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平安保险参与世纪供股 汇丰无再融资需要


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http://finance.sina.com.cn/stock/hkstock/hkstocknews/20090316/06385978907.shtml


  明报报道,汇丰控股(40,1.75,4.58%)(00005)宣布历来最大型的供股集资后,股价持续下滑,市值如江河日下。汇丰集团主席葛霖(Stephen Green)表示,在供股进行期间,股价的波动增加实属无可避免,但希望投资者可静下心来,将焦点放在汇丰中长期的增长实力上。

  他又强调,在今次供股之后,看不到汇丰有任何再集资的需要。

  与此同时,继本港富豪外,内地投资者亦参与汇丰是次的世纪供股,平安保险(02318)发言人昨响应本报查询时指出,平保手持一定数量的汇丰股份,亦决定参与供股;被问及平保会否参与供股分包销时,发言人则表示,未收到这方面消息。

  曾就U盘狂泻 查询港交所

  接近包销银行消息指出,汇丰今次177亿美元(约1,381亿港元)的供股,机构投资者认购反应理想,应可全部出售,意味即使散户完全不参与供股,亦不会有问题。

  汇丰在宣布供股后,在香港上周一收市后竞价时段(俗称“U盘”)暴泻至33元,事件令港交所暂撤U盘交易机制。对于香港的处理手法,葛霖在伦敦接受本报访问表示,明显地对整体市场利益而言,是需要一个透明及公开的机制。

  汇丰执行董事霍嘉治(Sandy Flockhart)则表示,汇丰曾就事件向港交所作出查询,但是否作出调查及处理方法,则是由港交所决定。

  对于汇丰决定大规模供股,加上股价急泻,伤了不少香港散户对汇丰的信心。葛霖再次强调“对汇丰而言,无论是过去或未来,都没有一个地方会较香港 重要”,他指汇丰对香港一向有很大的承担,亦希望投资者能留意汇丰的基本因素。“供股进行中,股价可能比较波动,我想强调的是,希望大家能关注我们的基 础,看看汇丰中长期的增长动力,看看汇丰如何负责任的处理汇丰融资,然后想想当全球走出金融危机,有那家银行可跟汇丰媲美。”

  盼投资者聚焦中长期增长

  是次汇丰供股,不断有不利消息传出,加上汇丰高层又四出会见投资者,例如财务总监范智廉(Douglas Flint)来港短短两日,估计与逾20家机构投资者会面,问及这是否反映认购反应未如理想,葛霖坦言,汇丰22年来再作供股,金额高达177亿美元,作 为管理层理应向投资者解画,这是负责任的表现,与供股反应无关。

  过去两周会见了不少大型投资者的葛霖表示,投资者最为忧虑的,除了是汇丰融资的前景外,亦担心汇丰欧洲业务会否受到影响,亚洲增长放缓影响集团盈利等。他表示,在汇丰表明终止汇融的处理之后,已与当地业务划清界线,未来盈利受到的影响将在银行管理之内。

  至于英国方面,他表示当地经济无疑出现衰退,但不代表银行便没事可做,过去两年汇丰专挑一些高质素的按揭贷款承造,加上不少银行退出英国市场,汇丰亦可以择肥而噬。

  葛霖又指出,明白投资者忧虑亚洲的经济前景,会受到美国衰退所拖累,但今年亚洲(日本除外)的经济增长仍有4.5%,远较欧美情况为佳,而日后若经济复苏,亚洲亦可以较欧美市场更早踏出阴霾。
平安 保險 參與 世紀 供股 匯豐 無再 融資 需要
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寫精品文章需要更多資料-致黃偉康先生


今日看都市日報,閱到黃偉康先生的專欄,確實文筆不錯,文章錄之如下:

不進則退 時日無多  
 
 

溫總一句「不進則退」迴響極大,粗略計算,昨日有近30篇專欄以此作文章主線,其中一篇是來自本人。雖則如此,但有多少投資者會反思?尤其是當中信泰富(267)昨日急升16%,而市場仍不知所為何事時,溫總的肺腑之言似乎已被投資者拋諸腦後。

以中信泰富作為印證香港金融市場不進則退的例子,絕對是不二之選。還記得02年摩根大通發表了標題為「Time is running out」,中文可譯為「時日無多」的研究報告,內容指不少紅籌公司業績不佳,已令投資者失去耐性,報告指如果各紅籌公司不進行大規模改革行動,最終紅籌股 會步向沒落。

紅籌股在90年代開始在香港的股票市場出現,而高潮則在北京控股(392)招股的時候,創下1200倍超額認購的紀錄時出現,但很快紅籌股亦步向失落的八年,直至2005年才重新展現色彩。

最具特色,同時在90年代最吸引投資者的紅籌股,為一些以地方政府為主導的紅籌公司,先把不同種類的業務包裝在一起,再以地方政府的對外融資窗口作為賣 點,令投資者相信廣東省、北京市、上海區的業務,將來會源源不絕注入這些公司,所以就算明知管理不完善,企業狀況千瘡百孔,亦會在注資憧憬下,將所有負面 消息忘掉。當然最後不少投資者要付上沉重的代價。

結果這些在90年代末期,在香港叱吒風雲的紅籌股紛紛進行改革,結果最先取得成功應該是招商局國際(144)及華潤創業(291),但想不到最失敗的居然 是中信泰富。歸納招商局國際及華創成功的原因,其實簡單不過,就是先定立集團目標,才再借助母公司資源,將企業發展重新納入正軌。

所以,大家不會從招商局及華創的業績中,找到任何因衍生工具投資而錄得虧損的數據,同時到了現在,其股價之升跌,亦不會源於母公司,而是本身業務表現。所 以,當中信泰富仍然活在母公司護蔭下,很難相信可以就此重納正軌。當然,在既有問題仍未解決的情況下,現在去判斷中信泰富是否可以洗心革面,成功地撥亂反 正,仍是言之尚早,但既然如此,股價又有何支持,可以在短短兩日間,急升超過兩成?

與此同時,當大家看到各紅籌股在過去十多年的興衰後,不妨反思,繼續只要求中央給予好處,但又不想辦法提升競爭能力,香港金融市場還有甚麼可取之處?我真 的不希望他朝有一份標題為「Time is running out」的研究報告,主角會是香港金融市場。 (逢周二及周三見報)

灝天金融研究部主管

greatsoup:

看來他真的有花心機去寫一篇文章,有真的找過資料,但是肯定沒看過太多中文資料。

據馮邦彥先生的「香港金融業百年」一書稱,其定義如下:

紅籌股,根據業內人士的定義,是指在香港及內地註冊,由中國資本擁有上市公司已發行股本30%以上股份,即中資企業擁有香港上市公司的股份,其主要特點是公司的控制權掌握在中資手中,業務則集中於中國及內地,或兩者兼而有之。

其實香港第一隻紅籌股是航天控股(31)。該公司原名為康力投資,在1973年由柯俊文創立,主要是生產電子產品,在1981年8月香港股市高潮上市。其後因負債過多,加上中英前景不明,故陷入財政危機,最後由華潤及中銀注入4.73億港元拯救,換得67%股權。1993年轉讓予現股東,易至現名。

其後紅籌股有嘉華銀行(183,後易名中信嘉華,已私有化)、有聯世界(270,後易名粵海投資)、友聯銀行(349、現名工銀亞洲),方法如康力投資,不敘。


第一隻買靚殼上市的紅籌為購入華盛國際的越秀投資(123)。真正上市是招商局海虹(144),在1992年上市。現時最成功當然是941啦。


1990年代最吸引的紅籌股,當然是首長系及中信泰富啦,是不是地方企業,大家心照。

所以是不是十年吧,大家明白。要多做功課呢。

精品 文章 需要 更多 資料 黃偉 先生
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我賺錢,但我需要錢-勤加緣(2366)


記得前一陣子,有位人兄和我打賭。


http://realblog.zkiz.com/viewpage.php?tid=6861


謙仔:


greatsoup兄,

你的意見有參考價值,亦值得細味.但話時話,大牛市中,大部分股票都升十倍八倍.

事實勝雄辯,我揀2366和你鍾愛的533比較,看看哪隻的升幅較好.以09年底為限.533現價:0.98元;2366現價:1.27元.

兩隻股票都係華資富豪,股東背境相似,主要業務亦集中內地.

輸咗請飲茶,如何?


greatsoup:


.....
這兩隻股有一些分別,2366股權分散,大股東持股隻有約30%,股東背景有華資大亨及外國傳媒巨頭,加上缺水,另外要錢做大,未來派息定不會太高,或會有集資需要。

但533略嫌保守,但現金充足,現金流強,大股東家族有錢,加上股權集中,如果價格合適,未來私有化機會較高,但是增長空間絕不會較2366多。


....


結果讓我猜中。


http://www.hkexnews.hk/listedco/listconews/sehk/20081117/LTN20081117128_C.pdf


公司盈利大增56%,至2.18億港元,現金稍增,但銀行貸款劇增,亦可見錢流入無形資產上。


另外不派息,改以10送1紅股。


http://www.hkexnews.hk/listedco/listconews/sehk/20090429/LTN20090429089_C.pdf


公司向兩批人等發行本金額共1.5億港元可換股債,換股價同為1.71元。並附有有認股權證,可以以2.06元認購本金額一半的新股,即7,500萬元,若不計認股權集資,公司以此可集資1.448億元。

其中第一批由Smart Peace認購,分為兩批5,000萬港元的債券,即共1億元,利息5%,以手上所有無形資產抵押。


第二批債券由星匯認購,本金額5,000萬港元,其中70%以手上物業抵押,30%無抵押,利息則按抵押及無抵押資產以hibor加0.5%或3.5%計息。


另外,公司配售3,330萬新股,每股1.39元,扣除手續費,集資約4,467萬元。


兩項淨集資額約1.95億元。但是公司以值錢資產抵押,可見得購買債券需要的保障很大,但亦可知其無議價能力。


另外,公司的一位非執董歐陽龍瑞先生轉任為執董,,相信和領導層極有關係,並為未來集資的橋樑。


其經歷如下:


歐陽先生自二零零三年起出任永固紙業行政總裁。永固紙業為於一九六九年成立之印務及包裝公司,服務跨國客戶。永固紙業由黃博士及梁博士控制(greatsoup:即是主席兩夫婦。)。於加入永固紙業前,歐陽先生自一九九五年起在荷蘭銀行及富通任職交易員及金融產品設計員等職位,銀行及金融業經驗豐富。


由此可知,公司現時以集資為當前要務。

賺錢 但我 需要 勤加 加緣 2366
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真功夫高管:我们不需要调整


http://www.21cbh.com/HTML/2010-7-16/wOMDAwMDE4NzEwOA.html


7月15日,针对“排骨门”事件,真功夫财务总监兼副总裁洪人刚和副总裁兼首席营销官张帆接受了本报记者独家专访。

《21 世纪》:你如何看待真功夫原料排骨存在的各种问题?

洪人刚:大部分报道仅仅是引述了真功夫品检环节的过程文件,恰恰反映了真功夫严格控制采 购、加工与出品等流程,及时记录所发现的问题并立即采取跨部门解决的行动。

张帆:每份真功夫的报告都明确地表明了拒收、报废等处理措施。但 是,目前的报道没有提到任何我们对这些原料采取的处理措施。

《21世纪》:你们的采购、检验程序是怎么样的?

洪人刚:首先选 用行业内有较高资质的供应商;其次,我们有自己的企业标准,该标准参考国家相关行业标准,部分内容甚至高于国标。所有原料进货实施抽检验货,出具质量报 告,针对检验过程中的不合格品予以扩大抽样及当场退货;生产加工环节,一旦发觉原料品质问题,首先按公司品保流程,截住不合格原料,同时追溯供应商责任, 予以追究相关赔偿。后勤成品出货给餐厅前,还有一道成品检验程序。

《21世纪》:在目前情况下,真功夫对供应商的管理模式有无变化?

洪 人刚:我们认为目前不需要调整。




功夫 高管 我們 需要 調整
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3D需要降温吗?

http://www.21cbh.com/HTML/2010-8-20/yNMDAwMDE5MzEyNQ.html

2009年《阿凡达》进场,带火了3D电影市场。

去年12月,这部电影在全球106个国家或地区同步上映时,登录的3D银幕数为5354块。当时全球的3D银幕数大约是6000块,一个月后,这个数字增加到7000块。

截至今年2月,中国3D银幕数已经达到970块,在全球3D银幕数排名中位居第二。排在榜首的美国,3D的资源显然更加成熟,银幕数达到3500块,是排在第三的英国拥有的数量的9倍。

从 这些数字来看,中国的屏幕资源已经处于“超英赶美”的状态,显示出观影市场的蓬勃生机。但是,硬件数量的暴增并不意味产业链的健康发展。从投资方、内容生 产商、设备制造商、院线的现状来看,尚未产生协同效应,以至于出现了用2D的价格购买3D的设备和技术,甚至催生了一批“假3D”等现象。

可以说,3D电影“高风险,高回报”的假设,让整个行业兴奋万分,但同时又处于虚火的状态。而参与者的实践,发现高额投入不一定会有相对等的回报。同时,当这个产业的价值链尚未形成合理的游戏规则时,难免会出现泡沫。

据 了解,2009年全球电影票房收入达到了299亿美元。在电影票房的地区分布上,美国和加拿大的票房收入为106亿美元,占到全球票房的36%。美国电影 协会表示,之所以能够取得这样的佳绩,得益于3D电影的盛行。但在中国,3D看似“叫好不叫座”,甚至有的电影由于上座率的考虑,把原来的3D拷贝改放 2D拷贝。

国家广电总局数据显示,2009 年中国电影产业总票房62.06 亿元,比2008 年的43.41亿元增长43%。艺恩咨询预计,2010 年中国票房总收入将突破100 亿元,2012 年将有望达到200 亿大关。在电影业平稳增长的同时,3D电影产业能否齐头并进,还有待产业链各个环节的努力。(王晶)


3D 需要 降溫
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【独家专访】邹晓春:国美不再需要强势职业经理人

http://2009.nbd.com.cn/newshtml/20100910/20100910013448922.html

核心提示:这次国美的事件表面看很热闹,但深层次的问题是管理层面和股东如何相处,企业的领导人怎么公平对待股东尤其是大股东等问题。

 

  每经记者  谢晓萍  发自北京

  随着国美9月28日特别股东大会的临近,由大股东提名进入董事会的执行董事候选人邹晓春也将于近日启程赴香港拜会机构投资者。9月9日下午,邹晓春在国美总部鹏润大厦接受了《每日经济新闻》的专访。

国美“三巨头”:陈晓(左) 邹晓春(中) 黄光裕(右)  每经网制图

陈晓的三个“不妥当”

  NBD:国美董事会和大股东黄光裕的控制权之争闹得沸沸扬扬,您个人如何看待这次事件?您认为引发这场控制权之争的关键因素是什么?

