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韓都衣舍趙迎光:買手小組的秘密

http://www.yicai.com/news/2013/06/2795732.html
為在淘寶網上女裝品類排名第一的電商品牌的創始人,身高168cm的趙迎光算不上懂得時尚。甚至,他自己覺得看不出哪件衣服算好看。他婚前穿假名牌,婚後衣服全由老婆操辦,包括身上正穿著的這件樸素的短袖襯衫。

但佔據了濟南歷城區夏都金地商業廣場五、六兩個整層的韓都衣舍總部,卻被趙迎光裝修得很時尚。電梯門口的一整面牆都是透明的櫥窗,裡頭擺著五個姿態各異、穿著這季流行的薄荷色系服飾的模特。在我幾乎以為自己要走進百貨商場裡的服裝店時,卻發現這裡更像一家互聯網公司,除了一排又一排的電腦,還有吧檯、休息區,液晶電視屏幕上,打扮靚麗的女孩正在韓國街拍。

幾乎每天早上九點半,趙迎光都會準時出現在辦公室,韓都衣舍嚴格執行打卡制,包括趙在內的五名管理層也必須遵守。

趙迎光用螞蟻兵團來解釋韓都衣舍的團隊精神。在他看來,綜合素質高的人才多留在北上廣這樣的大城市,而蝸居濟南的韓都衣舍的員工的素質或許有差距,但勤能補拙。

記者來到這裡時,一些表情稚嫩的大學畢業生也在休息區等待面試。韓都衣舍員工的平均年齡不超過25歲,超過1600人的總人數還在持續膨脹。根據公司提供的最新數據,韓都衣舍的日均訂單為25000單,毛利率在55%左右。

而這些,並不在8年前趙迎光的人生規劃之中。

1995年,從山東大學韓語專業畢業的趙迎光進入山東國際經濟技術合作公司,兩年後,對韓貿易激增,趙迎光被派駐首爾,從事服裝外貿出口,開始了他長達十年的韓國生活。

化妝品、汽車用品、母嬰用品⋯⋯從易趣到淘寶,2002到2007年間,工作之餘,趙迎光在網上搗騰過不少生意。他賣過一款韓國HICO品牌的鼻樑增高器,產品說明是自己翻譯的。他的收穫是,在網上賣東西,產品說明要寫得很詳細。

身形寬大,頭髮花白的趙迎光像極了《灌籃高手》裡的安西教練,下巴和脖子連在一起,自嘲起來,頗具喜感。「2008年以前做電商都不好意思跟人說,在淘寶開個店,就跟路邊擺地攤差不多」,他告訴《環球企業家》記者,但他認為5年時間讓他熟悉了電商的規律,也足夠判斷下一個機會是否值得一搏,並承認自己積累了一些原始資本。

2007年,一個偶然的機會,趙迎光被朋友帶去韓國YSP網上服裝銷售公司參觀。巨大的攝影棚,一萬平米的倉庫,促銷季每天三萬的訂單量,趙迎光就像進入仙境的愛麗絲,對這門生意產生了極強的好奇心。那時候,他沒聽說過Zara,也不懂什麼叫「快時尚」。在朋友的引薦下,他見到了社長朱春燮。朱傳授了三條經驗:從休閒女裝起步,擁有自主品牌,成熟後發展多品牌。

回國後,趙迎光對原有的母嬰用品團隊的五、六個人說,「清倉!轉做女裝」。2008年春節後,他辭去了外貿公司的工作,專注啟動韓都衣舍這個項目。

複製YSP模式,重點是款式多,更新快。但在濟南這個北方二線城市,既不能提供產業環境,亦沒有設計人才,趙迎光只能從韓國代購做起。此時,淘寶上的韓國代購已經是一片紅海,在韓國上千的服裝品牌中,大量的商家集中於其中幾十個,因為品牌和款式高度重合,只能打價格戰。

趙迎光不滿足於只賺那10%的代購費。他招攬一批學生,將韓語系和服裝設計系的搭配在一起,從韓國三千個服裝品牌中挑選出一千個,分給40個人,每人每天從25個品牌的官方網站上挑出8件新品,這意味著趙迎光的淘寶店裡每天有300款新品。他還要求上架下架都跟隨官網的速度,始終保持新鮮感。這和Zara為人熟知的買手制頗為類似。

從一開始,他就決定代購的衣服不使用原品牌,而是統一標為「韓都衣舍」,按官網兩倍的價錢銷售。因為不存在同款競爭,即便價格略高,銷量還不錯。

但代購有幾大硬傷,比如等待時間過長,無法退換貨,經常斷貨斷色斷碼,性價比不高。在培養了買手一年之後,趙迎光決定從「代購商品」轉為「代購款式」,真正的「買手小組」建立起來。他們像從前一樣選出款式,進行樣衣採購,然後打樣,選料,在國內找工廠量產。

買手小組不再跟蹤固定品牌,小組之間是競爭關係。2010年,完善的買手小組的績效考核體系建立。其中包括公司提供小組初始的運作資金,每個小組的資金使用額度是上月銷售額的70%。韓都衣舍還開發了一套自己的廣告競價系統,首頁的運營規則是:成立6個月以上的小組,需要花錢競拍;未滿6個月的小組,公司允許他們在每週的固定時間去搶拍,誰手快就是誰的。

現在買手小組已經超過130個了,產品開發團隊的人數,超過 400人。

用趙本人的話,韓都衣舍「一開始就賺錢,賺多賺少而已」,除了2011年。這年年初,韓都衣舍不過三百多人,到了年底,激增至1100人。2012年,年度交易額達6億,重複購買率為38%的韓都衣舍成為淘寶第一女裝品牌,趙迎光認為大量的人員儲備為之奠定了基礎。

「為什麼傳統服裝行業轉線上很難?」無論是招新人,還是見記者,亦或是參加行業大會,趙迎光總是離不開這個話題。他在辦公室的黑板上畫一張草圖,描述韓都衣舍的三級部門,第一級:產品研發、視覺傳達、市場營銷;第二行寫:工廠、供應鏈、客服、物流;第三級是人資、行政和財務。

在他看來,包括韓都衣舍在內的服裝電商實行單品運營模式,和傳統行業的訂貨會模式大相逕庭。傳統企業或許能做好二級部門,但缺少互聯網基因的他們很難領悟第一級。

對於韓都衣舍來說,第一級部門等同於品牌。請韓國搭配師搭配,在韓國拍攝圖片,寫細節化的文案,在微博、微信、貼吧等互聯網媒介進行推廣行銷,傳統服裝企業缺少這樣的互聯網基因。趙迎光拒絕那些打給加盟商看的廣告,「絕不做冠名」。他看重直接和消費者溝通的方式,比如電影貼片。

和淘寶排名前三的女裝品牌—茵曼的創始人方建華不同,趙迎光提倡多品牌運營,「如果第一級部門是品牌,第二級部門就是我們的品牌孵化器」,並且做了嘗試。目前,韓都衣舍旗下有七個子品牌,除了原有的休閒女裝,還有男裝、童裝、職業女裝、包括鞋子等。顯然,趙迎光的野心是用電商平台打造中國的 Zara。

