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布局有成 跨入解決方案新商機 攻進印度內需市場 新經營模式 讓台達電營收暴增三百億元

2015-06-15  TWM

大幅購併、投資新事業,外資對台達電獲利前景看法不一,但根據巴克萊分析師楊應超最新報告指出,台達電已經準備好,將是電動車崛起最大受益者。

撰文•林宏達

今年五月,鴻海才剛喊著要去印度設廠,早鴻海一步,台達電去年就已經在印度的內需市場做出成績,搶先卡位。

場景轉到孟買,去年九月十五日,總部位於孟買的印度第三大民營銀行Axis Bank,宣布採用台達電設計的整合服務「E-surveillance」。這家銀行擁有二四二一家分行,一萬二九○○台ATM︵自動櫃員機︶。以前,Axis Bank因受電力不穩、治安欠佳所苦惱,一停電,監視系統跟著停擺,小偷甚至大大方方地把整台ATM搬走!

比鴻海快!

打入印度 與第三大民營銀行攜手整合服務台達電發現了這項商機,設計不斷電系統,原本就是公司的專長,台達電整合旗下的電源、視訊和通訊服務,裝上這套系統,停電 後,ATM和監視系統不但還能繼續運作,就算小偷上門,ATM還會自動通知控制中心,透過通訊系統嚇阻歹徒,甚至自動蒐集現場對話,作為犯罪證據。

去年,印度已有五百台ATM安裝了台達電的產品,今年將再增加五千個據點,對台達電來說,更好的是,Axis Bank將維持與營運這套系統交給台達電負責,還能再賺進售後服務財。

這是過去三年,台達電發展出的新經營模式||提供解決方案。台達電執行長鄭平解釋,原本台達電的專長是製造零組件,改成提供解決方案,像是把零件打包在一 起賣。舉例來說,別人要五個馬達、一個控制器才能完成產品,加入台達電的設計能力後,台達電能用三個馬達加一個控制器組合出同樣的功能,獲利就能再次提 升,如果品牌建立起來,獲利更高。

以前台達電被歸類為資訊產業公司,生產電腦用的散熱風扇、筆記型電腦電源,市占率高達七成,從傳統角度看,這代表公司主要業務再成長的空間只有二到三成。

台達電董事長海英俊說,台達電的經營模式正在轉變,「我們在從IT︵資訊科技︶,轉到ET︵能源科技︶,我們的商業模式,從做零組件、ODM︵委託設計製造︶,轉向做解決方案、大型系統!」就連零組件也會做成一個一個的模組,提高利潤。

台達電外部董事、台大EMBA前執行長黃崇興教授認為,換一個思惟,就能找到新成長空間。他說,「台達電以前分事業部,是按產品分,分成風扇、電源等類 別,這是賣零件的思惟,先做出產品,再想怎麼賣。﹂這幾年,台達電換了一種眼光看市場,從應用看,「第一層先看產業,第二層看次產業,第三層再看各公 司。」改從需求回推,手上的技術能替客戶產生多少價值?

換個眼光看世界,路就寬得多。黃崇興分析,用在電腦上的風扇技術,也可以裝在高級房車的座椅裡,提高乘坐舒適度。海英俊透露,台達電最近發現,以前涉入不 深的家電業,重新研究後,「其實也還不錯!」更棒的是,跳出資訊產業之外,台達電在每個新領域的市占率,像工業自動化「只有二%、三%」海英俊說,成長空 間大增。現在,解決方案占整體營收的比率,從三年前幾乎是零增加為一五%,換句話說,帶進將近三百億元的營收。

更多購併!