  邹晓春:这次国美的事件表面看很热闹,但深层次的问题是管理层面和股东如何相处,企业的领导人怎么公平对待股东尤其是大股东等问题。

  我认为,这次黄总和陈晓先生争执的关键在于企业发展的方向问题,是国美发展路径之争。很明显,大股东认为,陈晓先生领导的董事局在企业发展方向 上不对。其次,陈晓先生所言所行没有公平地对待每一个股东,至少大股东对他的公平性表示担心。陈晓先生的公开言论,包括“鱼死网不会破”、“黄先生的政治 生命已经结束了”、“我们可以通过增发让他出局”等,已经表明,黄总不仅没有受到公平的对待,连起码的尊重都没有得到。增发,作为股东授予董事局的一种权 利,是在董事局维护公司的发展、维护公司利益和股东利益的前提下来行使的,而陈晓先生把这种授权变成了将大股东踢出局的手段,完全脱离了正常的逻辑。

  NBD:您认为陈晓没有公平对待大股东,主要体现在哪些方面?

  邹晓春:我认为陈晓在三件事情上做得非常不妥当。第一,引入贝恩资本时,贝恩所提出的有关股权、董事局席位、非上市部分必须委托上市公司管理三年等条件都同大股东利益息息相关,陈晓先生却一味排斥大股东的参与,大股东方面并不了解答应这些条件换来什么样的对价?让人很难签字。

  第二,陈晓先生没有履行好信托责任,没有站在股东立场上来做股权激励方案,而是出于某种个人目的。陈晓先生作为董事会主席只是代理股东行使这个权利(进行股权激励),但是否需要多听取员工和股东的意见呢?

  第三,5月11日,在大股东否决了国美电器董事会对贝恩三位非执行董事人选的提案之后,陈晓当晚就临时委任了这三位被否决的董事人选。虽然董事局有权利组织召开股东大会,却没有权利否决股东大会的决议。

  大股东出事以后,一直希望能有大股东的代表进入董事局,对公司行使管理权、建议权和监督权。但是一直没有得到陈晓先生的回应,他非常不恰当的做法就是  “去黄光裕化”——大股东有大股东的权利,难道因为大股东有刑事案件就剥夺了大股东的其他权利?

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  香港投资者最关心决议案缘由

香港投资者最关心决议案缘由

资料图

  NBD:据了解,此前您已经到香港同投资者沟通过,您与哪些投资者有过沟通?他们对于您的拜访持什么样的态度?

  邹晓春:我今年已经去过香港很多次了。出于对其他股东和投资者的尊重,具体的情况不方便透露。股东投谁的票,我觉得这是他们自己决定的事情,我相信他们会在“9.28”做出正确的选择。

  NBD:投资者最关心哪些问题?

  邹晓春:投资者最关心的问题是,这次大股东提出5项决议案的主要原因。我们将向投资者解释其中的缘由,分析各方利弊,与投资者探讨公司未来如何发展最好,大股东方面可以提供哪些资源给上市公司,比如未上市门店等,而陈晓可以给上市公司带来什么?

  另一个方面,国美虽然发展了,但是在陈晓的带领下发展放缓了,现在,苏宁无论是在门店规模还是盈利能力上都在追赶国美,这样下去,国美很快会被苏宁超越,这对公司非常不利,投资者非常希望听到我们对未来国美发展的思路。

  NBD:您会如何对投资者说呢?

  邹晓春:我们会对投资者说,我们已经注意到了这个问题,大股东发起动议就是要改变这种状况。我们会针对竞争对手的情况,跟管理层重新探讨和审视国美的五年发展规划,发展的步子是否可以加大?一定要保证领先优势,拉开与竞争对手的差距。

  此外,我们还会对投资者说,如果大股东的5项决议能够得到支持,大股东也会采取积极行动回报投资者。我们会推动非上市的300多家门店尽快注入上市公司,保持国美的整体性。这也最符合全体股东的利益,希望这场控制权之争尽快结束。

  NBD:对于“9.28”的结局,您有什么样的判断?如果不能如大股东所愿,又会采取什么措施?

  邹晓春:根据我的判断,大股东的提议会得到支持。如果大股东的5项决议未获支持,那么大股东方面很难再相信国美董事会,将把非上市门店收回自主经营。如果出现这种局面,国美将可能会一分为二,这种事情也是大股东不愿意看到的!

  国美需要平和的领导人

  NBD:国美某高管曾对媒体表示,国美早已不是黄家的国美,对于这个说法,您怎么看?

  邹晓春:这种说法本来就是有问题的。事实上,从2004年国美在香港上市以后,大股东从来就没有说过国美是姓黄的,既然国美上市了就是公众公司。你可以看到,国美的高管中除了黄总、杜总,黄家人有没有担任高管?即使是他的妹妹黄秀虹也是外派上海做区域总经理。

  如果国美是黄家的国美,陈晓怎么会当上董事局主席?

  NBD:您认为,国美控制权争夺事件背后暴露出家族企业转型中公司治理上的哪些问题,造成这些问题的原因有哪些?如果黄家在这场对决中成为赢家,那么是否会在国美公司治理方面有新的突破?

  邹晓春:客观来说,无论从国美的章程还是组织架构上来说都是很严密的,很多样化、国际化,只是最后演变成某些人自己的问题。

  NBD:虽然您说国美的公司很完善,但是刚才您也说了,由于个人的原因造成了今天的局面,是否说明国美的今天依然是“人治时代”?

  邹晓春:国美作为中国的民营企业,某些方面还是没有脱离人治的痕迹。把个人凌驾在组织机构之上,是很不合理的。一个企业是需要强势的领导还是平和的领导?我觉得各有利弊。从近两年的事情看,陈晓表现得非常强势。

  NBD:如果您进入国美董事会,将如何来改变这种状况?

  邹晓春:我不是一个强势的人,今后到了国美,我一定会走平和路线。

  NBD:为什么您不做一个强势的职业经理人?

  邹晓春:国美的股权结构非常复杂,一个强势的领导不能做到面面俱到,(而更需要)体现领导的协调能力。一个平和的人对这个公司是最好的。

  NBD:大股东黄光裕委任您与其胞妹黄燕虹进入国美董事会,出于什么样的考量?二位各自扮演什么样的角色?

  邹晓春:我是一个职业律师,常年担任国美的法律顾问,大股东提名我,我想是更希望让我以更专业的角色进入董事会,用法律上的知识 和经验加强公司的管理,从法律层面把握国美战略的合法性。另外我也注意到,现在董事局的知识构成的确比较欠缺中国法律和中国资本市场方面的经验,我想我可 以弥补这方面的不足。

  至于黄燕虹,据我了解,她第一份工作就在国美,作为创始人的亲属,在创业初期和后来的企业管理方面起着非常重要的作用。另外一方面,她得到大股东的信任,可以行使大股东的权利,可以在大股东和公司之间搭建一个沟通的桥梁。

獨家 專訪 鄒曉春 國美 不再 需要 強勢 職業 經理人 經理
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李焜耀:中国需要“慢”下来

http://www.21cbh.com/HTML/2010-12-27/3MMDAwMDIxMjY3MQ.html

“坚持做自己的品牌,今时今日,我也无怨无悔。即便是当年收购西门子手机,如果再重来一次的话,我仍会去做,只是会做得更细腻、更成 熟、更周全。”2010年12月,明基品牌刚刚吹熄9周岁的生日蜡烛,其董事长李焜耀也度过了人生的第58个生日,面对记者,两鬓染霜的他回望十年品牌之 旅,言语依旧坚定有力。

脱离Acer的单飞孤独与坎坷、BenQ初露锋芒的成功与喜悦、明基品牌成长中的挫折与低谷,回望新世纪十年品牌 路,李焜耀用“登山”来形容。而并购西门子失利对明基成长的影响只是被他描述为“途中顿了一下”,即使是顿这一下让明基付出巨额学费,他却始终有信心能把 明基品牌带到顶峰。

“即便是最艰难的时候,明基坚持走品牌这条路的决心也从未改变过,咬紧牙根也要撑下去做BenQ。”李焜耀说。

“攀登者”李焜耀

李 焜耀最大的嗜好就是爬山,即便是事业历经辉煌与挫败,他的自我评价依旧是“性本好攀登”。但和许多登山爱好者不同,他迷恋的不是一座座险峰被征服后的喜 悦,而是登山过程中长时间体力煎熬所经历的人生风景,“我喜欢向高难度挑战,为了得到比较甜美的果实,多付一点代价,撑久一点是必要的”。

明基诞生之初,并没有人对它寄予厚望,它只不过是宏碁在不经意之间栽种的一棵小苗而已,而攀登者李焜耀却决心使它成长为参天大树。要获得突破性的发展,必须颠覆以前的模式,于是一场接一场持续的“狂赌”开始。

李焜耀走了一招出人意料的棋——进入无线通讯业,在苏州投资研发制造手机,这无疑是一次更大的冒险。因为当时没人相信台湾能够做出手机,而且耗费巨大,迎接李焜耀的是一片反对之声。

而在手机还未彻底取得成功的时候,李焜耀很快又踏上了更加惊险的旅程——投资平面显示器项目,这是明基集团有史以来最大的一次高科技投资案,一旦投资失误很可能将公司拖垮,很多同僚直指李焜耀是“狂妄之徒”。

而李焜耀这个背负着“不听话”标签的“狂徒”,面对来自内外的重重压力,决然地选择了坚持,“一切就像登山,最困难的时候,一公里路要花一个小时,但只要咬牙坚持过去,前面就是胜利”。

反思连番挫折

明基在新世纪里的快速发展,证明了李焜耀当年的眼光。随着实力的逐步强大,明基也逐步扩张产品线,从最初放弃PC导入电脑外设的设计与制造,到后来又进军手机和液晶显示气器领域,其产品线覆盖了通讯、多媒体、光存储、电脑外设等多个领域。

2005年,李焜耀53岁,新生的明基BenQ品牌进入第五年,尚处“幼年”的明基却执著于尽快飞翔,将拥有158年历史的西门子手机部门收入囊中。自此,李焜耀激扬的生命不再平静,明基品牌也跌入祸福难料的波涛汹涌之中。

“我们做品牌过于急躁了,速度太快就可能犯错,犯错之后要付出重新修正的高额代价。”2006年12月,历经挣扎的李焜耀承认明基并购西门子失败,而他所要面对的近三百亿元亏损和市场排山倒海的责难,现在看起来显然还不是最坏的时刻。

2007年3月13日,明基因涉嫌内线交易被检方搜查,此后公司市值缩水173亿元新台币,李焜耀甚至向董事会提出辞职。

“回 望历史,我们永远无法准确说出什么时候就是最坏时刻,我们唯一能做的就是从失败中不断了解怎样能够让公司发展得更好。”说这话时,李焜耀刚刚经历又一次重 大的挫折,公司四位主管因液晶面板反垄断案遭美国司法部扣留。连一贯作风强硬、自负好强的李焜耀,这次也不得不承认,“美国反垄断案已经全面失控,结果比 我们想的还严重”。

从容竞争力

每个挫折,都考验李焜耀的危机处理智慧。

“最近这几年,我在出击之前想得更多的不是得到什么,而是评估风险和如何保护好现有的。”李焜耀说。

“目 前,中国大陆和台湾地区都处在产业升级转型的关键时期。台湾在上世纪70年代后已经成功完成的第一次产业升级,可以为中国大陆提供借鉴,而中国大陆庞大的 的科技资源又是台湾继续升级的最大宝库。”李焜耀强调,未来十年台湾产业的最大机会还是在大陆市场,“未来两岸产业界将不可避免地在更多市场领域展开直接 竞争,这将是台湾60年来面临的最大变局。”

李焜耀指出,目前台湾和大陆都在积极布局未来经济的制高点,大陆在“十二五规划”中确定了七大战略性新兴产业,而台湾则是6大策略性产业,这其中有相当部分的重合。

《21世纪》:台湾电子信息产业高速发展的30年也是您成就事业的30年,作为资深业者,你有什么经验与大家分享?

李焜耀:成功的企业可能各有不同的路径,但失败的磨练一定会有些共同汲取的东西。比如速度,十年前我总是觉得自己可以赢日本人,是因为 我们速度快、他们决策慢,2002年我曾经订立的目标是5年内赶超三星。现在,我发现日本人不是不愿意快,而是他们觉得,太快也可能犯错,犯错之后要付出 重新修正的高额代价。

再比如追求第一,以前我总是追求量上的第一,电子制造业的成功给台湾企业筑了一个很高的心理门坎,认为一定要70%、80%的占有率才算是成功,但这是错误的。一定要先追求唯一,才能追求第一。

还有就是在全球商业理念上,掠夺性的野蛮扩张是终将消亡的。苍狼的消失仅是一个时间性问题,游牧民族会在最后一片水草的那个地方停下来。华人企业要立足全球经济,掠夺的核心要在于管理能力,要有能力管理掠夺而来的水草资源,并努力发展使其成为繁华的都市。

《21世纪》:这几年你一直在反思速度,提倡所谓“从容竞争力”,你理解什么才是真正的快?

