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宝安银泰茂业三箭齐发 产业大鳄围猎资本市场


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寶安 銀泰 茂業 三箭 齊發 產業 大鱷 圍獵 資本 市場
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內需弱銀泰延開分店

2008-12-29  AppleDaily


 

【本 報訊】內地零售商對明年中國消費市場前景越趨審慎,連過往在百貨業界中開店最「勇猛」的銀泰百貨(1833),亦決定將原定於明年開設5家新分店計劃,延 期4至8個月。而受惠於大量推廣活動,旗下店舖11月同店銷售增長幅度回升至19%。里昂發表研究報告引述銀泰管理層表示,除了擱置原於今年第4季度開設 的上海分店外,集團計劃將明年開新店的計劃推遲,原因是擔心明年上半年消費增長將進一步放慢。銀泰管理層同時將新店收支平衡期,由以往的1至2年調整為 1.5至2.5年。

增銷售犧牲邊際利潤

銀泰管理層又表示,11月同店營業額增幅由10月時的8%回升至19%,主要因為期內 進行大量推廣令銷售數量增加,但因此犧牲了邊際利潤,按銷售額而抽取一定百分比作分成的佣金收入有所減少。目前銀泰營運10間百貨店,其中8家位於浙江省 城市。基於零售前景不明,特別是銀泰大部份分店位於消費放慢速度較快的沿海城市,里昂將銀泰08年全年同店營業額增幅預測下調0.5個百分點至 14%,09年增幅預測下調6個百分點至11%,2010年下調3個百分點至13%,08至2010年盈利增長預測亦下調3個百分點至20%。

借貸回購增財務風險

里 昂亦認為,銀泰不停回購不是一個好消息,因為銀泰不像其他百貨公司般坐擁淨現金,料淨負債將升至11億元人民幣;換句話說,銀泰即是以借貸來回購,故加強 每股回報的效果有限,今、明兩年淨負債率亦會因此分別升至15%及23%,集團財務風險增加。里昂維持給予銀泰「跑輸大市」評級,目標價1.98元,以反 映其較高的負債比率及新發展項目延期。
內需 弱銀 銀泰 泰延 延開 分店
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“银泰系”布局 中兴商业股东拉锯


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2008年以来,资本市场并购高潮迭起。仿佛是不谋而合,资本市场的老中青三代几乎在同一时间发力,“宝安系”举牌深鸿基(000040.SZ),“ 银泰系”则举牌中兴商业(000715.SZ),“茂业系”则举牌深国商(000056.SZ)、渤海物流(000889.SZ)和商业城 (600306.SH)。

更为巧合的是,“银泰系”和“茂业系”分别看中了同在沈阳的两家商业零售类上市公司中兴商业和商业城。

此前不久,“茂业系”在商业城的股权争夺战中已经暂告失败。而“银泰系”与被收购方的股权争夺之战似乎才刚刚开始,谁负谁胜还是未定之数。

新的介入者

公 开资料显示,早在2006年2月,浙江银泰百货有限公司(以下简称浙江银泰)就已持有286.03万股中兴商业股票,占公司已发行股本1.33%。到 2007年底,浙江银泰对中兴商业的持股数量迅速上升至1375.68万股,股权占比达到4.93%,但2008年半年报显示,浙江银泰减持至875万 股,所持股权占比下降为3.14%。

不过,在2008年11月27日其持股比例达到5%后,浙江银泰并没有就此停止,截至2008年12月31日,该公司持有中兴商业的股份占比已经达到7.88%。

资料显示,在2008年9月30日之后相当长的一段时间里,北京动感超越体育用品有限公司和宁波高新区玫瑰科技有限公司分别持有中兴商业291.6万股和237.7万股。

此后,在公司2008年年报里就没有上述两家公司了。

另一方面,美国华平基金也开始大举介入中兴商业。

公开资料显示,中兴商业于1997年上市并于1999年配股后,直至股权分置改革前,沈阳市商业国有资产经营有限责任公司(现已更名为“沈阳中兴商业集团有限公司”)以及中信信托投资公司(以下简称中信信托)分别持中兴商业36.37%的股份,并列第一大股东。

“ 事实上,早在2005年,中信信托就打算将其持有的中兴商业36.37%的股份转让给银泰百货(集团)公司。但是,当时沈阳市的相关部门人士与中信信托沟 通,并且表示,如果中信信托转让股权,沈阳有关方面可按照同等价格购买该股份。”一位接近公司大股东的人士透露,中信信托的股权转让是因为银监会对信托公 司单个项目的投资金额和注册资本的比例要求进行的,而且,银监会有规定,信托公司不能够投资实业。

2005年12月29日及2006年5月 12日,中信信托分别与中信百货(Citic Capital Shopwell,现已更名为“Central Prosperity Shopwell Capital Limited”)以及中国新纪元有限公司签订股权转让协议,分别将其持有的中兴商业29.5%及6.87%的股权进行转让。

2006年8月公司股权分置改革完成并经送股后,沈阳中兴商业集团有限公司(以下简称中兴商业集团)及中信百货分别持有中兴商业32.42%及26.3%的股权,分别为中兴商业的第一大股东及第二大股东。

2008年6月30日,中信集团将其持有的中信百货100%的股权转让给了Central Prosperity Holdings Limited。中兴商业的公告显示,该公司是华平基金的控股子公司。

在此之后,2008年11月27日,中兴商业突然发布公告称,浙江银泰合计持有中兴商业13950300股股份,占该公司总股本的5%。

“一致行动人”猜想

至2008年12月31日,中兴商业的前5大股东和其持股比例分别为:沈阳中兴商业集团33.42%,中信百货26.30%,浙江银泰7.88%,中国新纪元有限公司5.42%,晋城市顺成贸易有限公司2.75%。

如果华平基金与浙江银泰是一致行动人的话,那么,双方的持股比例将达到34.18%,超过中兴商业集团的33.42%。

“2008 年11月27日,银泰百货(集团)公司向深交所提供的股权结构图显示,华平基金持有银泰百货(集团)公司24%的股份,而浙江银泰则为银泰百货(集团)公 司的全资子公司。因此,深交所希望中兴商业根据有关法律法规向上述两方核实其是否存在一致行动人关系。”上述接近当地监管部门的人士称。

但是,“银泰百货(集团)公司和华平基金方面在致中兴商业的回函中否认了与对方存在关联关系。”上述接近公司大股东的人士称。

不过,根据媒体报道,银泰百货(集团)公司目前的7名董事中,其中1名董事为华平基金的高级管理人员,2名董事与华平基金有密切联系,其中包括:近期补选的非执行董事黎辉为华平投资亚洲公司的董事总经理,独立非执行董事李磊、周凡为华平基金一投资项目公司的董事和高管。

而且,有公开数据显示,“银泰系”与华平基金之间曾进行过多次资本合作。

公开资料显示,早在2005年,华平基金的子公司北山控股就出资1亿元获得浙江银泰40%的股权,之后,北山控股又向浙江银泰提供过金额总计2.475亿元的贷款,之后,北山控股又出资1.5亿元收购了浙江银泰的剩余股份。

而且,2006年,王府井(600859.SH)的引资项目中,华平基金和“银泰系”亦曾作为共同投资者参与竞标。

董事会改选暂时搁置

记者查阅中兴商业的2008年年报却发现,本届公司董事会任职起始日期为2005年4月,任职终止日期为2008年4月。但是,公司至今仍未改选董事会。也就是说,公司所有现任董事、监事、高级管理人员均已经超过了任职终止日期。

事出有因。“此前,中兴商业向中信百货沟通过,希望中信百货方提名独立董事人选并提供相关材料。此后不久,公司收到了中信百货推荐的独立董事候选人提名和相关材料。”一位接近中兴商业的人士透露。

但是,不久之后却发生了插曲。中信百货的大股东Fine Investment Limited将其持有的中信百货的100%的股权转让给了Central Prosperity Holdings Limited。

这 次,沈阳方股东与华平基金因为董事会名额的问题出现了分歧。由于中兴商业《公司章程》第一百零六条规定:公司董事会由9名董事组成。因此,“中兴商业集团 方面提出沈阳方面的股东董事占3名、华平基金方面占2名股东董事、其余4名为独立董事的董事会组成方案,而华平基金则坚持己方的股东董事必须达到3名,理 由是其延续了中信百货的股东权利,而独立董事则应减少至3名。”上述接近公司大股东的人士称。

在此期间,监管层曾多次督促公司尽快完成董事会换届事宜,并且出具了《监管关注函》。

此后不久,华平基金再度提出以差额选举的方式选举董事会成员。有关方面提出了等额选举的方式,并且认为,这一选举方式“符合惯例并且具有可操作性”。

“最终,双方还是未能达成一致意见。”上述接近公司大股东的人士称。

“差额选举目前是证监会比较鼓励的方式,随着《上市公司监管条例》的出台,差额选举的方式有可能被要求强制执行。”一位接近当地监管层的人士称。

根据《上市公司治理准则》第10条规定:上市公司董事会、独立董事和符合有关条件的股东可向上市公司股东征集其在股东大会的投票权。

收购与反收购

“公司大股东绝不会放弃对中兴商业的控股权。”上述接近公司大股东的人士称。而这也就意味着二级市场上的一场收购与反收购有可能一触即发。

公开信息显示,2008年9月24日,沈阳中兴商业集团首次增持公司股份814924股,占总股本的0.29%,2008年9月24日至12月29日,沈阳中兴商业集团再次增持公司股份2790103股,占公司总股本的1%。

不过,沈阳方股东却表示,公司拟自首次增持之日起的未来12个月内,视市场行情拟继续通过深圳证券交易所交易系统增持公司股份,增持比例不超过公司总股本的2%(含已增持的股份)。

这 种做法的依据是新颁布的《上市公司收购管理办法》的相关规定——“在一个上市公司中拥有权益的股份达到或者超过该公司已发行股份的30%的,自上述事实发 生之日起一年后,每12个月内增加其在该公司中拥有权益的股份不超过该公司已发行股份的2%。”在这种增持情形下,公司才可以在增持完成后向证监会提出以 简易程序申请豁免。

有知情人士指出,如果华平基金控股上市公司的话,有关方面可能要求其按照沈阳市的相关政策对职工身份进行转换,这将是一笔不小的费用。

对此,记者致电中兴商业的相关负责人士,但是,该人士却表示,“公司目前正与华平基金和银泰方面做进一步的沟通,一切以公告信息为准。”

记者按照银泰百货在香港联交所公布的电话联系该公司,但电话一直未能接通。记者试图联系华平基金的董事总经理黎辉,不过,黎辉的秘书却以“黎总最近工作繁忙”为由婉拒了记者的采访要求。



銀泰 泰系 布局 中興 商業 股東 拉鋸
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沈国军资本再倒手 “银泰系”资金悬念陡生


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经过两年的扩张,资本高手沈国军再次出招。

7月6日,沈国军掌管的 “银泰系”旗下的银泰百货(1833.HK)发布公告称,公司将合营公司北京乐天银泰百货50%股份以1元钱的价格出售给关联企业中国银泰投资有限公司 (简称“中国银泰”)。该公司称2008年8月份开业的北京乐天银泰百货去年高达1亿多元的亏损拖累了整个上市公司财务。

此次转让,银泰百货可以从新股东手中收回对乐天银泰输出的1.45亿元贷款,此前的6月初,银泰百货通过二级市场减持百大集团(600865.SH)1751.57万股权,占百大集团总股本的4.66%,根据百大集团上半年的股价表现可套利约1亿元。

国内某商业地产专家认为,银泰百货缺钱,回笼资金方式很多,沈国军乃资本老手,在其布局的百货、地产和能源三大产业中,百货是资金流最充足的板块,几个月前,沈国军在银泰股份增发方案中,痛失银泰股份的控制权,此次腾挪百货资产,可见中国银泰比银泰百货更缺钱。

“若中国银泰资金吃紧,乐天银泰的股权转至其名下倒可以一箭双雕,既优化了银泰百货的盈利状况,又缓解中国银泰的流动资金需求。”该人士说。

百货告急

北京乐天银泰百货是浙江银泰百货首次引进外资合作的成果,由银泰方与韩国乐天集团各持有50%的股权,2008年4月底成立,2008年8月开业。

根据银泰百货2008年年报显示,到去年年底,北京乐天银泰百货的亏损净额为1.02亿元,给银泰百货造成了超过5000万元的亏空。

“银泰百货的疯狂扩张没有赶上好时机,新开店面基本全部亏损,新增店面的数量是原有的店面数的一倍,老店难以撑得起新店,资金紧张是显而易见的。”香港凯基证券分析师梁健昌认为。

