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地产“打工皇帝”隐退 武捷思卸任奥园执董


http://www.nbd.com.cn/newshtml/20091225/20091225042341255.html


每经记者  翟敏  发自深圳

        中国奥园  (03883,HK)12月23日晚间公告称,公司执行董事武捷思调职为公司非执行董事兼董事会副主席,调任后武捷思将不参与公司的日常业务及管理。

        武捷思——这位此前放弃了深圳市副市长职位、被称为中国地产界的“打工皇帝”,再度引起公众的关注。

曾任广东省省长助理

        12月23日晚间,中国奥园公告称,公司执行董事武捷思调职为公司非执行董事兼董事会副主席,并从12月24日起生效。

        《每日经济新闻》记者昨日(12月24日)致电中国奥园,奥园方面表示,武捷思原任奥园执行董事兼董事会副主席,此次调任是因为武捷思需 调配更多时间处理其私人业务。调任后,武捷思虽然不会参与公司的日常业务及管理,但仍会参与公司未来在策略发展上的重要事项。

        据悉,武捷思生于1951年,中国人民银行金融研究所经济学博士,南开大学经济学院理论经济学博士后,高级经济师,博士生导师。

        资料显示,武捷思在金融及公司管理领域拥有逾20年银行工作及行政经验,曾任广东粤港投资控股有限公司及广东控股有限公司董事长、粤海投资有限公司及粤海制革有限公司名誉董事长、中国工商银行深圳分行行长、深圳市人民政府副市长及广东省省长助理等职位。

        在任中国奥园执行董事之前,武捷思曾在另外一家知名地产公司合生创展(00754,HK)担任行政总裁,为大名鼎鼎的朱孟依打造地产王国 立下汗马功劳。随后,在中国奥园盛情邀请下,武跳槽加盟该公司,主要负责统筹战略发展规划、财务管理、融资及并购业务、规章制度健全修订等工作。正因如 此,武捷思被业内人士称为地产界的“打工皇帝”。

“辞官下海”备受争议

        在武捷思下海经商取得成功之前,他的身份更加引人关注。1995年~1998年期间,武捷思担任深圳市人民政府副市长,后出任广东省省长助理。

        武捷思在担任广东省长助理期间,主要任务就是协助处理广东国投破产和粤海的重组。1999年,武捷思被广东省政府委派至香港,负责对当时负债高达35.85亿美元的粤海集团进行债务重组。3年后,粤海扭亏为盈,2004年恢复派发股息。

        2005年4月,武捷思辞官下海,出任朱孟依旗下的合生创展行政总裁。随后,武捷思为合生创展引进了战略投资者淡马锡、老虎两大基金,合生创展的股价节节攀升,进一步壮大了朱孟依的地产王国。

        不过,从武捷思“辞官下海”第一天开始,批评之声便一直伴随着他。“辞职后马上加盟民营企业,做的行业也和从政时差不多,他不利用过去自己在政坛的资源是不可能的。”有业内人士如此感慨。

        2008年初,武捷思在合生创展的合约期满,紧接着中国奥园地产聘请武捷思担任执行董事兼董事局副主席。武捷思的这次商海转身,选择再次 加盟民营地产企业,年薪达600万元并授予2000万股认股权。此次,武捷思卸任中国奥园执行董事职务。尽管公司称其调职原因为“需调配更多时间处理其私 人业务”,但外界猜测纷纷是否有更深层原因,以及是否有了新的去向。

        这一切,还待时间去逐一解答,谁也不知道,武捷思将会再次带给外界怎样的意外。

地產 打工 皇帝 隱退 武捷 捷思 卸任 奧園 執董
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龍湖吳亞軍隱退 萬科高層接連流失

http://www.infzm.com/content/62282

8月15日,龍虎地產中期地產業績會上,創始人兼董事長吳亞軍宣佈辭去CEO職務,由原常務副總裁邵明曉擔任。吳亞軍表示,她希望龍湖能擺脫創始人和創業精英的影響,成為一個深度機構化、持續發展的組織。

《21世紀經濟報導》稱,作為一家民營房地產商,龍湖地產去家族化特徵日益明顯。

根據各公司的股權結構資料,上市民營房企中,很多都是家族企業。過去的十年是房地產業高速發展的十年,成就了萬科的千億銷售額,同時也造就了不少百億家族。

例如,恆大地產的許家印家族,龍湖地產的吳亞軍家族,碧桂園的楊慧妍家族,雅居樂的陳卓林家族,SOHO中國的潘石屹家族,富力地產的李思廉家族與張力家族,合生創展的朱蒙依家族,綠城中國的宋衛平家族……

與此形成鮮明對比被人稱作「異數」的是萬科。根據萬科的2011年半年報,萬科的第一大股東目前是華潤股份有限公司,持股14.73%,前十大股東持股數不足30%,屬於典型的大眾持股企業,而沒有像其他民營房企一般由家族控股。

據媒體報導,萬科一直是龍湖的學習對象。萬科的公司治理、職業經理人團隊建設,是吳亞軍重點關注的。為了減少公司的家族企業色彩,吳亞軍的丈夫蔡奎在上市前已辭去公司副董事長及其他公司職務。

8月15日的業績會上,龍湖宣佈進一步去家族化。吳亞軍高調宣佈她本人將辭任CEO一職,而由原北京公司總經理、常務副總裁邵明曉接任。

吳亞軍說,卸任CEO後,她和邵明曉有明確分工,她將專注於公司中長期戰略的制定和決策,領導董事會,更偏重於中期和長期的規劃,投融資方面;而邵明曉領導核心管理團隊,完善管理體系並執行戰略。

「我希望龍湖真正成為一個機構化的公司,擺脫創業期的特徵,創建深度機構化。」吳亞軍說,龍湖是個非常在乎企業文化發育的公司,是個解決了「我是誰」的公司,在取捨上面非常明確。

吳亞軍闡述,深度機構化組織的特徵,是不依賴於創始人和精英,進一步集團化和職業化;

所謂具有企業家精神的職業經理人團隊,就是像老闆一樣做事,有很強的股東意識,有節制的激情,強調價值判斷而非單純地強調規則等等。

吳亞軍的隱退也許預示龍湖地產從以家族成員支撐公司轉向依靠職業經理人,但是,一直以出色的職業經理人制度而自豪的萬科也有其煩惱之處。一年多來,萬科連失多位高管。

繼高管徐洪舸、肖楠、劉愛明先後離職之後,萬科集團執行副總裁袁伯銀8月9日也閃電離職。萬科在不到一年時間內出現四分之一的高管流失,被業界認為萬科高管團隊近年來發生的級別最高、最密集的人事變局。