李焜耀:真正凶猛的不是两三年的快,而是表现在10年、20年还能够维持这样的增长,以及企业的健康成长,这才是真正的快。

坦白讲,我十年前看到日本那些经理人,我就总觉得怎么那么老、那么慢呀。现在我比较能够体会,要有这样的智慧才能管理一家百年公司。这个智慧是来自于他经历过春夏秋冬的历练,来自于他不追求短时获利或者短期成就的诱惑。

我们过去合并西门子手机也有这样毛躁的一面,这种百年基业的思维很值得我们去学习。对一个中国企业来讲,现在最大的竞争、最大的挑战,并不是成为一个大企业,而是能够成为一个百年生存的伟大企业。

现 在一个企业家管理一个企业的时间,了不起二三十年,完美接棒才能够流传100年,日本企业是有很多独到的地方。日本人常跟我讲,你们说你们很快,可是你们 能够像这样留得住吗?他说有时候不是我们不想快,而是我们觉得如果快速后还要修正,最后得到的跟付出的不见得平衡。我想一个大企业一定要有更成熟的从容, 这真的不容易,毕竟经历过春夏秋冬才会这么从容。

《21世纪》:现在华人企业转型升级都面临一个共同难题,就是如何打造国际品牌,在这个艰苦蜕变的过程中,你认为中国企业的问题在哪里?

李 焜耀:其实大家都已经看到自己的不足了,归根结底还是一个急功近利的问题。因为中国处在一个爆发性成长的市场,这里面任何的机会几乎都是在其他国家不容易 看到的。但是,真的要去思考一个百年企业所必须具备的要素,中国企业家最需要的是心理的改变,就是把这个企业当商品,还是把它当成是根植自身的文化?

其次是人才,我是觉得中国企业家应该有很大的责任,要把中国的经理人才教到一个世界级的水平。大多数中国企业在人才战略上,还都是过度急功近利。

《21世纪》:你在一篇文章里写到,“一个伟大的文明,能够吸引他的子民,最重要的是能带来富足的生活以及富裕的心灵。而新世界里的伟大文明,将会是台湾企业日夜寻找的答案所在。”你如何看待伟大的文明、伟大的品牌和伟大的公司?

李 焜耀:我觉得是那种从容的心态。一个不够富裕的文明,人们比较倾向于急功近利的思维,而中国非常需要这种从容的态度。在欧洲、在日本,我们看到一个清洁工 扫一辈子的地,人家做得很从容,任何一点一滴的空间都把它做到完美,这种从容的态度是一个成熟的社会或者富裕的文明才能孕育得到。中国现在充满了机会,现 在人人想急功近利,这是不对的,这对社会的总体成本而言是一个更高的代价。

一个伟大的品牌是不可能通过两三年的追求而成功的,这是一个要追求10年、20年“不积跬步”的过程。对于一个伟大的企业而不是单纯的大企业而言,诚信才是最为关键的。从容的市场心态、卓越的商业理念,以及细致的人性关怀,才能铸就品质为金的诚信品牌。

《21世纪》:进入新世纪的第二个十年,中国大陆和台湾地区都处在产业升级转型的又一个关口,你曾经对台湾的斯巴达式管理与狼群文化提出质疑和反思,那么华人世界的新一轮产业升级应该寻求怎样的思路与方向?

李焜耀:台湾制造业这种逐水草而居的全球游牧式生存已经持续了30年,目前中国制造业也同样面临劳动成本上升和劳力短缺,这也让大家去重新思考这种平衡点在哪里?

而所谓的代工模式、苍狼模式,基本上还是因为跟客户之间的不平衡产生问题,从事提供同样服务的人太多,而客户就那么几个。一定要摆脱这种经营模式,不摆脱的话就一直在走这个路,这是很悲观的感觉。现在很多人不是要去重庆,去西部吗,这已经是最后一块热土,以后呢?

不过,目前基本上科技产业的游戏规则都还是西方世界主导,我们现在的游戏方式还是先从熟悉规则开始,然后进入规则里面经营,最后到创造 游戏规则,这不是一二十年能够做成的。提高附加价值喊了许多年了,但从产品向知识产权、商业模式高附加值的部分一路推下来,坦白讲这还是需要一个相当的过 程,急不得。

我觉得用不着太忙于给答案,在大陆一切成长都太快,所以你们觉得很多事情都要在很短时间内发生,但是离开大陆其它的世界不是这样子看问题的。一个日本朋友就跟我讲,快又怎么样?很不扎实,台风一来,树冠越大越容易倒。


李焜 焜耀 中國 需要 下來
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除了新點子 更需要管理力 經營文創產業 不可不知的六大課題

2010-12-27  TCM




文創產業是一種右腦(創意)與左腦(理智)必須並用才可能成功的產業。困難的是,右腦與左腦總是產生互斥效應。如何兼容並蓄,我們看文創產業的過來人怎麼說。

撰文.謝富旭、燕珍宜、莊 芳 研究員.陳兆芬走進台中市雙十路上的香蕉新樂園餐廳,彷彿時光錯置。民國五十年代風格的西藥房、電影院、文具店、照相館,櫛比鱗次地錯落在用餐大廳的兩旁,店裏隨處可見懷舊風的生活器具與古董。

這家由文創點子王吳傳治於十年前創立的懷舊餐廳,景物依舊,生意仍然門庭若市,只是人事已非,創辦人吳傳治已從老闆變成了夥計。

當 年開啟台灣先河、創辦數家懷舊餐廳而致富的吳傳治,五年前傾其所有財力在台北車站對面的大亞百貨地下樓層,打造面積達一千五百坪以上,號稱是亞洲規模最大 的懷舊博物館——台灣故事館。台灣故事館成立兩年後,因為產權紛爭以及財務吃緊而宣告經營權易手。原本身價達一億元以上的吳傳治,不僅賠光了所有積蓄,為 了償還債務,還把房子、車子以及原本擁有的數家懷舊餐廳一一轉賣,變成一無所有。

課題一:管理

台灣故事館的慘痛教訓

「台 灣故事館是在二○○七年五月底易手,經營了快二年,在轉手前最後二個月,其實已經開始賺錢!」吳傳治苦笑說。無奈他當時手上已無資金再撐下去,而產權糾紛 也讓想伸出援手的金主紛紛卻步。「做文創的人,性格總是比較浪漫的,憑著滿腔熱情就義無反顧地全身投入!但企業經營卻是需要縝密規畫與理性的計算能力,正 好與創意人的性格大相逕庭。」吳傳治說。

吳傳治當時創辦台灣故事館,原本想說只要複製他之前「香蕉新樂園」以及「上海新樂園」兩系列餐廳的成功模式。不過,台灣故事館的主軸是博物館,餐廳是配角,不僅經營模式不一樣,資金規模也大不同。

開一家香蕉新樂園的懷舊餐廳,僅需三千至四千萬元的資金,但經營台灣故事館,營業地點不僅選在全台灣最昂貴的地段之一——台北車站前,需要的資金更高達數億元,而吳傳治為了台灣故事館,更傾其所有財力,個人出資一億元。

「台 灣故事館不論營運模式、營運規模甚至是營運地點,都較香蕉新樂園系列餐廳大不相同,但我經營管理的方式卻和以前一樣!」他表示,「公司的大、小事,不管是 租約、裝潢、財務、人事、日常營運,我樣樣親力親為,所有大、小決策也從不假他人之手。不懂得找專業經理人來管理這家複雜的企業,是我最大的錯誤!」

課題二:財務

創業者不可不懂的會計項目文建會副主委李仁芳指出,台灣有很強的創意能量,但缺少的是把創意商品化、品牌化的管理能量。他比喻說,從事文創產業就好像跳舞一樣,左腳代表創意,右腳則是組織管理;左右腳發達並行,才能走得長、行得遠。

為 了提供創意工作者把點子商品化的機會,文建會特別舉辦文創人與管理人的媒合活動,找來創意或設計人以及品牌行銷團隊共聚一堂,製造「撮合」機會。若撮合成 功,而且經過審核,文創人腦中的點子要化成商品、變成一家企業,文建會甚至還會提供一百五十萬至二百萬元之間不等的補助款。

「文創產業」業 者往往對數字都不在行,但有幾個會計項目是一定要掌握的:營業額、毛利與淨利。很多人往往都不懂毛利與淨利的分別,創業每個月收到的錢,不像上班族一樣, 全部可以放進口袋,必須要扣掉商品的成本才是毛利,而且毛利也不等於能直接放進口袋,還要扣掉管銷費用,剩下的才是能放進口袋的淨利。

甦活 創意管理顧問公司總經理張庭庭說,「我碰到很多的創業者,尤其是文創領域的,常常搞不清楚自己是賺錢還是虧錢,在資金進出之間,盈虧都已經搞不清楚了。」 由於營收發生的時間點和成本支出的時間點不一致,對於上班族轉到創業時,最大的不習慣,就是拿到的錢可能只是過路財神,之後還要支付給廠商貨款等。所以要 如何去精算數字、掌控資金、定價與成本結構,對文創產業來說是首要的課題。

此外,最容易被創業者忽略的就是「周轉金」。只看到期初投資的費用,一股腦把錢投入,沒有考慮到「即使半樣東西都沒賣出去,仍要支付房租、水電、員工薪資」的狀況,接著面臨財務困難、甚至倒閉。所以張總經理建議,至少要準備三個月的管銷費用作為周轉。

如果說,上班族職場是無聊的天堂,創業就是精采的地獄。市場上沒有不辛苦的創業,失敗的案例中,十個有八個是因為資金因素而失敗,撐不過第一年。所以在資金投入前,一定要認識幾個關鍵的財務項目,讓創業之路有個好的開始。

課題三:行銷

掌生穀粒賦予傳統新生命

有了創意的點子以及把點子化成商品的資金後,算是已經踏出了文創產業的第一步,不過,這只是一小步而已。接下來,還必須為產品找到客戶。文創業者「掌生穀粒」為如何行銷並找到客戶,提供了一個寶貴的經驗。

在國父紀念館附近一條安靜的巷弄內,有家專門透過網路賣米的「掌生穀粒糧商號」。米是民生必需品,每個人都可能是「掌生穀粒」的客戶,然而,哪些人會願意購買比一般售價高出數倍的米?

這家網路米店,在○六年以前是一家廣告公司,負責人為李建德、程昀儀夫妻檔。原本先生負責攝影、太太專寫文案,兩人共同操作過許多精品品牌與房地產公司的廣告行銷,現在卻改從事銷售稻米的生意。

程昀儀把米這種簡單又平實的食品,加上創意與形象,開發成特色商品。她與先生兩人跑遍花東的農地,找尋願意配合直送的農夫,並一一紀錄產地與種植過程,讓每一包米都有可述說其成長背景的一段故事。

雖然人人吃過米飯,但對於米的包裝卻不見得講究。程昀儀決定走「精緻禮品」路線,將白米設計成適合送禮的精品。她用鮮豔的牡丹花布、特製的航空信封袋等作為包裝,無論是婚禮賓客、出門在外的遊子,收到這份禮物時都會驚喜與感動。

課題四:客戶

鎖定目標客層打開知名度

為 了打開市場,她還運用過去品牌行銷的概念,針對「目標客戶」下手。程昀儀與先生鎖定美食愛好者為主要目標,將自家的商品寄送給知名餐廳主廚、美食評論家, 讓老饕們率先品嘗,逐漸打響「掌生穀粒」的名號。後來陸續吸引台新金控董座吳東亮的夫人彭雪芬、設計師關傳雍等人,選擇其為伴手禮。

公司成 立滿一年後,「掌生穀粒」○七年起業績就以倍數成長。目前員工人數增至六人,光是今年上半年業績已達去年一整年的八百萬元營業額。尤其每到重要節慶,全公 司上下都得連日加班,手工包裝出貨,像今年中秋節前夕,二十天內就售出三噸米,「做到雙手關節都長繭、起水泡了!」程昀儀說。

程昀儀坦言, 從廣告公司轉做賣米的生意,不僅有很大的差異,也需要很大的勇氣。一開始,她和先生擔心米的事業還不穩定,不敢立即放下廣告工作,過了一年「兼職」生活, 直到業績漸漸穩定,自立品牌也愈來愈有知名度,才推掉所有廣告客戶的案子,專心從事「全農」的生活。在她看來,能將傳統事物重新包裝、賦予新生命,是從事 文化創意工作最重要的成功因素。

課題五:差異化

POPPY喜帖創意家為平凡塑造不凡再懂得如何管理與行銷,如果忘了文創的根本||創意,也難以長久存活。生活上許多我們認為是「理所當然」的商品,都是有志從事文創產業最好的素材。除了上述掌生穀粒為大米找到新包裝外,喜帖也成為文創業者眼中的新商機。

今年三十六歲的詹曉蘋,大學在國外就讀行銷,曾待過鮮花進出口貿易公司、做過婚禮布置等工作,後來因為在○三年親自為哥哥設計結婚喜帖的成功經驗,從此展開了她設計、製作喜帖的事業。

起 初,她連各種緞帶、卡片紙質都分不清楚,「其實我是憑著一股『憨膽』,一邊做一邊摸索。」最早是在拍賣網站上銷售少數作品,慢慢打開知名度後,○六年中才 正式開始實體店面的銷售。無論多少訂單數量,或是要求獨一無二、量身打造的喜帖款式,詹曉蘋幾乎照單全收,「我不怕麻煩,對於客戶要求盡量使命必達。」總 是不厭其煩地為客戶更改設計與樣式、甚至接下其他店家不願承接的急單,或許正是這樣拚命三郎的態度,讓她在○七年獲得台塑集團長孫王泉仁與未婚妻李晶晶青 睞,為兩人特製訂婚喜帖。隨後還有許多名人透過口耳相傳,主動上門請她訂製專屬喜帖。從剛開店每月不到十組客戶,現在每月可達二十組客戶以上,依數量與設 計的不同,平均每組約有二、三萬元的業績進帳。