2008年,银泰百货总销售额12.3亿元,账面上比2007年度的8.8亿增加了近39.5%,2008年的净利润3.8亿元,仅比2007年的3.74亿元略微增长。

事实上,2008年,银泰百货的业绩中潘阳银泰租金和百大百货管理带来的是纯利润达到8100万元。

银泰百货于2007年上半年赴港上市融资20余亿元,此后其投资规模进入疯狂阶段,2007年投资支出高达21亿元、2008年的投资支出仍然保持在15亿元之巨。

到目前,银泰百货的已签约的在建项目包括汉口、郑州、杭州新湖滨、台州等。而到去年年底,银泰百货的现金及短期存款为7.45亿元,银行欠款额为14亿元,其中今年期间内要到期还款的占9.6亿元。

今年1月7日,沈国军亲临杭州向总部各高管宣布,银泰百货(集团)前总裁周明海由于“工作调动和个人原因”辞职,同时辞去在“银泰系”内的所有职务,原集团常务副总裁陈晓东继任集团总裁兼CEO。

据业内知情人士称,周明海的辞职是因为被董事会指出“在投资方面犯了重大失误而应引咎辞职”。陈晓东上台后,就着手扭转原来铺张的投资方式。

今年,银泰百货在百货项目投资上趋于谨慎,上半年,该公司仅在浙江台州签下一个项目。

“其次要收回股权投资的拉锯战。”上述人士说,“银泰百货在鄂武商、百大集团、中兴商业的股权争夺上前后共投入近10亿元,去年,银泰百货从百大集团(6000865.SH)和鄂武商A(000501.SZ)的股权中分占利润约6000万元。”

截至去年年底,银泰百货及其关联企业持有百大集团24.73%、鄂武商A22.62%的股权。今年4月,银泰百货减持720万股百大集团,5月份又减持了1031.57万股,坚持均价在每股7元左右,可套现资金约1.2亿元。

此外,去年下半年银泰百货进军中兴商业(000715.SZ),到去年年底已经持有中兴商业股权达2198万股,占该公司总股本7.88%,并宣称将继续增持中兴商业。上述知情人士认为,今年上半年,银泰百货一直按兵未动。或许,银泰现在考虑的是择机减持中兴商业,以补充资金上的亏空。

资产腾挪

“银泰百货是沈国军手头上资金流最充裕的一块业务,连它都紧张了,可见整个银泰系现在相当麻烦。”据该人士透露,“银泰系”旗下的地产和能源业务更糟糕。

今年年初,银泰系旗下地产上市公司银泰股份(600683.SH)低价处理金融性 资产粉饰亏损业绩被曝光后,3月份,银泰股份通过最后增发方案,向北京基础设施投资公司(京投公司)和中国银泰发行14720万股和6440万股,共募集 约7.89亿元的现金。增发完成后,京投公司将以29.81%的股份,成为银泰股份的第一大股东,而中国银泰则退居第二,占24.83%。

6月17日,银泰股份的全名由“银泰控股股份有限公司”变更为“竞投银泰股份有限公司。”且公司董事会也进行大换血,董事长杨海飞调往“银泰系”另一家上市公司科学城(000975.SZ)任董事长。

科学城是“银泰系”旗下排名最后的一个业务板块,科学城目前主要创收业务为酒店、水泥、地产,去年亏损3200万元,今年第一季度继续亏损。

“银泰系”入主后,一直试图把该公司打造成新能源、城市环保为主业的资源类企业。

2006 年,科学城与山西国际电力集团、日本电源开发株式会社三方合作开发4项风电项目,直至今年2月,该合作仍无进展。科学城于今年2月份宣布未来一段时间暂不 进入风电产业。此外,科学城退出广州市政开发和环美环卫业务。因此,维系科学城生存的只有酒店业务和部分水泥业务。

今年5月,科学城管理总部从广州迁往北京,科学城的业务重组工作提上日程。

上述业内知情人士分析,银泰系以商业、地产起家的,各领域不能没有自己的资本平台,放弃银泰股份控制权后,沈国军极可能会把旗下的地产资源注入到科学城,通过再融资盘活资产。

此外,“银泰系”旗下三大主力皆岌岌可危,母系公司中国银泰自然日子也不好过,无法对旗下任何企业进行利益输送,不过,收购乐天银泰既可以解除乐天银泰对银泰百货造成的财务拖累,又可以补充自己的流动资金。

经过一系列的投资收缩与资产腾挪,银泰系能否走出困境尚难定论。
國軍 資本 倒手 銀泰 泰系 資金 懸念 陡生
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银泰系掌门人套现2亿 沈国军再现资本腾挪


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每经记者  黄清燕

        继上月北京银泰乐天百货“1元”价格关联交易后,银泰系掌门人沈国军再度减持百大集团(600865,收盘价7.57元)。

        百 大集团日前公告称,截至2009年8月10日收盘,股东浙江银泰百货有限公司及其全资子公司杭州银泰奥特莱斯商业发展有限公司已通过上海证券交易所交易系 统,售出公司股份1881万股,占总股本的5%。目前总共持有公司5643万股股份,占总股本的15%。而在此之前的6月1日,银泰方面已经宣告减持了百 大集团4.66%的股权。这也意味着,在不到5个月的时间里,银泰系累计减持百大集团近10%的股份,从百大集团的市场表现来看,银泰系套现约2亿元。

        值得一提的是,银泰系从2005年12月开始曾10多次增持百大集团,增持价格在每股5元~8元之间。而这两次减持的价格则分别在6元~7.33元之间和7.93元~8.58元之间。

        与三年前,沈国军信心十足地欲成为百大集团第一大股东相比,此次的减持不禁让人浮想联翩。市场分析人士认为,在资本市场长袖善舞的沈国军此番套利可能是银泰百货因多处扩张,而急需回笼资金。

        公 开资料显示,银泰百货(01833,收盘价4.78港元)2007年的投资支出达21亿元,2008年的投资支出仍保持在15亿元左右。到目前,银泰百货 已签约的在建项目包括汉口、郑州、杭州新湖滨、台州等等。与此同时,银泰方面日前在接受媒体采访时表示今年将在义乌、宁波等地开设5家新店,全部以银泰直 接投资管理的模式进行。在疯狂扩张的背后,银泰百货的总负债率开始上升,去年年底,银泰百货的现金及短期存款为7.45亿元,银行欠款为14亿元,其中今 年内须还款9.6亿元。


銀泰 泰系 掌門人 掌門 套現 國軍 再現 資本 騰挪
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借力恒基:银泰收购燕莎友谊

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持有型商业物业持续火爆,银泰百货(01833.HK)“哄抢”百货物业。10月12日,该公司宣布收购恒基地产下属全资子公司SIN CHENG的全部股份,从而间接获得北京燕莎友谊商场有限公司50%的股权。

SIN CHENG是一家于新加坡注册成立的有限责任公司,之前与北京首旅集团旗下的新燕莎控股股份公司共同投资了燕莎友谊商场,各占50%的权益,此次银泰百货 以总价16.125亿港元收购SIN CHENG,该交易通过向恒基地产发行1.48亿股代价股支付,占银泰百货扩大后股本7.74%。

燕 莎目前共拥有4家高档综合百货门店,包括在北京运营三家商场,包括燕莎中心,燕莎奥特莱斯一、二、三期,金源燕莎店,以及在山西省的燕莎太原店。今年8月 30日,北京市国资委决定北京西单友谊集团与首旅集团商业资产进行重组,西友集团将成为首旅集团的下属全资企业,同时,西单商场以22.5亿元收购新燕莎 控股,新燕莎控股持有燕莎友谊商场另外50%的股权将被注入西单商场。

第一商业网总裁黄华军认为,国内优质商业物业越来越稀缺,在资本的助 推下还将有上升空间。相比较西单首旅的重组对燕莎友谊商场22.5亿元的估值,银泰百货此次收购恒基地产手中的资产便宜8亿元,而此后,恒基地产成为银泰 百货重要的股东之一,将有权提名恒基地产副主席李家杰为银泰集团非执行董事候选人。

银泰百货计划在5年内使该公司的综合性百货商业物业持有 量从现在的30家增加到60-70家。重点发展轨道商业,选择地铁覆盖物业,操作方式主要向物业开发商租赁合作。香港商业基本都是沿轨道而建,恒基地产在 开发地铁商业物业方面有相当的经验。“如果新拿地的投资回报超过10%,我们就会考虑拿下开发为持有型商业物业,而达不到我们就放弃。”李家杰说。


借力 銀泰 收購 燕莎 友誼
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中環在線:李家傑搞百貨業唔收錢做銀泰董事 李華華

2011-1-19 AD




 

四叔大公子李家傑(圖)如果買唔成TVB(511),做唔成電視大亨,做乜好呢?原來係走咗去搞百貨。銀泰百貨(1833)噚日宣佈,委任Peter仔做非執董!食正內需條水,唔錯喎!

舊 年10月銀泰以代價逾16億元向恒地(012)嘅間接全資附屬,買入一啲喺內地經營同埋管理百貨店嘅業務,根據當時嘅買賣協議,喺收購完成之後,賣方可以 提名李家傑做銀泰嘅非執董候選人。噚日,就正式宣佈呢個委任。咪以為Peter仔做非執董係可以幫佢啲「串燒三兄弟」搵多些少奶粉錢呀,皆因通告寫明佢係 自願放棄收取任何薪酬o架,難怪銀泰話「熱烈歡迎」佢入局啦!


中環 在線 李家傑 李家 百貨業 百貨 收錢 做銀 銀泰 董事 華華
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阻擊銀泰 武商聯要約收購鄂武商

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大股東武商聯和二股東浙江銀泰對鄂武商A(000501.SZ)的控制權爭奪,正在進入白熱化階段。

在多輪增持戰、訴訟戰之後,武 漢國資商業旗艦武商聯再祭殺手鐧:與一致行動人發起要約收購,欲再次增持鄂武商5%的股份。7月15日,鄂武商A發佈公告稱,因公司第一大股東武商聯及一 致行動人計劃對公司實施部分要約收購事項,公司股票自7月15日起再次停牌,擬定於5個交易日內申請復牌,並同時公佈《要約收購報告書摘要》。

當天,銀泰百貨CEO、鄂武商董事陳曉東對本報記者稱,「過去多年,他們什麼事情都幹過。現在,對方總算是願意用合理、合法的市場化手段,來運作鄂武商的整合了,我們會靜候5個交易日之後的結果。」

同 日,一位接近武漢國資的知情人士向本報記者透露,為武商聯此次要約收購助陣的,極可能是戰略投資者——聯想控股旗下的私募股權基金「弘毅投資」。但7月 15日下午,記者多次撥打武商聯、鄂武商及武漢國資委有關負責人電話予以求證,均未得到回應。對於「弘毅投資將作為戰略投資者被引進武商聯」一事,陳曉東 則表示,「我也只是聽過傳聞,具體情況並不瞭解」。

上述知情人士還對本報記者稱,此次要約收購方案一旦實施,將徹底打破銀泰系做鄂武商第一大股東之夢。而在引入戰略投資者並牢牢掌握鄂武商的控制權之後,由武商聯主導的武漢商業大重組,也將拉開序幕。

終極方案

自2011年3月底以來,武商聯已通過「尋找一致行動人,斥巨資二級市場增持」等動作,成功阻擊了銀泰系的三輪爭奪鄂武商控制權的進攻。

此 次發起要約收購,對武商聯來說,已是不得已的舉措。在本次要約收購公告發佈之前,6月9日,武商聯及其一致行動人再次通過二級市場增持5%鄂武商A股票, 使得其持股比例上升至29.99%,無限逼近30%的「要約收購紅線」,而浙江銀泰目前的持股比例也高達24.48%,與武商聯僅相差5.51%。