Zara對大牌的模仿和低廉售價,深受原創者詬病。韓都衣舍同樣面臨被認為是「山寨」的問題。但趙迎光不以為然,「中國做山寨的是主流,成長起來的不還是極少數嗎?」

但相對於在頂級品牌周圍開門店的Zara,韓都衣舍顯然還缺乏「尊貴感」。趙迎光明白,提升品牌檔次不是那麼容易做的事情。他也企圖解決這個問題,比如發行叫做「韓時尚」的內刊,向消費者傳遞韓流時尚;又或者他準備邀請一名韓國一線娛樂明星做代言。

16年前,因為工作關係,趙迎光的大部分的時間都在路上,他下載了很多成功學講座的MP3,比如余世維、曾仕強,陳安之等等,開車的路上聽,在酒店住下聽,甚至睡覺的時候也開著。

16年後,趙迎光的手機裡還有餘世維的演講。期間,他也有過一段不相信「心靈雞湯」的經歷,但時間久了,他又回歸了,覺得把這些簡單的道理實施真的很難。在他擁有169萬粉絲的微博上,據他說80%都是真粉絲,他經常會發一些「勵志之言」,比如「人不會在自己還弱小的時候一味要求尊嚴,要懂得忍辱負重」。

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【案例】電商韓都快速擴張的秘訣:小組制2.0,大家都是二老闆!

http://new.iheima.com/detail/2013/1210/57020.html

小組制1.0:從買手到買手小組

2007年之前,彼時的中國網絡市場上,有成千上萬的韓風女裝在銷售,要麼是代購,要麼是抄款,每個店舖也就幾十款,大家做得都一般。

趙迎光折騰了好幾年電商,也開了門店,但仍然對未來要幹什麼很迷茫,他一直在摸索,如何才能差異化?

2007年中旬,趙迎光接觸到韓國最大的一家快時尚公司。一般的公司是給生產商三四款衣服,每款生產上萬件,而這家公司直接給生產商700個款式,具體生產哪些款式,由生產商決定。雖然款式多,但是單款訂單量卻少,少則數百件,多則上千件,賣得好再返單。

趙迎光恍然大悟,終於摸索到了自己夢想的未來,於是立刻嘗試這種多款少量的模式。

剛開始公司資源有限,只能做代購,他把重心放到培養買手上,招攬一批學生,將韓語專業和服裝設計專業的人搭配在一起,從韓國3000個服裝品牌中挑選出1000個,分給40個人,每人每天從25個品牌的官方網站上挑出8件新品,這意味著每天有200款新品。

當時,淘寶搜索是按刷新時間排序,原本趙迎光只是想使產品充足、新鮮,卻沒想到贏得了流量。

這讓韓都很快跟網上千千萬萬個韓裝店舖區別開來,競爭力一下增強。

但是這種競爭力主要表現在爭奪顧客的前端,趙迎光很快發現這種模式在後台的問題:

第一是代購有幾大硬傷,比如等待時間過長,無法退換貨,經常斷貨斷色斷碼,性價比不高等等。

第二是選款師沒有經營意識和競爭意識。選款師上完新款之後,顧客下不下訂單,這款衣服能賣多少,跟他們沒什麼關係。

於是趙迎光做出調整:

第一,從「代購商品」轉為「代購款式」。買手像從前一樣選出款式,然後交給生產部門採購樣衣,打樣,選料,在國內找工廠量產。

第二,不再要求每個人盯著25個品牌,而是全部打亂,買手之間開始競爭,培養買手的獨立經營意識。

但是,新問題出現了:每個買手都希望上更多的產品,卻不注意庫存問題,只選圖片上傳,買手們對供應鏈並無太多考慮。

於是趙迎光抱著試試看的心理,給了一個買手2萬元,讓她自己決定生產件數、顏色、尺碼,一旦盈利,公司和買手分成。

但是這種嘗試也有問題:其一,買手是設計專業出身,你讓她去搞運營,終究是不行的;其二,就算某個買手有經營天賦,但是他又要選款,又要考慮那些經營的事,難免哪頭都顧不好。

於是,趙迎光把經營事務剝離了出來,但不是像以前那樣,剝離給公司的生產部,而是給每個買手配上視覺人員和運營人員。

「買手小組」雛形初現。

幾個月後,這種小組+分成制度的優勢開始顯現了,買手小組的積極性上來了,他們不僅可以找到韓國最新的時尚款式,還能找到相對靠譜的代工廠生產,降低成本,把控質量。庫存周轉也快起來了。

趙迎光索性在內部做了個試驗,成立了兩套班子:

一套是按照傳統服裝公司設置三個部門:設計師部、商品頁面團隊以及對接生產、管理訂單的部門;

另一套系統是把三個部門的人打散,每個部門抽出1個人,3個人成立1個小組,總共10個小組。

兩套班子同時開工,3個月後,傳統班子被停掉,公司開始試用效率更高、績效更好的小組制生產模式。

就這樣,小組制模式成形了:買手+視覺人員+運營人員。

小組制2.0:內部資源市場化,大家都是二老闆

時間到了2011年,韓都有了70個小組。小組一多,原來可以調配的資源,沒法調了,比如公司內部的推廣資源如何分配?店舖的首頁,放那個小組的產品?

趙迎光索性給每個小組更高的自治權,款式選擇、定價、生產量、促銷全都由小組自己決定,小組提成根據毛利率或者資金周轉率來計算,毛利和庫存成了每個小組都最關注的兩個指標。因此,在韓都的淘寶店裡,並不會有統一的打折促銷,而是每個小組根據自己商品的情況做出促銷決策,以保證毛利率和資金周轉率。

對於首頁資源,他們有一個內部資源市場化的機制:成立6個月以上的小組,可以競拍位置;成立6個月以內的,首頁拿出專門的位置,讓大家搶,誰手快誰搶到。

最重要的財權完全放開,每個小組的資金額度自由支配,而這個額度又與小組的銷量直接掛鉤,賣得越多,額度越大。在韓都,本月的資金額度是上個月銷售額的70%。比如上個月有個小組賣了500萬元,500萬元的70%是350萬元,那麼這個月該小組可以用350萬元再去下新的訂單。

因此,每個小組都必須有很強的危機意識。假設一個小組是5萬元「起家」,小組一定不會把這5萬塊錢都用去下訂單。因為如果賣不出去,就再沒有使用額度,小組必須開始賣庫存。如果庫存永遠賣不出去,這個小組就永遠沒有額度,甚至會死掉。

死掉怎麼辦?死掉就「破產」「重組」唄。

他們會對各個品類的小組進行競爭排名,排名前三位的會得到獎勵,後三名的會被打散重組。

這樣,每個小組都是一個競爭因子,幾乎就是一個小公司。這種把公司做小的理念稻盛和夫和張瑞敏都在嘗試,而韓都依託互聯網的基因輕裝上陣,走得更遠。

這一階段的使命是解決內部資源分配問題,也是韓都整個公司架構全面小組化的階段。產品小組若是覺得之前對應的攝影小組不夠好,那就換一個;若是覺得生產部某個小組協調得力,就會分配更多任務,那個小組就會有更多收入,也會更有動力。整個組織架構就像標準配件一樣,可以自由對接,也確保大多數人員的收入能夠跟市場績效掛鉤。

小組制3.0:為了變態的售罄率

2012到2013年,韓都有200多個小組,7個品牌,每年將近2萬款,這個階段最頭疼的是什麼?

