機密，你想到的肯定有無數人想到，或者試錯了)。最好，還能畫些簡單而華麗的主要功能UI設計圖出來。
以找投資人的心態和準備，去爭取一個你覺得靠譜的方向(符合公司基因，符合市場規律，符合投入規模) ，讓他們對這個事情信心十足， 讓他們做好更長期投入的打算，讓他們明自各種風險都是在你的掌控之下， 讓他們知道每個節點的前景和時間點，爭取到成文的支持。然後找到符合基因的產品負責人、運營負責人和技術負責人，開始搞起。團隊組建、文化組建、公司內部 關係梳理這些就不講了，大同小異。
做得過程中，也要保持好項目的進展匯報，不斷的給老闆打氣，讓他保持對項目的信心。比如，項目的階段性進展，匯報出來，讓老闆覺得可控;業界同類產 品的發展，匯報出來，讓他們看到這個元向的業界認可;內部的支持，匯報出來感謝，讓老闆知道，讓兄弟部門更加支持;對於遇到的重要問題，隨時匯報出來，讓 老闆知道你能夠handle; 需要什麼重要資源，描述清楚投入產出，讓老闆願意割肉。老闆喜歡細節的，材料準備完善一些;老闆喜歡拍馬屁的，學學人人網的部門經理。畢竟，大公司裡做什 麼，也都是做職業經理，做好自己能夠控制的事情，容忍包容自己不能控制的事情，分清楚哪些能夠控制哪些不能控制， 是大道理。
不是為了別的，是為了創業能夠活下去。
5 ，彌補創業基因不足
風車解散消息傳出，很多認識或者不認識朋友都來安慰我，也有人說為啥失敗，注定失敗什麼的。我一直認同這樣的道理：創業成功是偶然，失敗是必然;成 功的企業有它的共性，失敗的企業各有個的不同;從別人失敗的創業中學不到太多有用的東西，只有自己刻骨銘心的失政後才明白這些都是成長的過程。
最近和朋友聊到做產品經理的基因問題。一個好的產品經理，需要擁有自己去做的產品的個人基因，這樣成功的可能性會大得多。比如，不用論壇、微博和 Facebook的人做社區的產品不合適;不用360客戶端的同學做客戶端也不合適;不愛好旅遊的同學也別做旅遊產品;沒有小孩的別做親子產品;沒有退休 父母的同學，也別做老年人的產品;不愛攝影、不玩單反的同學， 別做相冊產品;不愛AV ，不收藏種子的同學，別做海量存儲產品;沒有上班一台機器， 下班一台機器的同學，也別設計云存儲產品。
這裡描述的一個道理：自撓其癢(scratch your own itch) 。做得產品才有感覺，會用競爭對手的產品，分析優劣勢，才會用自己的產品，才會和用戶打成片獲得反饋。運營&設計也是這個道理， 所以我招運營的同學一定會看看他的微博帳號。
創業也有個基因的問題，這個是我失敗後學會的。我理解呢，創業者分為這樣幾種：搞純IT的(學校的，大公司出來的， 產品技術同學) ;傳統領域的(媒體、金融、房地產之類的) ;搞運營的(大公司BD 、運營、市場、之前小公司創業的許多人也是) ，不一定全。
搞純IT的，想法容易過於簡單，對市場和用戶太樂觀。能每做出叫好的產品， 但是很難叫座。非常衝動，有個簡單的想法就出來幹，也有可能成大事， 比如Facebook的馬克。
搞傳統的，想法很直接，有資源，做東西離錢很近。做得東西大部分被人鄙視，但是能夠很滋潤的發小財。非常現實，東西也很簡單實用，比如大部分的淘寶店主。
搞運營的，想法比較複雜，對於市場和用戶反饋比較正面。比較難做出產品來， 折騰很久才讓人知道它到底是啥。這些人許多都是某個行業的骨灰級玩家，有豐富的資源，很容易折騰出各種論壇、組織平台出來，線下搞得風生水起， 來錢很慢。
Founder是什麼人，直接決定著他的創業基因，所以需要比較互補的Co-Founder來彌補(性格彌補之類的是另外個話題了)。搞IT的+搞 運營的，可能能夠做出一款穩紮穩打的產品， 比如豆瓣，也可能是個很不靠譜的產品;搞IT的+搞傳統的，能夠做一個比較剛需的產品，比如京東; 搞運營的+搞傳統的，能夠做出一款很好的產業附屬產品，比如大谷; 如果三個方面都不錯，那就非常好了，比如微博就是這樣個產品(比較專業的產品和設計，很強的媒體和名人背景，超強的運營)。