未來成長 端看新營收取代舊營收速度如果你投資台達電,就必須了解這家公司的布局。因為,台達電未來將會推出更多的購併案,自行研發的技術也會增加,短期內,這會增加台達電的費用成本,但長期卻可能拉高台達電的獲利率。

台達電品牌長郭珊珊分析,台達電作為一個工業品牌,在能源科技上,鎖定三個領域:工業自動化︵如機器人︶、重要基礎建設︵如數據中心︶及通訊電源。

台達電大幅加碼投資新技術,這三年,台達電總部也成立技術研究院,人數增加到二百人,台達電新任技術長李實恭雖不懂如何做台達電最擅長的電源,但是他卻是 軟體、物聯網、大數據的專家,海英俊則認為,IT的營收掉很快,雲端是下一個大機會,台達電的成長,就看新營收取代舊營收的速度能有多快。

未來,台達電購併的速度也會加快,鄭平透露,過去一年,他看過的購併案,「至少二十個,成功二個!」為了加速轉型,只要能幫助台達電增加新的能力,台達電還會再出手購併。

以機器人為例,鄭平透露,這就是幾年前,台達電購併的一個做TFT螢幕維修設計的團隊,設計出的產品,這個領域需要高度自動化技術,台達電給他們三年時 間,轉型設計機器人,去年正式上線,剛好趕上中國自動化需求抬頭的風潮。野村證券五月十二日的分析報告指出,今年第一季台達電的工業自動化部門營收,將成 長一○%到一五%。

關鍵轉折!

外資對台達電高度關注未來動向野村證券報告指出,電源事業部門仍是台達電最重要的事業單位,今年上半年營收將成長三成,主要的成長動力來自通訊電源、數據中心電源。

用於電動車的產品也是最受矚目的項目之一,目前特斯拉的充電樁電源模組、車用充電電源模組,也是由台達電供應,雖然目前占台達電營收不到一%,但有分析報告指出,特斯拉訂單今年將大增六七%,也有助於台達電擴張在電動車市場的市占率。

台達電過去幾年強勢,為何今年第一季獲利下滑,野村證券報告認為,這是因為台達電除工業自動化和電源系統外,七五%的事業仍有成長壓力,IT產品需求下滑,台達電的獲利和營收就會受影響。瑞士信貸也持類似看法,並認為台達電在品牌和研發上的投資,短期會拉低公司獲利。

野村證券和瑞士信貸分別給台達電買進和中立評等,野村證券的理由是,長期投資人看好台達電在電源、工業自動化和新事業的布局。

瑞士信貸則認為,台達電過去在開發高附加價值的科技產品上成績優異,仍是他們認定的科技業核心持股,台達電的產品組合也有改善,不再只依賴電腦。但是台達 電在研發和品牌上的積極投資,加上購併ELTEK磨合期可能會產生新的風險和成本,可能拖累獲利,瑞士信貸因此現在對台達電採中立態度。

巴克萊證券分析師楊應超則發表最新報告︽Smart tech for smart cars︾指出,台達電將是汽車電子崛起的受益者,在汽車電源領域已經站穩腳步,取得重要的競爭利基,給予台達電買進評等。

黃崇興認為,台達電前三年的獲利表現,主要是在營運上精實的成果。而新事業的進展,抵銷了PC下滑的劣勢。現在,台達電已經展開布局,將全力用購併、投資衝刺新營收,能否讓獲利和股價再創高峰,就看新事業獲利成長的速度,能不能快過舊事業獲利下滑的影響。

三大骨幹支撐台達電

再創營收高峰

── 台達電事業體布局

資訊產品(IT)

代表產品:筆記型電腦風扇、電源供應器

能源產品(ET)

代表產品:工業自動化、重要基礎設施、通訊電源智能綠生活(面向消費者的品牌)代表產品:投影機、網路通訊、行動電源


布局 有成 跨入 解決 方案 商機 攻進 印度 內需 市場 經營 模式 讓臺 臺達 達電 電營 營收 暴增 三百 百億 億元
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該斷就斷!台達電營收40年新高心法

2015-06-15  TCW


在台灣五十的科技類股中,有一家股本將近二百五十億元,公司成立近四十年,這樣的老公司在投資人眼 中,往往是漲不動的「牛皮股」。但它的股價,居然能在三年半內漲了一.三倍,從七十二元漲到一百六十七元,比台灣五十的龍頭台積電還會漲。這家公司究竟是 抓住了哪個當紅話題,才有這麼亮眼的表現?