一般大量印製的喜帖,價格大約數十元不等,詹曉蘋透過特殊紙質進口、手工製作,為一張張喜帖「加值」至數百元不等。目前約十三坪大的店面裡,已經累積二百多張的各式喜帖樣本。詹曉蘋加入個人創意,成功將傳統印刷紙品變成一門精緻獨特的喜帖生意。

課題六:品牌忠誠度

蘑菇咖啡堅持綠色人文理念有了創意點子、資金,並找到了客戶與市場,但這不代表從此之後可以高枕無憂。由於文創產業大多是屬於微型創業,創意點子容易被抄襲,因為資金門檻極低,也時常得面對新加入者的威脅。

這之中,恐怕沒有比「開咖啡館」這門生意競爭更激烈的了。創業者最想做的是什麼?據調查,最多人的答案就是開一家「咖啡館」。放眼望去,大街小巷四處可見連鎖咖啡、個性咖啡、小咖啡站,戰況異常激烈。

市場上,關門倒閉的咖啡館可說不計其數,但這樣的現實,卻嚇不倒張嘉行、李美瑜,與楊宏光、蔡麗鈴這兩對設計夫婦檔。在開咖啡館之前,他們像先知般,早在七年前就成立了自創品牌──蘑菇T恤,傳遞簡單生活的返樸概念。蘑菇可說是台灣「簡單生活」、「慢活風」的領頭羊之一。

於是,蘑菇T恤與咖啡館,成了「魚幫水、水幫魚」的關係。樓下是蘑菇產品的展售空間,二樓就是可以坐下沉思、聽音樂的咖啡館。有了設計的加持,蘑菇咖啡館與眾不同地洋溢濃濃的人文藝術氣息。

承襲簡單生活、綠色環保的理念,蘑菇咖啡館會使用像公平交易的咖啡豆與「掌生穀粒」這樣的好食材,成本都特別高。但是為了傳達愛地球的理念,他們還是選擇堅持,並常常舉辦藝文展與小型演唱會,作為與新舊蘑菇迷深度溝通的管道。

店 長蔡麗鈴說明,「以前蘑菇產品只在網路銷售,客人是隱性的,開了店,很多未謀面的客人都浮上了台面。」一開始的經營,「確實非常辛苦」。蘑菇總經理也是創 辦人的楊宏光說道,「我們只能靠設計公司那邊接案子,來填補這邊的費用。」但是,讓人驚奇的是,就在金融海嘯期間,黃金交叉點出現了。

蔡麗 鈴說:「金融海嘯的時候,我們的生意完全沒受影響,反而逆勢成長,營運首度轉虧為盈。」蘑菇產品與咖啡館的營收,亦即自創品牌的部分,首度超越設計公司的 營收,每年還以平均五○%的速度快速成長。「現在,蘑菇自有品牌的部分,已占全部營收的七○%。」文創產業被視為台灣未來下一波會暴紅的產業,即使如此, 能靠創意及設計力開創自己事業的成功案子仍屬少數。要在競爭激烈的文創產業中勝出,除了創意,更需要管理力!

創業適性自我評量測驗

1、你認為自己有多少可以用來吃飯的專長?

A.3種以上

B.2種

C.1種

D.乏善可陳

2、你看得懂財務報表嗎?

A.完全沒問題

B.簡單的還可以

C.惡補一下就OK

D.看到數字就頭皮發麻

3、假設你現在是業務員,你覺得你目前擁有多少潛在客戶?(請翻閱你的名片簿參考作答,含所有親朋好友)

A.50人以上

B.30?49人

C.l0?2O人

D.不到10人

4、你在辦公室或社團裡的人緣如何?

A.人見人愛,幾乎大多數的婚喪喜慶,很少能逃得過轟炸B.雖然不是所有的人都很熟,但是仍有幾位跨部門的好友C.有幾位知心好友,但僅限於同一部門的人D.獨來獨往,很少與別人有交集5、如果從現在開始,你都沒有進帳,家裡還可以維持現有的生活品質多久?

A.2、3年以上沒問題

B.還可以維持1年左右

C.只能撐3、5個月

D.連1個月都撐不了

6、如果有急難發生,你可以調到的頭寸有多少(指向親友或是銀行告貸,不含地下錢莊)

A.上千萬元

B.數百萬元

C.幾十萬元

D.不到10萬元

7、你個人的自律能力如何?

A.只要一經決定的事,無論如何一定會辦到B.多數時候都可以克制個人的欲望,以求達成使命C.一碰到困難,就想要找藉口下台D.經常自怨自艾,覺得自己什麼事都做不好8、你對於你的未來,規畫如何?

A.可以看得到10年後的目標B.只規畫好5年以內的發展

C.只做了1年的規畫

D.從來都不做生涯規畫,走到哪裡就算哪裡9、如果客戶當面給你難堪,你會如何?

A.還是笑臉迎人,覺得無論如何客戶都是對的B.雖然還是扮笑臉,但一轉身就罵個不停C.當場垮下臉來,強自忍耐,不過不會回嘴D.當場回嘴,和客戶爭個長短10、你處理壓力的能力如何?

A.可以在幾分鐘內回復原狀,不致影響工作情緒B.必須要等半天以上才能回復C.必須找別人傾訴才能解除壓力D.即使和別人交換意見或是經發洩之後,依然久久不能釋懷

選項 A ─4分

B ─3分

C ─2分

D ─1分

★★★★

34?40分

創業等級:重量級

適合形態:組織型或自雇型恭喜你!你的羽翼已豐,具有雄厚自立門戶的本錢。傳統辦公室或廚房根本栓不住你,可採大刀闊斧策略。

★★★

27?33分

創業等級:中量級

適合形態:自雇型或兼差型雖然某些條件尚待加強,大致具有獨當一面的雛形,先從兼差開始磨練,比較保險。

★★

21?26分

創業等級:輕量級

適合形態:兼差型或在家上班離自立門戶還有一段距離,不過具有潛力,可試做兼差SOHO。

20分以下

創業等級:羽量級

適合形態:老實上班族或家庭主婦自由自在的工作形態不適合你,老實的上班族生活是你的最佳歸宿,除非被逼上梁山,你才可能發揮驚人潛力。

資料來源:甦活創意管理顧問公司文創資源哪裡找?

類 別 單位或計畫名稱 申辦資格 協助範圍創業創新養成學苑(主辦單位:經濟部中小企業處) 有志創業民眾或新創企業主 研發管理、市場分析、財務管理等課程創業家圓夢計畫(主辦單位:經濟部中小企業處) 創新產品或技術之知識型創業主,以成立3年內的新創企業為主 企業經營深入輔導、技術轉介媒合、商機媒合、媒體行銷廣宣中小企業創業創新服務中心(主辦單位:經濟部中小企業處) 具高新技術能量之3年內新創企業、返台台商 專利智財法律諮詢顧問服務、投資融資財會諮詢顧問、創業育成、人才培育與人才轉介服務青創輔導顧問團(主辦單位:青輔會) 20?45歲欲申請青創貸款之創業青年人 青創貸款申請前的診斷輔導青年創業培訓課程(主辦單位:青輔會) 20~45歲,創業未滿5年,欲申請青創貸款的民眾 各種有關創業課程加強中小型文化創意產業貸款(主辦單位:文建會) 中小企業型的文創產業業者 100萬至上千萬元不等的優惠貸款數位內容產業及文化創意產業優惠貸款(主辦單位:經濟部工業局) 數位內容產業及文創產業之業者 100萬至上千萬元不等的優惠貸款微型創業鳳凰貸款(主辦單位:勞委會) 25歲至65歲婦女,員工數未滿5人,成立未滿2年之企業 數十萬元至上百萬元的優惠貸款自有品牌推廣海外市場貸款(主辦單位:經濟部國貿局) 依貿易法辦妥之出進口商之債信良好企業 協助廠商推廣自有品牌至海外市場所需資金青年創業貸款(主辦單位:青輔會) 20~45歲,有工作經驗、信用良好,所創事業未滿5年 貸款上限100萬元西門紅樓創意市集(主辦單位:台北市文化局) 擁有品牌之創意商品商家 每周末開放報名小紅豆創意市集(主辦單位:台灣工藝研究發展中心) 凡個人創作、工藝品、表演、設計、手繪均可申請 每周六、日或國定假日於國立台灣工藝文化園區戶外廣場舉行華山町創意市集(主辦單位:文建會) 依各別活動而有不同

 




除了 點子 需要 管理 經營 文創 產業 不可 不知 六大 課題
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柳传志“新投资法则”:投资方向明确后就需要“拧螺丝”

http://www.21cbh.com/HTML/2010-12-30/5NMDAwMDIxMzY5NQ.html

引进新股东泛海一年,新架构下的联想控股是否已明确了其未来疆界?

去年9月,联想控股介入股权投资领域,拉开了新一个发展阶段的序幕。在机会型财务投资之外,联想控股新战略的关键在于找出未来的利润支柱,就如同电脑业务在过去的26年内之于联想控股一般。

“在一年的漫长等待中,联想控股并没有在一开始发力,事实上初期我们只看到了对物美等的财务型投资;直至9月才大手笔投资神州租车以及布局山东煤化工项目。”

汽车租赁与煤化工项目之间有什么共同性?尽管联想控股此前明确表示,神州租车所在的现代服务业、煤化工以及大农业是联想控股的三大投资方向。

日前,联想控股董事长兼总裁柳传志就上述问题接受本报记者专访,为我们绘制了一张联想控股的未来疆域图。

柳传志表示,投资增值的基础是事为先,人为重。投资项目的执行,最关键的就是找对人;大农业将是联想控股未来的投资方向之一。

方向与人

《21世纪》:我们等了一年才看到联想控股的战略性投资。这一年联想控股在做什么?

柳传志:我们首先确定了投资方向,也就是说选择哪些行业进行投资。我已经公开说过,联想控股要在未来的5-7年内实现整体上市,那么我们这些投资以及其未来的利润增长能够支撑控股上市后持续性增长。

在行业本身符合这个条件之外,我们还得考虑特定企业的资金需求量有多大,而联想控股又是否能充分供应?所以这一年的重要工作就是对行业进行一个初筛、研究。

选定行业后,还要看这个行业里面是否有相应的领军人物?他既要懂企业管理,又要懂业务。像化工,本身是一个专业性很强的领域。在我们决定做煤化工之后,花了大概半年多在这个领域中选合适的领军人物,然后由他们再做方案、做策划。

《21世纪》:联想控股在山东煤化工的投资现在外界报道是高达180个亿,如此大的体量是否也需要协调地方政府、企业的关系?

柳传志:确实如此。在我们内部大的方案、策划、整体思路清晰之后,我们就在这个事情中开始了“拧螺丝”。

所谓拧螺丝是我平常经常打的一个比方,比如要跟当地政府谈,要跟拟收购的企业谈;还要考虑动手准备组织执行团队。这几个工作要同时交叉地动,在准备得差不多的时候才开始发力。

投资行为本身只是一个结果,其实底下的工作全都做完了。在煤化工这个项目里,9月初其实这些事情都已经做完了,再下面就是每个项目要做什么的事了,现在也分得比较清楚了。

《21世纪》:但整个项目接下去的执行,联想控股有足够的人来做么?

柳传志:这里面最大的两件事情是很关键的,一个就是找最合适的人,另一件就是我们自己有最合适的来做这件事情。

这 两方面的人都很重要,我们历来重视领军人物,而联想控股内部团队的作用是挂帅。当然从团队本身来说,离理想状态还差得远。好在对各个行业的投资是反复扫描 过的,都是在认为确实可行的情况下才做的;因此在往下推行的时候,我们内部团队的执行力还是比较强的。从目前看,还算顺利。

《21世纪》:对行业、人的挑选上,您认为哪个更难?

柳传志:行业好选一些,人就更难选一点。我们一直强调,投资增值服务的基础就是事为先、人为重。

行业若不好,做增值空间的空间就小;比如胶卷行业,现在这个市场已经很小了,怎么去帮企业做上去?这属于事为先。更重要的则是人为重:如果人不行,好行业里也可能做不出好企业;而人如果非常出彩,中等行业里可能也能做出彩来。这就是投资的真本事了。

布局大农业

《21世纪》:拟投项目会先从联想投资、弘毅投资已有的项目中去挑选么?

柳传志:联想投资和弘毅投资更多提供的是经验,比如哪个项目将来会有大发展。联想控股的投资方向会向它们借鉴,但我们也会有自己的独特之处。比如有一个方向目前他们都还没有涉足,而联想控股可以要去做的,就是大农业体系。

《21世纪》:包括黑石、KKR等这几年都在看农业项目。这两年为什么大家都开始专注农业?

柳 传志:联想投资和弘毅投资此前之所以都没做农业投资,关键在于中国市场前几年还不成熟。一方面是需求没起来,另一方面则是在还存在一系列的死扣。比如在粮 食、禽类等领域中,小农经济的产业模式是无法做到这点的。在这种情况下我们联想系没有一个敢做,如果去做,极有可能把联想的牌子都做砸了。既然政策上不允 许,我们就坚决不动。

现在政策的死扣正在慢慢揭开,这两年政府明确提出农村土地流转的大方向,中央和地方政府也都出台了一些明确措施。这就给了我们很大的机 会。中国和外国比,内需消费拉动会是未来投资的一个巨大机会,而农业本身、农村城镇化的过程中会产生大量的内需拉动,因为中国还有相当大的一部分劳动力没 有充分释放。

《21世纪》:农业项目本身并不容易做。一个关键的问题或许是农民的工人化。对此您怎么看?

柳传志:只要政府允许,我们就有信心做好这件事情。做农业投资甚至于对农村需求的解放,不仅需要有政策的支持,当然还需要有钱、有人组织。这也需要有大的系统设计、要有大的投入,还要和政府有好的关系和配合。

我觉得这个问题并不难解决,联想的文化有信心使得农民变成好的工人,并且最终形成品牌。我们会通过文化、制度还有长期利益保证等方面进行保证,我们会充分考虑对这些方面的设计,而不会采用政府强制手段的方式。同时联想投资、弘毅投资也可以给我们提供很多好的经验。

盈利梯队

《21世纪》:联想控股对神州租车的投资,其实很多人都有质疑。这是一个很早期的行业,如果三四年后要有一个大的利润增长,这可行么?