值得關注的是,四位高管都是在萬科實施股權激勵之後先後離職的,四人離職後都選擇了個人發揮空間較大的平台。《第一財經日報》報導,徐洪舸和肖楠在深圳聯合成立新地產公司;劉愛明則加盟重慶協信控股集團擔任總裁一職,並為該公司上市進行積極籌備;袁伯銀加入國內知名家居賣場紅星美凱龍,出任總裁一職。

萬科總裁郁亮表示,事實證明股權激勵的作用並不是萬能的,很多方面仍需要調整。

萬科內部人士認為,萬科健全成熟的職業經理人制度決定公司不會因為任何一位領導的離職而出現動盪,但這一制度同時弱化了個人的作用和影響,恰恰導致部分高管出現個人價值和成就感缺失,渴望尋找能夠自我發揮的平台。

高管的薪酬收入和職業地位不匹配也被認為是萬科高管流失的另外一個重要原因。


龍湖 亞軍 隱退 萬科 高層 接連 流失
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[轉載]王石:人生舞台的終點是隱退 世路勞生

http://blog.sina.com.cn/s/blog_624077750101013d.html

 

【註:讀懂一個企業最好的方法,是讀懂領軍人物的靈魂。】

 

  上午8:40-11:00,哈佛聽主課;下午1:00-2:30,英語選修課;2:45-6:00英語語法課。每週兩次晚7:30-9:00口語課;每晚看資料做筆記至凌晨1點。

  這是王石在哈佛的日程表。

  王石在哈佛近一年的遊學生活,並不像外界所想像的那樣輕鬆隨意,而是「總覺得時間不夠用。」

  每天清晨,他花2.5分鐘的時間用微波爐熱一杯牛奶,烤一塊面包,切半個西柚,花3分鐘時間吃早餐,然後步行去上哈佛上課。王石租住的公寓位於劍橋鎮 的花園街上,到哈佛主校區最遠的教學樓或者圖書館只需步行15分鐘。王石在哈佛讀書期間拒絕了公司配車,出行主要靠步行和地鐵。

 

  哈佛「現代修道院」

 

  2011年2月,王石在哈佛的第一學期。他每天上午去英語學校補習英語,下午去哈佛聽各類講座;到了9月的第二學期,他選了三門大課:分別是前哈佛大 學經濟學院院長本傑明-弗裡德曼的「宗教如何影響資本主義思想」、「資本主義思想史」,以及「城市規劃」。因為大課的時間是上午,所以王石將英語學校的課 程改為下午。

  在哈佛上課,如同「趕集」。王石每天從8:40開始在哈佛設計學校聽「城市規劃」,臨到結束前幾分鐘,必須不動聲色地把書包理好,一結束就蹭蹭蹭往經 濟系跑,跑8分鐘,再一路爬上三樓,放慢腳步,輕輕推開門,坐進去,前哈佛大學經濟學院院長本傑明-弗裡德曼的宗教課已經開始。

  中午,穿過哈佛廣場,步行去對面的英語學校。如今,王石已在學習Advance級課程,這是該校的最高級課程。廣場裡有幾棵大樹和大片的草地,王石偶 爾會找一間咖啡屋坐下來,吃個三明治,更多時候則是邊走邊吃。「我想休息一下的機會非常非常少。在哈佛,很清閒的就是遊客,學生要匆忙得多。」王石說,他 唯一會停下來的原因是發現了賞心悅目的落葉,或者在雪地裡覓食的灰松鼠,這時他總會「忍不住停下來拍兩張照,傳到微博上。」

  英語學校放學後,他就在哈佛廣場的速食店花幾美元買一個雞肉捲回家,吃一半,另一半放在冰箱當第二天的晚飯。在美國的日子裡王石很少應酬,他的夜生活幾乎都是在公寓裡溫書。「因為你只要晚上安排應酬,你的學習就得熬到三四點,要不第二天的課就壞事兒,完全跟不上。」

  在哈佛大學的11個月裡,他感覺身處在一個「現代修道院」。「我住的地方很簡單,旁邊是一棟教堂式的建築,頂尖是十字架,中世紀風格,就像一個修道 院。不管在學校,還是在附近的星巴克,裡面的學生都是一邊吃一邊看作業。這就是一個讀書學習的地方。」王石對《外灘畫報》說。

  2011年夏季「艾琳」颶風來襲,王石發了這樣一條微博:收到言及颶風如何厲害的短訊,知趣取消約會。返劍橋公寓已晚。翻書不覺到凌晨。好像有特殊的磁場,祛除浮躁,心靜讀書。

  到英語學校報到的第一天,60歲的王石差點被人誤認為是「老師」。他的周圍,都是十五六歲的孩子,開學自我介紹後,發現最大的也才25歲。

  為了克服「啞巴英語」,王石強迫自己每天跟這群比自己女兒還要小的孩子混在一起。美國課堂強調遊戲互動,由一個學生來比劃單詞,王石來猜。「往往一個 單詞掛在嘴上,卻怎麼也說不上來」。最有壓力的要數每週一次的考試,每次60分鐘,周圍的同學答題30分鐘後陸續交卷,60分鐘後,整個教室變得空蕩蕩, 只剩下握著筆的王石,和一位等待收考卷的老師。

  「我也經歷過小學、中學、工農兵大學,雖然不是最優秀的,成績也是中等偏上。這次算是體會到什麼叫後進生。」王石說,他生平第一次感覺腦袋累,是腦殼 裡那種累,半夜兩三點很疲勞,但睡不著。「有點像某種病態,一度擔心別哈佛沒學到東西,變神經了,想放棄。但第二天,太陽照常升起,又背著書包去上學。」

  在哈佛的前三個月,他幾乎聽不懂主講人在說什麼,於是花錢請了一位翻譯幫忙做筆記,「自己裝模作樣地聽,聽懂一個單詞,想一想,接下去,又聽不懂 了」。三個月後,他開始自己做筆記,讓翻譯糾正,四個月後,他已經能聽懂六七成,便毅然擺脫了翻譯這根無形的「枴杖」。如今,王石已可以自如地用英語發微 博,「氣候組織」創始人吳昌華欣喜地在微博上回覆他:以後出國不用給王總做翻譯了。

 

  房地產開發商眼中的美國

 