而 7月4日,浙江銀泰發出的一封「致鄂武商股東公開信」,直指鄂武商公司治理、業績提升等問題,並將武商聯及其關聯方告上法庭,再次增加了武商聯的增持壓 力。當時,在接受記者採訪時,武漢國資委一位負責人直言,「武漢國資方面不會打口水仗,將會用合理、合法的方式解決股權爭端」。

10天之 後,武商聯推出「要約收購」這一終極方案。知情人士透露,武商聯及其一致行動人將以21.5元/股的價格發出要約,收購鄂武商2536.6萬股(5%的股 權),從而使得其持股比例升至34.99%,高出浙江銀泰10%以上。而依此計算,武商聯及其一致行動人將再次掏出逾5.45億元現金。

武商聯此前的多次阻擊行動,已經耗盡了其盟友(一致行動人)和資金資源,因此,引入戰略投資者從而獲得資金支持,也成為此次武商聯再度增持鄂武商的重要前提。

弘毅的機會

一位接近武商聯的人士透露,鄂武商的控制權之爭結束之後,接下來鄂武商與武商聯旗下另外兩家上市公司——中百集團與武漢中商的重組問題。此前,證監會曾明確要求盡快解決武商聯及其旗下三家上市公司之間的同業競爭問題。

自今年4月14日停牌以來,上述兩家公司原本計劃於今年6月底復牌,但直至7月中旬仍未有消息。「一方面是重組涉及各方利益,操作複雜;另一方面也是因為,鄂武商的股權之爭牽扯了武漢國資方面的精力。」

這位人士透露,作為戰略投資者,弘毅投資將與武商聯攜手,參與解決武商聯旗下三家商業上市公司的重組問題。不過,這一說法,目前尚未得到武漢國資官方證實。

不 過,考慮到聯想控股與武漢方面的良好合作關係,弘毅投資的機會顯然不會僅限於鄂武商。2010年1月,武漢市曾主動讓位,引進聯想控股成為漢口銀行第一大 股東。聯想控股旗下另一投資平台——聯想投資,也在今年5月進駐武漢光谷。而聯想控股董事長柳傳志更是在去年12月宣稱,5年之內,計劃在武漢投資50億 至100億元。

公開資料顯示,弘毅投資旗下二期人民幣基金已於6月全部完成交割。弘毅投資總裁趙令歡稱,該基金總規模超過100億元,而商業是此筆基金的重要投資方向。

阻擊 銀泰 商聯 要約 收購 武商
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北京銀泰中心被曝涉嫌違規改建 多次反映無人受理

http://big5.jrj.com.cn/gate/big5/house.jrj.com.cn/2011/09/20164211091502.shtml

 近日,姚明因銀泰中心房產再次進入人們視野。據稱姚明在北京長安街銀泰中心購買的三套房產,現價格已漲到每平米10萬元。

  姚明因購買銀泰中心房產賺了,而開發銀泰中心的北京銀泰集團更是賺了個盆滿缽溢。但是有讀者反映北京銀泰中心在建設過程中涉嫌違規,姚明所購房產其實是違法建築。

  從長安街自西向東經過銀泰中心大樓,巍峨挺拔的三座大樓下兩個玻璃框架的購物中心與其他建築顯得格格不入。某設計人員講:“這原是銀泰中心的地 下停車場的兩個螺旋狀入口,但銀泰公司在施工中把這兩個出口改造成兩個玻璃殼的商業中心。”“有人多次向北京市規劃部門反映銀泰中心東配樓玻璃殼無規劃手 續,但一直無人受理。”一位銀泰置業業主講:“我們的購房合同裏沒有這個樓,規劃裏也沒有,但銀泰公司卻蓋了起來,我們已經與銀泰集團為這個小樓正在進行 仲裁。”據記者了解,2009年北京仲裁委裁決北京銀泰公司違反規劃賠付3000萬元。

  北京市規劃部門相關負責同志說:“銀泰中心最初的規劃是兩個螺旋狀出口,後來在施工中,他們把出口封了起來,建成兩個三層小樓,估計有3000 多平方米。從規劃上說,這屬於違法行為。有單位反映過幾次,我們也很重視,認定是違法建設沒有問題。我們向銀泰公司發函希望配合調查,但這家公司只來過一 次,就再沒有任何消息。我們將繼續發函,怎麼處理將由市政府決定。”記者在銀泰中心裙樓的頂部還發現,該裙樓的頂部建起了四合院模樣的建築物,類似此前盤 古大觀的違法建築。

  號稱北京長安街第一高樓——北京銀泰中心竟然違反規劃私搭濫建,這是長安街第一座被曝光的違法建築。這個違法建築也牽出了北京銀泰中心違法建設地種種黑幕。

  據有關施工人員講,北京銀泰中心是2003年10月開工,2005年12月19日封頂。但北京市規劃等建設主管部門卻證實,銀泰中心在建設過程 中多項手續不全,大部分手續是後續補辦的。如土地手續,在沒有土地證的情況下,北京銀泰置業2002年就獲得了建設用地規劃許可證;2005年3月30日 獲得了建設工程規劃許可證;2005年4月25日獲得了北京市建委頒發的工程施工許可證;2005年 5月12日取得東樓預售許可證;2006年5月13日、5月27日分別取得其他樓盤預售許可證。據一些知情人透露:“銀泰中心‘正負零’已經施工完畢之 時,許多手續都還沒辦。”一些施工人員也說,2004年期間,北京銀泰中心已經基本完成了三座大樓的結構施工,而當時,銀泰中心的規劃許可證、施工許可證 尚未領到手。

  在調查過程中,記者還發現,北京銀泰置業是一家(在北京市建委登記)二級以下的房地產開發企業,目前是四級資質。但該企業卻開發了面積高達35 萬平方米的銀泰中心。這明顯違反房地產開發企業資質在一級以下,嚴禁開發25萬平方米以上樓盤的規定。在建設部門的某位同志告訴記者,35萬平方米以上的 樓盤必須是住建部頒發的一級資質的房地產開發企業才能開發。他說:“通過對相關一級房地產開發企業的資質查詢,沒有北京銀泰置業這個公司。”在北京市房地 產交易網上,北京市建委公佈的北京市銀泰置業有限公司的資質竟然是待定的,2009年剛批准為四級。

  在調查過程中,記者發現銀泰中心被媒體關注並不是偶然的。2005年8月,北京市土地局發佈公告,銀泰中心A、C兩座建築的土地使用權被收回, 一時令媒體譁然。2005年12月16日,北京現代商報以《北京第一高樓“非法建築”銀泰中心封頂》為題,報道了銀泰中心在沒有土地使用權的情況違法施工 現狀。

  對於銀泰2005年被收回土地使用權的現象,某位地產人士分析了銀泰百貨資金情況的相關資料後指出,2003年銀泰並沒有多少資金。銀泰中心建 設可謂一波三折,2003年曾經與科學城簽署了合作意向書,雙方擬共同出資1億元,組建北京科學城地產開發有限公司,投資比例為科學城60%、中國銀泰 40%,成立合資公司的目的是參與北京銀泰中心項目的建設。但最後不了了之。2004年初,原中保財險公司總裁王毅力排眾議力主購買銀泰中心B座寫字樓, 併為此支付17億元,這也為中保財險公司和銀泰集團今後的糾紛埋下導火索。本報將追蹤報道,請關注《長安街上誰在“空手套白狼”》。

北京 銀泰 中心 被曝 涉嫌 違規 改建 多次 反映 無人 受理
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銀泰網CEO廖斌:電商不是傳統零售業的「攪屎棍」

http://www.iheima.com/archives/38597.html

銀泰商業集團旗下銀泰網去年實現銷售收入近6億元,同比增長281%。銷售收入佔銀泰商業集團總營業額的4%左右。據年報,銀泰商業集團2012年全年銷售收入總額約為139億元,據此估計,銀泰網銷售收入約5.6億。前不久,銀泰百貨集團正式更名銀泰商業集團,將購物中心和電商業務提升到戰略高度,與百貨業務並駕齊驅,並作為未來開拓重點。

作為一家線上線下都有業務的百貨電商網站銀泰網的CEO,廖斌對傳統零售業如何做電商有自己的一套見解,i黑馬的讀者都來看看:

用戶在變,零售商不變不行

變革之路,要在保持現有的傳統零售運營體制下,結合技術,結合基礎建設,用信息技術、數據和泛渠道來拓展和迎合用戶的改變。現在用戶在變,我們不變是不行的,其中最重要的核心問題還是在於機制的改變。用戶的行為已經對我們的零售業提出挑戰了。

銀泰百貨更名為銀泰商業,這是銀泰根據整個零售業的變革,公司站在戰略角度上的一次重大調整,是對傳統單一的零售業態的革命性改變。整個零售業從主題百貨的高速發展到今天移動商務、電子互聯網商務的迸發,目前的格局已經形成群雄割據的局勢,不是單一的零售百貨能夠牢牢佔據江山的時候了。

電子商務要看增長率,不要只看銷售額佔比

銀泰百貨、銀泰置業、銀泰網被稱為銀泰商業的三套馬車,主題百貨是購物中心核心構成部分,而電子商務、移動互聯網同樣是未來商業零售中非常重要的新渠道,三者之間的關係,都是一致面對當下零售變革的。

至於銷售額,如果單一從銷售KPI、銷售額、毛利、淨利的角度作為往後銷售的核心指標是絕對不合時宜的,這也是傳統零售商死亡的原因點。傳統零售業可以這麼判斷,但電子商務就不能一概而論,例如購物中心講究的客戶的到店率和重複到店率,也不再講究單一的銷售額。所以這個比率(銷售額佔比)問題是不對的,這不能做比較。電子商務要看增長率,未來的兩年三年的增長情況。 至於調整問題,未來銀泰商業的三套馬車肯定是齊頭並進的,銀泰網主要負責泛渠道,直到三套馬車並成一套。

電子商務和實體零售之間沒有博弈關係

我認為電商和實體零售不存在「左右手互博」的問題。有人說電子商務是「攪屎棍」,只會打價格戰。實際上電子商務一直沒有把傳統零售作為競爭對手。例如京東商城,他們也從沒說一定要搶實體零售的市場份額,要讓實體零售沒有飯吃,他們只是做他們自己。站在電商角度,我認為電子商務和實體零售之間沒有博弈關係。電子商務只是縮短了商品與顧客的距離,它只不過砍掉了商品和顧客中間的一部分,而這一部分則是零售模型中不合理的一塊。互博問題,其實是傳統零售必須要思考的問題——他們的存在是不是合理?

這就是以店為主還是以客為主的問題,為什麼網絡零售的價格會低?這個不是徵稅問題,電商只是砍掉了零售模型中層層被剝削的商品銷售利潤。那麼網絡零售和實體零售誰更合理?存在並不等於合理。銀泰之所以會採用三架馬車,就是對這個問題進行思考,對不合理的部分進行變革。

我們會引用現在成熟的信息技術,對於傳統零售業站在以客為先的角度去做改變,從而從用戶的數據、商品的數據等信息技術為公司帶來些幫助。電子商務的單品管理,產銷一體,從某些層面影響銀泰的零售業態。

誰說電商不交稅

對這個問題我有很大意見。我想反問一下,誰說電商不交稅了?你去看看,銀泰網、京東商城、1號店、噹噹網、天貓等等,除了淘寶C2C的跳蚤市場沒發票之外,其他哪個平台沒發票?(電商)增值稅、經營的相關稅收一分都沒少,我們經營過程中的財務數據是極其嚴格的,我們不要發票都要交稅!

電商交稅問題是傳統零售商的詆毀,說電商不交稅的都是睜著眼睛說瞎話。不交稅的是淘寶C2C跳蚤市場,和它相對的是四季青、義烏小商品市場這些跳蚤市場,他們一樣不交稅。C店的賣家,有些一個月的收入都沒5000元,他們交什麼稅?他們就賣賣舊衣服,交什麼稅?該交稅的都已經交了N多稅了。說電商沒交稅的,那都是不做調查的,沒調查就沒有發言權!