供應鏈!

這就需要全局規劃和單品精確管理。

所以,小組制又進化了,他們創建了單品全流程運營體系,公司層面則成立企劃中心,用售罄率倒逼各個鏈條做到單款生命週期管理,並統籌全局。

所謂單品運營,就是以單款來考慮的,這一款衣服從設計到銷售,全部有數據把控;每款產品的生命週期,都有專人精心維護。平均下來,每個月每個小組管理七八款衣服,每款給什麼位置,做什麼搭配,衝擊爆款能到什麼程度,庫存水平到什麼狀態需要打折,長期練下來,自然得心應手。

企劃中心則根據歷史數據,在年初的時候,參考年度的波峰波谷節奏,制定目標,然後分解到各個小組,每個小組,在月度、季度、年度,都有細分的考核指標。企劃部相當於韓都的發改委和數據中心,協調各小組之間的競爭。

企劃中心的節奏控制對於韓都的供應鏈至關重要,能夠讓生產部及其工廠提前預測下一步的進度,方便備料。數萬款產品下單,沒有節奏控制,純粹找死。

現在韓都的售罄率能夠做到95%,這在服裝行業是很變態的,尤其是在每年2萬款的情況下。據韓都分銷部負責人劉景崗透露,完成這個指標壓力不大。

韓都為了做到這一點,將產品分為:爆旺平滯。爆款和旺款可以返單(韓都的爆款不是傳統企業的那種動輒幾萬件,能賣2000件,在韓都就是爆款了),平款和滯款必須立即打折促銷,而且要在旺銷時間,稍一打折就會售出,等到了季末,需要清倉的惡性庫存自然就很少。這樣一來,整個供應鏈反應更靈敏,品質也更易控制。當然這個過程是一點點摸索和改進的,沒有歷史數據的積累,也做不到預測。

總結說來,小組制可以做到大的共性與小的個性結合,所有非標準化的環節,如產品的選款、頁面製作、打折促銷,全部由小組來做;標準化的環節,如客服、市場推廣、物流、市場、攝影等等,統稱公務部門,由公司來做;再加上人資、財務、行政部門等,就完成了韓都的組織架構的三級管理。

這就是整個韓都小組制的進化史,每一步其實都是面臨一個核心問題,都是被逼出來的。

如果你看過《失控》(一本深刻影響了美國互聯網的書)的話,就會發現,韓都的小組制正是暗合了互聯網的分佈式協作特徵,也是蜂式思維的體現,通過小組帶動大盤。

你不能把小組制簡單地看作企業為了內部激勵而採取的組織變革,它既是市場需求由大眾化到小眾化的改變,也是競爭從多元化到跨界元之後的管理應對。

這可能不是一個個別現象,而是整個企業界管理變革的序曲。

組織款式的方式才是最重要的

趙迎光曾經非常欣賞一段話:有一種培養叫放手:世上最困難的就是把一件你很拿手的工作交給別人,再眼睜睜看著他把事情搞砸,而你卻還能心平氣和不發一言,那是培養人。世界上最容易的就是把一件你很拿手的工作交給別人,再手把手地教他把事情做對,不給他犯錯機會,那不是培養人,而是鍛鍊你自己。

他之所以非常欣賞這句話,其實是他放手讓小組長成長的依據。

對於服裝企業來說,款式是最重要的,但是,這個最重要的工作絕不能讓老闆親自參與其中,這就是宿命,最好的老闆應該培養最好的選款隊伍,而不是親自參與。而凡客為了度過危機,陳年親自上陣,不由得讓我們為凡客的未來捏了一把汗。所以,凡客還是一個披著互聯網外衣的傳統企業。

反觀傳統的服裝企業,大部分傳統服裝品牌的創始人都有設計師基因,所以很多創始人、老闆都會參與選款。

只要企業一大,這種方式選款立即就受到精力和能力的侷限,在需要大量款式的時候容易出現較高的選款失誤率。在這種模式中,負責選款的人和運營的人是分離的,也導致選款師難以對市場形成敏銳的認知。

可怕的是,行業巨頭正在被韓都這些小型選款師們一點點打散,一點點啃食。服裝行業,款式永遠是競爭力,但組織款式的方式,或許才是最重要的。

小組制的缺點

第一個缺點,買手培養需要時間成本。師傅帶徒弟模式,一般成熟要2年,經歷一個春夏秋冬才有感覺,經歷2個週期才會比較成熟,逐漸好轉。剛開始時,只有幾個小組,下單量小,沒有工廠願意接,所以,第一批買手培養很艱難。

第二個缺點,買手水平參差不齊,產品品質不穩定。需要設置一個首席評控官,嚴格控制。

第三個缺點,銷量多批的下單模式,對供應鏈要求高。必須跟工廠有數據對接,需要做管理系統,但現在市面上所有的ERP系統都不適合買手小組制。


案例 電商 韓都 快速 擴張 秘訣 小組 2.0 大家 都是 是二 老闆
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任泉談投資韓都衣舍、秒拍:star也能成為好VC

來源: http://news.iheima.com/html/2014/1010/146577.html

i黑馬:在這個投資人比創業者還要多的時代,明星成為天使投資人並不奇怪,不過在Star VC的三個明星看來,他們並不想把投資當作玩票。
 
\坐在包間里,任泉穿著黑色的西裝,面對鏡頭他職業地擺弄著各種姿勢。包間之外,等待他的還有各路創業者和商業應酬。
   
對於這位規劃轉型的演員來說,時間彌足珍貴。
   
這是9月20日下午5點,在接受完采訪後,他要參加一個公關性質的飯局,而隨後他還得趕赴一場長江商學院的同學聚會。
   
“忙起來還是很辛苦,但我會盡量讓自己保持旺盛的精力。”任泉說。現在他每天都要見兩名創業者,每個月他也固定跟他的合夥人李冰冰、黃曉明有一次“聚會”。
   
最近的一次私人聚會是半個月前,在李冰冰的家里。整個聚會時間持續了約兩個小時,他們都沒有帶各自的助理。
   
這樣的聚會有些特殊,跟一般娛樂圈朋友間的聚會不同的是,三個明星所討論的話題跟投資、創業有關,比如,他們為什麽要投某家公司、他們的優勢是什麽。“在家里確實是一個比較私密的地方,我們討論的話題與風格完全跟做演員時不同,我們都特別認真。”任泉對記者說。
   
事實上,像這樣的“聚會”他們在微信上幾乎每天都要發生。平時,由於三個人拍戲、應酬等時間安排很難湊在一起,他們更多的是在微信上溝通。他們成立了一個叫“董事會”的微信群,很多相對私密的話題也會在這個群里進行討論。
   
在這股全民創業大潮中,這三位明星也不想再“安分守己”地拍戲了。他們被身邊創業者的雄心和夢想所激勵,當然,他們更希望參與其中讓自己的財富實現增值。
   
2014年7月11日,任泉、李冰冰和黃曉明宣布成立天使投資基金Star VC。兩個多月後,三位明星各自的生活已經發生了很多變化,最大的變化就是時間不夠用了。通過各種渠道,Star VC一共收到了約3000份商業計劃書。
   
與此同時,越來越多的創業者希望跟任泉見面,很多人從別的城市來到北京,就是希望能見任泉一面,因為他們覺得“計劃書不能表達他們創業的真實決心”!
   