令人意外,這家公司是成立超過四十年的台達電子,去年營收一千九百億元,每股稅後淨利(EPS)八•四九元,創下歷年新高。

它的產品,一般消費者大部分都買不到。它的購併,甚少選擇資本市場熱門話題。眾人對台達電的印象,多半是模糊的──一家從電源供應器起家的老公司。

不過,對比同樣背景,如今股價只剩三十五?五元的光寶科,對投資人來說,台達電卻是越老越迷人。面臨產業轉型、成長趨緩的棘手問題,台達電怎麼做到的?

「決心與執行力,讓台達電的創新速度與力道都較十年前快。」台灣大學前EMBA執行長,也是台達電外部董事的黃崇興教授說道。

為了尋找新的成長動能,台達電經歷三次重大變革,十年前投資視訊產品、五年前揮軍綠能,現在又聚焦工業自動化,並從無數次失敗經驗中,悟出一套「常保青春」心法。

該斷就斷親手結束發展不佳新事業做不下去就別拖,否則對公司或員工都不好。

二○一二年,海英俊從台達電創辦人鄭崇華手上,接下董事長的位置。

他的第一個動作,不是繼續創造新事業,而是大刀闊斧把台達電從二○一○年起大舉轉進但進展不順的新事業,紛紛結束,把轉投資的太陽能公司旺能賣給新日光, 而與日商普利司通(Bridgestone)合作的電子紙事業,也宣告結束。曾經以自有品牌產品大打廣告的LED照明產品,也悄悄退出消費性電子市場。

「做不下去就別拖,否則對公司或員工都不好。」海英俊接受《商業周刊》專訪時表示,每一次喊停都是很困難的決定。他曾經提出台達選擇新事業的NUD三大法 則:新(New)、獨特(Unique)、難(Difficult)。在親手結束了許多符合法則、但發展卻不如預期的新事業後,他發現,光是符合法則還不 夠,還要針對產業生態變化,建立檢驗機制。

訪問過程中,海英俊多次提到電子紙的失敗經驗。這起失敗的投資案,雖然就財務面來說損失不大,但卻給海英俊帶來很大的挫敗感。

二○一○年,在三年審慎研究後,台達電決定與普利司通簽署電子紙技術的合作協議,也在桃園平鎮買了一座工廠,準備量產。豈料蘋果推出iPad打趴發展中的電子紙業者;不過兩年時間,上游原料供應商普利司通決定不玩了。

「我們沒有跟上產業生態的變化,對夥伴也沒有足夠的了解。」事後檢討,海英俊認為自己輕忽了市場變化速度。他也說,台達電投資太陽能,一年就賺錢,但中國 後進者爭相投入打爛市場後,上游原料狂漲價,不願意訂長約的業者就拿不到料。「當時哪想得到?大家都被搞得灰頭土臉!」海英俊說。

「很多公司都很會投資,但是卻不會設停損點。」黃崇興分析說,領導人心裡的尺要清楚,要有拍板的擔當、員工才能放心跟進。

不要貪吃不擅代工,拒絕索尼訂單看起來很好吃的肉,但你有沒有這個牙齒吃?

海英俊當斷則斷的治理風格,其實是銜接自台達電創辦人鄭崇華的理念。

「我覺得台灣公司喔,最麻煩的就是每個月都在追營收。」海英俊在台達電工作十六年,○三年起就擔任執行長,他的經營理念與鄭崇華類似──不適合自己的業務,不會貪多。

鄭崇華跟海英俊共治台達電期間,兩人所做過的「不貪吃」決策,最經典代表,就是二○○七年,拒絕踏入液晶電視代工領域。

當時,日商索尼主動向台達電下單,委託液晶電視組裝。海英俊時任執行長,管理階層陷入兩難:接了這個單,台達電的營收將有跳躍性成長,甚至有機會與鴻海爭搶代工一哥地位。但是,最後台達電決定將這個訂單連同電視、監視器部門,一起賣給緯創。

「看起來很好吃的肉,但是你吃不吃得下?你有沒有這個牙齒吃?」海英俊解釋,從技術面看,台達電並不擅長低毛利的代工業務,稍有閃失就會賠錢;從財務面來看,擴廠備料的資金風險也很高。海英俊坦承,這個決定經過反覆商討,其實是一個很難的決定。