  在哈佛,王石的研究方向是「企業倫理和城市群落研究」。他選擇了兩門跟宗教有關的課:「宗教如何影響資本主義思想」和「資本主義思想史」。

  「我們現在是西學中用。我們學習西方的東西,更多是技術層面,如何從意識形態的角度去理解、去瞭解、去吸收。到最後一定是宗教信仰。」王石這樣解釋自己選擇與宗教有關課程的原因

  在哈佛期間讓他印象最深刻的一堂課,是一名哈佛教授講述二戰後美國信教人口變化。在課堂上,他瞭解到二戰後美國71%的人信仰基督教,80年代初驟降 到39%,90年代初又有所回升。他還瞭解到,二戰後出生的美國人有兩個宗教,一個是出生時家庭給的,第二個是20歲後獨立選擇的。上完那門課,王石形容 自己「豁然開朗」。

  「談到西方文明,就無法迴避基督教。以前我總是困惑上帝究竟存不存在,現在我發現,這不是要點,要點是宗教背後的文化訴求。」王石說,現代企業制度的根源跟基督教密不可分,包括現代企業管理提到的「契約精神」,可以在《聖經》的舊約中找到最早的故事。

  在哈佛遊學的日子裡,王石無時無刻不在用房地產開發商視角觀察哈佛,觀察波士頓,觀察美國。

  在設計學院的「城市規劃課」上,王石不忘觀察身處的這棟建築:一個透明的「大玻璃盒」,冬暖夏涼,可容納400人。獨具匠心的是,這個學校的教室與教 室間沒有視覺上的阻礙,「梯田」狀從一樓一直到達五樓,五樓高高挑空,將空間串聯成一體,更像開放式的三角形階梯圖書館。低年級學生在頂層,便於觀摩下層 學長的設計活動,學生們隨著年級上升,教室逐年下移至畢業。

  在設計學院,王石瞭解到美國人數百年的城市規劃史。他拿波士頓舉例,波士頓在城市化進程中,也曾大肆建造高速公路。沒想到,交通是順暢了,卻一下子把 城市一分為二,造成了城市割裂。後來美國政府不得不花大量財力,把波士頓重新規劃。「如何在城市發展規劃中避免高速、地鐵的劣勢?紐約和芝加哥是怎麼過來 的,遇到哪些情況,如何處理,這是可以借鑑的。」

  在哈佛學習期間,王石也多次走出波士頓,從其他城市獲取靈感。2011年3月,王石受邀赴華盛頓拜訪了世界自然基金會的總部。該環保組織總部的屋頂綠 化引入蜜蜂的設計,讓他印象深刻。他當即他電話萬科的同事,要求在深圳大梅沙總部的綠化中引進蜜蜂。4個月後,萬科總部引進的兩箱中華蜜蜂開始產蜜,每次 可割蜜15斤。萬科的員工對自己的辦公室屋頂能產蜜感到非常自豪。一位員工告訴《外灘畫報》:「雖然蜂蜜的產量不高,每人只分得一小勺,但真的比新西蘭蜂 蜜還要好吃,蘊含一股自然的醇香。」

 

  「意識到差距,所以來學習」

 

  2011年2月23日,王石到哈佛剛剛1個月,便接受哈佛大學中國學生學者聯合會的邀請,在哈佛做了一場名為「人生的三座山峰」的演講。他指的「三座山峰」,第一座峰指創立萬科,第二座指兩次登珠峰,第三座指目前在哈佛的遊學。

  他對比了「登山」和「遊學」的差別。「你問我那個難?登珠峰當然難,但沒有我想像的難。哈佛遊學也難,比我想像的還要難。」王石說,但是最難的,是管理企業。畢竟,登上珠峰他只用了五年,而創辦和管理萬科,從1983年至今已近30年

  在萬科深圳總部的王石辦公室裡,王石的辦公椅背後有一輛精緻的奔馳模型車。王石說,這是上世紀90年代初由萬科一家玩具廠生產的,汽車上印有日本皇室 的圖案,車門可以打開。「它不是玩具,而是工藝品。它代表著萬科的一段歷史。」王石把玩著模型車好一陣,久久不願放下。上世紀90年代,王石的公司業務涉 及玩具、服裝、飲料、印刷、K金鏈等十多個行業,1993年,他決心將公司從多元化向專業化轉型,原本計劃五年完成,後來足足花費十一年。但這場轉型無疑 是成功的。2007年,萬科成為全世界最大的房地產住宅開發商。

  「其實去美國遊學,一是自我修為,二是為了想清楚,企業的下一步該怎麼走。」王石說。

  雖然身在美國,跟中國有13小時的時差,但王石幾乎每天晚上都會跟萬科總部開視頻會議。在一年一度的公司內部溝通會上,他從美國發回視頻。視頻是在哈佛大學JFK政府學院外的草坪拍攝的,王石的背後,是一群悠閒的大雁。

  在哈佛的演講中,王石透露了些許對公司「下一步」的想法。

  「在中國,民營企業生存不難,但相對粗放。」王石說,2008年美國金融海嘯,全美前三大房地產公司年銷售量相加還沒有萬科大。但是從市場規模看,美國第一大房地產公司的銷售量佔美國總量的6%,但是萬科在2010年的銷售量為1千億,只佔到中國的2%。「要沉住氣,不能急於求成。意識到差距,所以來學習。」

  王石作為萬科最核心的人物赴美讀書,接班人話題自然也是眾人關注的焦點。王石用了一個比喻:「我對萬科有感情,但它是我的一個作品,而不是我的兒 子。」王石解釋,他把自己定位在一件作品的製作者之一,作品的將來如何發展,如何才能更加「好看」,需要一個團隊一波一波去打造,而不是僅憑一個人的力 量,或者一個接班人。「1999年和2000年,我和柳傳志分別辭職,由郁亮和楊元慶接任。三年前,柳傳志重新出山,力挽狂瀾,效果不錯,如果你問我萬科 遇到類似情況,我會不會出山。我很肯定地回答:不會。」

  王石告訴《外灘畫報》,在哈佛他希望學習更多西方的管理思維。「1983年,我到深圳創業,看的第一本書是湯因比的《歷史學研究》。2011年,我在哈佛圖書館看兩本書:曼德維爾的《蜜蜂的語言》和亞當斯密的《道德情操管理》,都是英文版,受益匪淺。」

 

  60歲的新生

 

  在美國,王石每天會抽出至少40分鐘發微博,他說,一來是方便與國內聯繫交流,二是訓練文字簡潔表達,三是接受各方批評與譴責。

  他的微博跟國內其他幾位房地產大亨相比,顯得十分「另類」,既沒有任志強那樣的「火爆」脾氣,也沒有潘石屹那樣愛湊熱鬧。他發的最多的照片,是關於他家裡的兩隻貓,1條狗和1頭小香豬。