這不難理解,Star VC因跨界而獨具吸引力。但在這些形形色色的創業項目面前,想了解每一家企業與創始人狀況,確實是一項不小的工程。他們三個人都在爭分奪秒地快速處理各種事務,加班自然是家常便飯了。
   
現在,他們經過兩個月的調查、分析、談判等,Star VC公布了第一批投資名單:韓都衣舍與秒拍。
   
“它們像我們剛剛出生的孩子一樣,我們希望能跟韓都衣舍、秒拍一樣成為家喻戶曉的品牌。”作為Star VC的操盤手,任泉50%至60%的精力會用到Star VC上。
“Star VC願意幫助更多的年輕人去實現創業夢想。”說這句話時,他的語氣已經像一個老練的投資人。
    
中國明星合夥人
   
Star VC受到眾多人的關註,源於他們的明星號召力。要知道,他們三個人均是家喻戶曉的當紅明星。更關鍵的,之前明星單個投資的現象並不稀奇,但這種聯合起來成立VC試圖做出品牌影響力的行為,還真的是一個新聞。 
   
實際上,從1997年開始,任泉就開始投資餐飲、美容、股票、電視劇等,而且均有盈利。這位低調的演員在圈內有著極好的口碑,在很多同行看來,任泉在商業上的敏銳和判斷力是大多數娛樂明星所不具備的。
   
而且,任泉對人還有著天然的敏銳。秒拍的創始人韓坤曾經是酷6聯合創始人,2012年,他離開酷6創立秒拍。作為二次創業,韓坤沒有沈浸在酷6成功的過往中,而像年輕的創業者一樣抱著筆記本來見任泉。“這個人很讓我感動,自己曾經做大老板的,現在還親力親為”,任泉說,在與韓坤交談時,“我一半在聽項目,另一半在感受他的狀態。”
   
現在的任泉早已經從演員向商人轉型。最典型的例子是,他每年最多只拍一部戲,而他已經對影視圈的話題不再感興趣。“過去別人提影視圈的話題我還會接話,現在都不接了。”任泉說,“我覺得演戲已經不是我留戀的東西了,我已經體會過了。現在紅不紅對我意義不大,誰說我不紅我沒有感覺,因為我知道我要做什麽。”
   
任泉、李冰冰、黃曉明的合作並不意外,1997年,任泉開始做餐飲時,就準備拉李冰冰入夥,李冰冰拒絕了,但借了3萬元給他,雙方從此保持了很好的私交,也為商業上的合作提供了可能。而黃曉明對跨界投資一直感興趣,在餐飲、紅酒、醫療、房產、高爾夫球等領域進行過投資。
   
去年夏天,任泉在看了《中國合夥人》後,萌發了告別單幹、找人合夥的想法。尤其是到了長江商學院上學以後,很多CEO與高管更是給了他建議,應該通過合作將商業項目的影響力做得更大。
   
今年1月,任泉開了一場新聞發布會,公布了他的合夥人是黃曉明、李冰冰,他們要在全國開設“熱辣壹號”火鍋連鎖店。對於投資“熱辣壹號”的分工,李冰冰說:“泉哥是團長,我們聽他的。分賬部分,親兄弟明算賬,我們三人平分,不打架。”
   
“熱辣壹號”的成功,讓任泉看到了合夥的力量。一個例子是,在“熱辣壹號”北京第一家店開業時,顧客就奔著三個人的名氣排了長長的隊伍,第二家店開業時同樣迎來了火爆。
   
“這就啟發我,如果一個普通的企業,跟明星聯合起來,通過明星的價值和影響力,把好的產品通過這種方式推廣給大家,不是事半功倍嗎?”任泉突發奇想,這種明星合作的力量可以使毫無知名度的公司一夜之間就被民眾所熟知了。
   
任泉想,既然如此,他們可以將合夥的領域玩得更寬一些。而當任泉將這個想法提出後,另外兩個人一拍即合。“(黃)曉明是投資高手,而(李)冰冰是特別聽話的那種,就是賺錢帶著她玩。”
   
最終,三人一共拿出8000萬元,成為Star VC的首期基金,計劃在今年底前投資10到15家公司。這意味著三人既是投資人也是基金管理人。
 
投資合適的公司
   
Star VC亮相的方式與眾不同,他們在受年輕人喜歡的邏輯思維平臺上發布了這個消息。
   
據任泉透露,之所以選擇邏輯思維是因為這個團隊在幫任泉策劃一個項目時,給了很多靠譜建議,此後雙方探討了合作的可行性。當然,邏輯思維不僅是Star VC一個發布渠道,在決定投不投某家公司時,他們也會給出建議。
   
“未來我們也會接納更多這樣(邏輯思維)的平臺,通過他們的智慧,總結與歸納出來。現在很多頭腦風暴公司,包括互聯網點子公司我都有接觸。”任泉說。
   
7月15日,在Star VC發布4天後,他們就公布了第一批可能投資的20個公司的名單,它們涵蓋時尚、健康、服飾等領域,其中還不乏具有一定知名度的韓都衣舍、果殼網等。
   
但到底投哪一家,這個調查、分析等工作量確實不小。目前,Star VC的業務團隊由兩部分組成,一部分是過去任泉的天使投資團隊,另外一部分是黃曉明的投資團隊,他們有五六個人。這個團隊將項目經過初步篩選後,然後將項目匯報給他們三個人,而後任泉會跟創始人見面等,最終經過三個人的表決決定投資與否。
   
韓都衣舍的創始人趙迎光是任泉在長江商學院的校友,之前他們就通過朋友介紹認識。在推出Star VC時,任泉、黃曉明、李冰冰就開始了解韓都衣舍的狀況。“我們覺得企業非常不錯,跟大眾有關系,而且是時尚的,投資的方向是比較契合的。”任泉說。
   
據任泉透露,在做完盡職調查後,團隊會給他們一個韓都衣舍的銷售數據、在行業中的地位等,然後分析它的類型,它未來會在這個行業會有怎樣的發展。包括創始人的人品,這是他們非常看重的。
   
在談判的過程中,Star VC也會給趙迎光一些建議,比如,品牌的包裝、流行以及未來發展方面。“我覺得企業可能不是一個人決定命運與企業的品牌,可能也是群策群力。因為畢竟在時尚前沿,我們還是有一些經驗,我們也會給他們分享。”任泉說,最後之所以投韓都衣舍是因為他們對服飾了解,也有很多資源可以幫助到。
   