讓他們網購吧,來銀泰網買東西,看我們給不給發票。到時候他不要發票我也要給他!當然,電子商務正規化確實是趨勢之一,但這也不能說電商不交稅吧。

實體零售做電商,要靠董事長來抓

這是一個非常簡單的核心問題,如果說董事長不是一把手攻城的,這個事情不能放到公司層面一個戰略高度的話,那是做不成的。

在未來,網絡零售肯定是未來零售的基礎部分,未來零售不是網絡零售,而是多種零售方式的集合,將是一種多渠道、泛渠道的零售模式。如果一個企業連網絡零售都做不起來,那是肯定要死的。所以,這個問題要給他們建議的話,很簡單,第一從戰略層面考慮,第二一把手攻城。不是從戰略層面考慮未來會產生這種業態的,不是董事長抓的事情就別做了。

另外,做電子商務還要考慮改變供應鏈關係、改變不合理的現狀,不能只是簡單得做個網站就當電子商務。浮於表面地把電商作為網上賣東西的平台的話,企業一樣會死。

至於做電子商務燒錢,那是肯定的,但是眼下燒錢只是傷心、傷腦,如果不做未來就得傷身。這是活不活得下去的問題。

外資電商入華是好事

無論是美國零售巨頭好市多借道電商進軍中國市場,還是梅西百貨利用電商進軍中國,我認為這反而是個好事。它促進、激發了中國零售業的變革。當初沃爾瑪進入中國時,一樣有人說傳統零售超市要死光了,現在去看不一樣沒死嘛。不是還活著嗎?只是活的怎麼樣呢?被都被擠到市場邊緣了。

外資零售的進入,我認為對我們沒有影響。整個行業的體量還是很大的,我們銀泰只佔據了很小的比例,所以不會對我們產生大的影響。他們的到來就像給昏昏欲睡的中國零售潑了一盆冷水,瞬間讓人清醒過來,從而促進了中國零售的發展。市場無非是誰先醒過來的問題。

(此文根據聯商網在2013聯商網大會暨中國零售業發展高峰論壇期間對銀泰網CEO廖斌的採訪整理。)

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銀泰系再顯財技 科學城重啟進軍礦業

http://www.eeo.com.cn/2012/0307/222087.shtml

經濟觀察網 記者 彭友在前次收購礦產資源無疾而終之後,科學城(000975)昨日晚間再度發佈了進軍礦產資源的信息。期間的種種曲折,使得大股東銀泰系的財技彰顯無餘。

科學城昨日晚間披露,2012年3月5日,公司控股股東中國銀泰投資有限公司(以下簡稱「中國銀泰」)分別與錫林郭勒盟行政公署、內蒙古地質礦產(集團)有限責任公司在北京簽署了《錫林郭勒盟行政公署與中國銀泰投資有限公司合作協議》、《內蒙古地質礦產(集團)有限責任公司與中國銀泰投資有限公司戰略合作框架協議》。

根據協議,中國銀泰將以南方科學城為礦產資源行業的發展平台,與內蒙古地質礦產(集團)有限責任公司就礦產資源全面開發展開深入合作。中國銀泰將首先通過控股的上市公司南方科學城在符合相關政策的前提下,啟動對錫林郭勒盟某有色金屬礦山企業股權的收購工作。 中國銀泰將以其控股的上市公司南方科學城與內蒙古地質礦產(集團)有限責任公司投資建設鋅冶煉二期、銅冶煉項目以及自備電廠的建設,雙方共同向錫盟政府和內蒙古自治區政府爭取自備電廠、煤礦資源和有色金屬礦權資源等,共同爭取各級政府對相關審批工作的支持;同時內蒙古地質礦產(集團)有限責任公司將篩選自身擁有的優質礦權,由雙方共同投資合作。

協議還稱,中國銀泰和內蒙古地質礦產(集團)有限責任公司將在加大探礦投資、探礦權轉採礦權、採礦權生產規模擴大的同時,與內蒙古地質礦產(集團)有限責任公司控股的業內企業合作,投資有色金屬冶煉及深加工行業,以期共同打造集探礦、採礦、選礦、有色金屬冶煉和深加工及自備電廠、自備煤礦於一體的循環經濟綜合體。錫林郭勒盟政府將在中國銀泰投資項目的立項、審批等環節上予以指導和幫助,同時將發揮重要的協調作用,使合作各方積極、穩妥、高效地推進項目進展。

實際上,在此次協議之前,科學城已經發生了很多故事。

2011年3月,中國銀泰擬以現金購買科學城持有的銀泰酒店公司100%股權,而上市公司以現金及發行股份的方式購買岳陽市富安礦業有限公司100%股權。在此利好的刺激下,科學城股價由7.13元一路上漲至最高11.85元,漲幅達66%。

然而,該股隨後卻一路暴跌,最低至4.19元,最新一次停牌前報收5.12元,僅為增發價的64%。

暴跌的來臨終歸不是無緣無故。2012年2月1日,科學城宣佈,公司所聘請的會計師事務所無法在規定的時間內完成對富安礦業的審計工作。富安礦業亦無法在協議約定的時間內,辦理完成滿足礦山生產所必須的相關權屬證明。

同時,富安礦業的恢復建設時間較長,實現穩定生產需較長的時間。根據中國證監會《關於規範上市公司重大資產重組若干問題的規定》的有關要求,公司應在公告預案後6個月內召開審議本次重大資產重組事項的第二次董事會並發出召開股東大會的通知。而鑑於前述原因,公司無法在規定時間內召開審議重組事項的第二次董事會。公司決定暫時終止公司第四屆董事會第十八次會議審議通過的重大資產重組事宜。公司承諾將按照董事會制定的經營發展戰略和計劃,在礦產資源領域尋找合適的投資機會,努力創造條件,積極推進重組,實現主業轉型。

值得注意的是,科學城此次不主動召開董事會,實屬消極之舉,從而使得上述重組方案自然流產。這樣的好處是,無需承諾未來3個月內不再籌劃重組事項,使得公司可盡快再啟資產重組。

科學城董事會秘書劉黎明此前接受媒體採訪時則稱,由於富安礦業無法在規定時間內完成相關事宜,而規範化操作尚需要一定的時間,因此公司暫時終止該項目。

然而,相較於前次重組,科學城昨日披露的方案,僅僅只是一個框架協議,「八字還沒一撇」。而且所擬投資項目目前看來還只存在於規劃之中,距離真正產生效益還有一段時間。是否真正值得投資者耐心守候,尚不好下定論。

公司昨晚還稱,目前公司以及有關各方正在積極地推動本次重大資產重組的各項工作,法律顧問正在進行盡職調查工作,審計、評估機構正在就此次重組涉及的資產等進行審計和評估,公司股票將繼續停牌。

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鄂武商股東會再現博弈 銀泰系提議「分紅」未果

http://www.eeo.com.cn/2013/0516/244084.shtml

經濟觀察網 記者 程久龍  在5月16日上午,鄂武商(000501.SH)2012年年度股東大會上,因股權之爭而備受關注的兩大股東勢力——武漢國資系和浙江銀泰系再現博弈。

根據此前4月24日,鄂武商發佈的董事會決議公告,在《武商集團2012年度利潤分配預案》中,截止2012年度末,鄂武商累計未分配利潤為780,608,140.89元。公司董事會認為,因為配股失利,且企業正處於新的五年發展規劃的關鍵時期,發展項目資金需求大,為保證企業的可持續、穩定發展,2012年度擬不派發現金紅利,不送紅股,也不進行資本公積金轉增股本,未分配利潤結轉至下年度。

值得關注的是,在針對這一議案的董事會表決中,來自銀泰系的董事羅銘投了唯一一張反對票,其理由是:「股東要求利潤分配。」

此後的5月7日,股東大會召開前夕,銀泰系臨時提出增加審議現金分紅議案——每10股派現金紅利人民幣1.00元。

在此背景下,5月16日的股東大會投票表決,成為這對「冤家」的又一次博弈對壘。而機構和廣大中小投資者,將是決定「分紅議案」是否通過的關鍵力量。

一個值得關注的細節是,在股東大會現場,有多位鄂武商小股東對《經濟觀察網》記者抱怨,此次股東資格的審議非常嚴格。

「我明明很早就買了鄂武商的股票,但在股東大會門口登記的時候,他們(指鄂武商證券部)說在中登公司找不到我的股東信息,不予確認我的投票資格。」一位來自武漢當地的投資者告訴《經濟觀察網》。

「我也有部分投票權,不予確認。」另一位投資者則對《經濟觀察網》分析稱,不排除鄂武商是刻意通過嚴格審查,來儘可能的減少異議股東的有效表決權,從而保證代表大股東意志的提案順利通過。但該說法,未獲鄂武商方面正面核實。

《經濟觀察網》記者在現場注意到,由鄂武商董事長劉江超主持的股東大會,在履行程序化的宣讀議案完畢後,並未留出任何股東討論和審議時間,而是直接進入投票環節。

最終,在大股東武漢國資系的支持下,「不分紅」的議案,最終得到了59%的贊成票,而獲通過。而由銀泰系提出的「分紅議案」,儘管被否,但也獲得了超過30%的支持率。

銀泰系的股東代表羅銘,直到股東大會進行過半,才姍姍來遲,並安靜的坐在會議室最後一排的夾角。記者注意到,投票結果尚未最終公佈,羅銘便匆匆離場。

武商 股東會 股東 再現 博弈 銀泰 泰系 提議 分紅 未果
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浙江銀泰集團集資詐騙案二審宣判 季文華改判死緩

http://www.eeo.com.cn/2013/0918/249968.shtml

經濟觀察網 記者 張力 經濟觀察網獨家獲悉,9月18日上午,浙江高院對浙江麗水銀泰集團集資詐騙案進行二審宣判,主犯季文華由一審的死刑立即執行改為死刑緩期二年執行。

浙江高院認為,季文華歸案後能如實供述自己的罪行,認罪態度好,根據本案的具體情況,對其判處死刑,可不立即執行。

季文華辯護律師、北京市中同律師事務所楊礦生和趙銘律師向經濟觀察網表示:「二審判季文華死緩,暫時保住了性命,以後的申訴之路還很漫長。」

而在7月12日,長沙市中級人民法院對湘西非法集資案主犯曾成傑執行了死刑。

銀泰集團為房地產公司,因2008年金融危機資金鏈斷裂,季文華,季林青,季勝軍,季永軍於2008年9月16日被麗水市公安局以涉嫌非法吸收公眾存款罪,挪用資金罪刑事拘留。

麗水市檢察院於2011年4月22日以季文華等四人涉嫌(個人)集資詐騙罪,抽逃出資罪向麗水市中級人民法院提起公訴。

麗水市中級人民法院於2011年11月1日作出判決,判決認定季文華構成集資詐騙罪,抽逃出資罪,判處死刑;季林青和季勝軍構成集資詐騙罪,判處死刑,緩期2年執行;季永軍構成集資詐騙罪,判處無期徒刑。

截至2008年7月11日,銀泰集團累計集資543534.95萬元,歸還本金385157.64萬元,支付利息92099.47萬元,未歸還集資額為158377.31萬元,涉及集資戶15912戶,未歸還集資額支付利息22086.24萬元。

集資款主要用於土地出讓金、工程建設、公司運營費用及歸還到期的集資款及利息,極少部分用於四被告人購房、購車、捐贈及消費。

根據司法鑑定意見書:季文華、季林青、季勝軍、季永軍用於個人投資、購房、購車、購買保險、送與他人、餐飲、購物、娛樂等合計7,450.04萬元。

二審對於季林青、季勝軍、季永軍則維持一審原判。

浙江 銀泰 集團 集資 詐騙案 詐騙 二審 宣判 文華 改判 死緩
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銀泰網CEO林琛:重塑商圈的O2O交互價值

http://new.iheima.com/detail/2014/0402/60095.html

談到今天的線下百貨市場,其實可以用一個詞來形容——「糟糕」。線下實體百貨公司其實活得非常糟糕,非常難受。這其中的原因有很多,比如百貨業本身可能存在問題,過去我們弱化了百貨賣場把它作為零售的一種渠道。當然,還有一種很容易猜到的原因——來自電商的衝擊。

什麼在變?