  在微博上,他兩次提出「人生拋物線」理論。他說,人生就像一顆從槍膛裡飛出的子彈,我的最高點已經過去了,現在處在下滑處,應該逐漸淡出人們視線了

  他的微博頭像是一張坐在電腦前面的照片,帶著眼鏡,嘴角微微下垂,臉龐清瘦,法令紋很深。一位網友指出,這張照片「顯老」,建議他換一張。他回覆說:變老是規律,下次換頭像會顯得更老才對。

  「60歲是上老年大學的年紀,卻跟16歲的人一塊兒混,這是另一種對生命極限的挑戰。一種更不動聲色的咄咄逼人的表達。」王石說,「哈佛的這一年,我感覺獲得了新生。」

  他調侃自己,剛到哈佛時,「我已經是半殘廢了」。他指的是創辦萬科後,有司機、有秘書,到哪裡都有人接送,自己在不知不覺退化成「城市廢人」。

  而在哈佛,王石伴隨著各種笑話開始了他的「新生」。

  去銀行辦信用卡,因為在國內沒有辦卡的經驗,足足跑了五次銀行,花了一個月,才辦成;

  去超市買東西,搭地鐵,乘公交,經常搭錯車,搭錯方向;

  每天晚上一邊溫習功課一邊燒水泡咖啡,結果那隻燒水壺被燒紅了三次,塑料壺蓋都燒化了……

  王石告訴記者,他的「三年遊學」計劃可能會延長,哈佛大學的一年延長到兩年,接著去歐洲繼續遊學三年。未來10年,他的身影也會更多出現在國內外高 校。去哈佛之前,他已經接受香港科技大學的邀請,出任客座教授。此次回國,他已和北大光華管理學院基本談妥,今年秋季就開始在光華管理學院上課。

  一位曾在萬科工作多年的員工評價說,王石讓她聯想到日本建築師安藤忠雄的一句話:一個人真正的幸福並不是呆在光明之中,而是從遠處凝望光明,朝它奔去,就在那拚命忘我的時間裡,才有人生真正的充實。「王石給人的感覺,就是他的前面有一束光,指引著他永遠向前。」

  B=《外灘畫報》

  W=王石

  「中國人最頑固的,不是頭腦,是胃」

  B:你去哈佛讀書的原因是什麼?為什麼選「企業倫理」作為研究方向?

  W: 那是2010年初,哈佛的一個中國基金會在北京辦一個答謝會,當時執行主任問我有沒有興趣到哈佛遊學,半年、一年、三年都可以。我當時就回答「有興趣,一 年」。到了2010年秋天開會了,我卻猶豫了,當時就害怕語言不行,過了國慶,沒去,過了聖誕,還沒去。人家來催,我聽了話中有話:我們這兒可是哈佛啊。 一咬牙,我就去了。

  你要說衝著什麼,當然是圓留學夢。當年改革開放的時候,我接近30,想出去的想法強烈。1983年,32歲,我在深圳創業,想著過渡兩年就出去。當初想去伯克利,覺得它是很活躍的學校,沒想過學什麼專業,只是想去瞭解西方文化。留學的想法,到50歲才打消。

  這次去哈佛想學什麼?不是很明確,但有一點很明確,我不會學工商管理。1983年到深圳,我既搞經營,又搞管理,自學能力相當強。我花了3個月讀了經 濟學原理、宏觀和微觀經濟學、工商管理。每次到香港,我都是買書,買台灣的繁體版。比如說會計學、記賬方法,我都是自學的。

  B:為什麼選擇哈佛?

  W:正好因為哈佛發邀請。只要是名校,伯克利,麻省理工,台北大學……我都會去。

  B:哈佛的學習氛圍究竟有多濃?

  W:哈佛是研究型的學校,講座交流特別多,各個系、各個學院都有。比如說,我在亞洲中心,牽涉到亞洲專題。日本海嘯發生,一個月之後,日本中央銀行來 了一個副行長,講海嘯之後日本金融政策;比如一個有關2012年台灣大選的講座,一看主講人:蔡英文。再比如說BP墨西哥灣漏油事件,事故調查總檢查人、 麻省理工的教授的一個講座。再比如說,我上一門課叫做「資本主義思想史」,上課的老師就是《貨幣戰爭》裡提到的諾貝爾獎獲得者羅斯查爾德的後裔。你會發 現,哈佛的講座,牽扯到整個世界熱點事件主要的當事人、事後主要的負責人、核心人物。每個禮拜,我都覺得打開了一片新天地。

  B:聽說你在國外只吃西餐。為什麼?

  W:就吃飯來講,出國吃西餐,不是說這次去哈佛,20多年都這樣。改革開發80年代,我跟大家一樣,一定要吃中餐。但很快,我就決定,只要出國,不吃中餐。飲食文化是文化中很重要的一部分,中國人思想接受西方西方,飲食卻不接受。中國人最頑固的,不是頭腦,是胃。

  我們萬科流傳著一個笑話:想懲罰誰,就讓他出國跟著董事長。咱中國人三天不吃中餐,難受死了。

  B:在美國遊學一年,覺得自己有什麼改變?

  W:昨晚我還跟一些企業家朋友吃飯,他們說感覺王石變得更隨和,更包容,僅此而已。

  B:你曾經說如果讓你選擇一個宗教,你會選基督教。這跟你這學期學習的課程有關嗎?

  W:這句話直接拿過來講,肯定引起誤會。對於宗教,我的態度是你可以不信,但你要尊重那些信的人,接受一神論背後的價值框架、價值體系,它到底對這個社會起到怎樣的作用

  如果你要說必須從眾神當中選擇一個信仰,我選擇「基督教」,更多是從文化、音樂、藝術上的考慮。我喜歡基督教堂的建築形式,哥特式,陽光從玻璃窗照進來,給人積極、溫暖、向上的感覺。還有基督教的音樂,繪畫,我都非常喜歡。

  B:你在哈佛這一年,是瘦了還是胖了?

  W:我的身體變化,在過去兩年。2010年第二次登珠峰,瘦了15公斤,下來的時候是57公斤。2011年初到美國,差不多恢復到70公斤。在哈佛頭 兩個月,又掉到67公斤,這個體重,比我1983年剛到深圳創業時,還瘦4斤。很有趣的是,一回到城市裡(回到中國),體重很快就漲了,我現在是73公 斤。

  

  「我無意當意見領袖」

 

  B:你在微博上說你佩服意見領袖,任志強,茅於軾,趙曉,韓寒,「在各自領域有獨到見解,敢於發出不同聲音。」你覺得自己是意見領袖嗎?他們需要怎樣的智慧?