柳传志:租车这个领域,首先可以肯定的是它肯定会有一个很光明的未来。这点从美国、英国等成熟市场的发展轨迹可以看出来,而且国内市场的发展迹象现在也已经很明显了,联想集团现在也用租车业务。

这种业务细致算起来,肯定能给客户带来很大的便利,只不过教育市场需要一定的时间。我们想这只是时间问题,这就是中国市场的优势。

《21世纪》:控股上市之后,这类投资能否顺利贡献利润?这是否关系重大?

柳传志:对于这类投资案,我们并不急。联想控股对利润支柱的成长有一个明确的计划,有一个明确的利润梯队安排。

联 想控股在未来的5-7年上市,若控股上市前这类项目能形成利润增长就可以了。控股并没有要求它们到时候一定要成长为利润支柱。这些投资案什么时候能贡献利 润、它们后面是否有后发的团队,这些都是有安排的。在未来5-7年的时间里,控股的利润增长在一开始可能会比较平,但后续的投资项目会有不同的发力点、各 自的斜率也会不太一样,这是一个组合。只有这个组合真的做好,才能使得整个投资组合有最好的表现。

我们对控股上市的设想是:绝不能在上市后前两年利润增长非常快,能换来一个好的市盈率;但之后却出现市盈率持续下滑甚至更糟糕的情况。这不是我们想要做的事情,可能一开始我们从资本市场上只会拿回少数的现金,但要让投资人坚信我们的市值应该更高。

《21世纪》:这对控股整个投资节奏和投资选择都会非常高?

柳传志:我们对所有所投企业的要求都是:哪怕是PE投资,都要在我们退出后还能继续增长。现在的控股投资也坚持这个大的思路,一定要使得所投企业实现硬增长。

在神州租车之外,我们还会配置周期更长的投资项目,比如码头等项目,等到我们比较有把握了就会布局这种投资项目。但现在的投资关键还是在未来三四年开始逐步贡献利润。这也决定了我们开始时会把钱往哪里投,以及如何调整、平衡各个周期投资等等问题。


柳傳 傳誌 投資 法則 方向 明確 後就 需要 螺絲
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银行股,现在需要估值吗? value91

http://blog.sina.com.cn/s/blog_504dc8080100tw7v.html

看见很多人在为银行股估值,考虑各种最坏因素。

 

我个人感觉,现在买银行股其实就是赌中国房地产不会崩溃。如果崩溃了,现在的银行股价格还有大幅下降的空间。如果不会崩溃,以后银行股价自然会有好表现。现在估值基本没有意义。

 

至于有人计算房地产占银行业务比重,那是算不出来的。


銀行 現在 需要 估值 value 91
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今年幾個需要觀察的利空現象 value91

http://blog.sina.com.cn/s/blog_504dc8080100uty1.html

今年幾個行業出現的前景不妙的現象把相關公司估值打下來,很可能提供一些機會。我需要等到中報甚至年報出來,看看最終的影響如何,現在需要的是耐心。

 

1 醫藥。這個不用說了,主要是藥品降價問題。

2 所有工業製造業,特別是OEM企業。勞動力成本加上材料成本大幅上升,許多公佈報表的公司已反映了這個問題,比如隆成集團,其他觀察的公司包括龍記、海天國際等。

今年 幾個 需要 觀察 利空 現象 value 91
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專訪劉勝軍:決策層需要「靈魂深處的革命」

http://www.21cbh.com/HTML/2011-11-7/zNMzA4XzM3NzczNg.html

在中歐陸家嘴國際金融研究院副院長劉勝軍看來,已經兩週歲的創業板存在更大的問題。他在接受21世紀網採訪時表示,創業板充滿了不公和謊言,創業板幾乎已經成為圈錢、破發、業績變臉、提現機的代名詞。

劉勝軍列舉了創業板三大罪狀,這在一定程度上也折射出整個A股市場新股發行定價當中存在的問題。在他看來,創業板問題的核心在於發行審核制度。

劉 勝軍強調,創業板只不過改變了上市標準,在制度設計上卻和原來的市場沒有任何改變。這需要決策層「靈魂深處的革命」。只有放棄IPO審批,市盈率才能回歸 合理水平,消除PE腐敗和其他尋租行為,讓投資者用資金來投票,選擇真正優秀的公司上市,證監會才能回歸主業,嚴厲打擊內幕交易、財務欺詐和股價操縱行 為。

21世紀網:IPO市場化已經是由來已久的話題,您對我國IPO市場化怎麼看?

劉勝軍:我 近期看到21世紀網做的IPO大專題,做得還是不錯的,現在正值郭樹清履新中國證監會主席,媒體對IPO的監督和報導,在高度注重「面子」的中國文化背景 下,這是頗不尋常的。這種中國特色的「請願」,除了對「新官上任三把火」的期待,還有對IPO制度改革的期望。眼下,正值創業板兩週年,我就重點談談創業 板吧。

21世紀網:我看到您之前發表了不少對創業板的看法,您能再系統說一下,創業板到底存在哪些問題?

劉勝軍:創業板從上市以來,市場對它的批判一直沒有停止。它充滿了不公和謊言,創業板似乎成了圈錢、破發、業績變臉、提現機的代名詞。我在其他場合也表示過,創業板現在出現種種怪現狀,也是現在監管層面臨的難題。

    首先,創業板套牢無數投資者。目前創業板股票有超過八成的股票低於其上市首日開盤價,如果上市首日開盤即買進並一直持有,目前仍然有近九成投資者虧損。

其 次,高成長很多成了謊言,並沒有成為市場期許的「納斯達克」。創業板被寄予了高成長的預期,但是現實是殘酷的,創業板企業今年來平均淨利潤增長 16.65%,低於中小企業板17.17%,也遠低於上證A股28.47%和深證主板A股28.4%的平均利潤增長率。第三季度業績大幅「變臉」公司不在 少數:271家創業板公司有105家淨利潤同比減少,53家第三季度淨利潤同比降幅超30%。

而普通投資者並不能認清這些風險。創業板公司由於規模小、發展快,風險較高,個別公司業績起伏可以理解,但是如此大範圍的業績變臉,只能說明一個問題:上市前「化妝」化得太濃了。

再 次,創業板成為名副其實的圈錢工具,高管圈錢成風。經過統計,兩年間,上市公司通過IPO累計融資額為1936億元,平均超募比例高達181.18%。很 多超募資金要麼被快速花光,要麼躺在銀行吃利息。巨額超募資金閒置嚴重破壞了證券市場應有的優化資源配置功能,對企業本身發展不利,也背離了證券市場的初 衷。截至9月30日,創業板高管離職公告超過170份,其中2011年前三季度就超過120份。

21世紀網:這對投資者來說,也意味著巨大的傷害。

劉勝軍:確實是的,投資者本來就處於弱勢地位,也更容易受傷。在IPO緊鑼密鼓的背後,創業板已經成為財富再分配的不公平遊戲。而二級市場投資者成了創業板的集體輸家,無法與上市公司創始股東和高管以及PE公司抗衡。

 

21世紀網:創業板出現這樣種種問題的原因是什麼呢?

劉勝軍:創業板如此亂,在我看來主要是發行審核制度。我一直在強調,創業板只不過改變了上市標準,在制度設計上卻和原來的市場沒有任何改變。

IPO 審批制扭曲了證券市場供求關係,是導致創業板「高發行價、高市盈率、高超募資金」的根源。高市盈率催生了巨大的造假動力,而這種造假動力強大到足以突破任 何的制度防線:勝景山河最初通過了發審委的審核,卻在媒體的質疑下被迫取消發行。發審委既沒有能力、也沒有精力去識破造假行為。

而從本質 上來說,投資者可能並不需要發審委來提他們選擇。創業板發審委的審核標準雖然涵蓋了成長性、盈利能力、商業模式、行業地位、技術含量等諸多標準,但發審委 並沒有真正的能力去識別一個公司的未來價值,能看到的只有公司業績,發審委的標準未必是投資者選擇企業的標準,不承擔任何風險與責任的發審委,卻在強制性 地替投資者選擇。比如按照發審委標準,阿里巴巴、騰訊這樣的公司在創業板上不了市,但勝景山河卻可以。

複雜的尋租過程,導致越是不好的企業越願意花費時間和精力去尋租,那些真正創新的、高利潤的企業反倒沒有精力。結果,低質量的企業蜂擁而上,高質量的企業望而卻步,這是典型的逆向選擇。

21世紀網:根源既然在於審批制,要解決這些問題,您有什麼建議?

劉勝軍:要做到真正市場化,要做的還有很多,需要長遠的努力。從我國股市設立的初衷說起的話,我國證券市場發展之初實行IPO審批制,是為了幫助國有企業融資、轉制,而如今,央企都已實現上市,而且盈利能力驚人,沒有藉口繼續維持IPO審批制。

我 認為,放棄審批不會有任何問題,唯一的阻力來自既得利益者,這需要決策層「靈魂深處的革命」。只有放棄IPO審批,市盈率才能回歸合理水平,消除PE腐敗 和其他尋租行為,讓投資者用資金來投票,選擇真正優秀的公司上市,證監會才能回歸主業,嚴厲打擊內幕交易、財務欺詐和股價操縱行為。

專訪 劉勝 決策層 決策 需要 靈魂 深處 革命
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中國家電業競爭需要回歸

http://www.21cbh.com/HTML/2011-12-16/xNNDE5XzM4ODgxNg.html

中國家電發展到現在,已經步入了「不得不變」的大變革時期。

過去30年,中國家電企業的發展一直都是在「營銷驅動」和「政策驅動」下實現快速擴張:從20世紀90年代的廣告戰、2000年以後的產品價格戰,再到眼下的技術概念戰,企業不管是在做渠道,還是精推廣、大促銷等方面,都是在建立「營銷驅動」。

近 年來,所有中國家電企業都在享受「政策驅動」的福利,如「家電下鄉」、「以舊換新」等。 「家電下鄉」政策實行後,很多企業把更多的產品放到家電下鄉目錄中,但忽略了在農村產品上的技術創新。一些家電企業在領取政府補貼後,還打起「價格戰」, 以低價換取銷量,間接擾亂了競爭秩序。

全球發展的經驗表明,企業經營法則離不開「品牌驅動、產品驅動和客戶驅動」這三種驅動模式。但中國 的家電業卻一直偏離這三大驅動模式在「裸奔」。當政策退出後,營銷驅動乏力時,這些企業又拿什麼來應對巨大的生存壓力和挑戰呢?筆者以為,中國家電業必須 要回歸良性的驅動模式,將以往的「政策驅動」和「營銷驅動」模式,變為「品牌驅動」、「產品驅動」和「客戶驅動」三方有效結合,實現產業競爭回歸後的再度 升級。

就海爾空調來看,從奧運會、世博會到 NBA 等國際性的活動,海爾都在以創新之舉,擴大其品牌的塑造,提升其品牌影響力。以品牌影響來驅動企業的發展,這便是企業的品牌驅動。

在 產品驅動方面,一直以來,受人們生活習慣、空調冬季制熱效果差原因的影響,一到冬季我國空調行業也陷入了「銷售寒冬」。海爾空調針對這個問題,對產品進行 技術創新, 推出了專門面向冬季消費者的「強力速熱」產品,實現了在 -25℃ 環境也能正常超低溫啟動、制熱量同比提升50%以上的功能,完成了「 3 分鐘快速暖房、零下 20 度超低溫啟動」的節能速熱解決方案。

而在客戶驅動中,海爾空調更是著力現今客戶對甲醛清除的需求,及時推出了「高效除甲醛、 實現自動檢測自動顯示和自動除甲醛」 的健康舒適解決方案,不僅滿足並創造了市場和消費者對於空調的本質需求,也實現了對整個行業發展方向的引領。

事實證明:越是全球經濟危機、中國家電產業寒冬,越是海爾等作為行業領軍企業的機會。我們有理由相信,在以海爾為首的中國價值驅動型領軍企業的推動下,中國家電業有望在「十二五」期間順利實現從製造向創造的升級。

 (作者係中國家電商業協會營銷委員會副理事長)

中國 家電業 家電 競爭 需要 回歸
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投資需要大智慧-守正出奇 紅一方面軍

http://blog.sina.com.cn/s/blog_675565470102dzok.html

 有人把股市視為印鈔機,那是他在牛市時太過得意;有人 把股市看成無底洞,那是他在熊市時太過悲觀。股市是什麼?曾幾何時,「假如你愛一個人,就送他去股市,因為那裡是天堂,假如你恨一個人,就送他去股市,因 為那裡是地域」成為膾炙人口的調侃與幽默,其實我們都清楚,股市既不是撿錢的天堂,也不是悲慘的地獄。

    股 市不過是上市公司的一個融資平台,是給萬千投資者提供的一個投資渠道。佛語云:「相由心生,境隨心轉」,世間萬物皆如此,如果你以一個投資者而非一個投機 者的心態進入股市,你眼裡看到的皆是希望與機會,你只會賺錢而不會賠錢,這是很多成功者的經驗。反之,以投機者的心態進入股市者,滿眼看到的皆是眼前短線 的蠅頭小利和對市場波動與起伏變幻的悲觀與恐懼,注定只會賠錢。
 
   

作為普通投資者,假如你有一筆閒錢,這錢存在銀行嫌利息低,想投資辦廠開公司又沒有門路, 委託給別人打理又不放心,你不妨可把它投入股市,當一名老老實實的股東。當股東?炒股炒成股東這是股民們最忌諱的事情,誰不想自己的資金在股市中像滾雪球 似地越滾越大?一旦當上股東,資金全被套牢,動彈不得,那還叫炒股嗎?有這種想法的人絕非少數,他們習慣於在股市中追漲跌,一天不交易都難受,可最終到頭 來,賬戶裡的錢非但沒滾大,反而一天天縮水。這就是典型的投機,而非投資。誰都知道,炒短線靠的是信息,可我們普通投資者,信息來源本就滯後,再以微薄的 資金去和大機構博弈,簡直如同螳臂當車抑或以卵擊石,實屬自不量力。無數散戶慘痛的教訓告訴我們,投機的心態要不得,賭一把的心態更要不得,老老實實的做 一名投資者才是根本。

    

那 麼,該怎樣在股市中做一名投資者呢?很簡單,那就是在選股上,要以價值(物有所值)為首要根本,也就是所謂的價值投資。你所購買股票的這家上市公司,它必 須連續多年盈利,年年都有分紅,或者轉股,它的分紅和轉股給你帶來的收益必須高於一年期銀行存款利率(專業稱謂就是經濟附加值EVA為正),否則,它便沒 有任何投資價值。一旦找到了這樣的上市公司,只要在物有所值的範圍內,不斷地逢低買入,把持倉成本降到最低,然後長期持有,一旦市場和企業業績形成共振 (戴維斯雙擊),將會獲得巨額利潤回報。

    

以蘇寧電器為例,假如 在2004年7月21日以29.88元的均價買入10000股,花費29.88萬元計算,持有至今,經過歷年派發轉股,目前倉中應持有蘇寧電器 648000股,按2010年11月的13.75元計算,蘇寧電器的市值應為891萬元,6年總收益是2882%,年化復合收益率75%

    

假如在2008年10月下旬以13元的均價買入10000股持有至今,經過2009年4月10日和2010年4月16日兩次派發轉股,目前倉中應持有蘇寧電器22500股,按2010年11月的13.75元計算,蘇寧電器的市值應為309375元,比當初建倉時盈利179375元,這還不包括兩次派息所得。持倉不到兩年,便賺了近18萬餘元,試想,這樣的收益,又是多少追漲跌的人所能比的?