現在,人們並不是非要到百貨商場才能買到成衣,通過電商渠道,他們同樣可以買到。這種業態的改變觸發了更多的百貨商家進行自我革新。

用戶消費行為的改變不僅僅是單純的成交手段變化,還伴隨著成交決策路徑以及售後行為等一系列的改變。面對這樣的改變,實體百貨業已經開始思考尋找新價值的所在。

實體百貨業的價值體現包括四個關鍵詞:價值、客戶、匹配、交互。

在面臨現狀的時候,去思考新的價值所在,我們會很快得到一個結論:只有給用戶提供了價值,才能在整個行業鏈條裡面找到實體百貨業的生存空間。所以我們把新的價值定義為客戶。舉個例子,在銀泰百貨裡,這種價值定義為「以客戶為先」。其中包含兩方面內容:我們將重點服務於某些類型的客戶,另外我們服務於線上線下、線上的線下行為以及線下的線上行為。

用戶在做購買決策、售後決策的時候是一個跨渠道的行為,他可能會收到我們的優惠券,在優惠券的激發下到實體門店去體驗,覺得這個商品不錯,然後掏出他的手機用支付寶支付。如果支付完了之後,他覺得很累,不願意拿著回家,那可以用快遞送到家裡面去。使用了之後,他覺得商品不錯,可以通過微信或者微博的方式去關注這個品牌,來反饋他對商品的意見。

這裡有一個定義叫泛渠道。我們發現用戶行為多樣化了,面對用戶的多樣化,我們不能固步自封,認為做傳統零售的只做傳統的,而不去觸碰線上,這個思路可能會違背基本的商業法則。

銀泰的WIFI 玩法

在銀泰的架構體系中,主要分兩塊:云端的匹配和交互端的交互界面。我們把這些交互界面上的用戶數據和交互數據拿出來放到云端匹配邏輯中去,這樣的結構會有什麼好處呢?

當同一個用戶ID在不同交互界面裡面漫遊的時候,我們就知道他以往購物的記錄,就可以對這個用戶進行精準定位。當我們新開一個交互界面的時候,比如開一個新的shopping mall的時候,就可以用云端的交互邏輯去匹配這個新的交互界面裡面的品牌構成以及客戶構成。

云端最基本的邏輯就在於人、貨、場三角關係。在這裡人和貨是最直接的關係,場我們可以認為是一個環境變量。但實際上這個場或者促銷方式,它在面對不同的品類或者不同人群的時候,也會有一些特性發生。

仍舊以銀泰百貨為案例,杭州西湖文化廣場店已經佈置好了WIFI,去年所有的門店都裝上了WIFI系統,可以直接和智能手機進行交互。當用戶持有智能手機進入WIFI系統的時候我們就知道用戶是誰,知道他們以前的交易記錄以及關心的品類。

通過WIFI系統我們可以知道用戶在哪個區域停留時間最長,知道消費者最喜歡什麼品牌,當然,WIFI不是最合適的方式,但卻是目前最容易被接受的方式。因為我們測試的時候,發現30%的入店用戶會主動打開WIFI接入我們的系統中去。

比如,用戶連接到商場的WIFI後,系統自動識別,根據一些關聯詞,推一些我們自己做的促銷活動、特價信息,或者根據用戶喜歡的品類推出一些相應的促銷活動。

商圈:是交互不是交易

我們發現,今天作為一個零售的百貨賣場,我們已經不能把所有工作熱點認為是交易。在完成交易的前提下,我們必須要跟用戶交互。所以有句話叫無交互就無交易,我們認為所有的賣家和PC都是我們交互的界面。

百貨零售價值重塑的前提在於當我們研究目標用戶並滿足他們的需求,才能找到我們自己新的價值定位。對於用戶的需求來講,第一步一定要瞭解他的需求,第二步要滿足他的需求,第三步要誘發他新的需求。在這三個不同階段,實體百貨都應在數學、模型以及對應的行動準則上有不同的工作內容。

銀泰 泰網 CEO 林琛 重塑 商圈 O2O 交互 價值
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銀泰百貨VS萬達百貨:主角配角殊途同歸

http://www.iheima.com/thread-7228-1-1.html
銀泰集團:百貨業務是重心


作為銀泰集團的主營業務之一,銀泰商業創立於1998年。這家百貨行業新兵從杭州最古老的城門—武林門出發,一路快跑,迅速成為百貨行業的龍頭之一。


但是站上百貨這條起跑線,銀行出身的銀泰董事長沈國軍是被逼無奈。「武林路這座商場,4萬多平方米。當時金融風暴,大家都沒錢,我們找了太平洋和百盛,免幾年租金都沒人來接。」


沈國軍對這座商場的要求是:與眾不同。在海外團隊的經營下,銀泰武林店定位於時尚潮流,重新設計了商場的裝修風格,還在杭州第一次引入了國際品牌,改變了原來偏傳統的商品定位。


儘管後來是一炮而紅,但沈國軍對百貨業仍然不感興趣,「一是利潤率不高,二是我一點都不懂。」直到2004年,很多基金找上門來,沈才真正提起了興趣,回過頭來審視百貨業,「現金流大,增長穩定。」於是,他進行了諸如提拔大陸高管、引入華平基金等一系列調整,使銀泰百貨進入了併購式發展的軌道。


2007年銀泰百貨成為大陸首個在港交所上市的民營百貨企業。圍繞銀泰百貨的快速發展,銀泰集團也獲得快速的發展,並成為一個集商業零售、地產開發與經營、礦產資源、智能物流、投資與金融六大業務為主的多元化產業投資集團。


2013年銀泰百貨更名為銀泰商業,目前旗下包括銀泰百貨、銀泰購物中心、銀泰網三大業態,產品化發展,共計36家門店,包括28家百貨店及8家購物中心,零售額保持全國前三甲。


萬達集團:百貨業務是拼圖
而萬達百貨更像是商業地產業務的補充。萬達百貨前身是萬千百貨,成立於2007年,比銀泰百貨晚了9年。2012年萬達集團為了規範萬達品牌,充分利用已形成的無形資產價值,將萬千百貨更名為萬達百貨。


當前,萬達百貨在北京、上海、武漢、成都等地開業75家店,成為中國最大的連鎖百貨企業之一。


萬千百貨的設立,與萬達廣場的升級換代有密切關係。萬達集團成立於1988年,最初以住宅市場為主,之後進入商業地產,如今已經形成了商業地產、高級酒店、文化旅遊和連鎖百貨四大核心產業。


萬達廣場通過不斷開發新的商業地產項目,不斷將全國各地的優秀供應商資源整合到自己的平台上,並根據商業項目的經營定位,組合不同的商家資源。隨著商家資源庫增加,萬達百貨也隨之誕生。百貨板塊在萬達集團四大產業中成立最晚,集團也對萬達百貨給予了非常大的戰略投入。


但是,從定位角度看,萬達百貨也是一朵「奇葩」:它創辦的初衷便是配合萬達廣場的招商和住宅的銷售。甚至可以說,在萬達百貨經營很多年之後,業界並沒有將其視為正規的百貨業態。


而銀泰商業作為銀泰集團起家的支柱產業,帶領著集團進行相關產業的發展和延伸,其門店選址一直在核心商圈的優秀口岸。


2013年由於推遲了長沙、武漢等幾家店的開業,萬達百貨在半年時重新調整了收入計劃,但年末僅完成收入154.9億元,同比增長39%,只完成調整後計劃的91%,淨利潤同比增虧7%。這是萬達百貨歷史上第一次沒有完成利潤計劃,也是萬達集團唯一完成指標不佳的公司。


現在,業績在集團墊底的萬達百貨成為被「改造」的對象。在各地萬達廣場招商完畢,配套的住宅銷售情況穩定,萬達品牌逐步穩固的時候,萬達百貨完成了自己的使命,昔日供養在花盆的盆栽要被「轉型」為棟樑之才,其經營壓力可想而知。


點評:銀泰百貨是銀泰集團處於主動地位的骨幹業務,所有的一切都圍繞它展開。而萬達百貨的誕生源於集團相關業務的需求,它在集團內一直扮演著配角,這種先天因素致使其在業務組合中處於被動位置。


專注時尚 VS 多元業態
銀泰:精品時尚搭配人間煙火
引領風尚的銀泰百貨武林店,轟動杭州。在2003年創下全國單一百貨店單日銷售8200萬元的紀錄,由此奠定了銀泰百貨的時尚定位。


在2012年,全國百貨行業的運行指標排行中,銀泰百貨的平效收入、平效利潤、平效稅收、人均收入、人均利潤、人均稅收等六大管理指標均列全國第一,同時也是國內與奢侈品品牌合作最多的企業之一。


那麼,銀泰百貨的崛起是建立在怎樣的邏輯上?


首先是品牌定位精準,專做精品時尚。銀泰掌握了2000多個國內外時尚品牌,成為國際奢侈品品牌在大陸最大的渠道商。有了這些奢侈品運營的基礎,銀泰便可以通過在品牌組合上製造新鮮感,避開同質化的價格促銷。


其次是管理,讓大象跳起舞。IT系統雖是百貨業必備,卻不得不提銀泰的高效率。銀泰的IT系統連通了總部、供應商與全國50多家門店,能實時反饋供銷數據。甚至通過手機APP應用,銀泰的供應商就能夠實時查到自己的商品上午在杭州武林店賣了多少,下午在武漢銀泰賣了多少。


最後是體驗,製造人間煙火。比如舉辦「吃貨節」。11月11日被大家視為「光棍節」,電商借此瘋狂促銷。但是「電商雖然火,但你不能在網上吃東西吧?」銀泰將其看成「兩雙筷子」,進而聯盟商場內的餐飲商家,舉辦免費或低折扣促銷的「吃貨節」。2012年「吃貨節」5天後,銀泰杭州武林店店慶促銷,吸引了20多萬人流量,最終以1.1億元創下單體百貨店單日銷售紀錄。


萬達:高中低端多元嘗試
與銀泰百貨從做強一個店、一個區域,進而滲透全國的發展模式不同,萬達百貨從誕生之時便著眼全國鋪開。


這得益於萬達百貨的先天優勢。萬達百貨身處萬達廣場中,坐擁龐大客流,獲得了城市商業綜合體的全面滋養。廣場內的商業街、酒店、娛樂、餐飲及其他零售業態,與萬達百貨共同構築了一個充滿休閒樂趣和豐富購物體驗的活力空間。


在經營方面萬達百貨也有亮點。比如它強調既賣商品也賣服務,時尚體驗中心就是個創新性嘗試。這個體驗中心可以為顧客進行包括體型、膚色在內的全方位自動化測試,並結合當下的流行元素推薦最適合的服裝搭配。


對萬達百貨的業績不力,王健林認為:「他們走二房東模式,但這是核心次要原因。核心原因是開店太快。盈利店太少,虧損店太多。」但是萬達百貨遇到的問題不只是這些原因。


一直以來,萬達百貨定位都集中在中檔主流消費市場。但更名之後的萬達百貨將門店分為四大類型—高端、精緻、時尚及社區生活四種店態形式,涵蓋高中低端。繼已經開業的合肥店之後,長沙、武漢都將開業高端百貨店。此後,萬達時尚流行店的比重將逐步從更名前的9成降至7成。


萬達廣場的往來人群,並不是一個屬性明確的單獨消費群體,高中低檔消費能力的人群幾乎都有覆蓋,所以萬達百貨有意再往高端和低端兩個方向發展。但目前看來,這兩個方向都有一些問題需要萬達百貨去解決。


定位尷尬使得萬達百貨經營者騰挪乏術,想要發展高端並不容易。比如,正規的百貨業選址都是在核心商圈,而萬達廣場為了拿到便宜的地塊往往選擇較偏僻的地段,美其名曰「城市副中心」。這就給高端的招商帶來極大經營困難。


社區生活店也有一些問題。目前,ZARA、H&M、UNIQLO等服裝鋪面是萬達廣場的主要客源之一,但它們不可避免地會衝擊萬達百貨的內部經營。所幸,王健林也看到了這點,新開設的萬達廣場二樓將全面取消服飾業態,力爭不招零售業態,已經開業的75家廣場的業態也都將在2015年前調整完畢。


最近幾年,萬達百貨的高層管理團隊連續更替多人,這並沒有帶來盈利能力的大幅提升。萬達百貨的管理層不少出自老百貨公司,習慣遵循原來的行業傳統,但目前百貨業是需要打破原有的思維,而不是對舊模式的修修補補。