那一年,台達電的股價平穩無波,建起代工帝國的鴻海,股價卻一度漲到上看三百元,創下鴻海史上第二高紀錄。但,把時間拉長,陷入低利戰爭的鴻海,股價已超過三年在百元關卡掙扎,只有台達電的一半。

「組裝營收來得很快,一百萬台就幾億美元進帳。但是我很清楚不賺錢的、風險高,我不要做。」時過境遷,談起當時的決定,海英俊更堅定認為,必須清楚自己想要的是什麼,才能禁得起誘惑。

延續新枝建立檢核機制,產品過兩關我們一季做一次檢討,沒有達到里程碑就要回頭。

那麼,台達電是怎麼選擇「自己要的」新事業呢?

過去,曾經提出台達電選擇新事業的三大法則,但在親手結束了許多明明符合法則、但發展卻不如預期的新事業後,他發現,有原則還不夠,必須建立檢核機制。

海英俊說,台達電的新產品可分成兩個階段。第一個是既有事業單位,比如最近集團寄予厚望的機器人手臂產品,就隸屬於工業自動化部門。

另一層,則是在總部下設研發中心,負責三年內不會產生獲利、但未來五到十年內可能會成為主力產品的研發。研發中心的產品,如要併入既有事業群、或獨立出 來,都要通過新事業發展流程。海英俊說,是否達到預計里程碑、生態系統變化、都過關了才能「畢業」、加入台達電既存事業單位。「我們一季做一次檢討,所有 新事業都會來這,如果沒有達到里程碑就要回頭,如果再做不到,可能就是要喊停,」海英俊說。

黃崇興認為,企業發展新事業往往雷聲大、雨點小,就因為新事業又難做又不賺錢,各事業部當然淨挑簡單的做。台達電過去十幾年來對於發展新事業始終流於形 式,直到近五年才突破盲點──總部要承擔風險最高的產品發展,並且在新產品進入業務組織的過程中,建立確切統一的評估標準。「生一個小孩出來要叫誰養?這 都是要燒錢的!」黃崇興打了一個簡單的比方。

一切穩紮穩打,就算新事業最後無法商品化,也會留下基礎。比如台達電曾與湯淺電池合資開發鎳氫電池,雖然最後失敗收場,但也奠基了如今台達電工業自動化部門的實力。台達電的策略,與宿敵光寶科就截然不同。

不亂跟風購併不只是賺錢,更要互補我不可能花個幾億元去買一個很夯、但我完全陌生的公司,就算他是明日的Facebook也一樣。

同樣成立超過四十年,靠電源控制器站穩地位的光寶科,歷年來從不放過每一個亮眼的投資話題。手機代工、觸控模組、相機模組、LED照明、太陽能、光碟機、汽車電子,無役不與。

不過,光寶科轉投資的成績單卻並不漂亮。二○一三年,才把每年虧損超過兩億元的光寶動能、光寶綠能併回母集團整頓;二○一四年,光寶科董事長宋恭源又高調宣布成立自有品牌切入醫療生技市場,推出第一款產品就喊出五年營收上看百億的目標。

「我不可能花個幾億元去買一個很夯、但我完全陌生的公司,就算他是明日的Facebook也一樣。」購併雖然是台達電未來成長的主要動能,但海英俊也說得 坦白,如果無法管理購併對象,自然也無法創造雙贏。所以,台達電只考慮購併跟己身業務相關、有互補價值、並且能清楚掌握上下游產業鏈的公司。

去年,台達電砸一百七十億元購併歐洲通訊電源管理大廠Eltek。海英俊說,台達電對於通訊電源產業生態了解透徹,而且Eltek的客戶與台達電有高度互補性,兩者相加後,幾乎囊括全球前一百名客戶。

「購併不是一筆錢丟下去就好,如何重新調配整合兩家公司資源,才是購併成功的關鍵。」黃崇興認為,台達電大型購併案經驗雖然不多,但是二○○三年,砸約一 億一千萬美元買下歐洲大廠Ascom旗下電源供應器部門AES。花了五年的時間打平虧損,還讓台達電獲得高階產品能力、並取得多項政府標案,躋身成功案 例。台達電這一次再出手,一線高階主管還慎重其事進棚錄了一段歡迎Eltek的影片,黃崇興認為,台達電知道自己要的產品、市場,也知道如何處理購併案的 繁瑣細節,企業格局已把競爭對手拋在遠方。