還有一家Star VC最終投資的企業是秒拍。這個僅成立兩年的創業公司發展很快,目前僅技術部門就有超過300人,尤其是這個夏天掀起的“ALS冰桶挑戰賽”,很多人拍攝的短視頻均用“秒拍”。
   
在此之前,任泉是這個產品的天使投資人,在今年春節任泉就用秒拍發了拜年視頻,隨後很多明星使用這款軟件。“正好在Star VC推出後有跟秒拍聊,秒拍希望我們幫助它做得更大,也看我們有沒有合作的可能。”任泉說,“也不是因為我是天使才簽約,而是符合我們的定位。”

在任泉看來,秒拍跟生活有關系,Star VC之所以投資是因為它能改變人們的生活方式。更關鍵的是,秒拍可以通過明星背書,可以讓更多人知道。
   
當然,作為第一批投資項目,Star VC非常慎重,選擇了相對成熟的企業。不過據任泉透露,他們也會投資一些初創公司,但在“培育期”內,他們不會對外界透露更多信息。   
   
“我們一定要去投健康、環保、有活力的,我們投錢不是第一目的,我們會投一些對品牌特別需要的創業公司。”任泉說。
 
成就感大於拍戲
   
現在的任泉、黃曉明、李冰冰還有一個顯著變化是,除了看各種各樣的商業計劃書,還會體驗各種各樣的軟件工具。在他們看來,投資某個創業公司與否,必須得自己先體驗。
   
當然,他們也越來越多地與一些創業者見面,聽聽他們的想法。“我最近聊了很多創業者,但他們只是有很好的idea,其他什麽都沒有,甚至連一張名片都沒有。但我覺得也很好,他希望跟我分析他的創業夢想,我們會助他一臂之力,完成他的想法。”任泉說,這也是Star VC的一個主旨。
   
此外,Star VC接下來還有一個計劃是,由於匯集了更多的項目,他們願意去跟其他感興趣的投行一起合作投資。畢竟,對有些投行來說,找項目並沒有那麽容易,而Star VC在這方面卻具有天然優勢。
   
顯然,這個工作過程讓三位明星很享受,他們可以通過投資一個項目的前後過程跟隨企業一起成長。“我們的成就感遠大於我們拍的一部作品,因為它的影響力完全不一樣,如果你穿的是我們投資的一件衣服,這是完全不一樣的。”任泉說。
   
在Star VC的規劃中,一旦品牌形成,他們就會邀請更多的明星參與其中。因為在他們看來,很多明星都有“閑錢”,但又不懂理財投資,這個平臺可以幫助他們實現這個想法。

不僅如此,任泉每個月都會抽出一天去大學演講,講述自己的投資心得。他希望更多人去創業,去學習投資理財。
   
現在,盡管越來越多的項目擺在Star VC面前,但任泉決定將投資速度降下來,他對投資風險的態度是,投資可以失敗,但不能被騙。“我們還是一個很小的基金,但我們希望有一個很好的‘點’,獨特的風格。我們去投真正需要品牌的創業公司,我們會幫助它在大眾知名度上快速成長。”

本文經《財經天下周刊》授權發表,轉載請註明作者和出處。
原始標題為《 star也能成為好VC》,有編輯改動。
任泉 投資 韓都 都衣 衣舍 舍、 、秒 秒拍 star 也能 成為 VC
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韓都衣舍贏在哪?傳統大牌為何幹不過長尾品牌?

來源: http://www.yicai.com/news/2015/11/4709391.html

韓都衣舍贏在哪?傳統大牌為何幹不過長尾品牌?

第一財經日報 劉瓊 2015-11-10 06:00:00

雙11臨近,各大品牌也都摩拳擦掌,預熱期間已經火光四濺。對2015年“雙11”有新期待的服裝類淘品牌韓都衣舍,也正按照既定的節奏在預熱期間逐一引爆其“營銷爆點”。

“雙11”臨近,各大品牌也都摩拳擦掌,預熱期間已經火光四濺。

對2015年“雙11”有新期待的服裝類淘品牌韓都衣舍,也正按照既定的節奏在預熱期間逐一引爆其“營銷爆點”。去年“雙11”,韓都衣舍以單店近2億元銷售額,成為女裝類目第一。從一個年銷售額300萬的淘品牌,飛速增長到2014年的年銷售額達到15億,韓都衣舍只用了6年的時間。而由於服裝行業的高度分散化和對個性化要求的不斷提升,韓都衣舍這樣的領先淘品牌,還在不斷吸收或打造新的子品牌以滿足消費者個性化、差異化需求。

在互聯網品牌化的浪潮中,盡管所有類型品牌都在飛速增長,但貝恩公司與阿里巴巴研究院聯合開展的2015年度中國電商報告《互聯網品牌化和品牌互聯網化》顯示,目前暫時領先的是包括韓都衣舍這樣的中小品牌(包括區域品牌、淘品牌和非知名品牌),在阿里巴巴商品交易總額中的份額在過去3年提升了10%。過去3年,區域品牌和淘品牌的複合年增長率為74%,非知名品牌達到69%,市場占有率分別增加了6%和4%。

中小品牌往往通過更靈活而貼切消費者需求的產品和服務獲得青睞。這為那些大品牌敲響了警鐘,因為它們曾經借助大量投資建立競爭壁壘的做法在數字化世界中並不奏效。

“長尾品牌”的崛起與高增長

為什麽大品牌在線上幹不過中小“長尾品牌”?

上述研究顯示,代表中國80%互聯網零售額的阿里巴巴零售平臺上,品牌化率達到65%,在過去3年里提高了7個百分點,形成了1萬億人民幣的新增品牌銷售額,相當於中國零售市場規模的4%,也意味著人均新增約750元品牌支出。這說明,“互聯網品牌化”的轉變趨勢,即消費者追求優質品牌和產品的意識逐步增強。

其中,大品牌是指在全國範圍有分銷網絡,具有較高知名度的國際品牌和國內品牌,例如優衣庫、諾優能;區域品牌是指在特定省份內有分銷網絡和知名度的品牌,例如百草味、丹姿;淘品牌是指誕生於互聯網,並且具有一定知名度的純線上品牌,例如韓都衣舍、三只松鼠;非知名品牌是指有註冊商標,分銷網絡和知名度通常僅限於特定原產地城市範圍內,品牌建設投入較少,例如可媚;無品牌是指無註冊商標,或品牌屬性不強(如圖書音像、農產品、收藏品、創意禮品、手工藝品、DIY產品、寵物用品、宗教用品、定制家具、五金工具、二手物品等),或根據當前品牌庫尚無法識別的新品牌。

“電子商務在中國曾經魚龍混雜,眾多線下大品牌一度固守實體渠道,遲遲不願加入電商行列。”貝恩公司全球合夥人、大中華區零售和消費品業務領導兼報告作者丁傑對《第一財經日報》記者表示,“而如今,中國的電子商務已然發展成了一個品牌化、品質化的公平競爭舞臺,一方面支持品牌在平臺上發現和滿足分散在各地、形態各異的細分市場需求,另一方面大大降低了物流和交易的複雜性,使品牌能將觸角涉及包括三四線城市在內的全國大市場。”