當前,王健林說:「我們也要走定製和自有模式」,讓自有品牌、獨家代理品牌、設計師品牌佔據主流,走中檔價格和品質的精品路線。這一策略或許會比上下兩個方向的空間都大。


點評:兩者當前的差距,主要是兩者不同的路徑決定的。從成立之初,銀泰百貨就思慮於百貨業態的經營,在消費驅動下做決策。而萬達百貨是在上層驅動下服務集團的佈局,然後方有自主定位。一個先有單店能力與效益之後再向外鋪開,另一個是先做整體規模再求經營效益。


開放借力 VS O2O集團軍
銀泰:借力阿里
銀泰百貨線上線下整合的意識很足。在2013年11月,消費者一度可以掃瞄中意商品的二維碼。然後等到天貓「雙十一」活動之時,以促銷價購得商品。


銀泰商業還有個獨立的電商平台,如何與天貓由競爭轉為合作?沈國軍認為:「無論線上還是線下,流量都是核心。大的百貨商場裡除了有服裝店,還有飯店、電影院甚至小型遊樂場,商品可以被電商取代,但是生活服務是不可能被取代的,這些線下服務都需要通過商業地產來實現。」


正是這種開放的態度,2014年3月,銀泰商業與阿里巴巴進行了集團戰略合作,阿里以53.7億元港幣對銀泰商業進行戰略投資,構造一套打通線上線下的未來商業基礎設施體系。


3月8日,銀泰商業集團聯手支付寶錢包首推虛擬會員卡「銀泰寶」,打造中國零售業首張徹底打通辦卡、儲值、支付全鏈路的虛擬會員卡。4天內,通過支付寶錢包銀泰已經發出40萬張卡。


銀泰網通過手機淘寶平台和支付寶錢包,30天內註冊的會員超過 170 萬人,超過銀泰線下實體門店16年積累的會員總數(之前門店的會員數量是150萬)。至此,銀泰商業在線上線下會員總數超300 萬。與阿里合作後,在會員數量這一指標上,「銀泰寶」短短30天竟足足勝過了銀泰所有百貨門店線下的16年。這給傳統百貨帶來非常大的震驚。


此前,銀泰商業已在打通線上線下商業領域進行探索。
會員是百貨公司、購物中心的經營核心。銀泰在16年中所培養的大批忠實會員,為企業貢獻了超過 50%的銷售業績。隨著在線領卡會員的大量聚集,「銀泰寶」初戰大捷,可以看到線上與線下的會員整合和打通,給顧客帶來的體驗是國內零售前所未有的,為銀泰實體門店的會員聚集和業績增長提供了多種可能和方案。不誇張地說,銀泰商業也是迄今為數不多的在O2O探索上最大膽、走得最遠,做得最好的傳統零售企業之一。


對阿里來說,與銀泰合作的「銀泰寶」是其O2O戰略的一個線下小陣地,但對銀泰而言,是O2O實踐轉型中的一個大嘗試。與支付寶的合作,除了能帶來龐大的會員數量,還有刷卡手續費率降到了1%等顯而易見的實惠。銀泰寶給銀泰百貨門店未來營銷帶來的質的變化更具意義。


當大多數企業還沒搞清楚大數據究竟有什麼用時,銀泰在大數據的應用上先行了一步。銀泰寶與阿里的數據一旦打通,線下線上就一目瞭然。阿里強大的數據分析能力以及各種數據分析模型,再結合銀泰自身的IT系統,能為銀泰在會員數據的挖掘上提供最科學、最詳細、最精確的分析結果,並能最接近真實地預測不同類型會員的下一步購物走向,使銀泰在線下商品品類的組合、營銷方式的變化以及更貼近消費需求上,變得更加有的放矢。


銀泰要做的可能遠不止這些。按照淘寶COO張勇的說法,阿里入股銀泰後,未來的融合之路分三步走:首先要把會員用戶賬號打通,包括6億的支付寶用戶、3億的淘寶用戶賬號與150萬銀泰會員賬號互通—現在應該還包括170萬銀泰寶會員了。第二階段,利用阿里的互聯網和大數據優勢,來挖掘一種全新的商業價值。第三階段,銀泰的700萬SKU商品庫將為阿里電商所用,阿里的商品未來也將服務於銀泰的用戶,打造一種行業的全新O2O合作標準。


萬達:全民O2O
2012年,萬達王健林與阿里馬云設下了那個著名賭局—電商與線下實體發展的趨勢的較量,雖然萬達依然重視實體門店的發展,認為線上業務的佔比,未來還只是在一定的空間內發展。「如果你們不改革,可能還是要死。」王健林在內部對萬達百貨說,他當然明白線上線下整合價值,賭局並不是也沒有把王健林推到互聯網的對面。


進入2013年,萬達無疑是一個調整年。萬達零售業態從單純的線下百貨、MALL,增加了線上平台萬匯網,引入了電商和O2O。對於百貨業務的相對不振,萬達分析稱,一方面是全國百貨行業均陷入困境;另一方面則是萬達百貨內部在調整。因此,減少零售業態的門店佔比,減少與萬達百貨的業態重合等都是重點項目。但顯然,轉型的力度並不夠,仍舊未跳出傳統百貨的範疇。


萬達集團2014年目標:萬達百貨公司目標收入252億元,新開店24家。在百貨普遍在放慢擴張速度甚至停滯開店的背景下,這一發展速度令人懷疑萬達百貨能否完成經營目標。畢竟,大量開店合適與否並不是主要問題,關鍵在於萬達百貨為了配合萬達廣場而需要「被開出」。眾多主流百貨商場放緩開店,為了集團旗下需要配套百貨的地產新項目,萬達「只有靠自己了」。


王健林在2014年有一個重要的工作事項,要在萬達實施「全面網絡化」,要求萬達所有系統、所有公司都要電子商務。這不是因為實體不行了轉向電商,而是實體必須結合電商,線上線下結合。甚至王健林要求萬達所有領導,從總裁、副總裁,各系統總經理到公司總經理,都必須有電商意識,要跟上時代。


這一點與王健林「雷厲風行」的軍人作風密不可分。
在萬達看來其具有中國企業唯一的、無可比擬的線下資源,根據測算,到2015年,萬達將開業近140個萬達廣場,平均每個廣場每天5萬客流,全部廣場年客流將超過20億人次。萬達還有一百多家酒店、幾百家電影城、幾十家兒童娛樂、數個超大型度假區等。如果萬達努力把線上平台做好,兩相結合,也許能夠有所突破。一句話概括就是全集團要實現O2O模式。


同時,隨著萬達電商公司全面上線,今年要求電商覆蓋所有廣場,重點抓會員和數據,電商會員達到3000萬,其中把萬達院線1100萬會員全部轉成萬達電商會員,力爭3年內萬達電商會員過億。


王健林認為:淘寶之所以厲害,是因為每天有成千上萬的公司在上面交易;微信牛,是因為有5億多用戶在交流。儘管淘寶商家絕大多數不賺錢,微信本身也是虧損,但會員多就會產生別的附加值。萬達要調整投資計劃,採取促銷手段,盡快實現會員過億,力爭到2020年做到4~5億會員。


點評:隨著銀泰商業與阿里的戰略合作,銀泰將成為阿里巴巴佈局互聯網結合線下商務機會的試驗場,銀泰注定將會受益於支付寶、菜鳥網絡等阿里業態。而萬達最不缺的是人流量。並且萬達電商會員都是實實在在地在萬達消費拿積分,比淘寶、微信用戶的忠誠度和黏度更高。把客流轉為會員、大數據,萬達的想像空間會大大超過銀泰。


大趨勢:搶佔第三次零售浪潮
在零售企業面對電商領域的競爭之時,有人舉了這樣一個例子,最原生態的零售方式下,是一個老闆在路邊開了一家小店,然後老闆認識周邊的街坊鄰居。老闆知道這些人各自喜歡什麼東西,家裡有幾口人吃米,一個月能吃多少米。然後老闆會把這些人的需求彙總在一起,根據這個需求去組織貨品。隨著IT技術的發展,老闆可以用信息系統對每個客戶進行統計,總結門店的銷售數據,分析每個顧客在門店的購買行為,根據銷售趨勢進行預測性訂貨。


在這種商業環境下,可以說曾經最瞭解顧客需求的人便是傳統零售商。但隨著零售的發展,電商企業由於有廣泛的大數據支持,街坊鄰居更多的消費行為被統計在自己的數據平台上。例如老李的媳婦上月在醫院生了孩子,之後買了大量的奶粉,因為京東促銷他購買了兩箱,同時樂友促銷尿布,老李又在樂友買了一箱尿布,週末他們家公子滿月通過大眾點評網訂了85度C的蛋糕和海底撈的包間……這種數據的彙總描述出一個消費者完整的購物統計。


同時,由於Wi-Fi技術的應用,當消費者進入一個門店後,因為用手機登錄連接了無線網絡,商家就可以跟蹤消費者在門店的行進線路並進行定位,瞭解消費者在全月來門店多少次,分別瀏覽了什麼品牌的商品,滯留的時間如何,同時可以結合消費者的購買路徑判斷消費者的購買意圖,從而可以高效地推送消費者可能購買的商品。


也許,換個角度我們能更容易理解這件事:傳統零售與線上零售的最大區別是線上零售天然的數字化,而傳統零售卻沒有可採集的數據。當顧客走進一家商場,商家既不知道逛街的人是誰,也不知道這些人買了什麼東西,所以商場不可能像亞馬遜那樣挖掘出有價值的數據。而當你不瞭解你的客戶時,就只能坐以待斃了。


不過,幸好新技術能夠讓傳統零售有機會改變。現階段的零售業快速擴張,使得企業只是關注門店的日常運營的水平和效率如何提升,而忘記了原生態零售的精髓。零售業的精髓是認識客戶,瞭解需求,從而滿足需求。


因此,拯救傳統百貨行業必先回歸零售業之源,利用信息技術重回顧客的世界。眼下不管萬達百貨,還是銀泰商業,都在做尋找「回溯零售本源」的事情。


銀泰商業的CEO陳曉東曾經這樣描述銀泰的做事風格:「先開槍後瞄準,謀定而速動」,當看到一個目標的時候先打一槍,看看情況再說;通過打草驚蛇的方式,即使打不著敵人,也可以把他嚇一跳,然後再瞄準,這樣企業就有更大的可能獲得成功。這種主動出擊的方式使得銀泰百貨成為業內電子商務推進最快的企業之一。


隨著4G時代的到來,零售行業進入移動互聯時代。行業的專家普遍認為這是第三次零售浪潮的來臨。第一次是以生產商為中心的銷售模式。第二次是以零售商為中心的銷售階段。第三次就是以消費者為中心,通過PC、手機、其他移動終端和終端實體渠道等多種方式同時對消費者進行營銷服務。


在未來的逛街時代,銀泰商業和萬達百貨不論採取什麼樣的營銷創新,都要圍繞消費者進行營銷佈局,進行商品組織和服務,否則,顧客將會用腳做出自己的選擇。


來源:中國零售平台
銀泰 百貨 VS 萬達 主角 配角 殊途 同歸
PermaLink: https://articles.zkiz.com/?id=100951

沈國軍:阿里為什麼注資10億和銀泰做平台公司? 電商是空軍,零售是步兵,銀泰加阿里是特種部隊!

http://www.iheima.com/forum.php?mod=viewthread&tid=7472
沈國軍說,電子商務公司像是空軍,傳統的零售企業像是步兵,這裡面需要有一個特種部隊,這個特種部隊能夠跟空軍、步兵對話,將兩者結合在一起。我希望我們銀泰商業跟阿里合作能夠產生化學反應,能夠成為特種部隊。


沈國軍一身條紋西裝,顯得很放鬆。在接受媒體專訪時,他與記者侃侃而談,其中涉及與阿里巴巴集團的合作、銀泰商業集團的戰略、銀泰網的角色以及菜鳥網絡、互聯網金融等。52歲的沈國軍還無法停下來專心做公益。


沈國軍表示,銀泰系的零售項目必須轉型以面對挑戰,今後將大力發展購物中心業態,擬每年新開10家購物中心,數年後達到100家規模。此外,銀泰系將加大與阿里巴巴的合作,銀泰系麾下銀泰商業(01833.HK)即將與阿里巴巴合資成立一家平台公司,擬將銀泰網資源注入該公司,阿里巴巴方面擬對該公司投入約10億元。

過去一年,沈國軍辭去了銀泰集團總裁的職位。他坦言,目前自己主要在集團戰略、人才培養這方面花時間,具體業務管的不是那麼多。但去年與馬云聯合成立菜鳥之後變得非常忙,開頭腦風暴會議、出差,今年4月,他辭去了菜鳥網絡CEO一職。

談零售:目標建100個購物中心


記者:就銀泰百貨來說,現在普遍認為購物中心是未來的趨勢,銀泰百貨現在是否在向購物中心調整?


