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林書豪從沒沒無名到頂尖高手的七個致勝法則 我不是傳奇!

2012-02-27  TWM




「史上僅見的火速成功傳奇故 事!」這則標題,是NBA官方網站給予林書豪的最新定義。

2012年2月,轟的一聲,林書豪像是啟動了開關,他在球場上的火力,從紐約城,瞬間爆發至全世界。

但是,成功絕非偶然,在啟動開關之前,林書豪早已做到了每一個關於成功的真理與條件。

拆解林書豪、閱讀林書豪,你會發現,火速成功不是傳奇。

每一次的精采出手,都是信念、毅力與智慧淬煉而成的結晶。

製作人.楊紹華 撰文‧莊 芳、林讓均 研究員‧楊卓翰二月最新一期︽時代雜誌︾(TIME)亞洲版封面,被NBA籃球新星林書豪手捧籃球跳躍空中的身影所占據,斗大的標題寫著 LINSANITY(林來瘋)。

一張圖片,足以顯示林書豪的風潮,早已從美國延燒至亞洲國家。他的名字Jeremy Lin,一夕之間攻占全球各大媒體版面,幾乎所有人都在談論林書豪的崛起、關注他的表現、震驚於他的傳奇故事。

同樣受到林書豪傳奇故事感動的,包括在全球各地長期教授「成功學」的權威機構—— 卡內基。「在二月初,林書豪才剛剛躥起的時候,我就意外收到了總裁寄來的信。」卡內基大中華區負責人黑幼龍說:「總裁在信中有感而發,林書豪對於信念、信 仰的堅持,令他印象深刻。」在黑幼龍的眼中,林書豪像是一本真實版的「成功學」教科書,「我所教給學員邁向成功應有的正向特質,他全都做到了!」在他看 來,邁向成功的五大推動力量,分別為:自信、溝通、領導、熱忱與團隊合作,「林書豪具備所有成功特質,而且,他不過才二十三歲!」閱讀「林書豪成功學」, 這本書或許並不算厚,畢竟只是二十三歲的小伙子,但是可以發現,所有關於「成功」這件事的必要條件,原來都已成為林書豪十餘年來一路從平凡走向卓越的生命 法則。

林書豪的暴紅不是傳奇,而是把成功真理極致演繹後的一個必然。

法則一

聆聽內心,立定最渴望的明確目標「要成功,首先必須立定目標,然後集中精神向目標邁進。」—— 發明家愛迪生位於加州的帕羅奧圖市(Palo Alto),不只是蘋果創辦人賈伯斯(Steve Jobs)的生前住所,現又多了一位名人—— 風靡籃壇的林書豪。在美國出生的他,五歲起開始接觸籃球,從小就立志打NBA,「我不想當醫生、律師,或是銀行家,因為熱愛籃球,所以追隨夢想。」林書豪 說。

在許多人對於未來還摸不清方向之時,林書豪已經立定志向要走自己的路。哈佛畢業時,他下定決心要先打籃球,給自己一年的時間。無論結果是好是壞,他都要嘗 試看看。日本趨勢大師大前研一曾說,「不以世俗眼光來決定人生方向,而是憑藉對興趣的執著,才能成就人生。」「想做什麼,就去做!」正是林書豪的生活態 度。而去年夏天,林書豪到舊金山舉辦籃球訓練營,也鼓勵在場的朋友:想要做什麼就勇敢地去追求,別在乎旁人否定,凡事就要「Follow your heart !」(跟隨自己的心)。

法則二

接受挫敗,所以不怕失敗「我的人生充滿一次又一次的失敗,所以我才成功。」—— 籃球大帝麥可喬登對於遭受否定這件事,林書豪的「經驗豐富」。由於身高體型不如其他西方球員,再加上黃色皮膚—— 在NBA籃球場上少見的膚色,使得他的籃球路困難重重。即使充滿鬥志,仍然苦無機會表現。

高中時,幫助學校拿到州冠軍,卻申請不到大學獎學金;大學時,帶領哈佛在NCAA(美國大學體育協會)叱咤風雲,卻還是在NBA選秀會時落選;隨後即使陸 續與金州勇士隊、休士頓火箭隊簽約,卻仍是擺脫不了板凳球員、最後釋出的命運。

就和一般人一樣,林書豪也曾感到失望、挫折,對於未來徬徨不安,但他始終沒有讓短暫的失望擴散成喪志、氣餒的負面情緒。根據隊友透露,即使沒有機會上場表 現,林書豪仍在「冷板凳」上仔細研究對方的防守戰術,私底下則勤練球技,才能在隊友缺席、機會來臨時狠狠掌握,創下連續七場勝利,獲得NBA東區單周「最 有價值球員」殊榮。

以籃球創造人生巔峰的知名球星麥可喬登在為NIKE拍攝的一支廣告中說,他曾有九千多次投籃未進,輸掉三百多場籃球賽,還有二十六次被球隊寄以厚望,卻失 手沒有投進!「我的人生充滿一次又一次的失敗,所以我才成功。」失敗經驗人人都有,只是如何堅持到底,將阻力轉為助力,才能成為最終勝者!

法則三

苦練、苦練,還是苦練!

「成功雖然有運氣在其中,主要還是靠勤勞;勤勞苦幹,就有很多機會。」—— 華人首富李嘉誠林書豪就讀帕羅奧圖高中時的籃球教練迪潘布洛克(Peter Diepenbrock),對於他的努力付出給予滿滿的肯定。「他總是願意比其他人花更多時間練習,期望能有最佳表現。」他認為,林書豪之所以每次比賽都 能全力以赴,是因他事前做好各種準備,每天比別人多訓練三、四小時以上、認真研究好對手戰術,才有充足信心上場應戰。

從高中時就勤練球技的林書豪,直到現在站上NBA的舞台,依舊不改勤奮本性。他的隊友傑佛瑞斯(Jared Jeffries)更表示,即使暴紅以後,「現在的林書豪與第一天來報到的他還是同一人,沒有改變,還是一樣謙虛,一樣努力練球。」NBA台灣區總經理管 光中回憶,有一次,林書豪受邀至上海參加籃球活動,「那是非正式工作的行程,本來,Jeremy可以放鬆心情,當作是一次度假活動,」令管光中意外的是, 林書豪卻主動向當地主辦單位要求,希望能夠安排場地,﹁每天至少要有兩個小時的球場練球時間。」在暢銷書《一萬小時的神奇威力》中,曾為英國奧運選手的作 者馬修施雅德(Matthew Syed),蒐集了高球名將老虎伍茲、網球名將阿格西、足球金童貝克漢等人的故事,得到的重要結論是,「只要是頂尖高手,幾乎沒人可以規避這條路,達到頂 峰之前必須先下十年苦功。」二十三歲的林書豪,亦復如此,他從五歲開始接觸籃球,如今每天平均練球九小時,累積的總練習時數早就超過一萬小時,這也是他邁 向卓越的關鍵。

法則四

承受壓力、管理壓力、克服壓力「克服恐懼最好的辦法,就是行動。」—— 心理勵志暢銷書《誰搬走了我的乳酪》台北時間二月十五日,紐約尼克隊對上多倫多暴龍隊的精采絕殺一幕,只見林書豪在球賽剩下十秒左右,不疾不徐地,先是回 頭告知教練「不必喊暫停」,再用手勢指揮隊友位置,全場近三萬球迷屏息以待,揣測林書豪的起步時機、突破方式與傳球路線。

當計時器的數字剩下三秒時,他沒有突破、沒有傳球,甚至沒有起步,而是選擇外界對他質疑最多的「外線長射」出手。三分球,空心進籃,一舉定下勝負。

對林書豪而言,在這十秒內的每一個決定,都是壓力──為何不喊暫停?為何不傳球給空檔更大的隊友?為何不選擇自己擅長的突破切入、製造犯規?如果沒有投進 籃框,這些質疑聲浪,勢必全數撲向林書豪。

作為一位控球後衛,林書豪把最後一擊交給任何其他隊友都是合情合理,但他選擇承受壓力。其中,除了自信,必然也包括了他面對壓力的智慧:勇於承受、適度管 理,最終克服壓力。

一路走來,壓力,始終伴隨著林書豪。

成長過程中,因為膚色,他必須承受「一旦犯錯就被放大檢視」的壓力;當不受外界重視時,林書豪必須克服「哈佛畢業生入錯行」的壓力;太受各界關注時,他則 要想辦法擺脫眾人高度期待所帶來的壓力。

尼克隊教練狄安東尼(Mike D'Antoni)也對他最後一擊感到欽佩,面對龐大的壓力、身為眾所矚目的焦點,「他還是對自己充滿信心,把球留到最後一刻出手。」讓對手毫無反擊的機 會。

其實他曾經因為給自己過高壓力,迷失了方向。「以前我為了討好別人而打球,對球賽失去熱情,甚至一度想放棄,有時情願當初沒和勇士隊簽約。」但最後他選擇 沉澱,過濾不必要的雜音,才找回最初單純打球的快樂。「我要求自己,不要為錯誤的理由打球,所以不管有多少人看著我,都沒關係。」林書豪用行動克服心中恐 懼與壓力,重新思考最初的目標,就算面對全球觀眾的注目,也能隨時呈現最佳狀態。

法則五

信心來自信念、信念寄於信仰「當選手心中存有懷疑,那絕對是危險的事。」—— 職場成功暢銷書《一萬小時的神奇威力》去年NBA因勞資糾紛而封館,許多球員紛紛尋求其他出路,但他卻一直留在美國,進行每周四天、每日數小時的投籃技巧 訓練。狄安東尼表示,「足見他想留在NBA的堅定信心。」堅定的信心來自堅定的信念,在去年六月,林書豪的第一個NBA球季結束後接受媒體採訪時,他是這 麼說的:「我的上場機會不多,很多關心我的人給我建議,但最終,我是試著讓自己靜下來重新思考,然後我得到最清楚的答案:只要更努力一些,一定能夠站上舞 台。」在《一萬小時的神奇威力》書中,以運動心理學角度來詮釋「信念」的重要,「運動員常常透過堅信自己終能達成目標,來摒除種種懷疑和不確定性。」當選 手心中抱持懷疑,「那絕對是危險的事。」像是曾雅妮藉著持續灌輸「想要贏得冠軍」的信念,降低自己的失誤,最後真的邁向冠軍之路。

馬修施雅德更提到,「宗教是最佳的安慰劑。」「無論心目中的上帝是否存在,只要信仰真誠就好。」在他看來,信仰對於運動員來說,的確有頗大助益。

事實上,所謂信仰可以不只是宗教,它可以是強化自己信念的作法:有些人隨身攜帶關於「相信自己」的著作;或在出席重要場合前,先花十五分鐘做深呼吸。而對 於林書豪來說,他的信仰就是上帝,藉由這份信仰,他得到了相信與肯定自己的力量。每次上場前,他都和同隊好友費爾茲(Landry Fields)模擬手翻︽聖經︾、高指上天的打氣動作,讓他更能心無旁騖,專注地上場打球。

法則六

樂觀,用正面態度面對每一次意外「如果想改變生命中的任何事,就藉由改變你的思想來轉換頻率。」—— 《祕密》朗達拜恩當然,隨時維持樂觀心態,也是林書豪邁向成功的一大重點。迪潘布洛克在高中教導林書豪之時,就發現了他正向思考的特質。「在學習過程中, 這孩子經歷了比任何人都更多的不愉快經驗,令我訝異的是,他總能正面思考,以樂觀態度面對一切。」去年十一月底NBA新的球季開打前夕,林書豪開心地在臉 書上公布,「我又有工作了!」想不到沒隔幾天,確定被勇士隊釋出,後來轉與火箭隊簽約,他又興奮地感謝粉絲支持,正式成為火箭隊隊員。可惜火箭隊還沒給他 正式上場機會,又將他釋出,最後才來到總部位於美國東部的尼克隊。

一個月內換了三份工作,心情起伏變化可想而知,擔心再度失業的他,就連房子也不敢租,選擇暫時借住哥哥家。但他還是正面地回應,「感謝神給我機會成為紐約 尼克的隊員!該把我大學的雪衣從箱子找出來了。」

法則七

謙遜才能無私,無私才有更大成就「才華是上帝給的,要謙虛;名氣是人給的,要感恩;自滿是自己給的,要小心。」—— 傳奇教練約翰伍登林書豪的崛起,讓整個委靡不振的NBA起死回生,重獲全球注目,就像是突然現身拯救社會的標準美式英雄人物,但偏偏他才二十三歲。年紀雖 輕,卻一直保持著謙虛,超乎年齡的沉穩態度。每當眾多媒體湧上詢問他得分創新高、打贏強敵的感想,他總是誠懇地回答:「感謝隊友,如果沒有他們協助,我無 法投進那麼多球。」接著感謝上帝讓他堅持,打出了自己的夢想。

在近期一場賽後記者會中,一段幽默的回答,更能看出林書豪的謙遜和無私。記者問:「那個漂亮的空中接力傳球,你是怎麼辦到的?」林書豪幾乎沒有多想:「在 這個球隊裡,很容易,你只要把球丟到空中,不管它飛到哪裡,總會有隊友能飛起來接到,並且把球投進籃框。」林書豪又補了一句:「是我的隊友,讓我『看起 來』好像很厲害!」除了個人夢想得以實現,他也從不吝於和人分享打球過程的樂趣。二○一○年,他來台參與「姚基金慈善之旅」時,主動表示希望有機會來台舉 辦籃球訓練營,讓喜愛籃球的青少年都有機會學習。後來在國泰人壽贊助下,他於一一年親自回台和一二○位國中、國小學生進行教學、互動,分享他累積多年的球 技。

透過電視螢幕的轉播畫面,都可明顯感受他作為一個控球後衛的熱情,在每次比賽積極得分並助攻。

從一位沒沒無聞的板凳球員,到現在變成全球關注的鎂光燈焦點,林書豪所創造的傳奇,相信仍將一直延續下去。

林書豪(Jeremy Shu-How Lin)出生:1988年8月23日,美國加州舊金山灣區帕羅奧圖市現職:紐約尼克隊控球後衛學歷:哈佛大學經濟系(副修社會系)

身高:191公分

體重:91公斤

信仰:基督教

婚姻:單身

燒出火熱商機的林來瘋現象● 按照緯來體育台數據,平均每三個台灣人就有一個觀看林書豪的轉播比賽● 前五場比賽,美國地區負責轉播賽事的MSG Network,收視率大幅成長87%● 紐約尼克隊比賽的收視率飆升了66% ●林書豪在中國的新浪微博目前已經超過200萬名粉絲追蹤者● eBay上,林書豪的初中畢業紀念冊以4800美元結標● 過去一周,林書豪的球衣在官網上的銷量增加了30倍● 據《富比世》(Forbes)雜誌估算,林書豪的個人市場價值達1400萬美元,而2012~13賽季,林書豪的市場價值總計可能達到1.5億美元● 經營林書豪所屬球隊的麥迪遜花園廣場公司,股價在過去10天內上漲10.23% ● 尼克隊這一季的營收可能增加2000萬美元● 尼克隊主場門票自林書豪砍下25分那天起,價格就上漲了27%

三專家看林書豪的崛起

卡內基大中華區負責人黑幼龍:正向思考是走向成功的原力「自信、溝通、領導、熱忱、團隊合作」成就了林書豪的成功傳奇,這五種能力,正是成功的五個關鍵推 力,也是好EQ的最佳展現,令人更加認同他。想要擁有林書豪的好EQ,除了家庭的教養、堅定的信念,你得鍛鍊自己面對挫折時的心理韌性,最根本的方法就是 「正向思考」,並且走入群體,創造積極健康的人際互動。

提醒你,不要只把金錢拿來訓練自己的專業能力,應該多關注自己的EQ養成,這才是讓你在職場與人生中,能夠逆轉勝的關鍵能力!

1111人力銀行執行長李紹唐:

努力+方法=成功

林書豪在努力的同時還很講究方法,不但有「目標」,而且擬定了前進的「策略」,並在策略之下細分出「行動計畫」。他為了進NBA打球,甚至細部規畫了「進 NBA之前要做的12~15件事」,終於讓自己一步一步達成目標。

林書豪的例子,也提醒我們必須勇敢為自己的決策負責任,惟有如此,才會一肩扛起成敗,努力找方法去實踐夢想。

台大管理學院前院長許士軍:謙虛的人,才能帶領團隊企業管理的目的,除了讓個人成功之外,更高的層次,是帶領一個組織、一個團隊邁向成功。而林書豪,可以 看作是企業管理的一個典範。林書豪是控球後衛,他得在現場指揮球隊,這個職位很像是企業裡的CEO,負責執行教練、也就是董事長的命令。林書豪不簡單的地 方是,他不著眼於個人的表現,而是為團隊盡力。

這不是祕密,但為什麼其他人做不到?因為很多人不知道,領導除了管理,還得靠「倫理」。林書豪的態度謙虛,而且在場上不斷傳球,成就隊友,才能逐漸被隊友 倚重、信賴。領導沒有祕訣,就是要去做!

崛起不是僥倖——努力的人,不怕沒有舞台「我試著靜下來,聆聽內心最真實的聲音……,打了這麼多年的籃球,我很清楚自己,只要繼續努力,總有一天能夠站上 舞台。」—— 2011年6月,林書豪第一個NBA球季結束後的訪談,不久後,他被球團釋出。

輸球不是結局——承認錯誤,但是拒絕失敗「錯都在我,當一位控球者出現9次失誤,比賽難免會走入困境……。我痛恨輸球,但這會讓我冷靜一些,未來我會做得 更好、更有力量!」—— 2012年2月17日出戰黃蜂隊,林書豪擔任先發球員後的第一敗。

贏球只是養分——謙虛以對,看見更高目標「勝利來自每一位隊員的貢獻,我扮演的角色,不過是盡量讓隊友們都能融入比賽……,而當團隊融合,我們就能看到更 高的目標。」—— 2012年2月19日出戰小牛隊,林書豪以14次助攻率隊取勝。

奇幻之旅待續——跟著林書豪,你也可以發光發熱● 在沒人看好的時候,仍要相信自己。

● 機會敲門的時候,奮力抓住它!

● 別離開家人,他們永遠會挺你。

● 了解自己的特質,找到適合自己的場域。

● 別輕忽了團隊裡尚未發光的潛在好手。

● 不要試著成為「某人」的複製品。

● 保持謙虛與平常心,才能長久。

● 讓身邊的人看起來更棒,他們就會永遠愛你。

● 找到一個正面的信仰,並且真心相信它。

● 總而言之,就是全力以赴。

—— 以上出自《富比世》雜誌報導,《林書豪給上班族的十堂課》


林書 書豪 從沒 無名 頂尖 高手 的七 七個 致勝 法則 不是 傳奇
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Valve:一家100%「去老闆化」的頂尖遊戲公司

http://news.cyzone.cn/news/2012/09/10/232264.html

今天要向大家介紹的Valve你可能不是那麼熟悉——它甚至連中文名字都沒有。但是哪怕你不玩遊戲恐怕多半也聽說過《反恐精英》這款遊戲吧!——這是全球多年來最流行的第一視角射擊遊戲。它就出自Valve。

Valve是駐紮在美國華盛頓州的一家遊戲公司。1996年由兩個微軟離職員工創立。

它的獨特性不僅在於它是全球頂尖的遊戲開發商,也不僅在於它擁有PC遊戲最大的數字分發平台Stem(功能就像iTunes,活躍用戶超4000 萬),還在於——它獨特的創新文化16年未曾改變:不設CEO在內的任何職位,沒有職位陞遷,人人給其他同事投票排名以決定他人薪酬,人人參與招聘與解 聘。扁平到極致。

這樣運作帶來的某個壞處或自嘲是:Valve有一本解釋公司經營理念和工作流程的員工手冊,上面寫著——用人不當「可能要花很長時間才能被發現」。

本週一,Valve將開始公開測試一款新型電視操作界面。這樣的話,用戶就可以從Steam 上購買遊戲,在電腦上運行,在客廳享受。

這只是Valve進軍客廳的一小步。

幾個月前,蘋果CEO庫克對Valve總部的造訪曾引起業界猜測:蘋果會與這家遊戲公司產生什麼樣的合作呢?在相關硬件的開發上?