6 ，產品
最後說說產品吧，社交用戶和社交關係的垂直化商業挖掘，目前是一個不太明朗的話題，不如百度那麼好應用在垂直領域(比如mp3搜索，圖片視頻搜索) 。Facebook也嘗試過許多垂直東西，社交商業、社交旅遊等，都不是很成功，人人也做經緯、風車，也都死掉了。原因很簡單， Social graph在某個領域就變成了個Interest Graph，或者Local Interest Graph，產品重新建立Graph的難度很大。搜索呢不存在這個Graph問題，是垂直化特性滿足。
垂直化的應用， 遊戲是一個不錯的方向，它兼顧Social和Interest兩個屬性，又拋棄了Local 的特點。類似的領域，我覺得還有社會熱點、明星八卦、讀書、聽歌、電影。新浪微博、豆瓣把握的不錯。
旅遊和大眾點評(包括團購)非常不同。前者一年一次，一次掏很多錢，有點像結婚， 一輩子隆重一次，砸鍋賣鐵; 後者一週一次，一次幾塊錢，有點像生活，茶米油鹽。前者使用頻率很低，後者使用頻率很高。
對於使用頻率很低的東西，做社交不是很合適(社交就應該雞毛蒜皮，明星八卦， 憤青政治) ，比較合適做工具類產品(要簡單，剛需的) ，做打包的產品(比如組團，包機這種，賺的多) ，做品牌(去哪兒接受百度投資、和攜程糾葛) ,做產品銷售，做專業內容(道道、 Lonely Planet、馬蜂窩)。plus：不過這裡面有個需求不是剛需，計劃制定，它是一個補充，尤真是線下服務的補充，所以我不是很認可」第一步」、「圖客 圈」目前的模式是個剛需。
對於頻率很高的東西，做好入口(百度，客戶端，預裝等) ，做好口碑(好事不出門，壞事傳干裡) ，做好成本控制與流程優化等等。
我經常聽到有人說要做Social travel、Social Pets、Social baby等等。我一直覺得產品要利用好Social的傳播， 把Social當做SEO之後的另一個營銷工具。不要做Social產品，除非你真的有這個基因，有時間和資金(國內還是很需要後者) ，也有被騰訊收購或者打敗的承擔。
結束語
最近不少老闆找我過去幫忙，也有提供VP、CTO甚至CEO崗位的，也有不少天使找我聊，希望我能夠在旅遊行業繼續做，微博上也有無數的朋友安慰和鼓勵我。證明中國互聯網也越來越成熟，對於創業失販的同學也越來越包容和認可。
也有同行馬後砲的說一句，我早就不看好之類的，這些人對我來說沒有什麼用和影響。
創業的朋友，都會覺得這個過程中的收穫，是值得的， 這就夠了。
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六月六日，距離曼谷東南方一小時半的北柳府（Chachoengsao），一條商用貨卡車生產線分成五個主工作站，每個主站又分成五到十個工作小站，全程自動與數位化控制，每一小站限時五十六秒，一旦逾時紅燈自動閃起，全線停止檢討原因，改進再改進，竟然做到比日本原廠快三秒，一天產一千輛賣往全世界超過一百三十國家。 這是日本豐田汽車在泰國最新生產線第一次曝光，《商業周刊》深入豐田在泰國，一部汽車從引擎、整車組裝、塗裝到試駕，二十小時內完成一輛，讓豐田在泰國總產能超過百萬輛，快速拉動泰國的經濟。 去年，泰國總共生產二百 四十五萬輛汽車，七年來翻了逾一倍，躋身全球前十大生產國，被稱為「東方底特律」。還在汽車、農業以及外來投資帶動下，去年泰國以六．四％GDP成長率，拿下東協國家經濟成長的亞軍，僅小輸菲律賓○．二個百分點。 第一引擎：汽車供應鏈湄公河製造，日商帶頭 前年大水災、去年全球二次衰退，泰國為何能在逆境中成為東協經濟成長的亞軍？