“長尾品牌”獲得更快增長,丁傑認為,究其原因,主要由於線下品牌靠大量資本投入打造營銷推廣、渠道布局以及終端。大品牌借資本規模建立壁壘,而互聯網則營造相對低成本和高效的公平競爭舞臺。

首先,線上提供了更低成本和更高效的營銷推廣。在線下世界,大品牌依靠高成本的市場營銷建立支配性優勢。但是在互聯網時代,品牌逐漸被信用評價、信息披露、店鋪評分、社交網絡評價等解構,形成多元化的商品標識機制,從而讓小而美的長尾品牌也獲得與大品牌一樣的均等機會。線上提供了品牌與消費者直接互動的機會,品牌可以通過互動社區增加消費者黏性,並且從線上實時高效的評價體系中收集反饋,大大提升營銷效率。

其次,線上分銷輻射範圍廣,層級少,可以更高效地鎖定分散的客戶,不再依賴於線下複雜且高成本的渠道布局。使得長尾品牌也能與大品牌一樣,直接面向全國13億人的大市場。

第三,在線上建立品牌終端的門檻大大降低了。例如,在一線城市開設一家服裝店,門店的設立和人員費用通常占銷售額的20%~35%,而相應的線上店只需付出相當於銷售額5%~10%的平臺費用以及5%~7%的物流費用,相較於設立線下店節省了約一半的費用。

互聯網渠道

變為“品牌孵化器”

如果還將互聯網單一作為分銷渠道,貝恩公司的研究發現,品牌將無法適應這一全新的環境,並很可能在數字化轉型的道路上被先驅者們遠遠甩在身後。

傳統工業化時代,品牌打造由品牌驅動,是通過渠道單向傳播至消費者的。具體表現在產品開發中只能通過抽樣調研,預測大眾需求;產品生產時通常運用大規模生產工藝,生產標準品滿足大眾需求;營銷通過大規模、高成本地單向廣告傳播模式;而銷售通過分銷網絡和加盟商,利用零售空間進行銷售服務。這種模式是低效率和高能耗的,造成品牌和消費者間的供需不匹配、信息不對稱,也造成“渠道為王”帶來高成本的渠道投入。

而互聯網時代的新一代消費者,更希望通過消費獲得參與感,成就感和精神歸屬感。他們一方面積極主動地參與評論並瀏覽其他消費者的反饋。艾瑞咨詢公布的一份網絡調研顯示,超過70%的消費者在網購後有留言或評分習慣,而高達90%的消費在購買前會閱讀評論。

另一方面區別於線下,消費者的購買過程不再是匿名和不可溯的。網絡將他們的研究、瀏覽、點擊、評論、選擇和購買全過程一一記錄,並且可以追蹤到消費者跨品類、時間以及平臺的購物全程行為,描繪出每個個體消費者的全景,提供更深層次而個性化的消費者洞察機會。

同時,新一代的互聯網平臺也不再一味扮演單一銷售渠道的角色,而是提供更多創新數字化增值服務和更多觸點,從產品研發到供應鏈以及營銷,更好地幫助品牌與消費者共創。

例如天貓通過對線上服裝銷售的大數據分析,幫助平臺上的領先快時尚品牌規劃線下門店選址。再比如京東預售功能幫助品牌獲得更準確的需求信息,其中最成功的一次預售活動幫助某品牌通過消費者投票獲得準確的產品功能需求,並募集高達7000萬的預付款項。

營銷方面,阿里巴巴的達摩盤服務幫助一系列快消品企業圈定與其現有消費群特征一致的潛在客戶,並通過紅包或消息服務進行品牌推廣。渠道管理方面,阿里巴巴的滿天星計劃通過單品單碼的二維碼,幫助消費者甄別真假貨,同時品牌可以利用消費者的掃碼過程,開展二次營銷並推廣忠誠客戶積分計劃,還能管理渠道竄貨以及記錄終端動銷率。

“在這兩股東風下,傳統品牌單向驅動的模式正被逐漸更替”,貝恩全球合夥人、大中華區零售和消費品業務領導兼本報告作者韓微文表示,消費者成為品牌的寶貴資源,被積極納入品牌的誕生和傳播過程中,化身為免費的設計者、測試員、市場推廣者。產品品質成為另一要素,是激發消費者持續互動、形成口碑的利器。而互聯網渠道由外掛系統變為品牌孵化器。

韓微文認為,“在這場轉型中,僅僅渴望成為一個數字化品牌是不夠的。企業還需要制定出數字化的運營模式,厘清數字化對於研發和供應鏈、營銷和客戶關系管理以及渠道的影響,確保部署好正確的組織結構和基礎設施。”

編輯:一財小編

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韓都 都衣 衣舍 舍贏 贏在 在哪 傳統 大牌 為何 幹不 過長 品牌
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遏止詐騙玩假的?台灣刑罰比日、韓都輕 制度檢視》三大方向,政府非做不可

2015-05-02  TWM

肯亞案引發「詐欺輕判」的討論,當各界聚焦提高刑度與法院量刑之際, 攸關定罪與量刑的第一線蒐證工作,卻因法規及台灣外交處境受到極大限制。 要反制台灣詐「遍」全球、成為國際間不受歡迎國家,政府還有哪幾件事必須立即行動?

台灣的詐騙集團,從台灣騙到國際,詐遍全球的惡名昭彰,重創台灣國際形象,在肯亞涉嫌詐欺的台灣人遭中國強勢擄人,傳出是因為中國不滿台灣總是輕判詐欺犯之後,台灣對這類國際詐欺犯的量刑是否過輕,導致犯罪猖獗,引發討論。

日本祭重罰!

20年徒刑、賠償逾一億日圓單就刑責來看,相較於中國、韓國最高可判無期徒刑,或是日本與德國最高十年有期徒刑,台灣詐欺罪最高刑期五年、電信詐欺最重本刑七年,相對較輕。

以日本為例,二○一○年三月,東京地方法院曾重判詐騙集團首腦戶田雅樹二十年徒刑。戶田和他的手下在○六到○七年間,佯裝被害者家人,用電話或郵件對被害人謊稱:「我出車禍了,如果被公司知道會被開除,所以先給我修車的錢」、或「我用公司電腦做自己的事,結果中毒了」,共向三十九人騙了一.四六億日圓(約合新台幣四千三百萬元)。

法官認定這是大規模而且連續性的組織犯罪,且部分被害者因受害被家人指責,而導致家庭失和,也有人因此不再相信別人,影響甚鉅;而且這種匯款等詐騙案頻傳,已形成社會問題,為防止這類犯罪,須嚴厲處罰。因此依「詐欺罪」和「違反組織犯罪處罰法」等,判處二十年徒刑,並且要支付約一.一二億日圓賠償。

回頭看台灣對詐欺犯的處置,肯亞案發生幾天後,在馬來西亞犯下電信詐欺案的二十名台灣嫌犯,在中方同意下遣送回台,卻未循「人卷合一」的慣例,只移交人、未給卷證,導致台嫌下機後,在欠缺罪證的情況下,台灣檢警只能放人,陷入中國設下「縱放嫌犯」的圈套,給了中國大作文章的空間,台灣更是輿論譁然。

「台嫌遣陸」的爭議,早在一○年就曾上演,當時,菲律賓抓到二十四名跨國電信詐騙嫌犯,隔年,其中十四名台灣人被菲律賓遣送中國,引發極大爭議。

經兩岸協商,後續由中國完成偵訊,隔年將資料和十四名台嫌送回台灣審判。然而,判刑最重的犯嫌甚至是三十九罪(犯案三十九起,一罪一罰)合計,但由於每一罪刑期都不超過六個月,可易科罰金。

台灣多輕判!