尚無答案。但不管是不是與蘋果合作,反正Valve自己是要開乾硬件了。

9月初,Valve在其網站中的一篇博客裡寫:「我們為在計算機硬件市場缺乏創新而感到沮喪,所以我們要加入這一市場。」但Valve並未明確表示 將打算做什麼產品,只是說道 「甚至在基本輸入方面,鍵盤、鼠標在過去幾年都沒有什麼有意義的改變……這在市場上還是空白,我們將創造機會引導用戶體驗——從前被忽視的一些東西。」

以「谷歌眼鏡」為代表,美國科技界又在領某種硬軟件結合的風氣之先。Valve向硬件領域挺進的舉措,也是這股潮流的一支。它的舉動,會帶給遊戲、娛樂界什麼樣的改變,引人關注。

而支撐它16年在競爭激烈的遊戲界屹立不倒、總是先人一步(2003年它就做了Stem平台,同一年iTunes商店也才開張)的,是其令人印象深刻的創新機制。如果說谷歌留20%的工作時間給員工自我裁決用於何事已足夠令人稱讚,那這個數字在Valve就是100%。

Valve是一家容易被忽略的創新公司,而它的創始人蓋博·紐維爾(Gabe Newell)是一個被價值低估的、罕見的遊戲極客。

我們從《紐約時報》最新關於Valve的一篇報導中,摘出事關創新的部分分享如下,由虎嗅編譯,原文標題為《無規則玩家》:

這可不是 Xbox 360 或者 PlayStation 3。

每一個方向,場景都在變換,戰鬥都在展開。我腦袋上綁著一個古怪的裝置:一坨好像二十二世紀版本的 ViewMaster(譯註:一種戴在頭上的照片播放器),這東西讓我一下子進入到虛擬世界中。我猛一回頭發現殭屍正準備咬我的肉,朝另一個方向我又期待 還有什麼噩夢會出現。

靜觀視頻遊戲的未來。這是來自 Valve 公司的這些玩家、程序員、手藝人和夢想家們為我展現的未來景象。就是這家公司曾給我們帶來第一人稱視角大作《半條命》系列。

16 年前從微軟離職的一隊人馬創辦了這家公司,如今 Valve 設計的遊戲能讓那些骨灰玩家通宵達旦玩到手指疼。而 Valve 真正與眾不同的地方是他們的前瞻性和技術實力。

十年前,在還沒有媒體高管意識到下載才是未來潮流的時候,Valve 就啟動了一項名為Steam 的在線服務。這項服務之於遊戲的地位就好比 iTunes 之於音樂——它是一個龐大的分發中心,Steam 有超過四千萬活躍用戶,這個數字大概佔到PC遊戲 Web 購買下載量的 70%。借由 Steam,Valve 實際上從在向其他公司的在線遊戲銷售收費,除此之外還在上面銷售自己的遊戲產品贏利。

「這些傢伙站在遊戲產業未來的最前沿,」電子藝界(EA)的首席運營官彼得摩爾(Peter Moore)這樣形容。電子藝界也是一家大型遊戲公司,同時也是 Valve 的對手與合作夥伴。

穿戴設備

現在 Valve 的領導者們認為他們正在著手遊戲業的下一個爆發點:可穿戴計算設備。

我正戴著的這款眼鏡設備——讓人聯想到谷歌前不久那次引發轟動的產品——這項技術能讓玩家沉浸在虛擬現實中,達到遊戲與現實世界圖像混合的效果。

像谷歌這樣錢花不完的公司去投入谷歌眼鏡(Project Glass)是一回事,但對於一個像 Valve 這樣有三百人規模的軟件公司,研發視覺計算設備看起來有點太野心勃勃了——有人會說這是愚蠢。

Valve 在新計算設備形態上的探索源於 PC 平台市場的變化趨勢,一直以來該公司的業務都要依賴這一平台,但是走向不容樂觀。新操作系統 Windows 8 將於 10 月推出,微軟將會在該款操作系統中內置可以購買軟件的網絡平台,這其中業包括遊戲。這有可能將會帶走Steam的一部分市場份額。

硬件非目的,終極目標是將設計免費分享

負責可穿戴計算設備這一VALVE最前端硬件項目的團隊,由Michael Abrash領銜, 他是一個科技產業的資深人士, 曾通過當時其僱主Id Software向Valve的一款重要遊戲產品發放許可,幫助Valve的業務在1990年代一飛衝天。對於Abrash先生來說,能在玩家眼前投射遊 戲畫面的眼鏡毫無疑問是目前可穿戴計算設備、智能手機和平板電腦之後的下一個熱點。

谷歌眼鏡將可以顯示文本內容和視頻會議, VALVE在顯示現實感增強(augmented-reality)效果的遊戲上則面臨更大的技術挑戰。它必須解決的問題是,如何讓一個虛擬對象(比方 說,室外廣告牌)的畫面保持穩定,這意味著當玩家在移動的時候,必須把該對象和真實世界裡的物體(建築物的邊緣)進行捆綁。否則,這個視覺效果就會消失。

儘管 Abrash先生說過虛擬現實眼鏡會很快到來,但他也指出可靠的適用於增強現實感遊戲的眼鏡的出現可能還需要三到五年。他表示Valve並未決定是否自行製作這種眼鏡。但是Valve的終極目標是將設計免費分享,這樣其他硬件公司也可以製作這種眼鏡。

「紐維爾有一個名言『我們要做我們需要做的事』。」 Abrash說,「我們並不是特別想成為一個批量生產硬件的公司。我們不是做這個的。」

100%「去老闆化」

Valve 團隊鼓勵非同凡響的思考方式,其公司文化以科技公司的標準評價也顯得別具一格。許多創業公司只是動動嘴皮子,說是要扁平化的公司結構,只有Valve的工作環境才真的是「去老闆化」。

「我們不想要什麼管理層,沒有人需要向誰『報告』,」Valve 的新員工手冊上這樣寫到。今年曾經被披露到網上引發一陣騷動。

忘記那些挺起傻乎乎的硅谷職稱頭銜吧,什麼絕地碼農(code jedi)或者首席傾聽者(chief listener)之類的。Valve 沒有正式的員工頭銜,幾乎沒有員工將頭銜印在名片上,而只是為了讓外部人員不必擔心自己在和沒有職位的人一起工作。對蓋博·紐維爾來說也如此,他就是 Valve 的創始人。

「我認為理論上來說他就是 CEO,但有趣的是我都不能確定這一點,」公司的第一批員工,藝術設計師 Greg Coomer 說。

為了激發創新,谷歌的管理者設計了「20%時間」的概念,允許員工在上班時間投入到自己主導的項目中去。在 Valve,這一數字變成了100%。甚至沒人告訴新員工要去公司的什麼地方工作,而是被期望做出自己的決定,到他們認為能夠發揮最大能力的地方去。許多 Valve 的辦公桌是帶輪子的。弄清楚想去哪裡以後,員工只要把桌子推到想要加入的團隊那裡就可以了。

在 Valve總部會議室進行的採訪中,紐維爾表示最近幾年幾乎沒有員工離職。辭職的員工很多是因為有生病的父母需要照顧。Valve 曾經為了一名員工而將其父母接到西雅圖,同時也能接受更好的癌症治療。

「一有人離開我就抓狂,」滿臉鬍鬚戴著約翰列儂標誌風格眼鏡的紐維爾接著說,「就好像系統裡出了個 bug。」

對創造力的鼓勵甚至延伸到玩家

這家公司是遊戲界裡的領頭企業之一,吸引著眾多玩家和用戶們的關注。Valve很早就贏得了遊戲玩家們的信任,因為它不僅可以忍受玩家們對自家出品的遊戲進行自我創造式的微調或者「修改」,而且還鼓勵這種行為。

這正是Valve遊戲裡一貫堅持的創造力,獲得了玩家們的一致首肯。「大門2」遊戲其實是一個很難解決的問題,它用一個叫做「大門之槍」的神秘武器 作為先決條件,玩家可以用它打通穿過房牆,地板和屋頂的入口,以及其他地方相應的出口。玩家借助於這把槍打開缺口,垂直跳入一個洞口,可以穿越峽谷或者裂 口,從牆上的大門位置上脫離出去。

這款遊戲激發粉絲們製作出一連串的娛樂視頻,玩家們可以使用自制的大門之槍,加入大量的特效,穿越繁忙的街道,跳脫著穿過他們家裡的牆。

團隊多樣化

Valve的團隊成員豐富多樣 。這家公司曾希望聘請一位藝術家,只因為他過去在英國留下很多噴漆塗鴉藝術作品。該公司最近招募了賴斯利裡德(Leslie Redd),她原來在一個學校當管理員,在學校曾使用「大門遊戲」來教授物理學以及其他科目,而且他向學生們提供了更多樣的方式展示像宇宙速度這樣的術語 概念。裡德女士說,全世界超過2000名的教師都會註冊使用這款遊戲用來教授課程。

今年,紐維爾先生因為讀到了Yanis Varoufakis發表在個人博客的一篇文章,於是決定僱傭這位希臘經濟學家。他在博客上發表了一邊關於歐洲經濟危機的文章,並且加入了他很多的個人見 解,深深地打動了紐維爾先生。Varoufakis先生此前從未聽說過Valve,因為他也不是遊戲玩家。然而他目前正在研究Valve遊戲中虛擬經濟的 運作方式,在這些遊戲裡面,可以做易貨貿易,也可以銷售諸如帽子和盔甲之類的物品。他說,他最終選擇去那裡工作,有一部分原因是因為被Valve推崇的 「徹底的反威權主義」文化所吸引,他很驚訝這種文化正在發揮作用。

「究竟Valve必須加入哪些元素,才能影響我們對未來公司結構改革構想的意見?」他在希臘阿爾吉尼島通過SKYPE聊天軟件接受採訪時說道,「讓我們一起面對這個問題吧,這種文化現在預留了很大空間讓我們想像和期盼。」

VALVE還僱傭了Jeri Ellsworth,他是一位發明家,也是一名自學成才的芯片設計師, Valve辦公室那台彈珠球機器就是他的。Ellsworth最近參觀了VALVE硬件實驗室,該部門成員自豪地為她展示了3D打印機,這是一個通過使用 激光切割器和其他製造業工具。

寧肯員工陸續離開也不願賣給大公司

Valve由紐維爾私人控股,所以可以省去很多公司程序環節。1996年,他和麥克·哈靈頓(Mike Harrington)用早些時候在微軟積累的財富共同創辦了Valve。麥克現已離開了公司。這個公司從未向外部投資者募集過資金,所以沒有來自外部環 境的要求出售或上市壓力。

並不是紐維爾先生沒有機會出售公司。據兩位知情人士匿名透露,多年來,電子藝界一直謀求收購Valve,經過多次私人會談,本來非常有可能以10億美元的估值價格出售。

儘管Valve的財務狀況並不公開,但Wedbush證券的分析師Michael Pachter預計,如今的Valve市值在25億美元左右。

紐維爾表示,相比較被出售而言, 因具有獨立思想的職員紛紛離開而導致Valve「分拆」 的可能性更大。

「我們更有可能沿著這個方向走下去。而不是想著要『找一些大公司把我們收購變現,然後等個兩三年盼到僱傭合同終止』 。」

Valve 一家 100% 老闆 頂尖 遊戲 公司
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頂尖人才出逃 我淪為全球人才斷層最嚴重國家 亞洲人才競備賽 台灣已經墊底!

2012-11-26  TWM
 
 

 

我們擁有最便利的生活,最溫暖的人情味,但是人才卻一波一波往外走。

二○○八年後,出走不再是為了淘金,而是為了求生存。

人才的國安危機顯示,台灣十多年的經濟撞牆期終於要付出具體代價了。

撰文‧方德琳

過去,沒有天然資源的台灣,憑藉著人才在世界經濟舞台擁有一席之地。但是,這項優勢正在迅速消失。

台灣人才出走已非一朝一夕的事,但今年以來,情況更為惡化。因為從具體來看經濟指標,台灣經濟弱化已經到了「死亡交叉點」,其中以各國平均薪資來看最明顯。台灣平均薪資水準早就跟不上大陸,今年甚至被馬來西亞與印尼追過去。

根據美商韜睿惠悅企業管理顧問公司一份︽二○一二年亞太地區薪資福利︾報告,若以公司策略發展方面資深經理一職來看,最高是日本,新加坡薪資幾乎是台灣的兩倍,而北京為二七○萬新台幣年薪,上海二四五萬元,而台灣只有一八五萬元左右。在亞太地區只比得過菲律賓及越南。

台灣相對高薪的科技業,韜睿惠悅也發現,一二年台灣科技業的平均薪資也正式被大陸追過。之前,有人警告說,台灣即將菲律賓化,若以薪水指標來看,所言不差。

薪資只比菲律賓、越南高 早跟不上大陸但是,不要以為人才出走都是為了錢,其實除薪資之外,沒有舞台、看不到未來才是更嚴重的問題。台大商研所兼任教授魏啟林就直言,台灣經濟出大問題,「台灣的現狀是一流人才,二流經濟,沒有舞台給他們。」一位海外外商金融機構的高階經理人不諱言說,他起用一名大陸畢業生的年薪就是四萬人民幣,而這家仍在台灣有業務的外商,卻已經不再聘雇台灣畢業生。

這名高階經理人是台灣人,年約五十多歲,在台灣工作二十多年,最後當上跨國公司亞洲地區最高負責人,但「台灣下一代的金融人才,已經沒有這個機會了!」他斷言。

他認為,主要原因是台灣金融已經被管死,很多業務不能操作。「你想想看,我在香港的同事,一天要解決客戶四十個問題,他要想各種解決方案。台灣業務量本來就少,一天兩個問題,而且這個不能做那個不能做。」「人家的腦子在那裡是不斷被訓練、被刺激……,台灣沒有,幾年下來,你想他們會差距多大?」他替下一代金融人才惋惜,唯一的辦法也只能叫年輕人趕緊出去。

日本慶應義塾大學與新加坡國立大學聯合研究中心研究主任杜本麟,是五年級末段班的台灣人。他經常往返台灣,也有很多學術界朋友,以他的觀察,台灣研究人員素質一點都不差,但是制度與系統無法培育人。

十多年撞牆期終要付出代價以他自己來說,他主持的聯合研究中心擁有四十多位全職研究人員,來自全球十三個國家,他們研究多媒體與虛擬實境。杜本麟說:「我最近就接待了日本NEC、Toshiba、荷蘭科技官員、星際大戰導演喬治盧卡斯……等,這個平台國際交流的程度很高。」他們用豐富的研究資源與一流科技、娛樂公司跨界合作,魚幫水水幫魚,同時也催生出最先進的研究成果。

「但是台灣的國際交流活動比較低。這是平台系統的問題。」同樣研究素質的人,因平台資源不同,六年後研究成果就會有差距。

在移民人口較多的美加、新加坡等國的移民政策裡,有三種人才是各國極力爭取的精英:帶有各領域最先進技術的創新研發人才、企業的國際化管理人才以及專業的高端技術人才。不幸的是,台灣流失的正是這些攸關國家競爭力的人才。

十一月五日,在國立大學理工學院任教的陳教授,剛送兩位來訪的大陸友人上飛機。他們原本都在美國教書,其中一位已經被大陸挖角回去。臨行前,他們聊了許多美、中、台的學術近況,越聊陳教授語氣越沉重:「我實在感觸很多。」靜默一會後,他說:「如果不是因為家人,我也想去中國。」陳教授感慨,自己研究能力不差,但朋友在其他國家得到的研究資源,是他遠遠比不上的;看自己好友越走越前面,內心的焦慮讓他興起離開念頭。而他認識同領域的台灣教授,已有三位到香港,一位到新加坡。

去年,中研院院長翁啟惠發表「人才宣言」提到,這幾年台灣每年平均輸出二萬至三萬名白領人才到國外工作。翁啟惠之所以疾呼人才危機,就是因為中研院深切感受人才流失的威脅。過去五年,單單在人文科學領域,就有十七人被挖角到鄰近國家,其中以大陸為大宗。

至於技術人才,以大陸華星光電挖走台灣二百位面板人才最典型。魏啟林說:「華星光電就是台灣人培養起來的,很可惜。」尖端技術隨著人才被帶出去,又沒有新技術跟上,產業沒有競爭力,薪水就漲不上來。

更令人擔憂的是,再崩壞下去,將來台灣可能看病也成問題。這一波人才流失最指標性的危機,就是醫師居然也在出走中。

按理,醫師是最難跨國流動的職業,每個國家都有各自的證照與訓練制度,彼此間很少接軌,但台灣已經有人不在乎了。

台大雲林分院的急診主治醫師李皎豪,犧牲台灣主治醫師資歷,跑到新加坡從最基層醫師做起。這一換,他起碼要重新當四年住院醫師,跟著年輕人一起輪班過夜。

以前出去是二軍 現在一軍也得出走求存新光醫院急診醫學科主治醫師張志華說,想出走的醫師很多,但大家都還想帶著台灣資歷走。現在醫師都在觀察馬來西亞,因為他們已經開始承認馬來西亞籍的台灣醫師資歷。「我認識在台灣當醫師的馬來西亞僑生,就有超過十位已經回去。如果他們進一步承認台籍醫師資歷,到時候就完全擋不住!」張志華說。

經濟合作暨發展組織(OECD)一份世界各國移動人口調查報告顯示,台灣外流人口的高教育者比率最高,在調查的二百多個國家中,遙遙領先第二名的印度。台灣向鄰近國家大量輸出高端人才,速度沒有停歇,而且人力越趨向金字塔頂端。

台灣怎麼了?為什麼一個自由多元、人情濃厚的溫暖島嶼,留不住一波波出走的優秀人才。從○八年開始,台灣人才外移就發生本質的改變,近兩年又更加嚴重。一○四獵才派遣事業群資深副總經理晉麗明觀察,民間企業很早就有人到大陸工作,但是,早期去大陸多數是「二軍」。那時候,台灣生活環境好,經濟也不差,在公司擁有資源的「一軍」,誰會想去大陸?