沈國軍:這個是肯定的,你的判斷是對的。其實我們集團內部,銀泰商業集團內部在6、7年前在烏鎮開了一個會,我們內部叫烏鎮會議精神,當時在浙江烏鎮開了兩天的會,我帶了7、8個高管,我們當時就提出來銀泰今後重點發展體驗式的購物中心,不開單體的百貨店。


在當時的情況下,這個行業在全中國只要開店都賺錢,這麼一個時代,生意非常好,開了店都賺錢。那麼當時我們已經意識到電子商務的快速發展對以服飾類銷售為主的百貨店以及超市會構成重大的衝擊,我們當時就做了這麼個決定。


當然在落實過程當中,有很多大家思想統一的過程,總體上這些年我們調整的還是非常快,並且還不斷的在建設、發展。今年我們就會新增10個大型的購物中心,今後每年差不多也會照著這個速度去拓展,我們預計今後會有100個在全國購物中心。現在已經開張的包括馬上要開的光購物中心業態的佔我們銀泰商業集團已經有36個,接近40個,經營面積遠遠超過我們原來百貨店的面積好幾倍。


傳統的百貨店的業態,我覺得今後如果不去改變肯定會遇到很大的麻煩,不是說一點機會都沒有,你必須要跟現在技術進步業務的創新,尤其是移動互聯網技術的進步,我覺得要完美的結合在一起,才有可能去發揮更大的作用。也許以後這些傳統的百貨店裡面它可能不是你一個去購物為主的場所,但是可能是一個聚集人流的去體驗、交流,或者去欣賞參加各種活動的一個場所。這裡面還是需要有一個過程,就是說經過幾年時間的努力,不斷的去做改變。至少目前看來它這個業態如果不去改變是有蠻大的問題。


記者:怎麼看待今年的消費行業和明年的消費零售趨勢?


沈國軍:其實我說這個也沒有什麼權威性,只是隨便聊聊。我覺得中國經濟目前的狀態好像得了一次重感冒一樣,在這樣的背景下面其實對所有的行業都有或多或少的影響。零售消費業應該是首當其衝的,口袋裡錢少了肯定買東西的人少了,這個也是非常正常的,所以零售業其實增長還是面臨非常大的壓力。
這裡面要走出困境的話,一方面大的宏觀的經濟環境,我們希望有待改變,能夠逐步逐步好轉,同時我覺得企業本身還是要在管理、業務、內容等等這幾方面要去做更多的創新,結合技術的進步,移動互聯網技術的快速發展,我們能夠去嫁接這些新的東西,這樣的話真正能夠去吸引客戶資源,能夠為企業帶來更多的價值,我們一直在往這個方向努力。


記者:怎麼看待零售業線上線下的融合?


沈國軍:傳統的零售業線下有非常多的優勢,線上零售業的巨頭它也有它的優勢。但是你要看到傳統的零售企業不管是什麼業態的,超市也好,購物中心也好,百貨也好,專賣店也好,他們如果說真正的做O2O,不是那麼容易的一件事情。現在你要引流很貴,轉換率越來越低,這不是一般的企業都能做到,不是那麼容易。


最近包括O2O的概念也是氾濫,其實大家解釋的不是那麼完整。我覺得要真正去理解問題,並且把這個事情做好不是那麼容易。


銀泰我們跟阿里這次的合作,我們最近推出的這幾個產品還是比較初級的一些小產品吧,我們也做了內部的分析,其實效果是非常好。我舉個特別簡單的例子,銀泰商業我們創辦十幾年時間,我們累計下來的VIP也就160、170萬的VIP,但是我剛才說到的這個銀泰寶短短的幾個月我們一下子累計了將近500萬人,這個是傳統的零售企業你要去把500萬的人在幾個月內能夠共享銀泰的商品資源跟平台,這是根本做不到的。


那麼從另外一個角度就是說,淘寶天貓有6億的用戶,它要去共享一個有幾百萬、上千萬SKU商品單品的資源庫,並在很深很透的資源庫,它也是不容易的,網購,像淘寶天貓管理的是非常規範了,小的網站問題非常非常的多,其實在商品資源的集成,商品管理售後服務,客戶服務這些內容上面,傳統的零售企業是非常有優勢的,這是一般的網店它是做不到。我們這次做了一個分析調查,其實重合度很高,線上購物的跟線下購物的這些我們做了一些VIP的分析,重疊度在70%左右,其實這些客人大部分人都還是能夠去共享這些平台的。我覺得這個是非常有意義的,並且我們也是很有信心的。


記者:我們會有一些後台數據的共享嗎?大數據的到來,包括實體的,還是虛擬的商業。


沈國軍:當然,銀泰商業集團本身在IT在數據方面我們也有很多採集的一些渠道,分析的一些方法,阿里有強大的大數據云計算的技術,我們肯定會在這些數據的資源方面去分享並且能夠加以充分的利用,讓它發揮的更有價值,這個事我們已經在做。


記者:關於O2O,現在無論是阿里,還是京東,現在都是跟很多區域連鎖企業在合作嘗試,但這種合作可能還是在支付層面更多一些,您對更多的區域連鎖企業在O2O方面您有一些什麼建議?


沈國軍:談不上建議,其實阿里也不完全是在支付領域,支付領域只是一個手段,因為你又要去做O2O的業務,必須要解決支付的手段,這是必然的一個途徑。其實它在內容上面是非常豐富多彩的,畢竟阿里巴巴是全球最大的電子商務公司,有大量的商品、資源跟客戶,這個很重要,對其他的企業來說也談不上什麼建議,所有人都往這個方向做,要做成功還是非常難的。


談銀泰網:將和阿里成立平台公司


記者:銀泰最早在電子商務方面也做的很好,現在銀泰跟阿里也有深入的網上合作,未來銀泰網在集團是一個什麼角色?


沈國軍:銀泰網在我們傳統的零售業裡面我們創辦是最早的,並且也是應該說做的比較好的,這幾年其實發展也不錯,它的定位也與眾不同。


這次阿里跟銀泰合作,可能你們仔細看公告就會知道,除了這次在香港我們上市公司增發一部分股票給阿里巴巴,他要出資53.7億港幣成為我們的第二大股東,除了這個以外,我們跟阿里之間還會成立一個平台公司,他還要再出10個億的人民幣,他再來投資10個億的人民幣,我們會把銀泰網相應的資源共同嫁接到我們合資的平台公司裡面去,也就是說銀泰網今後它的業務的內容。銀泰網本身會繼續做下去,我相信它會做的越來越好,它的業務內容可能跟淘寶天貓的合作,跟這些互聯網資源的共享互動,以及數據資源的共享和互動,可能能夠發揮更大的作用,跟淘寶天貓之間會有非常非常多緊密的東西,我們會單獨再成立一個合資的公司來做這件事。


其實這次阿里還是投入了很多財力,他們非常重視,我聽馬云說也有媒體採訪過他,問過他,你跟銀泰商業的合作,是不是因為你跟沈國軍是老鄉,你們倆哥們關係。他說我有傻到這個份上嗎,朋友是朋友,生意是生意,商業的東西他也不是他自己一個人定的,並且確實像我剛才介紹的,我們雙方各有各的優勢。


記者:這個平台公司現在已經開始做了?


沈國軍:對,註冊成立,現在在選擇註冊地。


記者:專門和銀泰網的一些資源嫁接?


沈國軍:我們兩家會把這些資源結合在一起,這個平台公司其實今後按照淘寶天貓阿里的想法,包括我們銀泰有高度的共識,除了服務於我們銀泰商業集團的這些門店內容以外,如果說我們的產品能夠給其他的同行帶來價值的話,我們非常樂意的為他們提供服務。


記者:第三方平台。


沈國軍:對。


記者:50%、50%還是?


沈國軍:今後肯定還是以銀泰商業,這個上市公司為主導,他本身已經是我們的股東了。銀泰商業集團是我們集團下面一個上市公司,對銀泰商業集團來說這次他引進的股東,他的主要目的,錢是一方面,銀泰商業集團本身資產、財務狀況是非常健康的,錢對他來說也需要,因為他能夠有更多機會去收購兼併也好,去發展,但是他也不是最主要的,對銀泰商業來說,最主要的是能夠跟全球最大的電子商務公司有緊密的合作,這樣能夠嫁接互聯網的一些資源,我們跟馬云聊天經常會說,電子商務公司像是空軍,傳統的零售企業像是步兵,這裡面你需要有一個特種部隊,這個特種部隊能夠跟空軍、跟這些步兵能夠對話,能夠結合在一起,我希望我們銀泰商業跟阿里合作能夠產生化學反應,能夠成為特種部隊。我們也會相應的去投,如果需要追加現金,我們也會追加現金。


談菜鳥:用十年改變物流行業


記者:怎麼評價菜鳥過去一年的發展?


沈國軍:我覺得菜鳥過去一年的發展非常好,我是這麼評價的,不光是我,馬云也好,我們整個董事會,包括股東層面,對菜鳥過去的一年發展還是非常肯定的。


首先按照我們預期在發展,第二我們菜鳥的產品也在陸續陸續的推出,你們可能也有關注到前一個月我們已經推出了電子面單的產品。


去年的雙十一也是菜鳥第一次首秀,300多億的銷售,1.7億多當天的包裹,生成的包裹,這麼大量的物流的壓力下面,菜鳥在這一次業務的統籌上我們覺得都做的還是非常好。今年的雙十一的物流現狀,物流的情況比上個年度要好,評價要好,客戶反應好,其實業務量是增加了一倍。


其他的產品菜鳥今後還會不斷的推出,這次電子面單的推出,其實也是一個在這個業內今後能夠起到非常大作用的產品,大家可能也開始不太會太關注這些產品,現在據我瞭解很多快遞公司、物流公司都在非常踴躍的使用這些產品,發展還是非常好。


我跟馬云說,我們有非常高度的共識,這家公司未來要打造的一家公司,我們沒有想過在近期或者一兩年內急功近利的去盈利賺錢,沒有往這個方向去想,我們思考的是今後8年、10年以後能不能菜鳥網絡為中國物流快遞整個行業改變現在這個現狀,能夠起多積極的推動作用。這是我們菜鳥網絡的使命,也是理想主義思想很濃厚的一家公司,但是往往這樣的話說不定今後還是會做成功,我們還是非常有信心的。


談合作:互聯網金融是新業務


記者:剛才提到和阿里合作,銀泰這十幾年一路發展下來也結識很多盟友,包括阿里這樣的,我想知道未來銀泰在發展過程中,還會進入哪些領域投資,會有哪些盟友加入?


沈國軍:銀泰十幾年的發展,我們一直是伴隨著友好合作成長起來,銀泰這麼多年來我們跟很多的合作夥伴有過良好的合作,包括我們商業集團現在有2000多家戰略合作夥伴,也是全球主要的奢侈品集團在中國大陸最大的、最長期的友好的合作夥伴。我們也是他們最大的業主,到目前為止。


在商業地產領域我們也有很多合作夥伴,這次跟阿里的合作我覺得也是其中一項內容吧。我在集團內部開會的時候講到,銀泰今後十年我們重點要發展做的六件事情,其實主要是這六項:


一個是銀泰商業集團,我們繼續把這個集團通過跟阿里的合作能夠去引領中國零售業的未來。


第二個銀泰置地集團,我們能夠在不遠的將來能夠去建設開發100個購物中心,現在我們同時在建的有20多個。也成為中國目前商業地產領域裡面我們排在非常前面的一家公司。


第三個銀泰資源集團,目前我們擁有全中國規模最大品質最高的一個銀礦,銀泰也是當地最有影響力的一個納稅企業,也是一家上市公司。


第四個業務我們也會認真跟阿里巴巴合作,把菜鳥網絡做好。經過一年時間的運營,發展比我們預期的還好。


第五件事情我們會把銀泰公益基金認真的做好,我們把公益基金當成我們自己的基本業務在做,我經常說我們要用商業的手法、公益的心態去經營運作好我們這個公益基金,不能用太傳統的思維方式去思考公益基金。


接下來我們可能還會在互聯網金融投資方面跟目前市場上有影響力的公司來開展合作,這個事情我們現在一直在做一些安排,應該正式簽約到7月份、8月份,也許到時候也會有一些新聞發佈會。


(i黑馬摘自《中國企業家》,作者張亞)
國軍 阿里 為什麼 註資 10 億和 和銀 銀泰 泰做 做平 平臺 公司 電商 空軍 零售 步兵 泰加 特種 部隊
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銀泰傍上互聯網,科技範兒能否拯救百貨?