沿著泰國的湄公河直擊泰國汽車聚落，包括豐田為主的日系車廠有十四家汽機車中心廠、七百家一級供應商，一千七百家二、三階供應商，泰國做到了九成零組件自製，帶來了四十萬人的工作機會，形成了「湄公河製造」的汽車聚落供應鏈。 翻開泰國商務部（MOC）數據，以近二百三十億美元金額，居泰國去年出口前十大冠軍，連台商也跟著受惠。泰國工業院泰台經濟合作委員會主席簡世瑜說，能擠進日系車廠的台商雖不到十家，正新輪胎最有規模，這些廠商搭上泰國汽車年成長約兩成商機就像踩著油門，營收與獲利也跟著一路加速。 能吸引日商持續加碼投資，是泰國祭出東協國家中最優惠的八年免稅及今年初企業所得稅降到二○％，替企業再省去十個百分點的稅率優惠。泰國投資促進委員會（BOI）副秘書長馬碧雲（Duangjai Asawachintachit）說，「泰國還要再透過降低稅務負擔，吸引外國人投資。」 泰國豐田資深副總裁Suparat Sirisuwanangkura說，儘管受泰國大水影響，供應商零件停產三個月，不過考量當地水電等基礎設施、供應鏈完善及免稅等優惠政策，仍會繼續加碼投資泰國，預期四年後年產量要挑戰一百五十萬輛、成長五○％。 大膽吸引日商投資，讓泰國的汽車產業遠超越台灣，成為它在亞洲的競爭強項。 第二引擎：世界的廚房椰子鳳梨，台商搶著出口 第二具引擎是農業，目前約占泰國GDP一二％，包括全球出口第一的木薯、第二的蔗糖、第四的熱帶水果、第六的稻米，因此喊出發展「世界廚房」口號，要讓泰國農產食品搶進全球婆婆媽媽的廚房。 所以就有台商搶泰國椰子、鳳梨商機出口到全世界。六月七日，來到曼谷西南方約一百公里處，車行逾兩小時的泰國最大水上市場丹能莎朵（Damnoen Saduak）水上市場旁。眼前全是堆成一座座小山高的椰子，經過各種粗削、精削等，以及洗選、分類等系列包裝流程，一天能出口約十萬顆椰子，台灣水果出口大王、盈全國際董事長陳盈貴正是從這裡出口一箱箱椰子到香港和美國，一年貢獻一億五千萬元營收。 曼谷另一端，一天用掉十噸泰國香米、泰國知名食品大廠南僑，繼米果後，近期打算用當地盛產鳳梨生產鳳梨酥，「泰國當地沒人做鳳梨酥，有原料、又沒人競爭，」泰南僑副總經理蕭國堯透露，目前初步鎖定到泰國大陸觀光客。賣鳳梨酥竟然從台北賣到了曼谷。 第三引擎：緬甸的跳板免關稅，無直接投資風險 再來，泰國經濟成長第三具引擎是緬甸開放，靠鄰近緬甸成為前進跳板，從獨裁走向開放的緬甸，未來二十年將吸引一千億美元外國直接投資。 但緬甸目前電力、交通等基礎設施仍不足，外國投資依法不得擁有土地與公司百分百所有權，能真正吃到商機的不多見，「泰國進可攻、退可守，」簡世瑜觀察，多數泰國台商著眼在泰國有基地，結合泰緬之間東協區域內貿易免關稅與因地理臨近而彼此熟悉等好處，先以貿易把產品賣進緬甸，免去直接投資風險，又可享受新興市場成長利多，讓泰國成了赴緬甸淘金的前哨站。 舉例來說，最早以曼谷四周為據點，替包括宏全等廠商在當地蓋廠房的祥憶公司經理蔡昇修透露，去年看好緬甸，赴緬甸開拓市場搶先行優勢，不到一年，就接獲約十件台商在緬甸的建廠案。 「緬甸有六千萬人口，每個人都要吃，絕對是機會，現在不進去卡位以後會更困難，」蕭國堯透露，南僑十一月打算參加當地首次舉辦的緬甸食品展，先把泰國生產的產品賣進緬甸市場，再選擇適當時機在當地設廠。 去年，外國直接投資泰國一百八十三億美元，年成長近一倍，稱霸東協各國，讓泰國不論到哪，都是滿滿的人潮、車潮與錢潮，不只走出了黃衫軍政爭與水患，更讓昔日落在台灣之後的泰國快速的奮起，連同東協各國掀起如火如荼的經濟競賽。 【延伸閱讀】1分鐘看泰國 面積：51萬平方公里 人口：6,700萬 勞動人口：4,000萬 最低工資：每日10美元 國民所得：5,390美元 GDP：3,660億美元，為東協第二大經濟體 | ||||||