「但是這五年,出去的都是一軍。」一軍本來就是國際化人才,台灣企業要靠他們走上國際,「現在這群人都走了!」企業已經沒有下一波競爭力的人才。像奇美電子液晶電視處前總處長陳立宜,被挖角到大陸華星光電就是一個明顯的例子。

以前台商到海外打天下多半是要淘金,現在出走則是為了求生存。然而,十多年來,台灣經濟就已逐漸弱化,但為何是近五年,特別是這兩年情況急遽增強?晉麗明認為,有三項因素讓上班族突然變得很有危機感。

第一,裁員。

○八年全球危機、一一年歐債危機,都衝擊台灣。「不賺錢就裁員,賺錢的照樣趁機偷偷裁。」台灣上班族已無安全感。

第二,台灣經驗貶值。

當企業沒有競爭優勢時,台灣人才相對鄰國也就貶值。過去,台灣人才是靠三十年摸索一步一腳印培養出來的,但是大陸花十年就學走。現在,大陸要脫離製造代工朝國際化品牌企業走,「台灣有這方面附加價值的人才嗎?越來越少。」所謂的台灣經驗失去光彩,有危機感者只能自顧自趕快找生路。

晉麗明說:「很現實的是,現在去大陸,即使你的經驗在一級城市待不下去了,你還可以去二級城市,再沒辦法就去三級。大陸有一級到六級夠你換,讓你撐到退休。」但在台灣,工作能不能做到退休?是上班族內心很大的隱憂。

第三,企業不培育人才,看不到未來。

這十多年,台灣經濟沒有進入全球贏者圈。二十年前靠代工壓低成本的競爭模式,二十年後依然是如此。產業know-how被學走,但企業仍然不打算培養人才去研發創新。

台籍企業老闆只想找人力 不是找人才晉麗明身為獵人頭公司主管,感受很深。他說,幫企業找人才時,一開始老闆都很有氣魄地說,薪資福利無上限,找到對的人最重要。等到找到人選時,老闆就拜託他:「跟他說,請他共體時艱,薪水能不能降一點?」「人家都還不認識你,也不是你栽培多年的老員工,怎麼叫人家共體時艱?」晉麗明苦笑不已,而且這還是絕大多數台籍企業老闆的共同思惟。「他們只是想找人力,不是找人才。」去年底,馬英九把這「人才赤字」視為國安問題, 國科會主委朱敬一與政務委員管中閔也警告,照這樣下去,台灣將淪為三流國家,死狀甚慘。人才流失到底會對台灣產生什麼影響?美國人力資源公司萬寶華,針對企業徵才困難度進行調查,目前亞洲地區台灣企業徵才困難度僅次於日本。但未來幾年,台灣的情況還會不斷惡化;預估十年後,台灣人才斷層將是全球最嚴重的國家。

沒有人才,企業無法提升競爭力,更無力吸引人才,形成惡性循環。而台灣是依恃人才創造經濟奇蹟,一旦喪失人才,台灣也將難以翻身。人才出走是過去十年台灣經濟走下坡,溫水煮青蛙後最後呈現的總樣貌。要如何解決這個問題?恐怕台灣整體經濟思惟要再重新大翻轉。「從工研院、中研院研究人員出走,醫師外移,到民間企業的金融人才逃跑,這些領域的共通點都是被過度管制。」台大經濟系教授、曾在國安會議發表人才流失報告的陳添枝說。

政府不鬆綁法令 台灣永遠是一攤死水以大學教授薪資來看,齊頭式的平等,造成研究做得好與做不好的人都領一樣錢,優秀人才沒有做好的誘因。「管制下去,這個領域少了競爭,就失去成長的動能。」很不幸的,台灣這幾年經濟表現不好,經濟不好時就越退縮,管制保護就更多,「管來管去,現在已經是一攤死水。」陳添枝說。

台灣經濟體質需要中長期的調整,要重新找回人才還需要一點時間。「現階段可做的就是鬆綁限制,把台灣環境弄得更開放多元,才能重新攪動這攤死水。」陳添枝說。

黃韻如是台灣第一位在新加坡執業的醫師,她曾是台大婦產科主治醫師。她的例子正說明,優秀人才多需要彈性多元的空間。

○七年,黃韻如因緣際會到新加坡念博士後研究,兩年後面臨是否要回台灣的選擇。當時,她仔細比較兩邊的差異,最後選擇定居新加坡。

黃韻如分析,以新加坡十年以上資歷的主治醫師,在公家醫院的年薪約三十萬星元,折合約七百萬新台幣。台灣相同資歷醫師月薪約二十萬元,如果看病數增加可以再高一點,換算成年薪恐怕也只約三百萬元;且同樣工作十二小時,新加坡主治醫師的看診數約為台灣的二分之一。

青壯年被迫遠走他鄉 危機已然浮現新加坡醫療的勞動環境明顯優於台灣,但最終讓黃韻如選擇留在新加坡的關鍵因素,則是制度的彈性。原來,黃韻如想做卵巢癌研究,新加坡為了她特別提供「研究型醫師」的條件,讓她可以在相同薪資下將看診數降到二成,把時間挪出來做研究。

在台灣,醫師收入主要來自看診,看診量低薪水就少。新加坡則可以根據黃韻如的需求提供符合她的條件,這種待遇在台灣就很困難。「台灣應該想想,凡事都要齊頭式平等到底會得到什麼結果?」陳添枝問。如果台灣經濟走不出現在的困境,十年後還有誰留在台灣?

從生活條件看,台灣很適合居住過生活,我們有密度最高的超商,最便捷的生活機能,還有濃濃的人情味;但現在,很多青壯年都被迫遠走他鄉享受不到,他們多數人心裡都渴望再回到台灣。讓他們再回到這裡工作,讓他們有一條回家的路,這是這一代人應該認真面對的責任。

人才出走大陸 不再只考量薪水Q:請問您前往大陸工作的原因?(複選)

52.3% 市場潛力大

49.6% 增加工作歷練

42.7% 公司安排

26.3% 兩岸競爭先卡位

37.4% 薪資較優渥

26% 台灣工作機會少

19% 較國際化

資料來源:104人力銀行「2012年西進大陸求職意向調查」台灣人才短缺 全球最嚴重2012年亞洲國家企業徵才困難度,台灣僅次於日本

81%日本

47%台灣

37%新加坡

34%全球平均

23%中國

資料來源:美國人力資源公司萬寶華《2012年人才短缺調查全球結果》2021年 台灣人才斷層將超越日本

-1.5台灣

-1.4日本

-0.6新加坡

0.0中國

2.1印度

資料來源:美商韜睿惠悅企業管理顧問公司《全球人才2021調查研究》註:1. 此研究為韜睿惠悅與牛津經濟研究機構合作,考量各國人口趨勢、教育體系等多面向指標綜合預測結果。

2. 負值為人力短缺,數字越大,短缺情況越嚴重;正值為人力剩餘。


頂尖 人才 出逃 淪為 全球 斷層 嚴重 國家 亞洲 競備 備賽 臺灣 已經 墊底
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創業公司CEO中,頂尖的10%贏在哪裡?

http://www.yicai.com/news/2013/02/2493775.html

1 擅長找人,也擅長炒人

出色的 CEO 都是招人好手,這就意味著你得為了你的夢想和事業招來人,也得趕走人,尤其在看起來不太重要或者很冒險時。以前我曾經在一個 CEO 手下幹過,他很會招人,但是不會炒人。死定了的。

2 創立一種文化,而不單是一家公司

最好的 CEO(比如 Zappos 的 Tony)能夠構建一種文化,給每人一個使命,這樣就會在一堆爛公司中站出來。

3 傾聽,行動

許多 CEO 會告訴你他們在幹嘛,但是只有最好的才會去傾聽反饋,甚至依據這些反饋做出改變。這一點我要誇下 Flipboard 的老大 Mike McCue,他會告訴觀眾有哪些功能是他負責設計的。

4 夠堅韌

AirBnb 用了一千天時間才把生意弄轉,想想要是他們在第 999 天放棄了會如何?最好的 CEO 都會不斷的努力向前,即使所有事情都似乎在跟他們作對。

5 有願景

不消說,隨便一抓就有一大把不錯的 CEO,但是除非你可以創造出某個真正對人們有用的產品,要不然沒人會記得你。你能看到所有人都有穿戴式計算設備時的場景麼?我相信有些人可以,他們就是那些能帶來有趣產品的 CEO。

6 專注

我有個朋友,以前在 Steve 手下,他說 Steve 的牛逼之處就是,他手下的團隊不搞定特定任務就不准換其他的。

7 說話清楚

就是有很多人不會講好一個故事,讓大家都能記住。而 CEO 的職責就是給別人講述這家公司和產品的故事,那些最好的 CEO 正是精於此道的人。

8 理解客戶

最好的 CEO 打心裡明白自己的客戶想要什麼,即使是在做出一些反客戶的選擇時。

9 擅長說服別人

CEO 經常需要和不同利益群體的人打交道。消費者想要這個東西,投資者偏又不喜歡,怎麼辦呢?優秀的 CEO 總能找到辦法把別人說的心服口服,牽著別人的鼻子走。

可以加分的幾點有:

Nice

Steve 的確不怎麼 Nice,但是他在很多方面都是例外。人們會記住那些混蛋,儘量繞著他們,所以作為 CEO 還是不要太討人厭。

創造者

沒錯,就算你不是創造者也可以做 CEO,但是這麼做就有點逆流而上的意思了。好的 CEO 通常是那些可以寫寫代碼或者能夠用 3D 打印機做出一個全新設計的人。

正直

最好的 CEO 都是倖存者,如果你有什麼不可告人的秘密或者私下裡以不同面孔對人,是很難倖存的。

創業 公司 CEO 頂尖 10% 贏在 哪裡
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頂尖孵化器YC是如何訓練創業的

http://www.iheima.com/archives/49166.html
8月20日在硅谷山景城的計算機歷史博物館外,只要看看沒有一個空位置的停車場,在南灣空曠的建築群的反襯下,就知道是個重要的日子——孵化器Y Combinator Demo Day,夏季訓練營的成果展示。

有創業者對我說「YC就是創業公司的常青藤」。我不喜歡這種誇大的形容,也不想把進了YC訓練營的創業者視為明星,在和本期訓練營的創業者交談之後,綜合他們的不同觀點,我們就來看看一個創業公司在YC的三個月裡是如何度過的,他們究竟能獲得什麼。

申請:沒有什麼國籍之分,重點是你想到硅谷來,想獲得YC的資源。

我們報導過的創業公司Prim創始人Xuwen對我說,其實你可以把申請YC看成美國大學的招生,他們當然更傾向於找到英語講的更流利、思維模式更相近的美國本土創業者,這也是為什麼早前有說法Paul Graham不喜歡英語不好的創業者,相對更傾向於從海外找創業公司的500 Startups,YC顯得更關注美國本土的創業者。但是在和從荷蘭、英國來的創業者談過他們申請YC的過程時,我發現其實重點根本不在於你是哪個國家的人,而是你是否真的想到硅谷來接受三個月的訓練甚至留在這裡更長的時間,同時,你是否非常清楚自己要做什麼。

我們報導過的IxiPlay、和Kivo都來自美國本土以外的歐洲,他們申請YC的經歷和所有人一樣。他們希望到硅谷來,從融資、增長、發展路徑等方面獲得YC的幫助,都在網上填寫申請,隨後接到電話獲得面試的機會,立刻飛到硅谷來參加著名的10分鐘面試。

面試:10分鐘,只問最基本的問題:你是誰,你的產品是什麼,產品給誰用,你如何與眾不同。

幾乎所有採訪的公司都向我提到這個10分鐘的面試,幾個YC的合夥人坐在面前,他們只問你最基本的問題:你的產品是什麼,你的用戶是誰,給用戶解決什麼問題。其實這些創業公司也有一個共同點,他們在進入YC之前已經多少都有個產品的模型或者已經做了一段時間,並不是帶著一個想法就跑到硅谷來的。

來自荷蘭的創業者Bart Dirkx和Ruud van der Aalst對我說,你必須準備的非常充分,知道你的用戶是誰,市場規模有多大,競爭對手在做什麼,你的願景是什麼,你現在做到什麼階段了。如果你自己可以回答這些問題了,才會有機會通過面試。

不過情況也並非絕對如此,Kivo的創始人Zefi Hennessy Holland提到也可以通過朋友的推薦,他的一個朋友從YC畢業,在他申請YC的過程中給YC的合夥人寫了一封郵件介紹Kivo和Zefi本人,至於這是否有用,Zefi告訴我「這就要看幫你寫介紹信的人對你的評價了。」像我們報導過的創業公司Prim創始人Xuwen,他因為是第二次參加YC的訓練營了,只跟Paul Graham聊過想法沒有參加面試就直接被招進了本期的訓練營。在強調人脈和個人信譽的美國,有合適的介紹人和建立過個人信用顯得非常重要。

指定導師,獨立工作。

和500 Startups為創業者提供一個250人的導師名單和一個co-working space不同,YC的導師就是他們自己的合夥人,並且讓創業者自己獨立辦公。Zefi Hennessy Holland告訴我,現在YC一期訓練營有60個公司左右,四個全職的合夥人每個人負責15個創業公司,還有6-8個(或者更多)的兼職導師選擇負責的創業公司,「他們不會像老師一樣跟在你後面問你最近怎麼樣了,做到什麼程度了,所有你做的事情就是到硅谷來,自己找個地方住,自己找個地方辦公,做你自己的事情,當你需要幫助的時候再找他們。」

也就是說,在這三個月裡,如果你沒什麼事情,YC的人不會經常找你。

星期二晚餐:建立人脈、分享經驗。

進入YC的創業公司都會參加這個常規性活動:星期二晚餐。在這個晚餐裡YC會邀請硅谷的知名創業者來分享經驗,其中一位創業者對我說,他覺得YC最不同的不止是邀請像Mark Zuckerberg這樣的當紅明星,還有一些「失落的創業者」,像被趕出公司的前Groupon CEO Andrew Mason、前ZyngaCEO Mark Pincus、雅虎創始人楊致遠等等,「他們會從自己的經驗裡分享當時為什麼要做這個決定,自己做錯過什麼,會很平心靜氣的跟你說建議你不要犯我犯過的錯誤。」他告訴我在星期二晚餐上的這些談話內容完全保密(YC的一些導師也是保密的),他只能告訴我請過誰、主題是分享自己的錯誤,但是不能告訴我具體談了什麼(所以也在這裡隱去了他的名字),「在YC,活動內容保密是大家的共識。」

最像常春藤盟校的地方:內部社交網絡。

在美國的大學裡,如果你的家人曾經畢業於常青藤盟校,會對家族中的其他人再申請學校有幫助。在這些創業者的介紹中,我認為最像「常春藤」的地方在於他們都談到的內部社交網絡。YC為所有參加過訓練營的創業公司設立了一個不公開的聯繫名單,進入這個名單後有個簡單的共識是大家要互相幫助,Ixiplay來美國後要拍產品Demo的視頻,就是找YC畢業的公司做的;Prim最早找用戶也是從這個聯繫人名單裡找的。你可以找他們來做用戶測試、推廣、介紹投資人、瞭解行業信息,只要你們都有一個「YC」的標籤。

YC會指導你做兩件事情:優化產品和與用戶交流,核心只和一件事情有關——增長。

Zefi Hennessy Holland對我說,當他到YC之後,他們談的最多的就是增長。「YC不會管你遇到了什麼幾乎問題,他們只是和你一起討論對用戶來說最重要的是什麼,你怎麼獲得用戶。」以Kivo為例,他們做的是協同辦公的產品,早前Kivo的模式是賣授權給大企業的IT經理,後來他們發現這種模式是把設計給用戶用的產品賣給IT經理,而且大企業要決定一個服務的供應商需要很長的流程,對Kivo來做增長慢,在進入YC後Zefi Hennessy Holland把模式改為把產品做給每個消費者都會用,強調簡單直接,不再賣授權而是用下載安裝和註冊來作為增長的標準。

 YC的投資:佔股2%-10%不等,通常在6%-7%。

所有的公司都會獲得YC的內部投資,投資的規模和YC的佔股比例都根據具體的創業公司的情況而定。簡單來說,如果創業者的經驗豐富,產品模式簡單易懂,YC的佔股會相對較少;如果創業者是第一次創業,特別是做企業級的產品或者看起來盈利路徑比較長,YC會佔較多的股份,最多會到10%。正常的情況下,佔股在6%-7%左右。

訓練演示產品、和投資人對話的能力

YC很看重創業者演示產品的能力,他們會在Demo Day的前一個星期對創業者進行訓練,主要是關於如何演示產品、強調重點。但是這些創業者也都告訴我,在YC的感覺是他們不會幹涉你太多,因為創業的項目是創業者自己的。

頂尖 孵化器 孵化 YC 如何 訓練 創業
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頂尖產品經理有哪些特質?

http://www.iheima.com/archives/52888.html

視野開闊。塔尖1%的產品經理思維不會被今天或當今市場環境中可以獲取的資源所限制。他們會描繪出顛覆性的大機遇,並為抓住這些機遇而制定具體計劃。

交流。1%產品經理的提議是無法反駁或忽略的。他們會恰到好處地使用可以得到的數據,但也會利用偏好、信念以及激將法等讓掌權者乖乖拿出經費、資金或其他資源並不再加以阻撓。

簡化。1%的產品經理知道如何投入20%的精力從任何產品功能或項目中汲取80%的價值。他們不斷重複這一過程,發佈更多項目或並為產品或業務帶來復合回報效應。

分清主次。1%的產品經理知道如何按照主次輕重對項目進行排序。他們能夠在速戰速決與平台投資之間找到平衡;也可以在主動出擊與防禦項目間取得平衡。主動攻擊是指那些業務增長型項目,而防禦則是那些業務保護以及消除業務阻力(運算、清除「技術債」,消滅bug等等)的項目。

預測與衡量。1%的產品經理能夠預測一個項目的大致收益,並且能夠應用過去經驗並利用具有可比性的參照標準實現高效預測。他們也會在項目開展之後衡量收益,並將所學到的經驗教訓應用到未來的項目排序以及收益預測中去。

執行。1%的產品經理會迎難而上。為出成果,他們會做任何需要的工作。他們理解中的職責,是不存在任何具體界限的。只要有必要,他們就會招募人才、製作按鈕、開發業務、做升級、與內部律師作鬥爭……

理解技術上的權衡。這1%的產品經理不一定擁有計算機科學學位,但卻需要大致理解他們對項目所要求功能的技術複雜性,而不需開發部門投入人力物力。他們應該與開發部門合作,做出恰當的技術權衡(即妥協)。

理解優秀設計。這1%的產品經理不一定要是設計師,但應該能夠鑑別卓越的設計,將其與優秀的設計區分開來。他們也應該能夠向設計部門的同事傳達出其中的區別,或至少指引從優秀追求卓越所應努力的方向。

編寫有效的文檔。1%的產品經理應能夠寫作簡潔明了、能夠奏效的文檔。他們應該瞭解,每多寫一詞,前文的價值就被稀釋一點。他們應該花時間與精力為關鍵文檔(按鈕標籤、導航等等)找到最佳表述,一般的表述是不夠的。

我似乎從未遇到過一個這樣位於塔尖1%的產品經理,當然,在真正僱傭之前我也不會找到這樣的人。你可以試著僱傭一個前10%並且能夠在這些方面成長與提升起來的產品經理,而不是一開始就去尋找那塔尖的1%。

本文作者伊恩·麥卡利斯特為(Ian McAllister)為亞馬遜(Amazon)流量管理高級經理。

譯 丁盈幸

頂尖 產品 經理 哪些 特質
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比特幣價值幾何?華爾街頂尖分析師這麼看

http://wallstreetcn.com/node/66739

比特幣已經開始吸引華爾街最頂尖的貨幣分析師的注意。

昨日美銀美林利率與外匯研究全球主管David Woo發表了該行對比特幣的第一份研報。

如華爾街見聞昨日報導,在報告中,David Woo認為:

我們相信比特幣能夠成為電子商務的一種主要支付方式,並且成為傳統貨幣交易的有力競爭者。我們認為,作為一種交換中介,比特幣無疑有著增長的潛力。

假設比特幣成為(1)電子商務和貨幣交易的主要力量以及(2)成為一個聲譽接近白銀的重要價值儲存中介,我們對其的公允價值分析顯示比特幣的最大市場價值為150億美元(1個比特幣=1300美元),這顯示今年比特幣的100倍大漲可能存在超過基本面的風險。

而花旗G10外匯策略全球主管Steven Englander也在思考比特幣的前景,他在報告中寫道:

我試圖研究比特幣的分析框架以及其是否可被看作貨幣。由於一些理由,我對此仍然感到困惑,看起來比特幣的供給方能夠限制比特幣的攻擊,但他們無法限制採取類似科技、與比特幣特徵相似的「山寨比特幣」的供給。這使得人們面對一大波類似的電子貨幣無從選擇,這將讓估值變得困難。

Englander在報告中解釋了這一問題:

與藝術品不同,比特幣能夠被精確或接近的複製。比如在比特幣需求旺盛時,一些人可以做有著類似特性的耐特幣(但可能挖掘的難度是比特幣的兩倍),而另一些人(可能是美聯儲)則可以創造哥特幣(比如挖掘成本可能更低些)。你可以說這些貨幣的相對價值由其在當時的挖掘成本決定,儘管比特幣至今的大幅波動顯示價格驅動的投機因素主宰了邊際生產成本。我的推測是,隨著不同「幣」被創造出來並先後引領潮流,我們會看到巨大的投機波動,更多人會擔憂這些幣種的價值中樞是什麼,沒什麼能停止其擴張。我認為,如果比特幣們沒有了匿名和可攜帶的優勢,其基礎的定價難題將導致其失去吸引力。

你可能會問比特幣與美元或其他貨幣的差異在哪。答案是在美國,你必須要接受用美元來對貨物和服務付費,而你並不必須要用比特幣,更不用說那些山寨比特幣。法律地位和供給端的獨一無二性可以引領美元在交易中的價值,而這是比特幣做不到的。美元是法定的貨幣,從長期看,如果沒有辦法區分比特幣們,那麼當前比特幣不受政府監管的優勢最終會變為劣勢。

Englander承認比特幣初期的成功,但他仍然不相信這會持續。

「如今,比特幣還沒有碰到真正的競爭,其魅力非常巨大。比特幣目前尚未因沒有收益而陷入劣勢,因為G4國家的貨幣實際上也都沒有。但我仍然持懷疑態度,因為看起來啟動一個替代品非常容易。

事實上,就在最近幾個月已經至少有54個類比特幣的電子貨幣出現,而其中大多數的價格都出現了飆升。

比特 價值 幾何 華爾街 華爾 頂尖 分析師 分析 這麼
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美國金融和咨詢業如何招募頂尖人才?砸錢,狠狠地砸錢

來源: http://wallstreetcn.com/node/76194

每年校園招聘季,各大公司都會為了獲得頂尖人才在各大高校進行軍備競賽式的競爭。中國如是,美國更是這樣。在美國,銀行和咨詢公司尤其舍得為招聘砸錢,其中有的公司每招一個人的投入高達5萬美元。 和傳統制造業不同,金融、咨詢等服務業是人力資源密集型行業。歸根結底,人才是公司唯一也是最重要的資源。所以,在各個公司眼中,即便砸下重金,校園招聘仍然是不能放棄的香餑餑。正如一家資訊管理公司聯合創始人所說: “我們喜歡在頂尖高校招人,因為我們知道校園里能夠招聘到很好的人。我們只要投入資源、設置一些篩選標準就可以找到合適的人。我們很清楚什麽樣的人會有高智商,什麽樣人具備領導力,什麽專業的人合適做什麽…… 我們做校園招聘的年數越久,就越容易得到想要的人才。我們每年都會確保從不同的高校招募頂尖人才。如果幾年不從一所學校招人,那麽再想從那里招到人就很難了。” 為了以下數據可以直觀地展現各大公司對招聘有多麽重視:非盈利組織Teach for America在2011年的招聘預算為3760萬美元。一家金融服務公司的員工估計,她所在的公司每招一個人的投入為5萬美元。如果你看看大銀行和大咨詢公司的這類支出,你就會發現每年花在校園招聘和新人培養上的錢至少也是好幾千萬。 有一家對沖基金非常舍得在招聘上花錢,他們在達特茅斯學院招聘時,甚至給每位沒有參加他們招聘的人100美元獎勵,只為了弄明白他們為什麽不選擇自己公司。2012年,達特貌似學院的四個致告別辭的優秀畢業生代表中,有兩個去了高盛,一個去了摩根士丹利,一個去了麥肯錫。 每年校園招聘季,各大公司都會為了獲得頂尖人才進行軍備競賽式的競爭。這並沒有什麽錯。每一家私人公司都應該盡最大的努力,以期獲得更好的發展。在招聘方面,這就意味著在學校里投入大量地時間和金錢,將全國最優秀的學生收入囊中。 大多數銀行和咨詢公司都會在8月和12月期間對大四學生發出offer。校園招聘文化也為在校生們提供了一個普遍的追求目標,當他們看到自己的前輩們步入一個令人羨慕的職業軌道時,他們會努力讓自己也變得優秀。 如果你是一家小公司,為了公司長遠發展希望招募一些高素質的畢業生,這絕非易事。 首先,你得提前幾個月下手,因為稍晚一點人才就被招走了。你得投入大量的人力物力財力去召開招聘會,散發工作宣傳冊,在各地的高校之間來回奔走。你還得與各品牌公司的大幅的廣告牌和衣著光鮮的招聘人員競爭。最重要的是,你還要開出足夠有競爭力的薪酬,才能從那些財大氣粗的大公司口中奪食。即便這樣,你最後找到的人還未必能滿足你的要求。 那麽,人才爭奪戰的結果如何呢?下表就展示了近年來美國各大高校在校生的就業意向: 如果你仔細看,就會發現雖然不同學校的專業傾向不同(比如耶魯法學院學生較多,而約翰霍普金斯大學醫學院學生偏多等等),但他們理想工作的行業分布都差不多。雖然畢業後實際的行業眾多,但在校生們的選擇大多集中在金融、咨詢、法律、醫學等六大方向。
美國 融和 咨詢業 咨詢 如何 招募 頂尖 人才 砸錢 狠狠 地砸
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美國金融和咨詢業如何招募頂尖人才?砸錢,狠狠地砸錢

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每年校園招聘季,各大公司都會為了獲得頂尖人才在各大高校進行軍備競賽式的競爭。中國如是,美國更是這樣。在美國,銀行和咨詢公司尤其舍得為招聘砸錢,其中有的公司每招一個人的投入高達5萬美元。 和傳統制造業不同,金融、咨詢等服務業是人力資源密集型行業。歸根結底,人才是公司唯一也是最重要的資源。所以,在各個公司眼中,即便砸下重金,校園招聘仍然是不能放棄的香餑餑。正如一家資訊管理公司聯合創始人所說: “我們喜歡在頂尖高校招人,因為我們知道校園里能夠招聘到很好的人。我們只要投入資源、設置一些篩選標準就可以找到合適的人。我們很清楚什麽樣的人會有高智商,什麽樣人具備領導力,什麽專業的人合適做什麽…… 我們做校園招聘的年數越久,就越容易得到想要的人才。我們每年都會確保從不同的高校招募頂尖人才。如果幾年不從一所學校招人,那麽再想從那里招到人就很難了。” 為了以下數據可以直觀地展現各大公司對招聘有多麽重視:非盈利組織Teach for America在2011年的招聘預算為3760萬美元。一家金融服務公司的員工估計,她所在的公司每招一個人的投入為5萬美元。如果你看看大銀行和大咨詢公司的這類支出,你就會發現每年花在校園招聘和新人培養上的錢至少也是好幾千萬。 有一家對沖基金非常舍得在招聘上花錢,他們在達特茅斯學院招聘時,甚至給每位沒有參加他們招聘的人100美元獎勵,只為了弄明白他們為什麽不選擇自己公司。2012年,達特茅斯學院的四個致告別辭的優秀畢業生代表中,有兩個去了高盛,一個去了摩根士丹利,一個去了麥肯錫。 每年校園招聘季,各大公司都會為了獲得頂尖人才進行軍備競賽式的競爭。這並沒有什麽錯。每一家私人公司都應該盡最大的努力,以期獲得更好的發展。在招聘方面,這就意味著在學校里投入大量地時間和金錢,將全國最優秀的學生收入囊中。 大多數銀行和咨詢公司都會在8月和12月期間對大四學生發出offer。校園招聘文化也為在校生們提供了一個普遍的追求目標,當他們看到自己的前輩們步入一個令人羨慕的職業軌道時,他們會努力讓自己也變得優秀。 如果你是一家小公司,為了公司長遠發展希望招募一些高素質的畢業生,這絕非易事。 首先,你得提前幾個月下手,因為稍晚一點人才就被招走了。你得投入大量的人力物力財力去召開招聘會,散發工作宣傳冊,在各地的高校之間來回奔走。你還得與各品牌公司的大幅的廣告牌和衣著光鮮的招聘人員競爭。最重要的是,你還要開出足夠有競爭力的薪酬,才能從那些財大氣粗的大公司口中奪食。即便這樣,你最後找到的人還未必能滿足你的要求。 那麽,人才爭奪戰的結果如何呢?下表就展示了近年來美國各大高校在校生的就業意向: 如果你仔細看,就會發現雖然不同學校的專業傾向不同(比如耶魯法學院學生較多,而約翰霍普金斯大學醫學院學生偏多等等),但他們理想工作的行業分布都差不多。雖然畢業後實際的行業眾多,但在校生們的選擇大多集中在金融、咨詢、法律、醫學等六大方向。
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全球頂尖高頻交易公司Virtu謀求上市

來源: http://wallstreetcn.com/node/77920

隨著全球網絡化進程的不斷加速,金融行業和互聯網的聯系也越來越緊密。而就在前不久,一家頂尖的電子交易公司Virtu開始在美國謀求上市,這一定程度上也反映了金融業的進化趨勢:交易系統對於公司利潤的影響正在不斷增大,向高科技領域邁進將是金融業未來發展的走向。 Virtu是一家全球專利的電子交易公司,主要采取高頻交易策略。可能不少投資者對於這個名字很陌生,這毫不奇怪,因為這家公司總共只有150名雇員,前年的稅息折舊及攤銷前利潤不過2.4億美元,去年升至2.75億,但依舊和那些大型銀行券商差距甚遠。然而Virtu的估值卻高達30億美元,顯示了市場對於高頻交易的充足信心。此次Virtu的融資規模大約在2.5-3.5億美元之間,如果上市成功,則Virtu將成為首家成功在美國上市的獨立電子交易公司。 高盛將負責承銷Virtu此次的IPO,此外還有摩根大通、奧尼爾投資銀行(Sandler O'Neill)參與其中。Virtu公司的一部分股權屬於美國銀湖投資基金(Silver Lake Partners)。 據英國《金融時報》報道,Virtu創始人Vinny Viola在投身商界前曾是一名陸軍軍士。然而天賦過人的他在退伍後迅速融入了美國的金融圈,曾擔任過紐約商品交易所的董事長。他在2002年創立了這家公司,其董事會中還有John Abizaid也出身軍隊,為前美國中央司令部指揮官。 在公司上市成功後,現任總裁的Viola將出任董事長,而Douglas Cifu則將接任總裁一職。而前納斯達克執行官Chris Concannon在2009年加入了Virtu,並將出任CEO一職。
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最近一百年,全球湧現過哪些最頂尖的、最賺錢的公司?(轉) 金石

http://xueqiu.com/1175857472/28115810
最近一百年,全球湧現過哪些最頂尖的、最賺錢的公司?
2014-01-12 沃頓商業評論

最近一百年,全球湧現過哪些最頂尖的、最賺錢的公司?它們的共性是什麼?

截止2013年12月28日,市值在1000億美元以上,成立時間在1900年之後的,非行政壟斷型企業,有以下這些:

 1911年,IBM,市值1989億美元,IT科技

 1916年,波音,市值1028億美元,航空航天

 1921年,斯倫貝謝,市值1163億美元,石油服務

 1923年,迪士尼,市值1297億美元,文化娛樂

 1933年,豐田,市值1879億美元,汽車,日本

 1956年,伯克希爾哈撒韋,市值2900億美元,金融投資

 1962年,沃爾瑪,市值2524億美元,商業零售

 1963年,康卡斯特,市值1341億美元,文化娛樂

 1968年,英特爾,市值1266億美元,IT製造

 1969年,三星電子,市值1914億美元,IT製造,韓國

 1972年,SAP,市值1015億美元,IT軟件,德國

 1975年,微軟,市值3095億美元,IT軟件

 1976年,蘋果,市值5107億美元,IT科技

 1976年,VISA,市值1392億美元,金融服務

 1977年,甲骨文,市值1678億美元,IT軟件

 1978年,家得寶,市值1135億美元,商業零售

 1982年,沃達豐,市值1892億美元,IT電信,英國

 1984年,思科,市值1159億美元,IT製造

 1985年,高通,市值1233億美元,IT製造

 1987年,吉利德科學,市值1149億美元,生物製藥

 1995年,亞馬遜,市值1827億美元,IT互聯網

 1998年,谷歌,市值3714億美元,IT互聯網

 1998年,騰訊,市值1125億美元,IT互聯網,中國

 1999年,阿里巴巴,市場估值1200億美元,IT互聯網,中國

 2004年,facebook,市值1411億美元,IT互聯網

 ——以上25家全球頂尖企業,你能看到什麼呢?

如果將世界上所有1000億美元市值以上的企業羅列出來,這個名單將要長的多。

如果從1900年開始做一個劃分,我們看到,絕大部分的歐洲頂尖企業都消失了,而美國的頂尖企業絕大部分仍然保留在榜單上。這是什麼樣的原因造成的呢?

因為自從19世紀末以來,美國超過了歐洲,成長為全球規模最大的市場。立足於這個全球最大的本土市場,美國的新興行業優秀企業能夠通過規模優勢,輕易的戰勝其他地區的競爭者,獲得了成長為全球頂尖企業的優先入場券。而歐洲企業,在全球產業革命的大浪潮中,漸漸地就被邊緣化了。

誰能夠適應市場的變遷,誰就能夠成就百年基業。斯倫貝謝就是這麼一個活生生的例子。

19世紀末,石油工業開始獲得快速發展,歐洲的殼牌石油、BP石油是市場中最早的巨無霸。石油開採的難度越來越大,於是孕育了一個新興的專業技術服務市場。1921年,斯倫貝謝成立,作為最早的石油探測和鑽井服務公司,斯倫貝謝在一開始就已經奠定了技術領先的地位,1927年發表的《鑽井電信號研究》是這個行業的基礎技術之一。

斯倫貝謝最早作為一家歐洲公司,他的出現是歐洲科技領先水平的體現,但是如果一直紮根於歐洲,斯倫貝謝不會有今日的行業地位。二戰前後,世界石油市場發生了巨大的格局變化,美國市場的地位越來越重要,墨西哥灣的石油開採業蓬勃發展。斯倫貝謝1940年將總部遷至美國休斯敦,將業務重心及時的轉移至美洲市場,由此獲得了進一步發展壯大的空間。

在競爭激烈的石油服務市場,沒有任何一家企業能夠靠自己的技術保持長久領先,因此依靠行業地位積累的資金不斷收購,補齊短板就成了重要的法寶。從1950年代開始,斯倫貝謝幾乎每一年都要收購幾家公司,1952年收購forex公司進入鑽井市場,1956年收購johnstontesters公司成為綜合性測井公司,1993年收購IDF公司成為鑽井液服務供應商,2010年收購史密斯公司成為鑽頭生產巨頭。

正是通過適應市場的業務調整和收購擴張,斯倫貝謝不斷向新興的更有發展前途的藍海前進,在一百年的時間裡不斷壯大,才成就了這家石油能源產業鏈裡「最年輕」的頂尖企業。

自1920年代以後,世界範圍內,再也沒有誕生過一家石油行業的頂尖跨國企業(非國企)。

波音公司是另一個適應市場的絕佳例子

1903年,萊特兄弟研發出世界上第一架具有實用性的飛機,並且創辦了自己的萊特飛機公司。當然,今天我們知道,萊特並沒有笑到最後。

1916年成立的波音公司,在早期的飛機公司中並不起眼,和很多當時的主流飛機公司一樣,波音的業務以政府的軍用訂單為主。一直到二戰結束之後,波音才脫穎而出。

二戰,是改變這一切的根本力量。二戰之前,軍用業務才是市場主流,但是隨著二戰的結束,飛機的市場結構發生了巨大變化,傳統的軍用市場萎縮,大型民用客機市場開始興起和壯大。1957年,在原有空中加油機基礎上改進的波音707噴氣式民用客機大獲成功,獲得了上千架的訂單,波音從此在商業客機市場上奠定了領先位置。在當時所有的軍用飛機公司中,波音是最早做出轉型決定的,正是這次及時的轉型,向藍海市場的進軍,讓波音笑到了最後,成為航空航天市場的新王者。

在歷史上,波音不是第一架飛機的研發者,不是第一架民用飛機的開創者,但是波音在民用客機市場上改進的產品,最好的適應了客戶的需求,在安全、空間、舒適性和性價比上,最大程度的滿足了客戶的需求,於是波音就成功了,持之以恆,就將這份領先一直保持到了現在。

波音的成功告訴我們,具有靈敏的市場反應能力,時刻堅持產品的微創新,是成就偉大企業的一條重要道路。

商業模式的創新同樣很重要

1920年代,好萊塢的電影產業開始興起,迪士尼也在這個時期開始投身創業的浪潮。1928年,迪士尼推出首部以米老鼠為主角的世界最早的有聲動畫片,掀起社會熱潮,隨後迪士尼推出了世界上第一部動畫長片白雪公主與七個小矮人,第一部寬銀幕動畫片小姐與流氓,直到近一百年後的1990年代,仍然是迪士尼推出了世界上第一部數字技術的動畫片玩具總動員。正是這些領先的多媒體技術的引入,讓迪士尼的動畫片始終擁有著同時代作品中最好的視覺體驗,帶來了廣泛的社會影響力。

但迪士尼的探索不僅於此。迪士尼之所以能夠超越同時代的所有文化媒體企業,獲得更大的商業成就,在於他建立了文化行業獨一無二的商業模式。

——迪士尼認為,對於電影產業來說,故事不是最重要的,形象才是核心。

圍繞著永恆的角色形象,延伸出來迪士尼樂園和玩具銷售的下游產業鏈,才使得迪士尼擁有了更大的市場規模、更低的成本支出、更長久穩定的利潤回報。

迪士尼帶給我們的啟示是,創新的產品可以帶來一時的成功,創新的商業模式可以帶來一輩子的成功。

金融併購是獲得規模成本優勢的另一個重要手段。

康卡斯特就是這麼做的

1960年代,有線電視行業開始興起,康卡斯特在這個時候只是美國一個三線小城市的有線電視服務商。作為同質化競爭的行業,想要在產品上實現創新並不容易,經過十幾年的管理經驗積累,在成本效率上發揮到極致之後,康卡斯特走上了大規模收購擴張的道路。1986年,收購group W cable公司,將規模擴大一倍,1988年收購StorerCommunications Inc公司成為全美第五大有線電視運營商,1992年收購amcell,1994年收購Maclean-Hunter『s 美國業務,成為全美第三大有線電視服務商,1998年收購Jones Intercable公司,2000年收購LenfestCommunications公司,2002年斥資475億美元收購AT&TBroadband Cable Systems公司,從此成為美國第一大有線電視服務商。