  W:我當然不是意見領袖。首先,意見領袖應該是公共知識分子,比較獨立,二是以公共利益著眼未來,第三是有獨到的見解和影響力,在學術上有一定修為。

  我是企業家,本身就有利益衝突。你知道任志強的公司叫什麼名字嗎?很簡單,即便很關心這行的記者也很少能說上來,這說明他更多影響力來自個人,他的言 論不會對他的公司有什麼影響。對我來說,任何時候大家提到王石,就會聯想到萬科。意見領袖顯然不適合我,我也無意成為意見領袖。但我是上市公司的公眾人 物,更重要的是做了什麼,而不是說了什麼。

  B:你曾在微博上寫道:人們很介意自己的歸宿,但其實從宇宙看,每個人只是一顆粒子,在哪裡生活又有什麼關係呢?去了美國之後,你開始更多以宇宙的眼光看待世界了麼?

  W:哈哈,我沒有這麼大的視角。我去美國有兩點感覺。第一,每個人的主流看法: 美國標準即世界標準。去美國之前,我還沒有這麼強烈的感覺。美國建築標準有LEED,英國的標準比LEED更嚴。但美國人覺得,LEED就是最好的。到了 美國,我反而不認可這個了。第二,在美國的環境下你會用另外一個角度,更客觀地看待中國房地產市場。比如說,從全球眼光看,中國發展非常快,中國改革開放 需要經濟增長來支撐。就像騎自行車,你速度慢了,就倒了。如今全球經濟一體化,西方經濟蕭條,如果中國把速度降下來,全球都成問題

  B:萬科有建立「兒童醫院」的計劃。你在美國也考察過好多家兒童醫院。有何借鑑?

  W:美國的兒童醫院當然先進。但我覺得發展中國家的例子,更有借鑑意義。比如說曼谷,當地的醫療制度值得借鑑,只要是貧窮的孩子,都可以去看病。第 二,醫院的公益性做的非常好,很多孩子從外地到曼谷看病,父母是陪著來的,但沒有地方住,醫院還想出辦法很好地安置病患父母。

  再拿美國舉例,美國兒童醫院醫療設備都是以兒童為標尺的,比如說核磁共振,就是迷你版,醫生的座位很低,不會讓孩子感覺不舒服。另外,醫療技術的先進性就更不用說了。

  萬科做兒童醫院可能走三種路線,一是給窮人看病,二是給富人看病,但看病賺來的錢支持窮人看病。三是不確定給誰看病,但只採用高尖端技術,治疑難雜症。富人付錢看病,我們為窮人設立一個基金,看不起病的人可以申請這個基金。

 

  「人生舞台的終點是隱退」

 

  B:你相信2012年世界末日嗎?如果離開末日還有三天,你會做什麼?

  W:那是無稽之談。西方宗教本身就有「末日說」,以前有,今後還會有。地球有誕生就有結束,但那個末日是無限的,對我們來說,可望不可及。但你的末日是什麼?你的末日,不是可望不可及的,可能就是明天,最多再有30年,肯定會到來。

  你說離末日還有三天最想做什麼?很簡單,該做什麼就做什麼,不會有什麼重大變化。因為這是你的末日,不是世界末日,別人仍在正常的生活。我想最好的結束方式,就是不要對世界造成影響。

  B:不管是正面還是負面的?

  W:作為一個人生舞台,年紀大了,就要隱退。在哈佛的經歷,我要是願意到處公開去講道,利用各種公開場合,像郎咸平一樣跟電視台簽約,我相信我還是有這個影響力,電視台會感興趣的。但是我選擇更多的方式去學校,跟學生交流,而不是做一個公眾人物。

  B:我看到你轉了一條微博,說的是喬布斯晚年住在一個中產階級街區,行人從他家走過還能看到他在燈下工作。你的晚年生活,願意過有好鄰居的中產階級生活,還是住深宅大院,與世隔絕的生活?

  W:我想是後者吧。這跟個人習慣有關。我本身不大善於交際,也不喜歡熱鬧的交際場所。所以我登山,和大自然打交道。現在不登山了,我更喜歡和植物、動物打交道。

  B:你有沒有想過像喬布斯一樣,把傳奇的人生經歷,寫一本自傳?

  W:我怎麼能和他比呢?我覺得喬布斯是繼愛因斯坦之後世界級人物。他屬於英年早逝,留下那麼多財富,讓別人懷念他。而我們更多的時候,是享受生活,沒 有必要到最後寫這樣的東西。你是要給別人看呢,還是要總結自己?我覺得喬布斯更多是要讓別人看,他本人非常低調,做到現在,真正出名就是這五年時間,在他 生命的末期,他找人寫自傳,更多的是做為一種財富,讓別人瞭解他,而不是產品本身。

  B:這是四個蘋果的世界。第一個誘惑了夏娃,第二個砸醒牛頓,第三個握在喬布斯手裡。第四個在哪裡?

  W:不知道啊,一定會有第四個。


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光環隱退的人人:為什麽沒能成為中國的Facebook?