易科罰金「連包機都不夠」一一年六月也是一樣,檢警在與中國、柬埔寨、印尼、泰國、馬來西亞聯手掃蕩詐騙集團,查獲台籍成員四百多人,台灣首度包下班機,先後押返在柬埔寨、印尼共兩百餘人,宛如台灣版的「空中監獄」。返台後,檢察官共聲押一六七人,創國內單一案件羈押人數最多紀錄。

然而,這批詐騙集團成員,經台中地院審理後,只判其中三名嫌犯十個月到一年半刑期,易科罰金僅兩萬到六萬元不等,警察大學前教授葉毓蘭直言,「連包機的錢都不夠。」來自各合作國家的壓力,加上台灣民眾對詐騙深惡痛絕,促成法務部修法,一四年立法院通過《刑法》第三三九條之四「加重詐欺罪」,就「冒用政府機關或公務員名義」、「集團性詐欺犯罪」與「利用電腦網路等傳播工具犯罪」三種形態,訂定獨立處罰,最高可處七年。

近日,肯亞案後,行政院院長張善政也指示法務部研議修正《刑法》,加重詐欺罪刑責。

但是,台大法律系教授陳志龍直指,「加重刑度也沒用,除非能抓到主謀。」他解釋,詐欺罪並不算輕,量刑較輕的原因在於能抓到的都是前端車手,只負責詐騙過程中很小的動作,「雖然用《刑法》三十一條,以正犯論,但法官不可能判很重,因為真的不是主謀。」除了提高刑度的修法方向,時代力量立委洪慈庸則打算提案刪除《刑法》第七條「其最輕本刑為三年以上有期徒刑者」之限制。按現狀,台灣人在國外犯罪後遣送回台,只有犯最輕本刑三年以上有期徒刑者,才能依《刑法》追訴。洪慈庸提案修正為「除非犯罪地法律不罰者,我國國民在海外犯罪,我國皆可主張管轄權。」民進黨立委李俊俋擬提案修正《組織犯罪防制條例》,將詐術、強暴、脅迫及恐嚇為手段,且具有持續性的組織,列為「組織犯罪」,主謀可處三年以上、十年以下有期徒刑,併科一億元以下罰金。

提高刑罰,應是目前可考量的方向,或也可參考日本的作法,同時對組織犯罪,加重一.五倍的求刑,更可收遏止之效。

當各界關注修正刑責相關法條,警方偵辦時常被其他法規掣肘,以致蒐證不易。刑事局偵七大隊長黃建榮就感嘆《通訊保障及監察法》是查緝電信流的一大難題,「詐騙集團轉換機房的速度很快,因為《通保法》的關係,我們要送公文才能抓電信來源,每每跑完申請程序,機房卻早已轉移。」他呼籲:「要打擊詐騙犯罪,警方調查的權限是否能再大一點?」

搜證大不易

修法、協商並進 才能打擊犯罪台中市刑大警員黃信修也感慨,台灣電信業者承租「第二類電信」(未架設實體線路固網或無線基地台,而是向第一類電信業者承租固網或無線基地台,來經營電話或網路業務)採登記許可制,無須審核,常淪為不法集團的詐騙工具,NCC(國家通訊傳播委員會)應該健全相關法規。

此外,「證據勾稽」才是定罪關鍵,目前詐欺案受害者主要在中國,黃信修說,「台灣舉證要求相對嚴謹,若沒有被害人筆錄,就沒辦法證明騙多少人、騙多久,頂多判一罪,若有五份筆錄,依據『一罪一罰』,會完全不一樣。

」如何協商中國配合,提供被害人筆錄,也是政府應努力的方向。

中、台聯手在第三國設置機房,向兩岸人民進行電信詐騙,誰來追訴與審判,是國際法、管轄權,更是外交與政治問題。具查緝實務的警界人士認為,台灣應加速與他國簽訂「司法互助協定」,如此一來,台灣在國際進行查緝逮捕電信詐騙過程,才能委託他國司法機關協助訊問,以及文書送達或證物之移交,乃至於協助搜索、扣押等才能順利進行。

此外,台灣若重返國際刑警組織,可符合國際聯手打擊跨境犯罪的共同利益,三月中旬,美國總統歐巴馬也已正式簽署,支持我國以觀察員身分參與國際刑警組織。

「國際刑警組織的會員國,可在第一時間查詢全球刑警通訊系統,掌握重要情資。」黃文志指出,該系統提供罪犯情資、線上指紋與DNA比對,我國目前無權使用,形同被排除在國際打擊犯罪網絡之外。「台灣須從東京方面取得二手情報,不夠即時。」黃文志的遺憾,也凸顯中國阻撓台灣加入國際刑警組織的荒謬。

人多、好騙又同樣說華語的中國,已是兩岸詐騙集團橫行的重災區,要如何止災,同時考驗台灣新政府與中國方面的智慧。

撰文 / 陳柏樺、陳亭均

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黃曉明、李冰冰投的韓都衣舍成了互聯網服飾第一股

常逛淘寶上購物的人對韓都衣舍這個品牌總不會陌生,即使沒有買過該品牌的衣服也總會看到它的廣告。

今日下午,韓都衣舍創始人兼CEO趙迎光在其新浪微博上公布將以“互聯網服飾品牌第一股”的身份掛牌新三板,股票代碼為838711。業內人士認為,這標誌著互聯網服飾品牌正式登陸資本市場,也意味著服飾行業的線上品牌與線下品牌已成分庭抗禮之勢。

起家線上的的韓都衣舍創立於2006年,是一家基於“柔性供應鏈”模式的快時尚電子商務企業。這家公司主要經營女裝、男裝、童裝、相關配飾及服務等業務。

記者獲悉,韓都衣舍的商業模式借鑒了國際快時尚巨頭ZARA的買手制,實施“多款、少量、快速”的產品管理模式,即每一款產品從設計、生產、銷售都以3~5人的“產品小組”為核心,企劃、攝影、生產、營銷、客服、物流等相關業務環節配合,將運營組織最小化,實現“權、責、利”的相對統一,實現產品“多款少量,以銷定產”,建立了“款式多、更新快、性價比高”的競爭優勢,有效的解決了服裝行業庫存周轉問題。

韓都衣舍代言人全智賢

目前韓都衣舍電商集團旗下有40多個品牌,覆蓋女裝、男裝、童裝、戶外、中老年服裝全風格,每年可上線3萬款以上的服裝。根據招股書披露,2015年度,韓都衣舍營收12.60億元,凈利潤為3320.17萬元;2014年度營收8.31億元,凈利潤為-3755.93萬元,兩年之間的凈利潤有了很大增長。