無論是創新的商業模式,還是金融併購手段,目的都是為了獲得規模效益,如果不能創新,簡單而快捷的收購兼併就是達成目標的最佳策略。

策略並不是越複雜越好,簡單而有效的執行才是最重要的。

股神巴菲特創立的伯克希爾哈撒韋投資公司就是典型例子

二戰以後,美國的金融證券市場走向成熟,投資大師格雷厄姆建立的價值投資論受到歡迎,養老基金和共同基金成批買入優質藍籌股,投機風潮褪去,穩定的股市使得認同企業內在價值的證券投資者獲得了成長的沃土。

1956年,伯克希爾哈撒韋成立,巴菲特成為價值投資學派最忠誠的信徒,在企業價值被低估時買入,在企業價值被高估時賣出。如果你在這一年將1萬美元交給巴菲特打理,今日這份本金將增值為2.7億美元,這就是股神點石成金的魔力。

伯克希爾哈撒韋的成功告訴我們,在正確的地方,正確的方向,堅持做正確的事情,最後就獲得了偉大的成功,就是這麼簡單。

二戰,對於20世紀的全球產業發展史來說,是一個歷史性的轉折點。

在此之前,主導全球經濟發展的主導產業是石油能源化工、鋼鐵機械汽車飛機火車輪船航天軍工,在此之後,他們的光芒都被掩蓋了,IT產業的創新成為舞台中央最耀眼的明星。25家全球頂尖企業,有14家來自IT行業。

在其他的行業,同樣是創新的技術和服務,孕育了新生的商業機會。

這一百年來,再沒有孕育一家頂尖的銀行和保險公司,伯克希爾哈撒韋來自證券投資行業,VISA來自信用卡行業。

這一百年來,再沒有孕育一家頂尖的商業百貨公司,沃爾瑪來自連鎖超市,家得寶來自連鎖建材賣場。

這一百年來,再沒有孕育一家頂尖的傳統媒體公司,康卡斯特來自有線電視行業。

這一百年來,再沒有孕育一家頂尖的化學製藥公司,吉利德科學來自生物製藥行業。

這五十年來,再沒有孕育一家頂尖的汽車、飛機、機械、石油、化工頂尖企業,在那些科技變革緩慢,市場成熟的行業裡,行業格局已經固定,傳統壟斷巨頭的存在,遏制了新生企業成長的空間。只有通過創新的科技產品、創新的商業模式,在全新開拓的藍海市場,新生企業才有成長為參天大樹的可能性。

而在這個時代,最重要的機會,就是IT科技行業的變革浪潮所帶來的前所未有的巨大藍海。

最早的明星是IBM

1911年,IBM在紐約成立,早期主要從事穿孔卡片數據處理業務,也就是員工考勤用的打卡機。

1932年,IBM投入100萬美元建設第一個企業實驗室,並且與哈佛、麻省理工等名校展開技術合作,從此奠定了IBM在技術上的雄厚積累。到1935年,IBM的卡片統計機已經佔領了美國85%的市場份額,1950年代進一步成為美國國防部的電腦系統承包商,在1960年代大型計算機行業興起的時候,IBM水到渠成的成為了行業龍頭。到1974年,IBM生產的計算機數量是世界上其他所有計算機廠家生產總量的四倍,是這個行業絕對的壟斷者。

可以說,一部IT產業的早期發展史,就是IBM的企業成長史。

但是技術的發展日新月異,即使積累深厚如IBM,仍然數次差點在陰溝裡翻船。1976年,蘋果公司推出的PC電腦給計算機行業帶來巨大的變革,市場主流從大型機向小型機發展。面對個人電腦帶來的衝擊,IBM迅速轉型,以橫向開放的商業模式,將挑戰者蘋果擊敗,繼續在新興的個人電腦市場上稱霸。

1993年,在新一代挑戰者康柏和戴爾的衝擊下,IBM再次陷入巨大虧損。面對市場環境的變化,IBM意識到,消費者市場的競爭力越來越聚焦於渠道,而自己的優勢在於技術積累,高昂的成本無法與新生代企業競爭,於是再次做出轉型,向高價值的企業服務市場發展,重獲新生。

一百年來,IBM的業務重心不斷轉變,在訊息萬變的IT科技產業上猶如大象般翩翩起舞,他的成功,是適應市場,以科技創新和優秀管理敏銳感知市場水溫變化,迅速調整方向進軍新興藍海的典型代表。

IBM的成功,孕育了另一個傳奇微軟

1975年,比爾蓋茨創辦微軟,在早期只是一家默默無聞的小型軟件公司。蘋果的出現改變了他的命運。

1980年,IBM為了推出全新的個人電腦與蘋果抗衡,廣泛將零部件外包,英特爾贏得了芯片合同,微軟贏得了至關重要的操作系統合同。這份合同是微軟發展史上最重要的轉折點。由於時間緊迫,程序複雜,微軟甚至以5萬美元的價格從一位程序員Tim Patterson手中買下了一個叫QDOS的程序,然後稍加改進後提供給IBM,這個系統就是後來我們熟知的MSDOS。隨著IBMPC的普及,微軟的操作系統很快就成了行業的標準。

此後,微軟加強研發,在新一代的WINDOWS系統中引入視窗化技術,一代代的更新,伴隨著個人電腦行業的壯大而不斷強大。

微軟的成功告訴我們,站在巨人的肩膀上借勢發展,是小企業上位的一條重要捷徑。

英特爾的故事同樣有趣

1947年,在美國貝爾實驗室工作的工程師肖克利發明了晶體管,這項技術的發明是現代IT工業的里程碑式創新,肖克利也由此獲得了諾貝爾獎。

但創新並不是企業成功的必然保證。1955年,肖克利離職創辦了肖克利半導體實驗室,吸引了大批才華橫溢的年輕工程師加入。只是在糟糕的管理之下,這家新生的企業很快就分崩離析了。號稱「八叛逆」的八位傳奇工程師再次離職,合夥成立了硅谷早期聲名顯赫的仙童半導體公司。1968年,「八叛逆」中的諾伊斯和摩爾再次離職,成立了英特爾。

1971年,英特爾推出全球第一個微處理器,1980年代成為IBMPC的芯片標配,此後隨著個人電腦產業的興起而不斷發展壯大。

英特爾的成功,不可否認是技術創新的成功,從微米到納米製程,從4位到64位處理器,從奔騰到酷睿,從硅技術、微架構到芯片與平台創新,在IT計算機行業的最前沿技術領域,英特爾一直是創新的領導者。

英特爾的成功,同樣是管理的成功,正是安迪葛洛夫這位優秀的管理者加入,使得英特爾沒有再次重複肖克利和仙童公司的覆轍,在半導體行業實現了持續的技術創新和壯大。

英特爾的成功,同樣是站在巨人肩膀上的成功,沒有肖克利,沒有IBM,英特爾無法獲得今日這般顯赫的傳奇。

IBM同時孕育了SAP的成功

1970年代,是IBM大型主機風行的時代,IBM通過出售大型計算機給企業客戶,並且為企業提供個性化的軟件解決方案,獲得了豐厚的利潤。

五位IBM德國分公司的軟件工程師認為,為每一個企業重新開發軟件,費時費力,不如設計一套統一的標準軟件提供給客戶更好。他們的建議遭到了IBM決策部門的拒絕,很明顯,這樣的方案最終將損害IBM的利潤。無法實現理想的這五位工程師最終選擇了離職創業,他們推出的企業標準管理軟件很快就受到了市場的歡迎,開創了一個全新的藍海市場。

SAP的成功告訴我們,如果你發現了客戶的痛點,而市場又無法滿足時,只要你能夠拿出切實可行的創新產品,成功就是水到渠成的結果。

IBM還是甲骨文的搖籃

1970年,IBM的研究員埃德加考特發表了一片著名的論文《大型共享數據庫數據的關係模型》,奠定了關係型數據庫軟件的理論基礎。但是IBM的軟件部門因為立足於層次式數據庫軟件,為了不影響自己的利益關係而遲遲不願意推出相關的產品。

1976年,為IBM開發軟件的埃裡森讀到了這篇論文,立馬意識到其中的巨大商業價值,立馬拉上兩個同事創辦了甲骨文公司。甲骨文的軟件一推出就受到了市場的歡迎,並且很快獲得了美國中央情報局和海軍情報所的訂單。從此之後,甲骨文公司一直引領著數據庫軟件市場的發展,並且伴隨著數據庫軟件在企業中的廣泛應用而不斷壯大。

甲骨文的成功告訴我們,一旦意識到市場機會,執行比埋頭研發更加重要。

IBM的地位如此重要,幾乎所有IT產業上的明星都與她有著糾纏不斷的故事。

蘋果的興衰起伏,尤其讓人唏噓

1976年,兩個電子產品DIY發燒友喬布斯和沃茲在車庫裡創辦了蘋果公司,他們的小型個人電腦一開始就以令人驚豔的創新在市場上受到矚目,並迅速成長為PC市場上的早期領導者。但是很遺憾,只有創新而缺乏優秀管理能力的蘋果最終被IBM打敗了,創始人喬布斯也被迫離開,在1990年代成為一家被人遺忘的公司。

蘋果的早期失敗再次告訴我們,創新的產品只能帶來短暫的輝煌,但市場的較量是持續的,只有優秀的管理配合持續的創新,才能保持長盛不衰。

1997年,瀕臨破產的蘋果公司將在市場上久經打磨的創始人和靈魂喬布斯重新請回,一場商業史上最偉大的王者歸來開始上演。從ipod隨身聽,imac個人電腦,macbookair筆記本電腦,到iphone手機,ipad平板電腦,蘋果公司以持之以恆的創新精神,不斷刷新著世界對於完美科技產品的期待。

2011年,隨著喬布斯的逝世,蘋果的創新精神似乎也逐漸遠去。

蘋果公司的成功,帶給我們的不僅是創新的啟示,更是如何保持持續創新的難題。

思科對這一點有著自己的解決之道

1984年,思科系統公司由斯坦福大學計算機中心的兩位主任創辦,他們最早設計了叫做「多協議路由器」的聯網設備,將校園內不兼容的計算機局域網聯通成一個網絡,從此開創了互聯網時代。

立足於不斷壯大的互聯網設備市場,思科獲得了飛速的成長。但是他們很快認識到,科技發展日新月異,光靠自身的研發是不可能持續保持技術的領先的。

怎麼辦呢?思科的解決方案是:收購。通過早期建立的領先積累,不斷在市場上收購新興的技術和團隊,然後通過自己的龐大分銷渠道,在行業中確保了長久的領導者地位。簡而言之,思科專注於成為一個創新科技產品的分銷平台。

思科的成功,是創新者的成功,同樣也是收購策略的成功。

高通則為我們提供了另外一種思路

1985年,高通公司成立,早期主要從事移動通信技術在運輸行業的應用服務,1989年最早推出了基於CDMA技術的移動通信解決方案,從此成為這個新興的通信行業的標準制定者。從2G到3G到4G技術的演進發展過程中,高通公司累積了4000多項CDMA專利技術,始終主導著移動行業的技術發展步伐。

隨著智能手機時代的來臨,高通的移動微處理器第一個支持安卓操作系統,隨著安卓的廣泛普及,高通也成為了移動芯片行業的霸主。

高通的成功,和英特爾的成功是很像的。在一個高技術領域,通過高投入的研發,遙遙領先的技術水準,廣泛的專利壁壘,封殺了幾乎所有的競爭者生存的空間。除非行業發生大的變革,高通的地位就是無人可以威脅的。

隨著IT技術的日益普及,很多傳統行業發生了深刻的變化,誰能夠適應時代,最早將IT技術引入到傳統行業,誰就獲得了顛覆巨頭的能力。

沃爾瑪就是這麼做的

1963年,家樂福在歐洲推出超市大賣場的商業模式,沃爾瑪很快就將它拷貝到美國去。1980 年代沃爾瑪再次率先引入新興的IT技術,對物流和庫存進行了全面流程改造。在IT技術的幫助下,沃爾瑪的連鎖擴張戰略得到有效執行,大規模的全國性鋪開分店,又進一步降低了渠道成本。規模優勢一旦建立,在馬太效應之下,對傳統百貨渠道的蠶食一步步加強,最終在1990年代超越了百年老店西爾斯百貨,成為新一代的零售之王。

沃爾瑪的成功,是適應市場的成功,及時引入新興的商業模式,及時引入最新的IT技術,強化流程管理,降低成本,從此不斷走向強大。

家得寶的成功法則和沃爾瑪如出一轍。

家得寶1978年成立,1983年開始引入IT校驗技術,通過倉儲和物流的流程改造,以連鎖建材百貨店模式改造傳統的建材流通渠道,從此獲得了突飛猛進的發展。

家得寶僅僅用了20年時間,就發展成為僅次於沃爾瑪的全球第二大零售巨頭,其成功的秘訣和沃爾瑪一樣:引入全新的連鎖倉儲店商業模式,引入IT技術提升效率,降低成本,最後通過規模優勢實現不斷壯大。

金融行業通過引入IT技術誕生了VISA

VISA的前身是美洲銀行的支付業務部門,1958年推出第一張具有創新循環信用功能的BankAmericard卡,1973年推出電子化授權系統,1974年推出電子清算和結算系統,1976年改組為VISA銀行卡公司,向國際業務擴張。1983年,VISA推出全球ATM網絡,讓世界各地的持卡人可以全天候24小時在自動提款機上提取現金,為現代商業和休閒旅行帶來了便利。1993年,率先將神經網絡技術應用於電子支付,有效降低了信用卡的欺詐風險,確保金融安全。

VISA的成功,是金融支付行業率先引入IT技術,不斷開拓新的應用,走向藍海市場的典型。

新興行業不僅是IT技術,還有生物基因技術

近一百年,隨著老齡化的到來,醫藥行業的市場越來越大,但是全球頂尖的醫藥公司幾乎都是19世紀成立的化學製藥先驅。

現代醫療技術的發展已經進入到一個新的層次,傳統的化學藥對某些病毒的治療一籌莫展,比如艾滋病和癌症等。這是一個巨大的藍海市場,誰先在生物基因技術上獲得突破,誰就有可能獲得偉大的商業機會。

吉利德科學就是這麼一家走在科技創新前沿的公司:1987年在硅谷成立,是近二十年來新興的唯一一家來自非IT行業的頂尖企業。從目前的臨床測試來看,吉利德離成功的門檻已經越來越近。

吉利德科學的成功,是醫療行業生物製藥科技革命的代表,是向艾滋病等抗病毒藥藍海市場拓展的代表。

新興的技術帶來了巨大的藍海市場,但是如今這個全球化的時代,注定了只滿足於本土市場是無法進入頂尖企業行列的。

沃達豐就是一個成功的跨地區擴張案例

沃達豐1982年成立,早期是英國拉考爾電子公司的一個移動電話技術部門,1985年獨立出來,建立了英國第一個模擬信號網絡,到1987年沃達豐已經被認為是世界上最大的移動通信服務公司之一。

但是英國的市場空間畢竟有限,1999年沃達豐和美國的airtouch通訊公司合併,2000年再次和德國曼內斯曼公司合併,從此一躍成為歐美市場第一大電信服務公司。

沃達豐的成功,首先是立足於移動通信市場的成功,在移動通信取代傳統固話通信市場的大環境格局下獲得了飛躍式的發展,其次是金融併購策略的成功,通過英國-美國-德國三大市場的規模擴張戰略獲得進一步的規模優勢,從此躋身頂尖企業行列。

落後地區的企業要想躋身頂尖行列,進入美國市場是非常重要的。

豐田的成功之路可以給我們一點啟示

豐田汽車公司1933年脫胎於豐田自動織機製作所的汽車部,作為汽車工業的後來者,第一桶金來自1937日本發動侵華戰爭的陸軍卡車訂單,1950年美國在朝鮮戰爭中的46億美元巨額訂貨,讓豐田再次打了雞血,從此飛速發展。

從一開始,豐田就認識到,作為汽車行業的後來者,不可能在技術創新上跟歐洲、美國的巨頭抗衡,因此強化管理、降低成本、以經濟型節油性的小車與西方巨頭展開差異化競爭,就是發展的必由之路。在這樣的指導思想下,豐田發展出了「精益生產管理」模式,1966年推出的低價經濟型車「花冠」大獲成功,從此奠定了在日本汽車市場上的領先地位。

1973年和1979年的兩次石油危機,使得美國汽車市場發生了巨大的格局變化,大型車滯銷,經濟型節油性小車暢銷,美國的汽車巨頭一下子就懵了,豐田抓住契機,全力進軍美國,先後推出了專為美國市場開發的佳美和凌志車型,從此鯉魚躍龍門,成為世界最大的汽車公司。

豐田的故事告訴我們,不要盲目創新,成功必須建立在比較優勢之上。在缺乏創新能力的情況下,在早期可以將低勞動力價格和精益管理作為優勢,重點開拓低端市場,然後耐心等待市場格局的變化,在機遇到來之時實行彎道超車。

韓國的三星電子同樣是這一策略的優秀執行者

三星電子公司1969年成立,是1938年創辦的三星公司進軍IT行業的子公司。1970年代,三星電子開始進入冰箱、洗衣機和電視機領域,1983年進入內存芯片領域,1997年進入手機行業。

三星電子能夠不斷擴張,進入美日巨頭壟斷的家電、半導體和手機行業,並且發展壯大為行業領導者,最重要的原因就是他善於學習,在早期以低勞動力價格優勢,一步步擠壓搶佔西方巨頭的市場份額,這是三星在家電和半導體行業獲得成功的關鍵。

在手機領域,三星一向以外觀設計多樣化著稱,在非核心技術上與西方巨頭展開差異化競爭,等待彎道超車的機會。從1997年到2010年,三星等待了十三年,直到智能手機時代來臨,蘋果顛覆了傳統的手機行業,卻墨守成規以不變應萬變,三星抓住機會推出大屏智能手機,滿足了市場多樣化的產品需求,從此崛起為新一代的行業領導者。

三星電子的成功,和日本豐田汽車的成功是一樣的,作為一個來自發展中地區的技術落後者,要想超越巨頭,只有通過低成本價格優勢和差異化競爭,在市場發生巨大格局變化中及時抓住機遇來獲得成功。

最近二十年,全球信息產業革命進入互聯網時代,隨著技術的革新,成功的頂尖企業不斷湧現。

亞馬遜

亞馬遜公司1995年成立,是世界上最早一批的電子商務公司之一。但是,在2000年的網絡泡沫破滅後,幾乎所有的同類型公司都破產了,只有亞馬遜公司,從一家網絡書店向電子產品、影音軟件、各種品類的商品不斷擴張,發展成為世界上最大的電子商務公司。