不過,瑞信證券科技產業分析師陳柏齡在其發布報告中表示,Eltek今年內對台達電的獲利貢獻並不大。

「我是為了要互補、要永續經營,不是只為了賺錢,那種買進來馬上要上市的,這種案子我不看。」海英俊強調,自己並不急於立刻獲得市場掌聲。

接下來,台達電出手購併的頻率會越來越高,光是去年,海英俊就看過了十幾個案子。

現在,正身處轉捩點外資調降評等,保守看前景

瑞銀證券台灣電子硬體首席分析師謝宗文,是去年第一個調降台達電評等的外資分析師。他說,台達電積極走向購併,就是因為成長趨緩。「這是一個巨大的轉變點,我對台達電前景保持非常謹慎的態度。」

「最要緊的就是要去做,如果不嘗試,什麼都不可能了。」十六年間,看過無數個新事業夭折,海英俊只能堅持把每一年的策略會議眼光放遠,如今,台達電小有成績的機器手臂、電動車配件,其實早在五、六年前就投入研發,堅持至今才能成為潛在成長動能。

事實上,台達電跟大部分台灣科技業者一樣,都站在轉型的分水嶺上,差別在於對待失敗的態度,以及認識自我的勇氣。

黃崇興點出了海英俊之所以能夠在艱困的時局中,還能夠穩穩跨出步伐,讓投資人抱持信心的原因:「做每一個決定,企業都應該向未來的股東交代。」

【延伸閱讀】世運場館屋頂、台中歌劇院外牆,都有它的產品—台達電產品布局網● 電源零組件產品:電源供應器、風扇、資通訊零組件代表作:電源供應器全球市占率超過50%,除了電腦、筆記型電腦之外,足跡遍及所有電子產品

● 能源管理產品:通訊電源系統、資料中心、可再生能源、汽車電子、電動車充電代表作:1.高雄世運主場館屋頂太陽能系統;2.高雄那瑪夏民權小學再生能源系統

● 智能綠生活產品:網通系統、視訊顯像系統、LED、醫療裝置、行動電源、投影機代表作:1.台中國家歌劇院外牆3D光雕投影;2.新北市超過10萬盞LED路燈;

資料來源:台達電 整理:朱致宜


該斷 斷就 就斷 臺達 達電 電營 營收 40 新高 心法
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同業結親 恐害台積電營收成長砍半

2015-06-15  TCW


當客戶開始整併時,你該如何應戰?這是晶圓代工龍頭台積電近來的新課題。

六月一日,半導體大廠英特爾宣布,以一百六十七億美元(約合新台幣五千二百億元)購併晶片廠拓朗半導體(Altera),金額創下英特爾購併史最高紀錄。

綜合其他購併案,今年以來半導體業的購併金額,比過去五年的總和還高,其中跟台積電客戶有關的就有四件。

對此,張忠謀六月九日於股東會後接受《商業周刊》提問時表示,兩、三年前就已知道半導體業將有整併潮,但無論是否整併,這些公司都還是台積電的客戶,「影響不大。」

但外資與產業分析師們,卻對此有不同看法。此次被英特爾購併的拓朗,是台積電前十大客戶,占營收三%,預料拓朗未來採先進製程的訂單,將因此轉到英特爾。 瑞銀亞太半導體首席分析師陳慧明估計,至二○一七年,此案可能讓台積電減少三%至四%營收,相當於逾新台幣兩百億元。

近期,台積電股價更已創下四個月來新低。

滙豐分析師裴拉友(Steven Pelayo)出具報告表示,隨著客戶集中化,未來幾年台積電的年營收成長率將可能砍半,只剩一○%至一五%。這個估計,會否太過誇大?可能不會。