    亦或我舉得例子太過於誇張,但至少跑贏銀行存款利率和CPI,GDP那是沒有任何問題的,長期來講,跑得贏通脹,就是很成功的投資行為與水平了。
 
   人們習慣於稱巴菲特為股神,可巴菲特自己卻不認為自己是股神,他說他只不過是個投資家,一個老老實實的投資家。2003年,巴菲特在經過多方調研後,大舉購入中國石油H股,結果買入便被套了,而且絲毫不見上漲的意思。但巴菲特沒有悲觀,沒有像很多人盲目地斬倉割肉,他深信,中國石油是 一家很有潛力的公司,中國的工業化才剛剛開始,隨著汽車等消費漸入百姓人家,石油消費將快速飆升,中國石油終將會給他優厚的回報。果然,在被套期間,中國 石油H股幾次派發,他繼續不斷的增持,巴菲特倉中的中國石油H股不斷地膨脹。三年後,股價猛躥,巴菲特高拋後,竟然賺了數倍。
看得懂,信得過,敢下手,拿得住!」讓我們把錢,投給一家質地優良的上市公司,心甘情願地做它的股東,讓這家公司幫我們賺錢,這就是投資的真諦。


投資 需要 大智 守正 出奇 紅一 方面軍 方面
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中國企業需要什麼樣的政府支持

http://content.businessvalue.com.cn/post/5254.html

中國企業國際化已經到了一個全新的階段,跨越這個台階不僅需要企業的奮鬥,更需要通過政府的協助來增加參與國際競爭的談判籌碼。

2011年12月11日,中國加入WTO十週年。這十年中,無數的中國企業在國際化的道路上蹣跚起步。

從收購IBM PC至今,聯想在國際化的征程上已經到了第6個年頭,雖然一路磕磕絆絆,但是2011年最終站上了全球第二大PC廠商的位置並重回世界企業500強榜單, 迎來了自己國際化的畢業禮;而華為也逐漸坐穩了全球第二大通信設備廠商的椅子,據2010年數據顯示,華為銷售收入達1852億人民幣,按照2010年的 平均匯率計算,大約280億美元,已經接近全球排名第一的愛立信(約308億美元)。

當然這支向國際化進軍的中國隊伍還在不斷壯大,中興通訊、TCL等也逐步摸索出一條適合自己的國際化之路,並朝著良好的勢頭髮展。

然而,無論聯想還是華為,雖然已經在事實上成為世界級的企業,但是其品牌的影響力與號召力仍然不可與蘋果、IBM等美國IT企業同日而語。在IT領 域,廠商們習慣將歐美發達國家稱之為「主流市場」,但是就算位列各自行業第二的華為與聯想在面對這些主流市場時仍然困難重重,甚至難以打開局面。

某知名中國通信企業董事長曾對本刊記者坦言:在此前的一次投標中,美國運營商已經決定採納該企業的設備,但是最終沒能通過美國政府審核,據此判斷未來3~5年中國通信企業都將很難進入美國核心設備市場,唯有無奈暫棄。

無獨有偶,2010年初,華為意欲收購美國3leaf,這僅僅是一樁涉及200萬美元的迷你收購,卻被無端扣上了危害美國國家安全的帽子,最終以收 購失敗告吹。而這只不過為華為在美國市場的收購再添一個失敗案例——收購美國網絡設備製造商3Com、競購摩托羅拉無線網絡部門、競購美國私有寬帶互聯網 軟件提供商2Wire,這幾次華為悉數以失利告終。

把時間的指針倒回6年前,當時聯想收購IBM PC本以為原屬於IBM的政府訂單會鞏固收購後其在美國市場的收入,誰知美中經濟安全評估委員會卻以「使用聯想PC會對美國國家安全產生遭難性後果」為 由,提出強烈反對,並將意見提交於國會,最後美國政府屈服於國會的壓力,調整了原來的採購計劃,原本的採購訂單流入了戴爾和HP口袋,聯想的美國夢頓成泡 影,甚至在隨後的6年中要在美國市場從頭做起。

只能說這6年來中國企業面對美國市場始終都在遭遇同樣的問題。看似崇尚市場競爭機制的美國,在中國ICT企業面前似乎變成了一塊鐵板。這是為什麼?

不再有效的「政策扶持」

蘋果又贏了官司。

美國國際貿易委員會(ITC)幾經推遲審批,但結果仍然裁定HTC侵犯蘋果一項專利,HTC部分智能手機在美將遭遇禁售。與此同時,蘋果的品牌影響力也不斷膨脹,甚至有人將其比擬為宗教,而美國政府也樂見其成。

中國大陸也有不少企業瞄準了智能手機領域,通信設備廠商中的巨頭華為、中興,電腦和家電領域的聯想、TCL,還包括雷軍的小米等諸多玩家。然而他們是否有可能面臨與HTC一樣的遭遇?

答案恐怕是肯定的。

2011年在美國本土發生的與蘋果有關的侵權訴訟無一例外都是蘋果笑到了最後,雖然每一次的判罰都有理有據,但是在2011年9月奧巴馬簽署《美國 專利法》修正案時曾說:「如果美國的專利體系繼續緩慢呆滯,無法為創意吸引投資,那其他國家如中國,則會瞄準它們,轉化為自己的實力。」此番說法值得中國 企業與政府品味,自1954年之後這是針對《美國專利法》的一項重大修改,但無論如何修改美國政府都旨在保護像蘋果這樣的本國企業。在美國政府不斷指責中 國貿易保護的同時,美國企業已經穿起來一件合理又合法的新防彈衣——專利。

與此同時,用錢砸市場的中國企業處境卻越發堪憂。中國政府給予中國企業國際化的幫助還停留在提供貸款、信用證,或者跟隨政府採購團獲得訂單。不可否 認,在企業剛剛開始嘗試國際化的初始階段,這些做法是有效的,可以幫助在國際化道路上蹣跚學步的企業邁出相對穩當的第一步。但是,當這些企業的國際化步伐 已經不再那麼蹣跚的時候,這些做法就失去了實際意義。

2012年,中國加入WTO下一個10年的開端。在新的10年,已經到了重新定義政府在企業國際化中角色的時候了。如果說在上一個10年,政府的主 要職責是扶著企業邁出國際化的第一步,那麼在下一個10年,政府更應該把精力轉向幫助企業掃清國際化道路上的障礙,而非看著企業繼續蹣跚前進。

政府防禦力=企業進攻力

要重新定義政府在企業國際化中的角色,就需要政府增強與歐美國家之間的博弈能力,無論是歐美企業的准入機制,還是我國在專利方面進行部署都需要加強。事實上,在科技類企業全球化過程中,歐美政府和企業手裡的牌也並不多,最常用的就是國家安全以及專利侵權。

因此,要想讓中國企業具有進攻力,首先政府在這兩個方面就應具備防禦力,作為中國企業在歐美市場遭遇阻礙的談判籌碼。

比起美國政府的嚴防死守,中國的運營商對於歐美廠商的核心設備卻並沒有戒備,據某通信企業高管透露:「國內運營商也會選擇國內廠商,但這並非因為理 智上的保護,而是出於對價格和成本的考慮,但在歐洲卻有一條不成文的規定:每次招標,歐洲的企業必須佔到至少60%的份額。」如果說通信設備是涉及國家安 全的領域,運營商作為國企以及政府並沒有像歐洲和美國那樣嚴防死守國外的通信設備廠商。

此外,中國政府以及國企採購也很少明確排斥過國外企業,暫且不提PC這樣的常規硬件產品,即使是大型機、小型機、存儲等設備在中國的IDC機房內也是屢見不鮮,來自Oracle、IBM的成套解決方案、大型軟件當然也不在少數。

無論是不成文的規定也好,還是政府採購的準則,與歐美國家相比,我們都缺少相應的互為對等的制衡,對於谷歌、微軟和蘋果這樣的美國企業而言,他們最 堅強的後盾是美國政府,而政府撥給他們的所謂科研經費或許還不如國內一些國有科研企業多,但是經費並不能保證他們持續創新,也不能保護他們在市場中立於不 敗之地,反而是良好的法制環境能夠更為合理合法地維護本國的科技型企業。

本就在專利方面處於弱勢的中國沒有從立法角度著手,反倒是美國進行了專利法修正,並且奧巴馬的矛頭直指中國。早就被打上「抄襲」這一烙印的中國企業還能否在國際化中翻身?恐怕憑他們自身的力量很難力挽狂瀾。

中國的手機廠商甚至沒有一家擁有和蘋果談判的籌碼,如果未來被蘋果視為眼中釘,能否逃過眼下HTC的宿命?被蘋果追打,只得馬不停蹄地修改產品,尋找應對之策。2011年末央視將HTC董事長王雪紅評為中國經濟年度人物,殊不知此刻她正在大洋彼岸為專利訴訟而奔走。

企業國際化需要什麼

與早年間走出國門的鞋、服裝、玩具等產品不同,今天中國企業在通信、IT等科技領域也已經具備了走出去的能力,甚至成長出了華為、聯想這樣的國際級企業。

在中國企業進階的同時,政府對企業的幫助也應當上一個台階,雖然以往政府在銀行貸款、駐外使領館協助方面已經給予了企業很大的支持,但是提供低息貸 款並不能幫助企業完全打開國際市場,至少目前「砸錢」的做法在美國行不通,而大使幫助企業在各地「推銷」這種做法也不是系統性的做法,唯有更為高段的做法 才能幫助中國企業走出去。

首先,如果政府對在中國的歐美企業缺乏威懾力和成體系的管理辦法,那麼在中國企業遭遇「安全」問題時就只能被動接受。事實上,中國完全有能力依靠箝 制美國企業作為中國企業進入美國市場的籌碼,根據麥肯錫的研究:過去兩年來,美國大型公司新增投資目的地中,中國佔據首位,而美國本土則處在第二位。但是 據中國商務部統計,美國以國家安全等為理由,阻撓中國企業赴美投資總額超過200億美元。

一方面華為在美國投資屢屢受阻,而中國卻成為金融風暴來襲時歐美企業最佳的避風港。

此外,政府資金援助應當放在更為有效的地方。以往政府採購和援建項目是否真的是最有效的辦法也值得商榷,至少政府在非洲的援建項目被西方國家稱為 「新殖民主義」,前述某通信企業高管直言:我們在中東和非洲都有很大的市場份額,在那邊做生意非常的辛苦,但是那些國家都是能源國家,如果國家能夠重視我 們在這些地區的發展,配合國家的戰略會是很好的一件事。

對於政府而言,每年援助非洲國家的經費是否可以用來鼓勵中國企業在這些地區紮根,並且利用技術換得能源或許比單純援助建立非洲對中國的好感更為實 際。該高管還說:其實我們在那邊的一些項目一樣可以幫助國家提升影響力,很多歐美公司不願意做的很辛苦的工作都是我們這些中國公司來完成。

還有一點就是針對專利法的完善,以及在中國本土營造利於保護中國科技企業發展的專利環境。這在未來IT甚至更廣泛的科技領域都將是極為重要的一件事:為何半個世紀沒有變化的美國專利法案在這個時間點做修正?為何國外企業在美國本土總是吃到敗訴的專利官司?

事實上,中國企業在專利和研發方面並非差歐美一大截,根據湯森路透公司的數據顯示,2011年中國有可能超過美國和日本,成為全球第一大專利申請 國。中國企業的家底並非薄到每訴必敗的地步,而專利訴訟很多情況下是拖慢競爭對手步伐的一種策略,其最終目的仍然是有機會坐在談判桌前劃定暫時的利益圈。 而坐在談判桌前的籌碼往往是:你在你的大本營發起針對我的訴訟,那麼我在我的大本營發起對你的反訴,2011年4月,中興與愛立信的專利訴訟就是一個典 型:先是愛立信在英國提出對中興的侵權訴訟,接下來是中興在中國提出反訴,最後的結果是雙方回到談判桌前和談。

因此,當本國企業在中國提起對國外企業的反訴時,應當如何應對是擺在眼前的一個實際問題,這直接決定了未來中國企業坐在談判桌前的籌碼到底有多少。

在迷你收購失敗後,華為美國公司的負責人寫了一封給奧巴馬的公開信,希望華為在美的投資能夠更為順利,但事實上投資受限問題已經不是華為自身能夠解 決的問題。同樣,企業可以解決的問題是增加研發投入,加強法務知識,但是卻不具備國家博弈的能力,畢竟裁定HTC侵權的不是蘋果而是美國國際貿易委員會。

中國 企業 需要 什麼 樣的 政府 支持
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【原創】市盈率幻覺(五):為何有時我們需要忘記市盈率? 程歡

http://blog.sina.com.cn/s/blog_692e44d001010185.html

 

「手把青秧插滿田,低頭即見水中天,

 

六根清淨方是道,退步原來是向前。」

 

——【南朝】傅大士

 

    

市盈率幻覺(五):為何有時我們需要忘記市盈率?