早期的亞馬遜並不是發展速度最快的電子商務公司,卻是經營最穩健,管理最嚴格,資金運營效率最高的公司,正是這種高超的管理能力讓亞馬遜熬過了網絡泡沫破滅的寒冬,成為電子商務行業的領導者。

2000年以後,亞馬遜通過全球擴張,終端物流中心的搭建,云計算技術的應用,一步步成長為可以與沃爾瑪抗衡的零售巨無霸。

谷歌

谷歌1998年成立,作為最早一批的互聯網搜索引擎公司之一,通過率先推出的廣告商業模式獲得了巨大的成功,很快成為這個行業的領先者。隨著搜索引擎逐漸成為互聯網的信息入口,谷歌的廣告收入不斷壯大,一步步取代了傳統的媒介形式,成為互聯網時代最早的行業領導者。

2000年以後,谷歌對創新保持了高度的關注,先後推出了谷歌地圖、安卓操作系統等一系列偉大的產品,並且在機器人、無人駕駛汽車、可穿戴眼鏡設備等IT前沿領域繼續探索。

谷歌的成功,同樣是創新的成功,是我們這個時代最偉大的技術創新者之一。

facebook

facebook2004年成立,是21世紀最新一家崛起的IT互聯網巨頭。facebook是美國最早一批的社交網站之一,通過持續的體驗改進,很快受到了年輕人的歡迎,2006年後從校園市場向全社會網絡發展,2008年超越myspace,自此一直引領著西方的社交網絡市場。

facebook的成功,是持續微創新的成功,不斷改進的產品體驗,讓facebook超越了一個又一個的行業領先者,發展成為新一代的互聯網巨頭。

在互聯網時代,不再是只有美國的創新者獨領風騷,中國的創業者也開始加入進來,躋身於全球頂尖企業的行列。

騰訊

騰訊1998年成立,最早是ICQ即時通訊產品的跟風者,通過產品的改進和商業模式的創新,成為了世界上最早的社交網絡平台。2003年後,騰訊進入迅速成長的網絡遊戲市場,並且依靠社交平台的流量優勢和優質產品體驗取得了巨大的成功,成為世界上最大的網絡娛樂公司。

2011年騰訊推出微信產品,及時向移動通訊平台轉型,再次獲得巨大成功,成為世界上用戶量最大的移動社交平台。

騰訊的成功,第一是創新商業模式的成功,第二是適應市場發展及時轉型的成功。

阿里巴巴

阿里巴巴公司1999年成立,最早是一家面向中國外貿行業的信息服務公司,2003年推出淘寶交易市場,與ebay易趣展開競爭。淘寶通過創新的支付寶擔保交易技術解決了電商行業的信任問題,通過免費的C2C交易商業模式迅速聚攏了市場人氣,只花了三年時間就將ebay驅逐出了中國市場,成為這個行業新的領導者。

2010年後,阿里巴巴推出天貓商城、阿里云服務、菜鳥網絡、餘額寶、眾安在線保險等新業務,在互聯網商業、物流、金融等領域持續擴張,成為世界上最成功的互聯網巨頭之一。

阿里巴巴的成功,第一是創新商業模式的成功,第二是適應市場不斷向新的藍海發展的成功。

以上25家全球頂尖企業,他們有哪些共同的成功因素?

a,立足於全球規模最大的市場,立足於一個新興的持續高速增長的藍海市場,在行業發展的早期格局未定之時進入。

b,要麼是行業最早的創新領導者,從推出的第一個產品之時開始就一直引領著行業發展的步伐。

c,要麼是最早一批進入的行業競爭者,通過微創新改進產品體驗,通過優秀的管理不斷進步,實現在一大堆的競爭者中突圍而出。

d,要麼是新興發展中地區的追趕者,通過低勞動力成本優勢,在低端市場上不斷擴張,以差異化策略與行業龍頭競爭,然後在市場環境發生突變時實現彎道超車。

e,將IT技術引入傳統行業,提升運營效率,降低成本,是傳統行業新興巨頭獲得巨大發展的重要動力。

f,質量只是企業獲得成功的基本要求,但並不能保證企業超越競爭對手,因為你的任何一個優秀的競爭者都把質量看的很重要,對於消費者來說,前三名的產品質量沒有區別。

g,創新的產品,優秀管理之下持續的微創新體驗,創新的商業模式,是企業從優秀走向卓越的關鍵原因。

h,規模帶來的成本優勢,是企業在一個快速成長的市場中持續保持領先的重要競爭力,因此收購擴張就不可或缺。

i,基業長青的企業,總是那些能夠不斷適應市場變化,具有敏銳觸覺及時轉型的企業。

j,價格策略獲得成功的前提是通過技術或商業模式創新帶來的成本降低,而不是自殺式的營銷擴張。

k,……

最後一點,不是總結,只是預言:

19世紀的創業機會集中於歐洲市場和傳統行業,20世紀的創業機會集中於美國市場和IT行業,21世紀的創業機會集中於中國市場和互聯網新興行業。

為什麼?

因為中國擁有13億人口,快速穩定增長的發展空間,這是一個巨大的藍海。在這個市場中成長起來的優秀企業將獲得相對於西方企業更低的勞動力成本優勢,他們擁有著無敵的競爭力。

在可預見的十年內,中國將取代美國成為全球最大的市場。在新興的IT互聯網行業,中國也已經成為和美國並肩的全球創新中心,孕育頂尖企業的沃土已經具備,就看各位的造化了。
最近 百年 全球 湧現 哪些 頂尖 的、 、最 賺錢 公司 金石
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八個菜鳥首度參賽 拚到全球最難競賽亞軍 不想輸韓國!台灣囝仔變頂尖駭客

2014-08-25  TWM  
 

 

年初才成立的小小駭客社團,今年一再上演大驚奇,首度出擊被視為全球駭客競賽最高殿堂的DEFCON CTF,就拿下亞軍,不僅讓全世界看見台灣的資安能量,更燃起台灣資安界的星星之火,這趟驚奇之旅看來還不到謝幕的時候。

撰文‧何佩珊

今年八月,八位平均年紀只有二十二歲的台灣囝仔,在美國拉斯維加斯共同演出了一場精采的「駭客任務」。由國內知名資安社群CHROOT、台大和交大兩所學校成員組成的HITCON戰隊,在全球最受矚目、等級最高的DEFCON CTF資安競賽中,打敗十八支競爭對手,跌破眾人眼鏡拿下亞軍。

為何跌破眾人眼鏡?因為相較於其他進入決賽的十九隊,台灣代表隊簡直可用「名不見經傳」形容。

眾家對手中,率領美國PPP隊的是天才駭客Geohot,這傢伙在十七歲就破解了iPhone的封閉系統,二十二歲因破解PS3遊戲機而被索尼告上法院;此外,波蘭隊是當今全球CTF駭客比賽的積分冠軍;韓國擺明有國家力量扶持,共有五隊參加決賽;中國藍蓮花隊去年拿下第十一名,被陸媒形容為「中國尖端黑客力量」。

見韓國培訓 激發組隊熱血至於台灣,不但是首次進入決賽,甚至在今年五月中的預賽裡,HITCON只能以吊車尾之姿勉強擠進決賽圈。而這趟屬於台灣人的驚奇之旅,要從擔任HITCON領隊的李倫銓說起。

看外表,三十八歲的李倫銓就是一個標準上班族。交大資工所畢業、台大電機工程博士候選人,目前在企業負責資安工作。問他為什麼願意無償為資安社群付出這麼多,他自嘲,「就神經病啊。」但其實這種「研究到底,永不放棄」的態度,就是他們追求的駭客精神與價值。因此過去十年來,他與一群志同道合的朋友共同組織CHROOT資安社群,並連年舉辦「台灣駭客年會」;今年初開始,他又多了台大駭客攻防社指導老師的新身分。

這次比賽,據說中國代表隊的唯一使命是「打敗台灣」,至於李倫銓,目標倒不是打敗中國,之所以起心動念組隊參賽,「主要是被韓國激的。」原來,常走訪各國、參加各大資安研討會的李倫銓,對於韓國近年來對資安的重視程度相當吃驚,「政府帶頭扶持下,韓國出現很多資安社群、比賽,還有BOB(Best of Best)計畫,挑出精英中的精英,由最頂尖的駭客專門訓練。」看著鄰國資安實力越來越強,李倫銓也興起培育新血的想法,特別是去年起看到年輕選手的優異表現,更激勵他積極組隊,要帶這群台灣好手打遍各大賽事。

不過,這不是件容易的任務,「這個領域太精了,很少人接觸,更沒什麼人在教,是金字塔頂端的頂端。」李倫銓苦笑;而投入國內資安社群多年的資安公司DEVCORE創辦人翁浩正也指出組隊的困難:「這不只是要犧牲個人時間,更是對毅力的一大考驗。」憑熱忱解題 擠進二十強找人,是李倫銓遇到的第一個問題。他嘗試在台大社團裡發掘潛力新秀,然而當時社團大概僅十位社員,且專長多半不在資安,「但能不能成為高手,除了功力,最重要是熱忱。」這次在DEFCON CTF決賽擔任隊長,剛從台科大資工系畢業的蔡政達也說,「有人覺得駭客很酷,問我怎麼入門,這時我會丟幾個題目給他,幾個星期之後,就能『測』出他只是想耍酷,還是真的有興趣。」就這樣,HITCON戰隊慢慢成形,加上CHROOT和交大資工的支援,他們開始參加國內外大小競賽,並在五月初的百度盃,以新手之姿擊敗四六八支隊伍奪下冠軍,總積分甚至比排名第二到七名的加總都高。

緊接著五月十九日,HITCON又傳捷報,在DEFCON CTF的預賽中擠進第十二名,這預賽十二強、加上八支「種子隊」,就是DEFCON CTF決賽中的二十支出賽隊伍。換言之,HITCON不僅驚險取得決賽門票,也正式被列入「全球二十大頂尖駭客團隊」之列。論及這場戰役的「逆轉勝」,李倫銓至今仍有不可置信的感覺。

「我們在最後一個小時,排名還只在二十名左右……」李倫銓印象很深刻,「當時是凌晨,包括我自己在內的幾個老人覺得沒機會了,只是口頭上還是對年輕人說別放棄!」沒想到,奇蹟在最後一小時發生了,這群熱忱十足的小夥子,卯足全力解出一道四分題,讓團隊的總成績和名次隨之暴衝。

「一開始組隊時,我只希望三年後能打進DEFCON CTF決賽,壓根兒沒想到今年就能提前達陣。」李倫銓說。不過,新的問題又來了,錢!他概算,八名隊員加上後勤人力,飛往美國拉斯維加斯七天,至少需要籌到一二○萬元,對這群學生而言,不是一筆小數目。

「還好,趨勢科技二話不說就吃下全額補助。」李倫銓說,「其實在我們還是nobody的時候,趨勢科技已經贊助過我們前往中國參加百度盃的費用。」若沒有趨勢科技,HITCON的神奇之旅可能會提早畫下休止符。

終於,HITCON踏上傳說中的DEFCON CTF決賽會場,與世界各國頂尖駭客高手正面交鋒。走進現場,每支隊伍都會拿到一台伺服器,伺服器內有多個服務在運行,例如某個網路遊戲,你必須確保伺服器運作正常,更重要的是,不能讓裡面的檔案被偷走。如果只是服務當機,最多是把失分平分給其他隊伍,但若是檔案被偷,攻擊方得十九分的同時,自己也被扣十九分,「可以說是血淋淋的零和遊戲。」所以在出發前李倫銓對大家唯一的要求就是「不要被剃光頭!」擬定戰略 墊底翻身往上衝然而比賽剛開始二十分鐘,HITCON的士氣就大受打擊,明明未被攻擊,卻不斷「送分」給其他隊伍。原來是設計用來防衛的小工具出問題,意外被判定為服務當機,花了四回合,共二十分鐘才解除狀況,「所以比賽才開始,我們就墊底了!」不過他們沒有讓這樣的窘境維持太久,發揮團隊默契加上分工策略,表現漸漸回穩,「多數時間,你只會看到這八個大男孩專心地盯著電腦螢幕,有人嘴上咬著麵包,卻忘了嚼,二十多分鐘還沒吞下一口。」終於,第一天比賽快結束時,HITCON找到絕佳進攻機會。「對手的攻擊意外讓我們分析出網路遊戲的漏洞,但前提是要先在遊戲中賺取夠高的金錢。」所以成功攻擊機率相當低,「我們推算只有五%」,但若配合事先擬好的後門戰術,只要成功一次,就能不斷得分,因此他們還是決定大膽嘗試。

首先,在啟發遊戲漏洞部分,交給兩位程式功力一流的隊員Shik和Peter,接下來搭配蔡政達的後門戰術偷取檔案,「後門戰術的好處是,一旦成功入侵對方服務,即使漏洞被修補,每一回合都還是能偷到檔案。」就這樣,來自台灣的HITCON忽然從魯蛇(loser)變英雄,分數不斷飆高。

第一天賽事結束時,計分板上顯示HITCON暫居第五,「我們已經很開心了!」李倫銓說,沒想到隔天主辦單位更正積分,竟然躍升為第二名,「所有人都傻眼了。」到第三天,主辦單位安排四強坐在賽場中心,「我們對面就是天才駭客Geohot。」更刺激的是,這時不再公開即時比分,「我們只知道一直被打,覺得大勢已去。」所以當主辦單位宣布HITCON拿下第二名的那刻,「我的手真的在發抖。」回憶當時,蔡政達仍掩不住興奮情緒。

對於這樣的成績,從百度盃開始注意到HITCON、並為他們拍紀錄片的導演黃建亮評論:「可以說是初生之犢不畏虎吧。」不過,李倫銓的評語卻嚴肅了起來,「選手的專注與實力值得肯定,但這不代表台灣資安比別人強。」他說。

就他看來,這次韓國隊一次有五支隊伍晉級決賽,才是真正可敬的實力。「這代表韓國有很好的環境可以養活這些人。」反觀台灣,「我們沒有藍海來留住人才。」他感嘆:「我們要做的事還有很多!」不過HITCON一夕成名,著實為台灣資安社群帶來不小的助力,八月十六日由台灣駭客年會舉辦的資安競賽,吸引全球逾千支隊伍參賽,也包括了這回在DEFCON CTF決賽中讓台灣雖敗猶榮的Geohot。有趣的是,不同於DEFCON CTF只有榮耀、沒有獎金,這次李倫銓特別設計了二十二K(二萬二千元)的冠軍獎金,暗喻台灣看待資安人才的價值。

DEFCON CTF資安競賽DEFCON CTF是全球駭客界等級最高、歷史最悠久的CTF(Capture the Flag,搶旗比賽)公開賽,今年已經是第22屆。

預賽採取的是比較常見的線上解題賽制,在48小時內,每解出一道資安問題就可以取得積分,積分最高的前12名可以進入決賽。另外,決賽還會有8支種子隊,分別是前一年的DEFCON CTF冠軍及全球7大CTF競賽冠軍。

而決賽採取的是「網路攻防戰(Attack & Defence)」每支隊伍都要保護自己的伺服器不被入侵,同時進攻別人的伺服器奪旗。

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【頂尖交易員的核心觀點】 金融之王

來源: http://xueqiu.com/3349896301/31978745

【頂尖交易員的核心觀點】


一、馬蒂·舒華茲

冠軍交易員,起初交易的十年,經常虧損,長期處於瀕臨破產的邊緣,1979年之後成為一個頂尖的交易員。他一共參加過10次的全美投資大賽中的四個月期交易競賽項目,獲得9次冠軍,平均投資回報率為210%,他賺到的錢幾乎是其他參賽者的總和。

他認為最重要的交易原則就是資金管理。

觀點1:

假如我錯了,我得趕緊脫身,有道是留得青山在,不怕沒柴燒。我必須保持實力,卷土重來。

觀點2:

無論你何時遭受挫折,心中都會很難受。大部分交易員在遭受重大虧損時,總希望立即扳回來,因此越做越大,想一舉挽回劣勢。可是,一旦你這麽做,就等於註定你要失敗。在我遭受那次打擊之後,我會立即減量經營,我當時所做的事,並不是在於賺多少錢來彌補虧損,而是在於重拾自己對交易的信心。

觀點3:

任何人在從事交易時,都會經歷一段持續獲利的大好光景,例如我能連續獲利12天,可是最後我一定會感到很疲累,因此我會在連續盈利或者重大獲利之後立即減量經營。遭逢虧損的原因通常都是獲利了結之後卻不收手。

二、麥可·馬可斯

天才交易員,1969年至1973年期間,常常把自己的錢虧得精光,處於借錢,賠光,借錢,賠光的公式中。1973年之後,開始走向成功的交易道路。 1974年8月進入商品公司擔任交易員,公司給予3萬美元作為交易基金,大約十年後,這筆基金收益率約為二千五百倍,擴大為8000萬美元。

他認為,交易最為重要的一項就是有耐性。

觀點1:

我之所以會不斷的虧錢並虧個精光,最主要的原因就是耐性不夠,以致忽略交易原則,無法等到大勢明朗,就貿然進場。

觀點2:

今天符合獲利原則的交易機會已經越來越少,因此你必須耐心的等待,每當市場走勢與我的預測完全相反時,我會說:原本希望趁這波行情大賺一筆,居然市場走勢不如預期,我幹脆退出。

觀點3:

你必須堅持手中的好牌,減少手中的壞牌,假如你不能堅持手中的好牌,又如何彌補壞牌所造成的損失?有許多相當不錯的交易員,最後是把賺到的錢全數吐了出來,這是因為他們在賠錢時都不願意停止交易,我在賠錢時我會對自己說:你不能再繼續交易了,等待更明朗的行情吧。而當你拿到好牌的時候,則要有耐性的拿著,否則你一定無法彌補拿到壞牌所輸掉的錢。

三、湯姆·包得文

也認為交易中最為重要的就是耐性。

觀點1:

很多交易員最常犯的錯誤就是交易次數太頻繁。他們不會慎選適當的交易時機。當他們看到市場波動時,就想進場交易,這無異是強迫自己從事交易,而不是居於主動的地位耐心的等待交易良機。

觀點2:

我們之所以能夠獲利,是因為我們在進場之前已經耐心的做了很多工作。很多人一旦獲利之後,他們就會對交易掉以輕心,操作就開始頻繁起來,接下來的幾筆虧損會讓他們無法應付以致導致龐大的虧損,甚至老本都虧回去。

四、布魯斯·柯凡納

縱橫全球的外匯交易員。1978年至1988年,平均年回報率為87%,就是說當初你投資2000美元到他的基金,10年時間你的投資可以成長到200萬美元。

他認為,交易最重要的就是風險控制。

觀點1:

每當我進場時,總會預先設定停損點,這是唯一可以讓我安心睡覺的辦法。我總是避免把停損點設在市場行情可能輕易到達的價位,如果你分析正確,市場行情就絕不可能回檔到停損價位。如果行情到達停損點,那麽就表示這筆交易犯了錯誤。

觀點2:

我最糟糕的一筆交易就是源於沖動。根據我的交易經驗,從事交易最具有破壞力的錯誤,就是過分沖動,任何人制定交易都應該根據既定的交易信號進行,千萬不要因為一時沖動而倉促改變交易策略。因此,不要沖動是風險控制的第一碼事。

觀點3:

我要強調,從事交易必須學會控制風險,你得做最壞的打算,因此,你必須小量經營,把每筆交易的虧損控制在資金的1%---2%之間。

五、理查·丹尼斯

商品交易的傳奇人物。於1960年代末期進入商品交易行業,剛開始幾年,經常把錢虧光。1970年之後,開始走向成功的道路,20年中,他把400美元變成一筆約為2億美元的財富。海龜交易法的創始人。

他認為交易最重要的就是平靜。

觀點1:

我從事交易已經有20多年,若非早學會了保持平靜,我早就會被交易生涯中的大起大落給逼瘋了。交易員就像拳手,市場隨時都會給你施以一番痛擊,你必須保持平靜。當你虧損時,說明情況對你不利,別急,慢慢來,你必須把虧損降到最低,盡可能保護自己的資本,當你遭受重大損失時,你的情緒必定大受影響,你必須減量經營,隔一段時間再考慮下一筆交易。

觀點2:

無論我是大虧還是大賺,我都會保持心里平靜,每天堅持分析每一筆交易,看看有沒有違規的情況發生。對於好的交易,好好思考為什麽會成功,對於不好的交易要自我檢討,找出癥結所在。因此,你要想一直都做得很好,必須在平常就非常在意自己的每一筆交易。

觀點3:

幾乎人人都可以列出我們所傳授的80%的交易規則,可是他們無法叫人在市場不穩定的時候如何堅定這些規則。因此,平靜的執行交易規則,應該可以讓你把握到歷史以外的大部分行情。

六、馬可·威斯坦

曾經做過房地產中介,後來才做交易員,剛剛開始4年多的時間,虧錢簡直就像丟錢,一次次的虧光,一次次的重新存錢。經過 4年多時間的失敗經歷,開始走向成功的道路,一直保持極高比例的獲利率,一個知情人士透露,曾經觀看了他的100筆交易記錄,其中只有幾筆是虧損的。

他認為交易最重要的就是時刻保持謹慎。

觀點1:

我為什麽能夠達到如此高比例的獲利率?那是因為我害怕市場的詭譎多變,我發現成功的交易員通常都是畏懼市場的人,市場交易的恐懼心理,讓我必須慎選進場時機。大部分人都不會等到市況明朗後才進場,他們總是在黑夜中進入森林,而我總是等到天亮才進去。我不會在行情發動之前去預測其變動的方向,我總是讓市場變動來告訴我行情變動的方向。選擇與等待萬無一失的機會才發動進攻,否則我只有放棄,這是我最重要的交易原則。

觀點2:

不要被獲利的喜悅沖昏了頭腦。要知道,天下最難的是就是如何持續獲利。一旦賺到錢,你就會希望繼續賺到更多的錢。這樣一來,你就會忘記風險,你就不會懷疑自己既定交易原則的正確性,這就是導致自我毀滅的原因,因此,你必須時刻保持謹慎,虧錢了要十分謹慎,賺錢了要更加謹慎。

觀點3:

交易策略要具有彈性,以反應市場的變化,才能顯示出你高度謹慎的作戰方式。大部分交易員最常犯的錯誤,就是交易策略總是一成不變,他們常常會說:“他媽的,怎麽市場與我所想的完全不同?”為什麽要相同呢?生活不總是充滿未知數嗎?當你的重要停損點被行情破掉的時候,極大可能是遇到震蕩行情了或者轉變趨勢了,這時候你又怎麽能繼續這個趨勢的操作呢?因此,這時你必須非常謹慎等待事情變得更加明朗,而不是貿然的繼續操作。

七、保羅·都德·瓊斯

具有攻擊性的操作藝術。1984年9月,瓊斯以150萬元美元創立了都德期貨基金,到了1988年10月,該基金已經成長到3億3000萬美元。他具有雙重的個性,在社交場合,相當隨和,是一位平易近人,謙謙有禮的紳士;在操盤時,下達命令仿佛是一位兇悍殘暴的長官。

他認為,交易最為重要的就是自我約束和資金管理。

觀點1:

在我一次性的虧了自己70%的資金時,我就決定要學會自我約束和資金管理。在操作的時候,我會盡量的放松心情,假如持有部位對我不利,我就出場,對我有利,我就持長。我現在的心理是如何減少虧損,而不是如何多賺錢。因此,當你操盤情況不佳時,減量經營或者停止經營,當操盤進入佳境時,增量經營,千萬不要在你無法控制的情況下,貿然進場交易。

觀點2:

每當我做一筆交易時,我總會提心吊膽,因為我知道幹這一行,成功來得快,去得也快,每次遭受打擊,總是在我洋洋自得的時候。任何事物毀壞的速度遠大於當初建造其所花的時間,有些事物要花十年時間才能建造起來,然而一天就可以將其完全毀滅。因此,無論什麽時候,我都會嚴格的自我約束。

觀點3:

我最大的缺點就是過於樂觀。因此我現在操作時從沒有想過每筆交易能為我賺多少錢,而是無時無刻想著可能遭受的虧損,時刻註意保護自己已經擁有的東西。

八、艾迪·塞柯塔

天才交易員,塞柯塔利用電腦交易系統為客戶和自己操作,在1972年至1988年期間,所獲得的投資回報率幾乎讓人難以置信,例如他的一位客戶投資了5000美元,到了1988年,資金增長為1250萬美元。

他認為交易最重要的就是肯於改變自己,否則你永遠無法成功。

觀點1:

我認為交易與心理其實是一體的兩面。金融市場是一個試探個人心理障礙的好地方。發生在自己身上的事,必定是自己心態的反應。失敗的交易員很難改頭換面為一名成功的交易員,因為他們根本不會想去改變自己。每位輸家的內心深處其實都蘊藏著求輸的潛意識。因此,即使獲得成功,也會不自覺的破壞勝利的果實。每個人都能在市場上如願以償。

觀點2:

交易的時候要根據人性的缺陷主動去做好自己,例如我在操作手氣不順的時候,面對虧損,我會不斷的減量經營,甚至停止操作,而不是情緒化增加交易,希望挽回頹勢,因為這樣一定會損失慘重,簡直是自作孽,不可活。

觀點3:

絕大多數人交易的時候都有一種好賭的心理,喜歡重倉位殺進殺出。因此,你一定要在這方面改變自己,古往今來,重倉操作的家夥沒有一個是不完蛋的。你必須把自己的每一筆虧損控制在5%以內。當然,2%以內是最好的。根據圖表交易猶如沖浪,你不必知道波浪起落的原因,你只要能感覺到波浪湧起的節奏以及掌握沖浪的時機,就可以成為一個沖浪高手。

九、賴瑞·海特

海特成立了明德投資管理公司,根據統計,該公司的年投資回報率總是介於13%至60%之間,1981年4月份時,該公司的資金只有200萬美元,而到達 2005年,已經成長到8億美元。該公司最大的特色就是不在獲取最大的投資回報率,而是透過嚴格的風險控制,維持投資回報率的持續穩定增長。

海特認為,交易最重要的就是遵循交易系統和風險控制。

觀點1:

有些人在賠錢的時候會更改交易系統,而有的人根本不相信交易系統,懷疑交易系統發出的指令,以致經常憑借自己的喜好在市場出入,而我總是遵循交易系統,我從事交易不是為了刺激,而是為了求得勝利,這樣的交易也許相當無聊,但卻相當有效。當我和其他交易員聚會的時候,他們談論自己驚心動魄的交易經驗時,我總是沈默不語,因為對我而言,每筆交易都一樣。

觀點2:

明德公司的第一條交易原則就是絕對跟著趨勢走,而且要完全的信任交易系統,任何人都不得擅自違反交易系統發出的指令。正因為如此,公司從來就沒有失敗的交易。其實交易分為四種:成功的交易,失敗的交易,賺錢的交易,賠錢的交易。賠錢的交易並不一定是失敗的交易,而違背或者不遵從系統交易指令的交易就一定是失敗的交易。

觀點3:

明德公司的第二條交易原則就是把風險控制到最低,每一筆交易的虧損一定要控制在1%左右。這是一件非常重要的事。你必須了解,你每筆交易的風險越高,就越難控制交易的成績。只要你能夠控制風險,追隨市場大勢,就一定會賺錢。通常交易系統獲利率在40%至50%就是不錯的,但是在市場不好的時候,即使是連續失敗,導致的損失最多不會超過10%,這就是控制風險的好處。(作者:蔣一銘)

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頂尖 交易員 交易 核心 觀點 金融 之王
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A股頂尖基金經理:A股上半年無牛市

來源: http://wallstreetcn.com/node/213519

溫莎資本基金經理簡毅周四在接受彭博電話采訪時表示,A股上半年預計將展開震蕩整理,下半年才會有比較好的行情。杠桿資金介入較多的金融和其他藍籌股將跑輸大市。

簡毅掌管的對沖基金在過去6個月收益為29%,在好買基金網所追蹤的210只對沖基金中排名第九。好買基金網的資料顯示,過去七年間,他旗下的基金年化收益率為26.8%。

簡毅表示,

上半年市場將以震蕩為主,預計範圍會在2950-3450之間。下半年股市才會重新走強。因房地產市場的疲軟將刺激投資者將資金從樓市轉向股市。金融和其他大藍籌由於杠桿資金已經介入較多,未來將跑輸大市,投資者應該考慮減持這些股票。

在個人選股配置上,簡毅表示已經買入金屬類和化學類公司。一些規模較小的公司關閉之後,上市公司的優勢業績都將得到體現。他個人看好浙江龍盛、中金嶺南和南山鋁業。

我們更傾向於產業中流公司,一旦經濟複蘇,這些公司的業績都將大幅提升。目前投資者還在等待經濟改善的信號出現。

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頂尖 基金 經理 上半年 上半 牛市
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Inc.雜誌評選頂尖企業家:成功者絕不會說的七句話

2015-01-19  TCW
 

你在辦公室裡所說的話,無論聽起來多無害,都有可能把你從高處拉下、或讓你跟升官擦肩而過。如果你想成功,以下七句話不該說出口:

一、「這不是我的工作範圍。」當初你接下目前工作,你很清楚工作內容、分量和角色是什麼。幾個月、幾年以後,你的角色可能擴大,樣貌也變了。當主管在你沉重的負荷上再加上其他責任,你很可能就會說出這句話。無論你壓力多大、抱怨多有道理,這句話只會讓你聽來懶惰和缺乏動機。

比較好的做法是,跟主管預約一個時間,針對你在組織裡的角色做討論。由此談到你分內該做的事情,而不是在你接到任務的當下談。

二、「這事不可能。」說這話讓你看起來像個退縮者,而退縮者升不了官。不要完全放棄,而是改用其他方式回應,並且試著完成工作。

真正不可能的事情不多,多數主管希望晉升有前瞻思維的問題解決者。如果你提供解決之道而非放棄,會被視為組織裡有價值的成員。

三、「這不是我的錯。」沒有人想跟推卸責任的人一起工作。不要只是指出別人的問題,直接扛起責任。認錯展現你的骨氣,也展現你從問題中學習成長的能力。

四、「這種事只要一分鐘就好。」千萬不要打包票,又做不到。敢說出這句話,多半是你自認經驗豐富、聰明,但是當你這樣說,其實會誤導別人以為真的很容易,低估你的努力。

五、「我不需要任何協助。」孤獨一匹狼能當英雄電影主角,但不會成為公司裡的英雄。就算你可以單槍匹馬完成工作,但團隊合作才是核心。

團隊合作是好領導人的指標,如果你一直單飛,很難升官。

六、「不公平!」人生不公平,事業也是。與其抱怨,不如尋找特定和可行的切入點,先解決眼前問題。在職場中,找出解決方法永遠比抱怨問題更好。

七、「事情總是這樣做的。」 老用同樣的方法做事,無法擴大你的事業前程。適應多變的市場,是在當前變動環境下唯一生存之道。無須成為潮流的奴隸,但是也不能鴕鳥心態,希望狀況自動恢復正常。為新問題創造新解方,就能領導組織邁向未來。

每個人都渴望成功,所以要確定說出口的話不要扯你後腿。這七句話是事業的絆腳石,想辦法避開,你會成為明日之星。(原文請見http://goo.gl/tpBMxJ)

【延伸閱讀】卡內基大中華區執行長 黑立言

成為愛將的座右銘:不要計較

「這是他的問題,不是我的」、「為什麼加班都是我,升官都是別人?」很多人會說出這些話,其實都是基於計較心理。

「不要計較」,是年輕人最重要的基本態度,因為如果你太會算,只做分內工作,主管不敢或不想把重要任務交給你,你會喪失很多磨練、提升的機會。一個人如果太care每件事都要得利,那會引起別人反感,失去上司對你的信任。

反駁老闆,善用「三明治法」

當你不同意老闆看法,直接反駁讓老闆聽不進去,你也很挫折。

這時請善用「三明治法」,用蜜糖前後包夾。

第一層麵包,先強調「無論老闆最後做何決定,我全力支持、全力以赴」;第二層牛肉,在擁護老闆決策權前提下,請示他願不願意聽聽不同意見,這時你若提出更好做法、爭取更多資源(如找人幫忙),他會更容易埋單。

第三層麵包是,「以上意見僅供參考,老闆最後的決策,我一定全力支持。」很多人只講中間,那老闆就會不爽!

別私下抱怨,放膽跟老闆說

我們不像老外會公開講「不公平」,比較常見是私下跟別人抱怨,不跟當事人講。

抱怨無濟於事,你可以找老闆指出問題,但也要提出解決方法。建議不能只有一個,那會讓有些老闆覺得你在強迫推銷,他可能會捍衛自己的決策權,跟你唱反調。

你要有兩、三個解決方案,讓老闆有選擇權。

Inc 雜誌 評選 頂尖 企業家 企業 成功者 成功 不會 說的 的七 七句 句話
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日本頂尖經濟學家:日本央行不需要更多刺激

來源: http://wallstreetcn.com/node/213788

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日本頂尖經濟學家提出了與大眾相左的意見:日本央行不需要進行進一步的刺激。

在過去7年,法國巴黎銀行日本首席經濟學家Ryutaro Kono六次被日經Veritas雜誌評選為日本第一經濟學家。

Kono表示,走低的油價將會刺激經濟增長,而政策制定者將希望日元匯率穩定。在彭博新聞社調查的33名經濟學家中,有26名經濟學家認為日本央行將在10月前加快資產購買步伐,以達到2%的通脹目標。投資公司Meitan Tradition數據顯示,本周,10年通脹互換跌至兩點新低的0.74%。

Kono向彭博新聞社表示:

通脹可能在4月跌至負數,不過,對於日本這樣一個能源進口國來說,油價的下跌將會像減稅一樣,支持經濟增長。由於目前刺激措施的負面影響已經顯現,日本央行不應采取進一步的措施推動日元走低。

日本央行行長黑田東彥周四表示,油價自去年高位以來下跌了60%,這對日本經濟是一件好事。

日本經濟在去年4月上調消費稅後,重回衰退。日本經濟大臣甘利明本周表示,日元過度的疲軟或走強都不合適。據研究公司Teikoku Databank Ltd,更多的日本公司表示因日元下跌而破產。此類公司的數量在2014年翻了3倍,達到345家。

日本央行目前每月購買12萬億日元的國債來推低融資成本,向經濟註入更多的流動性。10年期日本國債的收益率本月跌至創記錄的0.195%,而5年期國債的收益率跌至負數。接下來10年的通脹預期也不斷下跌。10年期的平衡利率,傳統債券和與物價指數掛鉤的債券之間的息差本月最低跌至0.701,創下2013年以來新低。

據日本統計局數據,除新鮮食品外的消費者價格指數較上年同期上漲2.5%,這低於彭博新聞社調查的2.6%的平均預期。去除去年4月上調消費稅的因素後,核心通貨膨脹率——日本央行的關鍵指標——為0.5%。

在通脹放緩的12月,日本勞動力市場繼續收緊,職位/求職者比創下20多年來新高,而失業率跌至1997年8月以來的新低。11月,經通脹調整後的薪資連續17個月走低,

Kono預計,日本央行將達到其通脹目標。他認為,央行應將註意力從貨幣政策上移開。

油價下跌和日元止跌的正面影響將很快展現在經濟中,現在日本需要的是結構性改革。

黑田東彥周四表示,通脹下滑符合預期,這主要受到了石油價格下滑的影響。黑田東彥還重申,核心通脹率將在4月開始的新財年達到2%的目標。

上周,日本央行下調了今年4月開始新財年的通脹預估。黑田東彥表示,如果消費者和企業對通脹的預期有所惡化,日本央行將調整其貨幣刺激措施,以幫助通脹走向其2%的目標。

而券商Okasan Securities Group Inc資深債券策略師Makoto Suzuki向彭博新聞社表示,

達到通脹目標的前景從黃燈變成了紅燈。下跌的油價和走強的日元加大了市場對進一步寬松的預期,而購債的效果已經達到了極限,讓日本央行沒有太多的選擇。

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日本 頂尖 經濟 學家 央行 需要 更多 刺激
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亞洲頂尖對沖基金看好中國牛市 認為漲勢剛剛開始

來源: http://wallstreetcn.com/node/213899

現在你可以找到很多不看好中國股市的理由,但不妨聽聽亞洲最牛的基金經理人怎麽說。

中國制造業在上個月兩年來首次出現萎縮,工業利潤以2011年來最快的速度下降,政府又在打壓融資炒股,在半年里大漲63%之後,滬深300指數上周創下了一年來最大跌幅。

不過彭博報道稱,在去年亞洲對沖基金(10億美元以上規模)中收益率拔得頭籌的基金經理認為,看衰中國股市的人眼光不夠長遠。

景林資產管理公司(Greenwoods Asset Management)合夥人曾曉松(Joseph Zeng)表示,中國股市漲勢將呈現三個階段,目前僅處於第一階段。

盡管不願透露對滬深300指數最高目標位的預測,但曾曉松表示他預計該指數市盈率可能達到30倍,整個過程將伴隨多次回調。這一預測意味著即便企業利潤持平於當前水準,該指數將進一步上漲100%。下面詳細闡述了曾曉松的三步走預測:

第一階段:估值回歸正常水準

曾曉松認為,中國股市上漲多數可以解釋為回歸歷史估值。六個月前漲勢加速時,滬深300指數市盈率約為9.6倍,10年均值為19倍。目前該指數市盈率為15倍,曾曉松稱”公允”估值應該介於20~30倍。彭博收集的數據顯示,2007年中國股市觸頂時,市盈率高達49倍。

曾曉松指出,估值正常化是過去三到六個月驅動中國股市上漲的最大因素。市場情緒已經恢複正常,估值也不該停留在如此低的水平上。

第二階段:盈利上升

曾曉松表示,伴隨著央行去年11月降息的助推力,中國公司的利潤將在今年第二或第三季度反彈。隨著大宗商品價格下滑抑制通貨膨脹,借貸成本有望進一步下滑。彭博社預計,滬深300公司的利潤有望在未來12個月內上升約24%。

曾曉松表示:“第二階段的反彈可以更長、更強。”他看好家電制造商和珠寶零售商等非必需消費品公司。曾曉松稱:“這與流動性或債務無關,我們探討的是基本面問題。寬松貨幣政策正在拉動企業盈利複蘇,盈利上行應持續兩到三年,成為A股走高的強大支撐力。”