來源: http://new.iheima.com/detail/2014/0114/57901.html

8年前,人人網的前身校內網引燃校園市場,並於2011年帶著“中國facebook”的光環在納斯達克上市。但時至今日,人人網卻不得不斬掉多余戰線,聚焦發力移動端,重回校園市場,試圖扳回一局。這個輪回,讓人唏噓。在i黑馬日前文章《人人網:在移動互聯網的孤註一擲?!》中,人人網市場副總裁胡琛坦言,這兩年他們犯了多條戰線並行的錯誤,並錯失了移動先機。人人集團副總裁黃晶更稱,發力移動端是現在人人網的核心目標。而在這背後,到底是什麽原因阻擋了人人網?為什麽它沒能成為中國的Facebook?以敏銳開始,以漂移結束2005年,Facebook已經在美國漸漸開始火起來了。國內很快出現了兩個跟Facebook界面相似的網站,一個是王興(現美團CEO)創建的校內網,另一個是現人人公司CEO陳一舟做的5Q網。在此之前,陳一舟收購了貓撲網,一直在探索SNS的業務範圍,Facebook真實的社交關系顯示出比My Space更強的增長潛力,於是當年創業的關鍵詞變成真實社交。SNS業務的規模一旦壯大,對於服務器的要求立刻提升,受制於創業資金有限,王興不得不在跟5Q網爭奪用戶後,把校內網賣給陳一舟。2006年底,整合以後的校內網依然很小,日活躍用戶規模不到今天的1%。校內網進入快速增長期是從一條關鍵的決策開始的――“你可以在上邊找到失散多年的同學”。當時,由於陳一舟創辦過ChinaRen,還保留著校友錄情結,為此,人人網的註冊信息和消息設置上提醒用戶去完善自己的初中和高中資料,之後利用算法推薦能夠迅速匹配認識的人。憑借著口碑傳播和高校推廣,校內網用戶迅速擴張。人人網副總裁黃晶回憶當時有一個公益活動是每註冊一個新用戶人人網就給青海希望工程捐一毛錢,結果人人網捐的錢居然蓋了4所希望小學。黃晶從研三開始進入千橡集團實習,追隨陳一舟已經10年。谷歌工程師兼《浪潮之巔》的作者吳軍分析,Facebook之所以能成為讓谷歌都警惕的互聯網巨頭,並不因為它是一個SNS的社交網站,而是因為它強大的開放平臺。事實上,人人網也是國內最早做開放平臺的公司,2013年11月在美國上市的博雅互動,最先發軔於人人網的開放平臺。真正所有人都註意到人人網的開放平臺始於一款名叫“開心農場”的偷菜遊戲。這個遊戲的上線亦是受Facebook在臺灣發展的啟發。當時,Facebook進軍臺灣市場一直不溫不火,但自從一款名叫“開心農民”的遊戲上線。Facebook以後,在臺灣的搜索熱詞里,“Facebook開心農民”、“Facebook開心硬幣”始終排名靠前。憑借著開放平臺上創新的社交遊戲,Facebook快速占領了臺灣市場。人人網也試圖複制Facebook以開放平臺帶動新用戶的模式,那一年,偷菜、搶車位、買賣奴隸一度風靡了校園和職場。開心網憑借著“開心農場”迅速占領職場社交,體量龐大的騰訊亦複制了一款QQ農場引入Q Zone。事實上,在人人網開放平臺建立一年多以後的2009年,其成果已經在慢慢顯現。當時,人人網還發布了人人鏈接,即註冊其他網站可以用人人的賬號登陸,省去用戶註冊這一步。旅遊網站螞蜂窩是第一個嘗鮮者,這給它帶來了巨大的流量。在人人網的巔峰時期曾經很準地抓住了用戶痛點,但開放平臺也隨著偷菜的平息而悄無聲息。那是黃晶再次感受到巨頭陰影下的無奈。“騰訊醒過來以後,把國內資質比較好的遊戲基本上全投資了,然後要求獨家。”黃晶告訴《商業價值》,“當你體量跟它差很多的時候,它還願意幫遊戲開發者推, 這對我們是個沈重的打擊。”人人網之所以沒有成為Facebook與始終生活在騰訊陰影下密切相關,同時也受困於社會文化因素的影響。但外部競爭並不是事情發展的決定性因素。從開放平臺的性質上看,這是一個短期內難以見到成效的事情,雖然人人網內部依然堅持想做,但在決策和投入上也比較謹慎。黃晶稱,人人網的開放平臺是一個很小的團隊,技術上只有10人左右。當接入的開發者漸漸變多,在開發者的支持和服務上,會存在著人員不足的情況。也是在2009年,校內網改名為人人網,開始與開心網爭奪白領用戶。正是在這一年,人人網的第一批校園用戶開始畢業走入社會,黃晶發現,想要從畢業學生的星星之火在白領階層中形成燎原之勢非常困難,因為大多數人並不希望自己的老板知道自己的人人賬號。同時,具有強替代性的開心網和新浪微博等競爭者相繼出現,而Q zone一直是中國最大的互聯網社區。從人人網的市場投放上,也並未顯示出陳一舟轉型的決心。當年,開心網通過email賬號輸入和MSN精準導入白領用戶。據內部員工介紹,當時人人網還是把用戶分為高中大學白領幾個階段,人人網到了一些高中和高校宣傳,但由於白領難以有聚集的地方,因此只做了一些郵件推薦,並未有太多針對性的推廣戰略。回頭看過去,這幾乎成為人人網周期性的發展軌跡――以一個敏銳的市場洞察開始,迅速發展到一個瓶頸階段,然後以另一個敏銳的洞察,漂移到另一個熱點為一個周期的結束。這些年間,陳一舟並沒有閑著,人人網的母公司千橡集團甚至沒有錯失移動互聯網時代任何一個熱點――團購大熱的時候開設糯米網、看到頁遊和手遊機會便組建人人遊戲,就連前些年職場社交一度成為熱點時,陳一舟也隨即創立了經緯網。細看人人網的發展軌跡,過去幾年發展受阻的致命弱點是過於分散化的戰略布局淡化了主產品的深耕細作,而所謂的創新更多是一種順應風潮的追隨者姿態。所謂創新與內部創業陳一舟在納斯達克敲鐘,這是一次看似風光,卻危機四伏的上市之旅。從另一個角度來看,有著良好的資本嗅覺的陳一舟,讓人人網在最恰當的時候走向了納斯達克。也正是由於此,陳一舟也常常在業內被冠以“投資者”的名號。一方面,成功的資本運作讓人人網如今賬面現金達1.6億美元,但另一方面,過度專註於資產最大化而疏忽了產品,最終遭致人人網如今的困境。2010年正值人人網上市前夕,陳一舟開始開發專註於職場社交的經緯網,創辦了人人遊戲。當時,千橡旗下的資產幾乎涵蓋了美國互聯網最好的商業模式,這被包裝成為“Facebook+Linkedin+Zynga+Groupon”的組合模式。為了突出人人網的主資產,陳一舟還特意將千橡互動改名為“人人集團”。