                              作者:程

市盈率幻覺(四):再談投資收益與投機收益中,筆者初步介紹了「投資收益、投機收益、投資損失、投機損失」以及

雙擊-雙殺-單擊-單殺模型」。

 

筆者提出,關於市盈率,我們需要記住的就是不能夠太高。以讓我們避免「投機損失」,防犯「增長率陷阱」,如第三象限的「雙殺」,和第四象限的「單殺」。從而讓我們的投資整體上獲得一個較高的收益。

 

但本文同時提出:有時我們需要忘記市盈率,為什麼呢?

 

因為,對處於穩健成長期的消費壟斷型企業,市盈率區間通常處於中等市盈率區間(15-30PE),其長期投資的結果,與市盈率的相關性會越來越淡。

 

如果對其投資期限長達10年,20年,30時,那麼市盈率的一些波動,對投資結果的影響幾乎是可以忽略不計的。

偉大的投資人查理·芒格早在1994414日南加州大學馬歇爾商學院的一篇著名演講《論基本普世智慧及其與投資管理和商業的關係》中,就曾一針見血的指出這一點:

 

「長遠來看,股票的回報率很難比發行該股票的企業的年均利潤高很多。如果某家企業40年來的資本回報率是6%,你在這40年間持有它的股票,那麼你得到的回報率不會跟6%有太大的差別——即使你最早購買時該股票的價格比其賬面價值低很多。相反地,如果一家企業在過去二三十年間的資本回報率是18%,那麼即使你當時花了很大的價錢去買它的股票,你最終得到的回報也將會非常可觀。 

所以竅門就在於買進那些優質企業。」

 

事實上,通過統計分析,筆者發現我們長期投資所獲得的大部分利潤,將來源於「企業的股利分紅」以及「企業淨利潤的長期複合增長」。  如下圖:                                                        【原创】市盈率幻觉(五):为何有时我们需要忘记市盈率?【原创】市盈率幻觉(五):为何有时我们需要忘记市盈率?


從長遠看,以上企業的平均市盈率長期在15PE附近,並在10-50PE之間上下波動,有時甚至在50PE以上,如筆者在《

市盈率幻覺(三):2類估值誤區中的統計圖。儘管如此,對這些企業最後的投資結果:年收益率,仍然約等於每股利潤增長率加股利率。註:若將每年的股利分紅再投資於同一家企業,所帶來的復合收益將非常可觀

 

而在大多數時候,我們基本可以忽略處於穩健成長期的消費壟斷型企業的市盈率,只要其市盈率不是高的特別離譜,以透支未來5-10年的利潤增長,我們就應該堅持持有。

 

正因為如此,偉大的投資人巴菲特提出了「護城河」概念。並進一步指出,「以公道的價格買入卓越企業,比以極低的價格買入平庸企業要好。

 

為什麼呢?因為企業的「護城河」是動態變化的,並且有「寬、窄,深、淺」的不同,大多數平庸企業的護城河又淺又窄,其未來自由現金流是高度不穩定和不確定的;而我們喜歡又寬又深的護城河,並且隨著時間的推移,持續的變寬變深,它將保障企業未來創造自由現金流的穩定性、確定性、成長性和持久性,從而最大限度發揮「複利的威力」,為我們持續不斷的創造投資利潤。

所以,做投資分析,需「

定性定量正如巴菲特所說,定量決策或許可以為我們帶來一些確定無疑的利潤,但定性決策卻可以為我們帶來一些真正賺大錢的投資機會,巴老稱之為「高概率事件洞察力

 (high-probability insight)」,以識別「真正的卓越企業」,這也是資本市場最稀缺的一種能力。


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「中國需要清醒的國際化」

http://www.infzm.com/content/71180

我在國際基金工作十多年,所在的基金與投資的企業,從資金來源、業務模式、退出通道、監管規則等來看,都是國際性的。所以我長期關注中國企業的國際化進程。

在現階段,中國的國際化進程還處在非常早期的階段。

先說民營企業。過去常見的對國際化的理解是把產品賣到國際市場上去,那有點自欺欺人——鄉鎮企業把塑料花賣到非洲去,就叫國際化了?

要知道,產品只要是在自由貿易的體制下,都是可以自由流動的,而且此前的產品國際化通常不是中國企業自己打出去,而是有中間商來運作的,是「被國際化」。

國際化不僅是產品,更重要的是企業戰略佈局的國際化、供應鏈的國際化,資本、管理團隊、人員等整個企業的資源配置國際化。

國內的民營經濟,具有這樣能力的企業非常非常少,加在一起頂多不超過一百家。

那種滿足於產品賣到世界各地的所謂國際化,是非常盲目的。我到法國一個偏僻小鎮的市場上,看到服裝全是Made in China,但在這條產業鏈中,中國企業僅是人家的國際化鏈條中的一環而已。

央企、國企,這幾年國際化很明顯,他們有錢,有政策支持,有以壟斷保護和以傷害其他企業與產業的方式保障的國內市場的大規模資源輸送。

但是,兩個問題注定央企不可能真正參與國際化競爭。

一是扯皮的決策機制。怎麼應對市場化的決策機制?這邊還需要匯報、扯皮、利益牽扯與交涉,以政府官員構成的主管部門如何與市場上鍛鍊出來的董事會來競爭?

二是國家立場。央企靠壟斷保護,靠國內市場的利益輸送來長成塊頭很大的傢伙,而且因此某種意義代表著國家的政治外交立場。對於這樣規模龐大的非市場化的大塊頭,國際市場自然會擔心,會封殺。他們想上擂台競爭,可是人家根本不敢讓你上擂台。

因此,國際化的希望完全不能寄託在央企身上。

我們整個國家的企業的國際化道路都還很漫長。國家應該認真去研究能實現國際化的力量在哪裡,誰是我們國際化的生力軍,然後再來進行資源配備。

比如說,民營這塊沒力量,可能可以將大型央企拆分,批准上市,國有減持,減持到10%-20%等很小的股份,放給市場,很可能新的500強就這樣出來了。

民企不能,國企不行,還要不要朝這方向走?

當然要走,要清醒地知道我們處於怎樣的狀態。還是很薄弱,好多是虛假的繁榮,還要將很大精力考慮到如何培育國內的民營企業的發展。

還有一點,監管能力如何跟上國際化的步伐。

國際化上,其實已經有很好的嘗試和經驗,比如在私募股權基金的支持下,一批企業進入國際化,像騰訊新浪等,多數吸收的是國際資本,按國際規則玩,用的會計事務所等都是國際的,進入國際市場博弈。

在國家發展歷史中,市場的意識一直走在政府監管前面,市場智慧在前。政府走晚了,但有時候他們不是加強自己的能力,相反還往回收縮,比如之前鬧出的VIE事件。

我們怕好的企業都出去,於是讓他們在國內上市。而國際化的企業,有時候連怎麼管都不知道,收稅究竟怎麼收也不清楚,因為財務複雜。比如我們投資的企業,交稅之後並不給完稅證明,只給稅務發票。

最近這些年,大量的老闆移民,負向的效應比較多,但有一點,移民之後實際上是一種被動的國際化訓練進程。

移民對語言訓練、文化融合都有幫助,而且移民後往往會考慮繼續在當地投資,他會尋求成長機會、會運用到中國的優勢,這將是發揮中國優勢在全球進行資源配置的一個有趣的地方。

當然,不能說把國際化建立在這個基礎上,但是它的確是有一點作用的。就像當年改革開放後很多人出國留學時,發誓說再不回到這裡,但都紛紛回來了,而且回來後對改革進程起到了很重要的作用。

(南方週末記者肖華採訪整理)


中國 需要 清醒 國際化 國際
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1963年巴菲特致股東的信:合適的買入需要時間 投資博客精選

http://xueqiu.com/3191943504/21689268

1963 年7 月10 日

 

上半年的表現

 

在1963 年的上半年,道瓊斯指數從652.10 上升到706.88 點。如果有人在這段時間內持有道瓊斯成分股,考慮到紅利的獲得,上半年的收益將超過10%.

 

我們的咒語包括:1) 短期(少於3 年)的表現意義不大,尤其對於我們這種投資組合包括了大量取得公司控制權的情況; 2) 我們的投資組合會在熊市的時候有好的表現,而在牛市的情況下難以趕超大盤的表現。

 

雖然如此,我們上半年的收益率,除開Dempste 的變化之外,是14%。

 

這 14%的收益率是通過計算我們全部淨資產的變化得出的(包括Dempste),並且已經扣除了我們的開支(但未包括每月返還給合夥人的錢)。總之,有限合 夥人的實際收益約為12%。雖然14%的業績相對10%的道瓊斯表現來說還是可以的,但是請不要忘記1962 年上半年,當我們才下降7.5%的時候道瓊 斯卻下降了21.7%。想想我前面的咒語吧。

 

上半年,我們投資在一般普通股的淨資金約為527.5 萬美元,在這一時段這 部分投資的盈利為110 萬美元,上升了21%。而在1962 年的時候這一部分投資由於大盤的下跌而遭受了慘重的損失。那時我們是靠著我們在 WORKOUTS 和CONTROLS 上面的投資才使得我們取得了良好的業績。而今年我們的WORKOUTS 的表現比道瓊斯要差,當然在上升的市場當 中這是我們可以預計的情況。在上升的市場中,最好我們的全部投資都是一般普通股,而在下降市場中則最好全部都是WORKOUTS。雖然如此,我並不試圖去 猜測未來市場到底會是上升還是下降。我們認為我們的這三種投資標的長期而言都會產生令人滿意的利潤,所不同的只是在短期而言它們的表現會隨著大盤的表現而 有所不同而已。我們認為去測量大盤的波動情況並試圖預測其未來走勢的做為在長期而言是很愚蠢的做法,所以我們不會試圖依據我們對大盤未來走勢的判斷來猜測 我們這三種投資中的哪一種會在未來有最好的表現。

 

其它投資公司的表現與我們合夥企業的表現

 

從1957 年到1963 年6 月30 日,道瓊斯指數上漲了77.8%,而幾大投資公司的表現都沒有能夠超越大盤。而我們的合夥企業取得了355.8%的收益率,有限合夥人取得了252.9%的收益率。

 

1964 年1 月18 日

 

1963 年的表現

 

1963 年對我們而言是一個好年景,我們在這一年的收益率為38.7%。上述的收益率並不是造成我得出好年景結論的原因。是不是好年景關鍵要看我們是否跑贏了大盤。如果我們收益率是負的20%而大盤是負的30%,我仍然會認為這是一個好年景。


運營方式

 

在開頭我總是要發展出一段文字上的精神分裂症。一方面我知道許多合夥人希望我詳細介紹一下我們的生意情況,而另一方面我也知道有不少的合夥人對我的喋喋不休感到煩躁,希望我能夠少說多干。

 

為了同時滿足上述兩種合夥人的需要,我決定只在這裡簡單地把我們的三種不同性質的投資標的介紹一下,想瞭解詳細情況的人可以看看附錄中的具體例子。

 

我們的三種性質的投資其實從長期來看在收益率上應該不會有太大的不同。最終我們都希望在10 到15 年的時間段內,任何一種投資都可以取得在年複合增長率上戰勝道瓊斯指數約10%,這也是我們的目標。

 

之後分別介紹了三種投資(之前的信已經寫過,這裡不再累述)。對於控制公司的投資方式而言,我們不會純粹為了要主動而主動。但是在需要我們主動採取措施來使得我們的資金運用達到最佳狀態中,我們將毫不猶豫地採取行動。

 

合 適的買入需要時間。在有必要的情況下,我們可以需要加強買入公司的管理水平,重新分配其資金,然後取得令人滿意的銷售業績或促成某項合併。而上述的這些事 項可能要花上好幾年的時間才可以完成。這也就是對於取得控制權的投資而言,往往需要花費我們較長的一段時間才能看到利潤。也正是因為如此,在買入的時候, 我們需要一個寬大的安全邊際,否則我們寧願錯過一些「機會」。

 

取得控制權的投資在剛開始的時候往往受大盤的波動影響,而在之後則會有獨立於大盤的表現,最後的結果是比WORKOUTS 相對大盤的獨立性還要高。

 

在目前的情況下, GENERAL 的投資佔了最大的比例, 其次分別是WORKOUTS 和CONTROLS。

 

附言1:

TEXAS NATIONAL PETROLEUM這是一個我們的WORKOUTS,是一個石油及天然氣的生產商。

 

TNP 是一個相對較小的石油及天然氣生產商,數年來我對它大概有了一定的瞭解。

 

在1962 年年初我聽到有關於它將賣給Union Oil of California 的傳聞。我從來不會介入這種謠言,雖然如果謠言成真,則在早期介入無疑將可以得到更大的利潤。

 

在1962 年4 月初,相關交易被正式宣佈。TNP 持有三種非常不錯的證券。

 

1)利率為6.5%的債券(總值6.5 百萬),我們購買了約26.4 萬美元;

 

2)總值3.7 百萬的普通股,其中40%為管理層持有。估計賣出後每股將可以獲得7.42 美元。

 

我們在6 個月中(從宣佈交易到股票停止上市)購買了6.4 萬股股票。

 