記者註意到,韓都衣舍股權結構較為分散,沒有單一控股股東,趙迎光、張虹霞、劉軍光、杜廷國、吳振濤這五位聯合創始人分別持有18.1538%、10.7383%、10.7383%、6.6026%、4.9385%的股權,合計持有51.1715%的股權。名單中還有幾位顯眼的股東,李冰冰、黃曉明、任振泉(任泉)的Star VC於2014年9月投資韓都衣舍,目前這三人分別持有韓都衣舍0.5438%、0.5438%、0.3955%的股份,合計為1.4831%。

“韓都衣舍打造的全鏈條,一直以數字化商業智能為核心。”趙迎光說,“在大數據的支撐下,我們還在不斷地進行驗證和升級。”

近年來,隨著互聯網電子商務迅猛發展,線上服飾品牌借助流量紅利,迅速打破原有市場格局,深刻地改變了人們的購物方式。如今到了這些企業收割紅利的時期,紛紛啟動IPO計劃。就在今年4月,阿里巴巴專門成立了“協助商家上市辦公室”。天貓平臺已經有超過50家企業在內部啟動IPO計劃。記者註意到,電商服飾公司除了韓都衣舍外,諸如匯美、裂帛、駱駝也在這份名單上。

黃曉明 李冰 冰投 投的 的韓 韓都 都衣 衣舍 舍成 成了 互聯網 互聯 服飾 第一 一股
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韓都衣舍將掛牌新三板 成互聯網服飾品牌第一股

記者29日從韓都衣舍電商集團官方獲悉,韓都衣舍當日午前已經完成在新三板掛牌的相關手續,將擇日在新三板掛牌。

據韓都衣舍副總經理、首席文化官胡近東介紹說,將要掛牌的名稱是“韓都電商”,代碼是838711。韓都電商的掛牌將使其成為國內互聯網服飾品牌第一股。

韓都衣舍創立於2006年,是一家基於“柔性供應鏈”模式的快時尚電子商務企業,公司主要經營女裝、男裝、童裝、相關配飾及服務等業務,公司主要品牌定位於“快時尚”,致力為都市年輕時尚人群提供時尚前沿的服飾,為客戶提供最新的一攬子時尚解決方案。

韓都衣舍的商業模式借鑒了國際知名快時尚巨頭ZARA的買手制,創造了“以產品小組為核心的單品全程運營體系”,公司實施“多款、少量、快速”的產品管理模式,將此種商業模式成功地與中國互聯網購物的線上運行電子商務運營平臺相融合,基於公司完善有效電子商務信息系統的支持,快速、高效的通過B2C及“B2B-B2C”的模式向消費者提供生活時尚解決方案,從而實現盈利。

根據胡近東的介紹,公司正在打造一個有利於互聯網品牌發展成長的生態系統,韓都衣舍如今是一個互聯網品牌運營集團,更是品牌生態運營商。為適應這個時代趨勢,今年4月1日,韓都衣舍構建了內容制作機構——韓都傳媒,以完善生態。韓都傳媒,就是為了“內容制作+傳播”而誕生的。

同時,韓都衣舍掛牌新三板之後,將會在商業智能、物流智能等方面加大投入,努力提升。

另外,2011年3月,韓都衣舍獲得IDG近千萬美元的投資。2014年9月,獲得由李冰冰、黃曉明、任泉三人成立的star vc投資,這是他們的第一筆投資項目。根據招股書披露,李冰冰、黃曉明、任泉分別持有0.5438%、0.5438%及0.3955%的股權。

對於未來,韓都衣舍創始人兼CEO趙迎光表示,各個行業的TOP品牌未來的發展模式應該是“品牌商+服務商”的雙輪驅動模式。在這一模式下,TOP品牌充分利用自身已經具有的集成運營能力,搭建基於各個行業的“二級生態”,同阿里巴巴、京東等“一級生態”密切配合,充分利用“一級生態”的“水電煤”,整合“二級生態”內部資源,大幅提高運營效率,實現“一級生態”+“二級生態”+“品牌集群”的電子商務新一代的產業環境。

“韓都衣舍打造的全鏈條,一直以數字化商業智能為核心。”趙迎光說,“在大數據的支撐下,我們還在不斷地進行驗證和升級。”

韓都 都衣 衣舍 舍將 掛牌 三板 互聯網 互聯 服飾 品牌 第一 一股
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互聯網服飾品牌韓都衣舍獲批掛牌新三板,去年總營收12.6億

來源: http://www.iheima.com/zixun/2016/0729/157750.shtml

互聯網服飾品牌韓都衣舍獲批掛牌新三板,去年總營收12.6億
王亞奇 王亞奇

互聯網服飾品牌韓都衣舍獲批掛牌新三板,去年總營收12.6億

韓都衣舍獲批掛牌新三板,成為互聯網服飾品牌第一股。

i黑馬 7月29日消息 今日,以互聯網淘品牌起家的韓都衣舍正式宣布獲批掛牌新三板,成為互聯網服飾品牌第一股(股票代碼838711)。

今年4月29日,韓都衣舍在全國中小企業股份轉讓系統發布了公開轉讓說明書,說明書指出公司商業模式借鑒了國際知名快時尚巨頭 ZARA 的買手制,創造了‘以產品小組為核心的單品全程運營體系,而2014年度和2015年度,韓都衣舍實現營業收入8.3億元和12.6億元,實現歸屬於申請掛牌公司股東的凈利潤為-3754萬元和3385萬元。

韓都衣舍對其盈利模式的闡述是:服裝產品的款式、結構設計由公司完成,委托供應商根據公司的產品款式、結構設計進行產品加工生產,公司與供應商根據產品的成本及供應商的利潤確定產品委托加工價格,有效控制采購成本,委托加工完畢後公司向供應商一次性買斷相關產品,然後在天貓、京東、當當網等平臺進行產品的銷售。

同時,公司利用其品牌推廣、營銷、客服物流等方面的優勢,向傳統線下品牌、網紅品牌、外國品牌等提供電商代運營服務,收取服務費。

對於公司未來三年經營目標及具體發展計劃,公開招股書上也做了披露,稱將在以互聯網技術為核心的新商業基礎設施上,以商業智能為依托、以大數據為驅動,致力於時尚品牌的創意、設計、孵化與運營,不斷滿足市場對個性化時尚品牌爆發式的海量需求;同時,快速構建以商業智能+大數據應用為核心,以營銷、智能儲運、專業客服、互聯網傳媒、O2O培訓、柔性供應鏈等為要素的時尚品牌孵化與運營的生態系統。

據招股書披露,李冰冰、黃曉明、任泉均現身韓都衣舍大股東,分別持有0.5438%、0.5438%及0.3955%的股權。韓都衣舍創始人趙迎光持股比例約18.15%。

韓都衣舍 掛牌
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互聯網 互聯 服飾 品牌 韓都 都衣 衣舍 舍獲 獲批 掛牌 三板 去年 總營 營收 12.6
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