但人人網選擇在當時上市並不像一個水到渠成的產物,而更像是一種迫不及待。當時,新浪微博發展勢頭如日中天,正在擠占人人網的時間,經緯網尚未內測,人人遊戲處於研發狀態,而糯米團還在團購大戰中苦苦掙紮,與Groupon的體量相差巨大。過於分散的業務讓人人網偏離了發展的主線而形成了內部零散的業務小團體單元。事實上,這種內部結構一直主導著上市之後的人人網和內部管理結構。糯米團的創建是一個典型的例子。當時,糯米網創始人沈博陽從谷歌回國到人人網以後,提出要內部做團購,盡管請他進來並不是做此類業務,但人人網內部依然給了他一些資源繼續做下去。一炮打響之後,人人集團開始大規模投入,形成了今天的糯米團。經緯網也是受益於此背景開始內部孵化。另一方面,深度用戶對於人人網的抱怨也開始變多。比如聊天消息接受不到,新鮮事功能很弱――一個用戶發幾十張照片就會被刷屏,每個回複都會單獨產生一條新的新鮮事,開放平臺上的遊戲利用開放性接口刷屏,以及諸多用戶的反饋意見石沈大海。真正讓人人網掉隊,還是始於移動互聯網時代的開啟。但其實早在2009年,人人網就已經開發無線版本,第一個版本是塞班系統的WAP版本,並將產品和市場外包給外部團隊做。當時人人網內部彌漫的一種思想受到了《創新者的解答》一書的影響,即一個大公司想要顛覆式創新,就需要把公司里的一波人丟到不同的地方,給他們一筆錢,然後讓他們隨意發揮,看是否能成就一個顛覆原有格局的新產品。這在互聯網公司是一個常見的做法:騰訊借這個思路在廣研發展出了當今最火的移動互聯網產品――微信,搜狐發展出了三級火箭模式帶起的搜狗搜索。看起來合理的內部創新,人人網更多的內部項目是C2C(Copy to China)式的。比如輕博客火了以後,人人網主推人人小站;在移動端,沿襲Facebook策略將“私信”與“新鮮事”做成兩個客戶端;還模仿當時火熱的語音圖片社交工具“啪啪”做了“啵啵”“美美”等一系列小型手機社交產品。不同於微信與騰訊,人人網並沒有把握好核心業務與內部創業的關系。據人人網內部員工稱,上市之後,往往做一個工作需要抄送自己的老大,其他部門的老大,以及老大們的老大,很多資源未能協同嚴重內耗。在《商業價值》調查的諸多離職員工中,其離職原因與內部創業項目質量平平,發展前景迷茫關系重大,同時也困擾於日益複雜的公司文化 。黃晶回憶這段經歷反思道:“其實我們當時比較鼓勵內部創業,內部想法會得到很多支持,但內部創業的成功率可能不比自己出去創業高,有時可能會更低,所以這並不是有效的。”1億和5個1000萬今天的陳一舟開始意識到,人人網是千橡諸多業務線的根基,比起在產品上用投資的心態廣撒網橫向擴張,此時更需要的則是聚焦。“把一個產品做大,你會發現一個1億活躍用戶數的產品比5個1000萬的產品值錢四倍,價值是按平方疊加的,最後這些都會轉換成經濟效應。”這正是陳一舟的新目標,把人人網5000萬的月活躍用戶做到1億。但定位年輕用戶的人人網想做到這些絕非易事,陳一舟需要砍掉公司正在運行的小創業項目,減少在人人遊戲上的擴張。在人人網新版客戶端發布的前一天,陳一舟發送全體員工內部郵件宣布,人人公司會進一步聚焦核心業務,將更多資源傾註人人網,並在移動互聯網上的加速。陳一舟的醒悟始於移動互聯網正在以快於PC 4倍的速度發展,而移動互聯網的發展規律與PC端完全不一樣。陳一舟最擔心的問題,還是在移動互聯網時代,人人網從一個SNS公司轉型做SMS(社交通訊)面臨的基因突破困境。例如讓陳一舟困擾很久的一個問題是:在人人網新版的手機客戶端上,到底要不要自動開放通訊錄?這次的最新版本中,陳一舟采取了一種最折中和穩妥的辦法,將通訊錄置於二級頁,並交給用戶自己選擇。人人網的探索中,曾經也在升級5.1版本後彈出自動同步通訊錄。當時這一舉動招致無數老用戶的反感,陳一舟最終決定妥協。社交網絡最重要的是關系鏈,而通訊錄正是移動平臺的關系鏈入口。微信、來往、易信等新的移動IM產品無不對通訊錄入口進行了充分利用。導入通訊錄的那次嘗試,正是陳一舟對於人人網疆界拓展的一次試驗,但這也充分暴露了問題:校園用戶偏多和同學關系的定位決定了人人網難以將同學關系的邊界拓展到職場。困境還表現在移動端的商業化途徑。首先,中國手機廣告市場嚴重落後於無線互聯網的發展,缺乏第三方廣告監測公司;其次,廣告體驗較差,Facebook可以做到精準的廣告推薦,這需要深耕細作建立大數據分析系統,人人網於2011年開始發力,但技術上仍有差距。“好在手機天生是付費的產物,移動互聯網收費服務相對比PC機會更大,比如遊戲、O2O以及一些增值服務。”陳一舟說。但核心還是需要強大的用戶規模。陳一舟透露,人人網用戶每月花在網頁上的平均時間是7個小時, 但無法回避的問題是用戶群離開學校3?4年後就會流失。為什麽一定要強行拓展,而不是把這塊自己最擅長的做到極致?所以,陳一舟下定決心――將人人網重新聚焦到年輕人市場,並期待在移動時代拿到“半張門票”,而職場階段的服務則安排由“人人職場”和“經緯網”去接手。但如何回歸和深耕依然是個大問題。除了傳統的通訊與新鮮事的融合以及群組功能,陳一舟還試圖通過表情和社交遊戲來帶火人人網的App。在2013年12月中下旬,人人重新回到最初的起點開始了校園開放平臺大賽,並邀請了投資人,扶植校園創業企業。從人人開放平臺創建至今,開放平臺上已經有大大小小的2000多個項目,在新版手機客戶端發布以來的一個月里,也接入了人人打豆豆和果凍連擊兩款遊戲,均為人人網獨家運營,並不算是完整意義上的手機開放平臺。至於表情生意,是陳一舟親自關註的,而且這些表情全部免費。移動互聯網的發展已經讓很多大公司感覺到了危機。陳一舟認為,人人網成敗的關鍵就在未來的4個月?半年的時間里。而在此時,他終於認清了“產品間的協同效應並沒有想象中強”,“聚焦、變化、堅持”成為他至今感悟到的3個關鍵詞。 相關公司: 數據來自 創業項目庫 作者:劉泓君 | 編輯:kongmingming | 責編:韋
光環 隱退 人人 為什麼 沒能 成為 中國 Facebook
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銀保搶食住房金融 民間隊隱退