3)65 萬份可以以3.5 元的價格購買普通股的權證。我們在六個月中購買了8.32 萬份,佔全部權證的13%。

 

該項交易被管理層否決的可能性為零,因為該交易就是管理層商談的結果。而且最終的價格也不錯。

 

藥 膏中唯一的蒼蠅是關於遵從必要的稅收裁決的問題。Union Oil 是使用 standard ABCproduction payment method 作為其資金渠道的。 The university of southern California 是production payment holder。由於 The university of southern California 的慈善機構身份,導致在資金的償付上有所拖延。

 

上述情況給美國國內收入署(TNP)造成了新的麻煩。雖然如此,我們確信USC 是願意放棄起慈善機構的身份的,在把所有的錢從銀行借到手以後,他們仍然可以得到滿意的利潤。這導致了交易的延期,但是並未威脅到交易本身。

 

當我們在4 月23 日及24 日與公司溝通時,他們預計公司的結算將在8、9 月間進行。在五月底舉行的股東會中,公司表示結算將在9 月1 日實施。

 

在隨後的幾個月中,我們與公司的管理層進行了電話交流,具體內容摘要如下:

 

6 月18 日,公司秘書表示:Union 被告知對其有利的IRS 裁決已經制定出來了,但是尚需要更多的IRS 人員審議。裁決仍然有望在7 月做出。

 

在7 月24 日,公司主席表示他預期IRS 的裁決會在「下周出做出」。

 

8 月13 日,公司財務告知我們TNP,Union Oil 和USC 的人都集中在華盛頓,試圖推敲出一個裁決結果。

 

9 月18 日,公司財務告知我們「雖然IRS 表示裁決將在下周做出,但是截至目前尚未有明確的消息。」

 

公司預計其賣出的每股價格仍將為7.42 美元。

 

在 9 月底我們收到了裁決結果。相關交易於10 月31 日終止。我們持有的債券在十一月十三日被償付。之後我們將持有的權證轉換成了股票,之後在 1962 年12 月14 日收到了每股3.5美元;在1963 年2 月4 日收到了每股3.9 美元;在1963 年4 月24 日收到每股15 美 分;我們還將會在未來的一到兩年內收到每股4 美分的收益。考慮到我們一共有147,235 股,即便每股4 美分的收益也是可觀的 (3.5+3.9+0.15+0.04 = 7.59 > 7.42)。

 

以上是一次具有普遍意義的例子:(1)交易所需的時間超過了通常所需要的時間;(2)最後的股票償付額比預計的額度略高一些。拜TNP 所賜,交易花費了更長的時間,我們也獲得了一點額外的收益。

 

——在債券方面我們投資了$260,773,平均持有了約不到5 個月。我們獲得了6.5%的利息收入和$14,446 的資本利得。這樣算來,這一筆的WORKOUT 為我們帶來了相當於20%的年收入。

 

附言2——DEMPSTER MILL MFG.

 

相關投資開始於1956 年。當時每股售價為$18,而每股的淨資產為$72,公司的流動資產(現金、應收賬款和存貨)減去所有的負債之後除以總股本的價值為$50。

 

在長達5 年的時間裡,我們小筆小筆的買入該公司的股票,總的來說買入的均價在$16-25的範圍內。到1961 年中期,我們約持有公司30%的股權,但是在1961 年的8、9 月份,我們開始在$30.25的價位大量買入,持股量佔到了70%。

 

我們於是提拔其執行副總裁為總裁,看看情況是否能有所改善,然而情況依然不妙。

 

在1962年4 月23 日,我們請來了HARRY BOTTLE (譯者按:注意不是HARRY POTTER)做總裁。在HARRY 的幫助下,公司情況有了很大起色,我們得以在1963 年以平均每股$80 的價格把公司出售。


1963 巴菲特 巴菲 股東 的信 合適 買入 需要 時間 投資 博客 精選
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投資者需要辯證思維 聽風__春華秋實

http://blog.sina.com.cn/s/blog_713b76a10102e3zm.html

資本市場從成立的第一天起,市場上一根筋的投資者就很多。何謂一根筋呢?具體來說,就是單向思維,要麼一味看多,要麼一味看空,不管客觀事實,認死理。

不管你是技術分析,還是基本面分析,如果是一根筋思維,就很難長期在市場生存。市場的基本規律是漲多了必跌,跌多了必漲,即使如美國過去幾十年的大牛市,也是螺旋式上升的,而不是一蹴而就的;企業成長的規律更是盛極而衰,因為樹長不上天。

長期投資者,並不代表一定要像巴菲特一起,數十年持有一家企業,因為這種持續幾十年增長的企業幾乎是鳳毛麟角,而99%的企業都是走向衰亡,所以一旦投資失敗,幾乎就是賭命。再說,這個世界上只有一個巴菲特,這意味著你幾乎永遠成不了巴菲特。所有長期投資時限是有一個度的,是以企業成長週期為前提的,是以合理的時間去賺取合理的利潤;既不是暴利,也不是隨便就可以買進就可以躺著睡大覺。

對任何一個在資本市場的投資者,辯證思維是確保長期生存的必要條件,而一根筋式的單向思維從長期來說,是非常危險的。

單向的看多或看空,總會有一個巨大的錯誤在前面等著你。


投資者 投資 需要 辯證 思維 聽風 春華 秋實
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卸下外資金童光環之後的真實人生 王安亞:創業需要歸零再出發的瘋狂

2012-4-23  TWM




曾經是最閃亮的外資王牌分析師,但沒有了外資名牌,真實的人生才要開始;前摩根士丹利半導體分析師王安亞真心告白,訴說那段讓他幾度紅了眼眶的創業艱辛。

撰文‧李佳蕙

早上七點多,一位穿著素雅的男子,從捷運永春站四號出口走出來,進了台北市忠孝東路五段的某棟辦公大樓,跟著人群魚貫走入電梯,狹小的空間裡擠滿了夾雜國 台語口音的人,幾分鐘後,快步走入一間小型辦公室。

這個人,就是前「外資金童」──前摩根士丹利證券明星分析師王安亞。很難想像,半年前他的上班地點是三大美系投資銀行鍾愛的遠企大樓,他的一份報告足以撼 動隔天面板、DRAM等大廠的股價波動,如今他只是一家小型公司負責人。

「外資圈生活早已經沒有外面想像的那麼好。」王安亞平靜地說,「為了開這家創投公司,我足足準備十年之久。」募資困難 感受人情冷暖二○○八年全球金融危機爆發後,華爾街投資銀行金童們頓時成為眾矢之的,亞洲地區受到的衝擊雖然較小,但許多公司福利大減,讓許多人興起不如 歸去之感,由於這些金融業精英長期在各項領域累積不少專業與人脈,「創業」確實是轉換跑道的不錯選項。

過去幾年來外資圈出來創業的例子不少,從最早的瑞銀證券台灣區總經理於貽勳陸續投入名畫買賣與房地產業,如今轉任士林開發總經理,這段從分析師到土地開發 之路,中年轉型的陣痛與掙扎,於貽勳幾度和朋友談起,也是點滴在心頭;還有數年前享譽外資圈的「亞洲經濟分析雙塔」摩根士丹利證券謝國忠與高盛證券胡祖 六,陸續投入私募基金領域,分別創設玫瑰石顧問與春華資本集團,成績不錯。

「從摩根士丹利證券離開後的前三天最難過,舉例來說,為了撙節支出,出門開始坐捷運,但等到我站在捷運站裡看著密密麻麻的捷運路線,才發現我連捷運都不會 坐。」王安亞說來似乎已是雲淡風輕。

萬事起頭難,創業何嘗不是如此,對王安亞而言,進入創投業的「專業」不是問題,但如何說服別人將資金交給他進行長期投資,才是最困難的事。以前有著外資閃 亮亮名牌加持,是別人捧著錢請他投資,但轉型第一關,就是深刻體認到人情冷暖。

創業並非突發的想法,王安亞早有準備,只是,當事情真的來時,還是令他感受深刻。

在分析師生涯的最後一年,王安亞曾向前輩及朋友提到成立創投想法,很多人也表現出力挺的熱絡態度,讓他信心滿滿,但真正等到公司成立、向這些業界翹楚提出 募資計畫書時,大家態度馬上「很不一樣」。

「那種感覺真的很難過,誠信是我最大的資產,總覺得我這麼相信對方,卻沒有得到相對的信任,甚至曾經一度動念,想回頭過以前領優渥薪水的生活,因為對家人 感到抱歉,自己是不是太自私,太好高騖遠,太自不量力了。」王安亞說。

以前認真做事 現在用心做人但當第一位股東信守十年前的約定,將資金匯入時,「其實現在說出來也不丟臉,我當下感動得眼眶泛紅。」王安亞說,這段募資過程是十多年外資生 涯怎樣都學不到的寶貴經驗,他永遠記得在他最困頓的時候,一位非常尊敬的長輩、前財政部次長戴立寧提醒他:「做人就是要知足,才會常樂;不知足,才會進 步。」幾個月下來,王安亞深信,有好的股東比好的投資標的還重要,有好的績效比投資金額大小還重要,要走正道才能得到更多人的信任,再談擴大規模。

也因此,王安亞對於投資他的股東滿懷感恩。「過去,別人因為『摩根士丹利』這塊招牌認識我,我只要做事就夠了;現在,我要更用心做人,讓大家相信『王安 亞』這三個字,因為這是我自己的人生。」過去十六年職場生涯一路順遂,從小就出國當小留學生的他,僅花四年就在美國哥倫比亞大學同時拿下電機工程學士與作 業研究碩士學位,一九九六年畢業,順利進入華爾街名門高盛證券,投入第一任半導體分析師Rajiv Chaudhari旗下,在紐約負責全球半導體產業研究,拿下全美第一名半導體研究團隊殊榮,台積電在那斯達克市場所掛牌的美國存託憑證(ADR),就是 由他在美國幫忙追蹤。

當時年僅二十二歲的王安亞,已和英特爾、德儀、應材、美光等美國財星前五百大企業執行長與財務長,有著固定一對一的長期研究接觸。

一九九九年王安亞離開高盛證券後,從花旗、瑞士信貸到摩根士丹利,一路攀上高峰,幾乎是國內首屈一指的半導體分析師,當時連他自己都以為自己不得了。

要求自己年產二五○篇報告但離開之後,一切絢爛歸於平淡,「我看到自己真實的價值。」離開外資圈時他三十八歲,剛好是青黃不接的尷尬年齡,但他心裡很清 楚,這個年齡再不出來,「就錯過最好的時機。」褪下外資名牌,務實的王安亞很清楚現在自己的定位,他必須捲起袖子、蹲下來,做市場區隔。

外資法人通常只看市值前一百大個股,即使是國內投信法人,看的也是市值前三百大個股,但「台股許多『基本面很好、投資價值卻嚴重被低估』的個股,我的工作 就是要找出這些個股,擦亮它!」王安亞表示。

接下來王安亞已經規畫,工作將有一半的時間出國開會,好幾次一周跨美洲、歐洲、亞洲,甚至一天跨三個國家;另一半在台灣的時間也都在拜訪公司。以前所有行 程有祕書安排,而許多小型公司,他以前根本不看,或者只請年輕同事去跑。

如今,這些公司他一家家記在筆記本上,逐一親自拜訪,等到夜闌人靜,他才有時間坐下來,釐清思緒寫報告。儘管許多瑣碎的事都得攬下來自己做,但仍要求自己 一年要有二五○篇報告產量,比以前在外資時還多。

「我希望在我狀況不錯的時候,重新再出發,現在的我交新朋友,也學新東西,更和老朋友慢慢聯絡上,友誼更濃。」王安亞選擇用創業方式再度證明自己能耐,現 在的他,可以將物質欲望降到最低,每天早上五點半起床、運動半小時後再打坐半小時,思考自己所做的決策,要對股東負責,期許自己幫台灣開一條創新投資之 路。

王安亞投資經:用EV值找價值被低估公司王安亞表示,台股偏小型股,個股平均市值約8億美元,很難與陸股的30億美元比,但也因為屬性如此,台股很容易成 為亞太區中小型股籌資中心,目前台股很多好公司的市值僅介於1至3億美元,若持續維持好的經營,隨著獲利及本益比的提升,未來向8億美元的平均值靠攏,應 該沒有太大問題。

因此,王安亞認為,他的創投模式其實是在既有創投架構下進行微調,也就是說,同樣是尋找投資標的,其他創投基金找尋的是掛牌前的公司,他的則是以上市櫃公 司為主,找投資價值被低估的公司,進行創新投資。

此外,王安亞還提出一套「價值型投資」的選股準則:過去台股在衡量個股投資價值時,大多採用「本益比(P/E值)」或「股價/淨值比(P/B值)」,他要 導入的是「EV(企業價值)/EBITDA值」或「EV/淨值」概念,以「EV/EBITDA值」為例,由於EV相當於市值加上淨負債,EBITDA則是 營運現金流的概念,台股EV/EBITDA值平均值約為8至9倍,數年前日月光想要下市時,私募基金考慮的EV/EBITDA值則約6倍,因此,當企業的 EV/EBITDA值低於6倍,就代表投資價值被低估,有補漲空間。

王安亞

出生:1974年

現職:睿騰管顧╱東騰創投╱東林創投總經理經歷:美商高盛證券半導體產業分析師

花旗集團副總裁

瑞士信貸證券副總裁

摩根士丹利證券執行董事

學歷:美國哥倫比亞大學電機工程學士、作業研究碩士知名外資金童轉換跑道例子多

姓名 原職 現職

於貽勳 瑞銀證券總經理 士林開發總經理謝國忠 摩根士丹利證券亞太區首席經濟學家 玫瑰石顧問公司董事胡祖六 美商高盛證券亞太區首席經濟學家 春華資本集創辦人王安亞 摩根士丹利證券台股策略分析師 睿騰管顧總經理

卸下 外資 金童 光環 之後 真實 人生 王安 創業 需要 歸零 零再 出發 瘋狂
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