客戶、練兵夥伴都被買走

台積電的第一層危機,是隨客戶集中,營收波動將更劇烈。

一直以來,台積電每年服務數百家客戶,營收分散,除了前十大客戶,多數客戶占年營收低於一%,這讓其營收相對穩定。但未來隨著半導體業整併,台積電客戶數減少,若掉了任何一張訂單,損失將加劇。

第二層,當客戶規模變大,對台積電的議價能力將提升。

原為台積電前五大客戶、占其營收約八%的博通(Broadcom),今年五月底被安華高(Avago)購併後,顧能研究副總裁洪岑維認為,向來重視成本的安華高,未來很可能改變與台積電的議價邏輯,再殺低價錢。

最後一層,也是影響最大的,若台積電具戰略意義的客戶,持續被對手購併,將不利台積電發展先進製程。

這次被英特爾收購的拓朗,主要產品為可程式邏輯元件(FPGA),這種產品向來是最早採用晶圓代工新製程的前幾名,是台積電在新製程共同「練兵」的夥伴。

多吃蘋果類訂單,才能解套

大和證券亞洲科技產業研究部主管徐禕成認為,隨著晶圓代工先進製程競爭越來越白熱化,未來,台積電若有更多採用先進製程的客戶被對手買走,將不利發展。他 舉例,台積電另一個生產FPGA的客戶賽靈思(Xilinx),假如被三星買走,便會是一大損失,「也許三星現在不會(購併),但未來很難說。」

這是台積電和其他晶圓代工廠都擋不了的長期趨勢。

原因很簡單,在產業競爭更激烈下,資本密集的半導體產業必須「抱團」整併,才能因應龐大資本支出。洪岑維舉例,十年前,IC設計公司開發一款晶片,約須投入一千萬到五千萬美元,但現在,一款採用最新晶圓代工製程的晶片,至少須投入上億美元,「就算大公司也吃不消。」

而跨裝置的科技趨勢,也逼得大家必須多元發展。安謀(ARM)行銷長暨市場開發執行副總裁朱爾(Ian Drew)舉例,即便安謀是銷售矽智財、身處半導體業最上游的公司,也為了補強行動裝置外的技術,持續購併公司。

台積電現在只能靠技術,提高與客戶談判的籌碼。該公司代理發言人孫又文強調,台積電在產能與製程上的布局,仍優於英特爾,例如拓朗除了採最新製程外的產品,仍都會在台積電投片。

不過長期看來,徐禕成建議,台積電應調整客戶策略,將客戶群從IC設計業者,拓展到更多如蘋果的系統整合業者。目前除了蘋果,三星也研發生產自家手機處理器,小米也在思考如何設計半導體零組件,系統商自己發展半導體零組件,然後下單生產,是大勢所趨。

對台積電而言,這是新挑戰。一位半導體設備業主管觀察,系統商在半導體設計與生產流程上,不若傳統的IC設計業者嫻熟,「他們很多東西要從頭開始,台積電在服務上得更費力。」

孫又文也認為,這類客戶「可遇不可求」。她解釋,因台積電堅持不介入設計,奉「不與客戶競爭」為圭臬,因此只能等待系統整合廠一類的客戶完成設計,委託台積電代工,但目前這樣的廠商仍是少數。

英特爾與拓朗的購併案,不會是最後一宗。台積電如何因應變化另闢新局,但又不違背原本的經營邏輯,恐是該公司發展新製程外,最難的挑戰。

【延伸閱讀】每一宗購併,都可能影響台積電訂單—今年來半導體業重大購併案

● 恩智浦(NXP)購併飛思卡爾

3月/3,691億元

影響:增加營收破百億美元級的半導體巨擘,兩者皆為台積電客戶

● 創投公司北京清芯華創購併豪威

5月/594億元

影響:中國半導體出手買下台積電客戶,蘋果關鍵零組件「赤化」

● 英特爾購併拓朗

6月/5,224億元

影響:台積電減少先進製程「練兵」夥伴

● 安華高購併博通

5月/1兆1,574億元

影響:是半導體史上最大購併案。安華高重成本控管,將可能影響台積電訂單價格

整理:吳中傑

 


同業 結親 恐害 害臺 臺積 積電 電營 營收 成長 砍半
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