資產荒下,素以安全著稱的住房金融業務開始成為搶手貨。

作為住房金融的主力軍,銀行不僅持續加碼個人住房按揭貸款,此前一度沈寂的房屋抵押貸也開始被推出市場。

銀行的需求帶動了各路金融機構的熱情。11日,光大銀行、太平洋產險、大道金服三方聯手推出產權交易保險,劍指住房金融中的贖樓業務。此前,郵儲銀行、中信銀行、眾安保險、聯合保險等都推出了類似的業務。

事實上,贖樓本是擔保公司、小貸公司的既有業務,在網貸細則出臺之前,也有相當一部分P2P涉獵贖樓等住房金融,而後,隨著網貸細則對於借款人金額的限制,P2P的住房金融業務存量逐漸萎縮。

而保險公司的出現實際上是替代了原本擔保、小貸以及P2P扮演的角色,將擔保、過橋墊資轉變為保單的形式,並改變了贖樓流程。傳統金融開始替代民間金融成為住房金融的主要參與者。

保險深入住房金融

所謂“贖樓”,是指在二手房交易時,如果賣方房產是按揭購買且貸款尚未結清,即房屋抵押給了銀行,賣房需要結清欠款,贖出房地產證,才能進行正常交易。贖樓大致有三種模式:擔保贖樓、墊資贖樓和買方首付款贖樓。

擔保贖樓是由擔保公司提供擔保,銀行向賣方發放短期信用貸款,或者由買方按揭銀行提前發放貸款用於還清原貸款,贖出房地產證;墊資贖樓是由擔保公司、小貸公司等民間金融機構向賣方發放借款,用於償還原按揭/抵押貸款,贖出房產證。買方首付款贖樓是買方用首付款為賣房贖樓。

贖樓原本是銀行和擔保公司、小貸公司的既有業務,銀行的贖樓業務通常與指定擔保公司合作,以降低風險。盡管模式不同,但上述三種贖樓方式均為先贖樓後放款。

而保險公司的出現改變了傳統的贖樓模式,並衍生出新的業務流程:買賣雙方通過地產中介簽合同以後,先投保一份產權交易險,買方銀行直接發放已經獲得審批通過的按揭款,這樣賣方就可以提前收到房款,其余的過戶、抵押等手續可隨後再辦理。

大道金服董事長柳博對本報說,相較於傳統的先贖樓後放款的方式,這種產權交易險交易方式可以提前一個多月實現房產交割,賣方也可以較快地收到款;新模式的客戶費用比原來降低一半以上;保險公司對整個交易過程承保,抵禦可能發生的風險。

事實上,產權交易保險是海外比較成熟的保險產品,比如Title Insurance Company就是專門從事產權交易保險的保險公司。除了太平洋產險以外,今年包括眾安保險、聯合保險等也相繼推出了產權交易保險的服務。

在產權交易保險出現之前,國內保險公司對住房金融的滲透並不多,險種也比較單一,最為常見的是普通財產險,即銀行在個人住房貸款時要求借款人對抵押物進行財產保險,財產保險只是對貸款所購得住房在遭受火災等意外事故時對抵押物的價值進行補償,以保證抵押權的實現。

對於流程創新,光大銀行副行長李傑說,新模式社會意義巨大,銀行可以全鏈條參與整個房產交易金融服務的流程。一方面能夠有效解決房產交易服務存在的痛點,保障客戶房產交易期間的資金和權益安全。同時在實操層面將住房金融服務全面嵌入到金融監管體系之內,大幅降低住房金融領域的系統風險隱患。

住房金融格局生變

其實,在網貸細則出臺之前,住房金融也是P2P平臺角逐的主戰場,業務種類包括房屋抵押貸款、贖樓貸以及購房尾款等。

據盈燦咨詢不完全統計,截至今年8月底,有773家網貸平臺涉足住房金融業務,累計成交量1256億元,約占網貸行業累計成交量的10.33%,綜合收益率為10.96%,平均借款期限5.24個月。而去年同期P2P平臺的住房金融業務成交量僅為650億元,今年同比約增長93%。

8月24日,四部委聯合發布《網絡借貸信息中介機構業務活動管理暫行辦法》(以下簡稱《暫行辦法》),控制同一借款人在網絡借貸信息中介機構平臺的借款余額上限,防範信貸集中風險。這使得P2P的“住房金融夢”戛然而止。盈燦咨詢選取2016年1月1日至2016年8月24日期間203家涉足住房金融的P2P網貸平臺、18867項借款標進行壓力測試,測試結果顯示:不區分企業和個人借款的情況下,單個標的借款金額超過20萬的平臺占比為96.06%,超過100萬的平臺占比為80.30%,而這些平臺都在限額整頓之列。

“一般來說,住房金融都屬於平臺大單,涉及金額較大,面臨業務轉型或調整壓力,我們這塊業務旨在維持存量,不再新增增量,未來會慢慢萎縮。”深圳一家從事贖樓業務的P2P平臺負責人對本報說。

2016年8月,住建部、銀監會等七部委聯合印發了《關於加強房地產中介管理促進行業健康發展的意見》,對房產金融的規範性提出了明確要求。有業內人士認為,二手房交易中資金和時間的錯配,衍生出大量非正規金融產品,均遊離在國家金融監管體系之外,風險不可知、不可控,給金融秩序的穩定帶來風險隱患。

如今,隨著網貸平臺的退出,以及保險公司對於擔保、小貸份額的擠壓,住房金融市場中的“民間隊”也日趨薄弱,傳統金融大舉攻城掠地。

9月29日,民生銀行連發三款新產品,其中“優房閃貸”就是一款“互聯網+抵押按揭貸款”產品,客戶通過微信平臺線上評估房屋價格,隨時隨地申請抵押按揭貸款。相似的還有招商銀行的“有房就貸”,即便房子處於按揭狀態,依舊可以貸款。

這種“二次抵押”的模式也在業內引起爭議,有專家認為“二次抵押”存在較高風險。但上述深圳從事贖樓業務的P2P平臺負責人對本報表示,無論是房屋抵押貸款,抑或是贖樓貸款,其風險均較低。

以贖樓業務為例,他解釋,其中的最大的風險點為借款人負債過高,贖樓後被債權人查封。“此種情況發生概率較小,只要將銀行的批複背景、客戶個人信用、公司經營情況調查清楚就可以最大程度避免。另外就是在扣款和回款環節,將錢款打入客戶個人或公司賬戶後存在被借款人轉走的情況,但只要將扣款賬戶和回款賬戶控制好,就不會發生這樣的問題。”

銀保 保搶 搶食 住房 金融 民間 隱退
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