第三階段:全球資本流入

曾曉松認為,當全球投資者把資金投入到中國股市時,第三階段的大幕將會拉開。目前,外國投資者尚未湧入,截止到今年1月份追蹤內地A股的海外ETF錄得連續四個月資金流出。外國投資者僅使用了“滬港通”中三成配額投資A股。曾曉松表示,內地股指有望被納入摩根士丹利資本國際公司全球指數(MSCI),這將刺激全球基金增持A股。

曾曉松表示:“大多數國際投資者並沒有從第一階段的反彈中受益,中國本土的投資者才是受益者。當美國的老百姓都開始探討中國股市的時候,才意味著全球流動性真正到來了。”

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亞洲 頂尖 對沖 基金 看好 中國 牛市 認為 漲勢 剛剛 開始
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偷看九個頂尖領袖的口袋書單

2015-02-09  TCW 
 

 

■ 美國總統 歐巴馬

《生命如不朽繁星》╱Anthony Marra以車臣共和國內戰為主題的小說,因波士頓馬拉松比賽爆炸案的主嫌為車臣兄弟檔,成為歐巴馬理解當地族群衝突的重點資料。

《閣樓裡的佛》╱ Julie Otsuka(大塚茱麗)日本女性做為移民工人的「照片新娘」被帶到美國,結果在二戰期間被視為敵國僑民的悲慘故事,讓歐巴馬得以思索美國人與外來移民的課題。

■ 臉書創辦人 佐伯格

《The End of Power》╱Moises Naim探討權力從政府、軍隊或其他組織轉移到普羅大眾手上的過程,極符合佐伯格身為社群網路巨擘,散播「知識的權力」角色。

《戰爭遊戲》╱Orson Scott Card為了阻止蟲族入侵地球,星際艦隊計畫培訓男主角成為天才軍事家,拯救世人。本書曾被部分軍事學校選為領導心理學教材。

■ 臉書創辦人 佐伯格、微軟創辦人 蓋茲

《The Better Angels of Our Nature》╱ Steven Pinker敘述人性中美好的部分逐漸覺醒,衝突、暴力減少,推動文明前進的歷程。同為網路科技鉅子,透過網路讓人有平等資訊取得權,是兩人共同理想。

■ 微軟創辦人 蓋茲

《麥田捕手》╱ J.D. Salinger據說刺殺披頭四約翰.藍儂和前美國總統雷根的殺手,皆為此書粉絲。 至今仍是不少中學和大學的指定閱讀教材,是蓋茲書單中,少數的文藝小說 。

《二十一世紀資本論》╱Thomas Piketty去年最紅的經典著作之一,作者從稅收、遺產紀錄等數據著手,彙整橫跨二十幾個國家、逾兩百年的資料,分析工業革命來全球財富分配動態,探討貧富差距懸殊、社會流動的問題。

■ 亞馬遜創辦人 貝佐斯

《時間的皺摺》╱Madeleine L'Engle講述一對姊弟與朋友穿越時空拯救父親的奇幻旅程。從小即為科幻小說迷的貝佐斯,曾公開表示「我就是記得自己深愛這一本。」

■ 蘋果創辦人 賈伯斯(已故)

《一個瑜伽行者的自傳》╱尤迦南達瑜伽行者尤迦南達的傳記,賈伯斯自接觸瑜伽後,養成禪修習慣,深受此書影響,也是他生前iPad內唯一電子書。

《李爾王》╱William Shakespeare賈伯斯曾說:「《李爾王》是我的最愛,我百讀不厭。」儘管他從未對外人透露過自己對李爾王的看法,《How to Think Like Steve Jobs》作者說:「(李爾王)這樣的故事當然影響所有的CEO。」

■ 股神 巴菲特

《智慧型股票投資人》╱Benjamin Graham作者被譽為「證券分析之父」,提出穩健、安全的投資原則,並為保守型及積極型投資法則勾勒出明確方針。巴菲特曾說,從事投資六十多年來,皆將該書奉為圭臬。

《有關投資與人生最重要的事》╱Howard Marks作者將自己數十載的投資經驗,集結成冊,尤其強調風險控管和安全邊際,巴菲特盛讚此書「珍貴又極實用。」

■ 中國總理 李克強

《第三次工業革命》╱ Jeremy Rifkin該書主張,原本依賴石油的經濟,將轉型為以「可再生能源」和數位網路為中心的形態。身為石油進口大國總理,李克強指示部屬要留意此書。

■ 阿里巴巴創辦人 馬雲

《團隊正能量:帶隊伍就是帶人心》╱Dan Bobinski作者歸納自己二十多年企業管理諮詢經驗,分享打造出正能量團隊的方法。馬雲期許自己「像水泥一樣,把優秀人才黏合起來,使他們力氣往一個地方使,」正是受該書所啟迪。

■ 日本首相 安倍晉三

《李登輝日本 贈言葉》╱李登輝前台灣總統李登輝分享催生台灣民主化的經驗,並分析為何台灣親日。安倍從不諱言自己是李登輝粉絲,從他推薦此書,可見一斑。                                                                                      

偷看 九個 頂尖 領袖 口袋 書單
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獨家專訪〉新加坡國立大學校長 公開競爭關鍵 法人化、搶頂尖人才 新加坡5年變亞洲第一

2015-02-09   TWM
 
 

 

新加坡國立大學二○○九年在《QS亞洲大學排名》不過第十,去年躍升冠軍,關鍵說穿了,就是重金攬才、給予足夠的資源,以及大學鬆綁。

新加坡這一套積極手法,台灣該學嗎?能學嗎?

撰文‧蔡曜蓮

新加坡與台灣同為小國,兩國經濟實力也曾在伯仲之間,但兩國高等教育卻在近十年走向分岔路口。以新加坡國立大學與台灣大學相較,新加坡名次不斷往前爬,而台灣則還在百大附近起伏不定。

以《QS世界大學排名》、《泰晤士高等教育世界大學排名》來看,新加坡國立大學分別從二○一○年的三十一名、三十四名到一四年的二十二名、二十五名,台大卻始終無緣前五十名。

去年新加坡國大在《QS亞洲大學排名》,更從○九年的第十名一躍攻占排行榜冠軍,在亞洲大學中排名第一。

現於澳洲塔斯馬尼亞大學任教的杜本麟,曾先後於新加坡南洋理工大學與新加坡國大任教,他根據多年在海外任教的經驗直言:「各國都在做指標性大學,尤其在亞洲很明顯。台灣學校絕對有進步,但是相對其他亞洲國家,進步幅度沒有比人家大,就是退步。」

殘酷擂台逼出實力

目標明確、待遇敢給 老師績效壓力大新加坡國大校長陳祝全也認為,亞洲大學在資源投入與研究成果的增加,使未來亞洲高校的排名將快速上升。不過,這番競爭到前二十名時會越來越難,因為前二十名皆屬成名已久的世界級大學,教授與學生都是精英中的精英;也因此,新加坡國大的進展更顯難得。

「這要歸於幾個因素:一流的人才、打造讓教職員與學生都能發揮才能的環境、政府支持,還有二○○六年的法人化,讓國大在治校享有更大的自主權,」陳祝全這麼說。法人化讓董事會享有更大權責,例如以往政府編列的預算受限於法規,都得想辦法花掉,法人化後就變得精打細算;同時掌握更大的人事權,如果表現不好,即使是校長也得下台。

問及頂尖大學的必備條件,陳祝全的首要回答就是人才,「任何一所大學要朝環球卓越指標邁進,必得先建立起一支陣容龐大且實力雄厚的教學人員、學生團隊。」曾受新加坡國大重金禮聘的優秀人才,包括成功複製桃莉羊的艾倫.柯爾曼(Alan Coleman)、量子信息科學的權威之一、牛津大學教授阿圖爾.艾可特(Artur Ekert)等,這些頂尖教授到該校建立研究團隊,吸引更多優秀學者前往新加坡。他們對於學生的指導激勵與新加坡國大名氣的提升,造成一加一大於二的效應。

杜本麟就說:「新加坡的平台很好,但也很殘酷,能存活下來的教師也不多,資源都要靠自己爭取。新加坡的目標相當明確,它今天設定的目標是世界前三十名學校,它的要求比照世界前三十名左右的學校,那些教授做什麼?在什麼國際會議上發表論文,老師的績效指標就是這些。達不到就要請你走路。」相對的,新加坡大學也提供比擬前三十名學校的給薪和研究環境。甚至這幾年,新加坡國大已經不再看別人做什麼了,「新加坡國大現在問的是,『你現在做什麼研究是可以讓別人來學的?』」杜本麟說。

新加坡國大的戰略目標很明確,陳祝全說:「要成為一所立足亞洲的世界級領先大學!」,世界級的概念要具體化,就是落實國際化。

新加坡國大除了向全世界招募頂尖的教師人才,也致力讓學生與國際接軌,「迄今,國大本科生當中,約七成至少有過一次海外教育學習體驗。」

跨國合作拉高視野

人才移動便利 全球化不只是口號世界級的含意,也意味著國大不能僅是新加坡國內的一所大學,必須是全球頂尖學府的門戶與橋樑,「國大與世界多所重點大學建立夥伴關係,共同開辦的聯合、雙學位及學位學程達七十項,包括杜克—國大醫學研究生院、耶魯—新加坡國大學院等等。在矽谷、紐約、斯德哥爾摩等處設立國大海外學院。」陳祝全強調,新加坡以外的學生須具備明顯優勢才能進入國大,像是越南籍的國際奧林匹克訊息賽銀牌得主曹青東(Cao Thanh Tung)與放棄奧克蘭大學、澳洲國立大學兩份獎學金的紐西蘭籍亞歷山卓.托馬(Alexandra Jeanne Tourmar)。

新加坡國大成功國際化而創造人才的磁吸效應,但台灣在鋪天蓋地的國際化大浪下,卻是節節敗退,止不住人才外流。說穿了,新加坡國大脫穎而出,靠的不外是人才、資源與自主權,但這些,台灣能學嗎?若再不學,趕不上全球化的潮流,過去我們引以為傲的優秀均質人才,也會一步步失去。

台灣高等教育評比遠不如新加坡——以台大vs. 新加坡國立大學為例台灣大學 新加坡國立大學《QS世界大學排名》 94名 → 76名 31名 → 22名

2010年→2014年

《泰晤士高等教育 115名 → 155名 34名 → 25名

世界大學排名》

2010年→2014年

獨家 專訪 新加坡 國立 大學 校長 公開 競爭 關鍵 法人化 法人 、搶 頂尖 人才 年變 亞洲 第一
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跟動物學管理! 兩岸頂尖名師的10本私藏書

2015-03-16  TCW  
 

 

動物農莊、溫泉旅館的家族歷史,還有鐵器與馬鞍的故事。這些,竟是兩岸頂尖MBA教授們正在讀的書,甚至是他們心中認為,可協助大家「面對未來管理挑戰」的必推書籍。

本刊邀請兩岸六位管理學教授,以因應舊秩序被破壞,但新規則尚未建立的時代為主題,推薦好書。

今年,全球商業環境只會變得更快,甚至與管理理論背道而馳。

管理理論告訴我們,要深耕自己最強的優勢。但曾是全球手機霸主的諾基亞(Nokia)卻因此無法變通,帝國一夕垮台。

策略大師麥可.波特(Michael E. Porter)的五力分析(編按:供應商的議價能力、消費者的議價能力、潛在進入者的威脅、替代品的威脅、現有競爭者的威脅)教我們,要去評估「競爭者」與「替代者」的能力,去做出最好的規畫。但卻忘記告訴我們,如果敵人根本在雷達之外,該怎麼辦?最鮮明的例子就是,全球計程車司機根本沒想過,一家網路新創公司:全球最大叫車平台優步(Uber)的崛起,就能讓他們的飯碗被威脅。

有意思的是,這群教授們推薦的書單中,理論類的論述變少,書名卻出現了不少如「世界史」、「動物農莊求生記」、「文明」等關鍵字。顯然,面對混亂的未來,學者們更熱中從歷史中找脈絡,以建立更宏觀的判斷力。想增加更多對未來的預測能耐嗎?下列書單一定有一本值得你一讀。

■丟掉過時管理學吧!

《動態競爭優勢時代》╱莉塔.岡瑟.麥奎斯李吉仁、邱奕嘉推薦:延續優勢,不怕溫水煮青蛙

自蘋果推出iPhone革新通訊產業後,創新已被台灣企業奉為圭臬,但,現在台灣企業遇到的難題是:如何保持行進速度,轉彎時卻不摔車。此書用大量案例描述企業如何割捨舊的商業模式,找到新定位,淺顯易懂。

內容:它推翻過去管理學認為,企業可以以同一種核心能耐,維持永久競爭優勢的論述。今日,當競爭界線被打破,企業要成長應該如同接力賽般,不斷創造短暫優勢始能勝出,作者並分析日本雅虎和富士軟片等實際案例。

《張瑞敏思考實錄》╱胡泳、郝亞洲編陳威如推薦:老企業轉型實錄,不再迷信執行力

中國第一大白色家電海爾董事長張瑞敏曾說過:「沒有成功的企業,只有時代的企業??,沒有一個企業領導者能永遠準確的踩踏時代腳步的節拍。」

二○一二年後,張瑞敏意識到組織中大量的中間階層會成為資訊屏蔽者,所以他推動去中間化,裁員萬人,把金字塔組織拆成約兩千個平行小單位,原本由中央決定的人事,資源分配和決策權分給各單位,各單位可以自行設計產品,聯合外部人員一起開發產品,盈虧自負。所有想轉型的公司,可一讀此案例,並思考他說出:「不再迷信執行力」這句話背後的意義。

內容:二○一三年海爾集團營收約人民幣一千四百億元,在轉型過程中,營收、獲利雖然成長幅度不若以往,但是從未衰退,是老企業改革的成功案例。

本書是蒐集海爾董事長張瑞敏接受訪談和記錄最完整的一本書。

■掌握最In創新觀念!

《為什麼他能看到你沒看到的?洞察的藝術》╱蓋瑞.克萊恩溫肇東推薦:問對問題,迎接大數據時代

台灣是以代工立國,總擅長解題卻不會出題。但是,創新貴在具備問對問題的能力,尤其在大數據時代更需要洞察力。

贏家藉由問對問題,從不相干的數據去連結脈絡,進而找到創新的機會。

內容:「馬多夫的龐氏騙局為何十年後才被揪出來?」「為何達爾文能發現進化論?」作者蒐集的一百二十多個案例歸納出,人們從蛛絲馬跡中找到洞見的原因,並教導培養洞見力的方法。

《動物農莊求生計:一場實現改革創新的MBA經典故事》╱維傑.高文達拉簡、克里斯.特林伯邱奕嘉推薦:活化思考,組織再造必看

本書貴在藉由故事以生動活潑的方式帶著你去思考,為何要做創新?創新如何改變組織結構?新舊部門的績效應該如何設定?文章最後都附有領導者做創新遇到的問題,讓讀者反思易地而處會怎麼做。

內容:講述農莊的動物們如何引入新商業模式,以拯救獲利下滑的農場。書中詳細描述企業做創新的兩難,領導者須能「捨」才能「得」到發展新事業的機會。

《平台革命》╱陳威如、余卓軒李吉仁推薦:從淘寶到Uber,秒懂平台經濟學

平台理論早就存在,但人們真正感受到平台模式「贏家通吃」和「創造性破壞」的威力,則是在淘寶和Uber出現之後。平台模式有別傳統商業模式,例如Uber不是雇用司機和購入車輛提供載客服務,而是集結有車與有時間當司機的人,撮合需要此服務者,改變了過去企業單向提供給消費者服務的方式。

內容:此書是目前把平台模式描述最詳細且淺顯易動的書籍,書中輔以淘寶、Line、亞馬遜實際案例,生動的剖析平台的形成。

■歷史才是最佳教科書!

《世界史》╱威廉.麥克尼爾黃崇興推薦:從歷史的發明,看透全球經濟權力

管理為何要看歷史?管理學的原理原則,但在超倍速時代屢被挑戰,找回脈絡才能依局勢運用這些原理原則。

黃崇興認為,就算不起眼的發明,也能讓社會階級的流動與權力關係轉變。

內容:詳細介紹從遠古時期至二十世紀的世界歷史。不是只有iPhone可顛覆世界,例如,馬鞍的發明,讓騎兵一人兩用,讓游牧民族雄踞一方,諸侯和王國由此而生。

《文明:決定人類走向的六大殺手級應用Apps》╱尼爾.弗格森黃崇興推薦:從制度的改變,預測新興國家未來

別小看制度的改變,它會影響歷史走向與權力的興衰。一個制度背後,引發的蝴蝶效應常超乎想像。

十五世紀初,東方文明達到高峰,明朝的北京正興建紫禁城,英國的倫敦塔只能算簡陋的建築物,沒人想過西方會在往後五百年支配全世界。我們面對未來,應有更多開放的想像,但看待事實,應有更嚴謹的推論邏輯。

內容:過去,西方靠六大「殺手級應用」如科學與財產權等獲得壓倒性勝利。?本書在探討,現在,新興國家是否將藉著這六大利器,終結西方的優勢地位。

《交托之重》╱范博宏李吉仁推薦:從日本千年旅館,找出家族企業下一步

此書貴在以實證、數據、理論三大支柱,剖析家族企業經營遇到的難題。

作者研究發現,家庭企業第二代接班後三年,股票超額收益率為負六○%,也就是接班前企業值一百元,接班後只剩四十元,股東、企業都蒙受損失。

本書揭示企業永存的秘訣:「對無形投入高於有形」,意即企業主應該堅持家族創業價值,以避免經理人陷入追求利益最大化的陷阱。

另外一個企業永存的秘訣:「家族權力小」,此秘訣是把顧客、員工放於家族利益前,不惡意打壓員工薪資,才有機會永續。

內容:累積二百五十家台灣、新加坡和香港家族企業的實證,介紹家族企業的管理難題,試圖找出家族企業長存秘訣,最後作者是在一家經營一千三百年日本溫泉旅館找到答案。

■最深刻的反省錄

《愛上便宜貨》╱艾倫.魯佩爾.雪爾溫肇東推薦:便宜貨萬歲?受害的是你自己

從《二十一世紀資本論》一書的熱賣,到本書推出。全球對資本主義都正進行反思。

本書直指,當資本主義發展到極致,我們都成了低價的受害者,如,台灣企業很習慣成本差異化的思維,對於主機板成本判斷力,高於欣賞無形價值,若長期發展下去,反而會限制自己,導致缺乏「加值」的能力,成為便宜貨的受害者之一。

內容:美國廉價商店開張,會導致周邊地區的薪資和福利水準降低一%,零售業員工薪水縮水一.五%,本書描寫折扣如何改變零售業,影響我們的薪水,阻礙企業創新。

《你要如何衡量你的人生》╱克里斯汀生等人朱文儀推薦:成功勝於快樂?這樣活才沒遺憾

面對未來變化,我們的工作事業勢必波動更大。這本書用策略角度去連結人生管理,我們可藉此衡量,自己是否真的把最有限的資源,放在關鍵事務上,並活得毫無遺憾。

內容:提出「破壞式創新」哈佛名師克里斯汀生歷經癌症後,提出人生最重要的三個關鍵指標:一, 如何使工作生涯成功、快樂?二,如何讓自己與配偶、兒女、朋友的關係成為快樂的泉源?三, 如何堅守原則以免除牢獄之災?將管理學用於生涯規畫。

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