來源: http://news.iheima.com/html/2014/1017/146887.html

\近年來,處於水深火熱的百貨行業試圖扭轉乾坤,在變革路上使出十八般武藝。

在百貨或深或淺的嘗試中,銀泰商業集團(下稱“銀泰”)的轉型最為搶眼,除了阿里巴巴入股,與百度、騰訊也有千絲萬縷的關系。

從這個層面上講,傳統百貨正在嘗試更現代化一點,將科技範兒、互聯網化這樣的因素植入百貨。問題是,百貨能否因此漸入佳境?

“戰鬥機”銀泰

因為銀泰與互聯網公司愈來愈頻繁地合作,銀泰在業內被稱為“百貨領域的互聯網公司”。

近日,銀泰宣布將接入百度旗下產品BaiduEye(智能眼鏡),進行智能商業領域的探索。此舉意在為消費者提供第一視角消費體驗。百度之所以選擇銀泰作為BaiduEye中國零售業首家合作夥伴,百度研究院副院長、深度學習實驗室(IDL)主任余凱稱,是看中銀泰具備廣泛的實體連鎖優勢和互聯網思維。

銀泰具有互聯網思維的說法源於其與互聯網公司合作,淵源最深的企業是阿里巴巴。今年3月,阿里巴巴以53.7億港元戰略投資銀泰商業。隨後,銀泰與阿里巴巴的合作產物接連推出。

銀泰最為得意的是和支付寶聯手推出了虛擬會員卡“銀泰寶”,打通辦卡、儲值、支付全鏈條。銀泰商業數據顯示,“銀泰寶”上線一個月,通過手機淘寶平臺和支付寶錢包的註冊會員超過170萬人,超過銀泰線下實體門店16年積累的會員總數。

日前銀泰又與阿里巴巴旗下淘點點合作,利用iBeacon的“微定位+室內導航”技術,引進購物中心餐飲導購項目。

在銀泰和阿里巴巴成為一家人之前,去年“雙十一”銀泰與天貓商城進行O2O領域合作,銀泰線下35個實體店參與“雙十一”大促。今年3·8手機淘寶購物節,銀泰再度全力配合阿里。

對於阿里巴巴入股銀泰,不論是外界還是銀泰自身都對未來充滿期待。強勢的阿里巴巴有豐富的會員和海量數據,如果二者能夠互相打通資源,威力無窮。理想的未來是:二者合作後,雙方將實現會員體系、支付體系和商品體系的對接,從而構建一套打通線上線下商業的基礎體系,實現線上線下的商品交易、會員營銷及會員服務無縫聯通。

此外,銀泰也支持微信支付。至此,銀泰已於BAT巨頭牽手。向O2O轉型是銀泰一直刻意標榜的,並且一路風生水起。

“銀泰的一系列轉型,說明銀泰集團董事長沈國軍比較容易接受新鮮事物,有想法就能迅速實行,它在轉型路上走得比較遠。並且銀泰是一家資本意識比較強的企業,從它和阿里巴巴合作能看出。”利群百貨董事會秘書張兵對記者說。

深入合作遇阻

盡管銀泰踏上了變革的快車道,但獲得市場認同並不簡單,其半年報業績沒能給銀泰帶來一點亮色,更是給原本一片慘淡的百貨業潑了一盆涼水。

銀泰半年報顯示,其上半年營收79.17億元,同比增長1.7%,凈利潤5.07億元,同比減少30.72%。同店銷售下跌2.4%。38家百貨門店中有16家門店銷售出現負增長。

只是,互聯網化沒有為銀泰帶來轉機。

與其他百貨一樣,處於陰霾之中的原因老生常談:整體經濟形勢不好;電商沖擊;限制“三公”消費政策。

銀泰的轉型並沒有成為業績提升的催化劑。張兵認為銀泰的改革很難在短期內產生立竿見影的效果,但是在實驗階段,銀泰多走一步,經驗積累得也會多些。

天虹商場股份有限公司招商總監黃國軍表示,銀泰的轉型非常開放,和其他行業結合做得比較多。但目前銀泰只是初步提出願景,怎樣完全推進,最後怎麽落地,都有更高的要求。其轉型效果有待觀察。

銀泰高調宣布阿里巴巴入股之後,二者深入合作的進程也慢了下來。此前設想的各方面系統打通幾乎沒有更新的進展。

有人質疑銀泰的變革效果。北京邑零售商管理咨詢有限公司首席顧問劉暉直言:“互聯網公司和實體商業是兩個不同的系統,難以完全融合。會員、支付、商品的打通只是理論上的願景,要實現這個目標需要付出的成本很高。投入那麽大,大家肯定都不想幹。而且涉及到兩方利益,誰應該付出更多的成本呢?互聯網企業肯定不會出,零售企業現在生意這麽差,也沒能力出。”

銀泰領先於其他企業進行新的嘗試,有可能占領先機,硬幣的另一面是,為試錯付出代價。

銀泰商業CEO陳曉東曾對媒體表示,銀泰網曾推出網絡購卡業務,本意是方便購物卡的消費人群可以網上購卡,但沒想到銷量一直趕不上實體店,而且人們更傾向於去業績好的實體店購買購物卡。所以這方面的投入石沈大海。

如何平衡試錯成本和公司業績,百貨業也是一片混沌。黃國軍表示,未來該怎麽走,大家都不是很清楚,只能慢慢往前走審時度勢再做決定。

銀泰自建的網站銀泰網盡管在傳統零售業中屬於佼佼者,但銷量與重量級的電商企業相比不過九牛一毛,並且虧損不止。

2013年,銀泰網銷售額達9.0億元,占集團總營業額的 5.9%。不過在劉暉看來,銀泰網已然成為雞肋。

電商企業掌握的豐富數據被認為是秒殺傳統零售企業的殺手鐧。不過,這種情況或許正在發生變化。劉暉表示,互聯網公司的數據是自己的數據,不是整個互聯網的數據,並不全面,現在需要的是互聯網數據的共享。這個數據百貨可以花錢買到的,花幾億建個網站並不劃算。

不過,百貨業的小夥伴不以為然,自建網上商城有更為深遠的戰略意義。

黃國軍認為,百貨自建網上商城會經歷一個洗牌過程,但未來還是有機會的。天虹現在布局了獨立於實體店的網上商城,還有終端便利店解決最後配送一公里。“不能割裂pc端和手機端。以後網站結合手機用戶端,能夠更好地發展移動互聯的作用,未來基於LBS的商業肯定大有所為。現在出現一些服裝品牌在線導航,為消費者提供搭配,這些都是基於LBS系統。”

O2O“虛火”

雖然百貨轉型方式各異,開放程度也不盡相同,但大部分百貨樂於向互聯網公司拋出橄欖枝。上品折扣在杭州與騰訊攜手打造微信O2O概念店,王府井百貨嘗試導購數字化,百貨在微信上開通服務號更為常見。

張兵認為,現在O2O炒得比較火,但是線上線下融合需要時間,即便是互聯網思維下轉型速度加快,也需要時間。形式上的O2O達不到實際O2O的結果。

相比之前百貨入駐微信就宣稱自己推行O2O戰略,如今百貨和互聯網公司有了更深層次的合作。除了阿里巴巴和銀泰聯姻,萬達也與百度、騰訊結盟。令傳統百貨欣慰的是,這些巨頭對未來出路似乎也不太明晰,對於合作形式語焉不詳。

張兵分析道,現在的線上線下購物群體相互獨立性,交叉度還不夠。但是從大的趨勢來講,未來商家通過舉辦活動引導,客群的重合度會逐漸增加。他們的融合度越來越高的時候,合並優勢會體現得明顯一些,但這需要過程。

在張兵看來,在經濟環境競爭形勢的推動下,將會出現更多的資本滲透,最後達成線上線下融合。然後反饋到工業生產環節,引起整個供應鏈變革,最後達到新的平衡。

百貨嘗試新的轉型方向無異於進行一場前途未蔔的賭註,短期內效果不明顯,對於未來何去何從百貨們內心茫然,最省心的辦法是購物中心化和品牌調整。

以天虹為例,除了互聯網化,盡量摘掉老套的百貨標簽,進行購物中心化。在商場內增加體驗業態。此外,實現商品的主題編輯,按照場景、生活方式來陳列商品,為消費者提供便利。山東利群百貨的轉型也主要以品類調整、增加體驗式業態為主。

品牌調整的效果立竿見影。黃國軍指出,百貨再怎麽轉型,最核心的還是商品。百貨要要考慮的是,如何提供一個讓顧客更好、快速地以最低成本買到商品的環境。

不過,百貨品牌調整和購物中心化並不能抵禦行業寒冬,而且還有潛在的威脅在靠近。劉暉擔心,除了電商之外,百貨之後還會遇到其他沖擊。比如移動支付、APP等。“未來最有可能沖擊百貨的是APP,細分市場。我看了幾個項目,都沒大力做推廣。有的是品牌商自己做,有的是技術公司做的小型移動商城。”

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銀泰商業(1833)積極推進OTO業務,降低流通環節層級

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本帖最後由 jiaweny 於 2015-3-26 10:57 編輯

銀泰商業(1833)積極推進OTO業務,降低流通環節層級
作者:張薇
投資要點
業績概況:2014年錄得營業收入達52.51億元人民幣,同比去年的45.10億增長16.41%,2014年同店銷售按年同比下跌3.3%,經營利潤達17.58億人民幣,同比下降23.62%;凈利潤達11.64億元,同比下降32.10%,凈利潤為11.63億元,較去年下跌29.7%。凈利潤率達22.16%,相比2013年有所下滑,凈資產收益率為9.88%,每股收益0.5元。

中國百貨行業還將繼續受壓於渠道分流的負面影響:以國際經驗看,當人均收入超過3000美元時,百貨行業會迎來快速發展,過去15年中國百貨行業的發展印證了這一規律,而當人均收入超過7000美元時,購物中心的業態將超過傳統百貨的增速,目前一二線城市正在經歷這一過程,傳統百貨被新興商圈的購物中心的分流效應明顯,預計分流還將持續18-24個月的時間。從公司的自身定位看,2014年的9家新店中,8家的購物中心的業態,預計未來將更多的側重購物中心發展,適應行業的未來發展方向。

全力成為以大數據驅動的消費解決方案提供商:公司希望能夠使消費者能夠有更好的購物體驗,因此2014年將主力門店武林和百大一起做了整修,同時爭取在今年實現將武林店的所有SKU實現數字化並逐漸推行到其余門店,將過去傳統的二房東角色轉變為和供應商及品牌商利益一致的經營者的角色,實現共贏。同時,積極實踐OTO的推進,推出類似閨蜜微信圈的移動APP和微信公眾號,實現線上線下的融合。當85後和90後逐漸成為消費主力時,公司現在推行的泛渠道模式會具有先發優勢。

提升市場占有率,降低流通環節層級:中國前4大百貨公司的市場占有率是7%,同樣以聯營模式經營的日本百貨前4名是市場占有率超過30%,這和百貨行業過去10年的地區分割粗放的跑馬圈地的發展方式有關,今後可以預計到行業集中度會提升,類似參股鄂武商的投資行為還會有發生的可能。同時,流通領域,中間環節要被打破,過去三四級代理模式很難維持,公司會和供應商及品牌商直接打通關系,對消費者的需求及時反應。同時,公司意識到過去二房東的盈利模式已經徹底走到了盡頭,要鼓勵供應商和公司的利益一致。

提升ROE目前57%的百貨和購物中心是自有資產,以後會考慮通過REITS的方式將資產變輕,提升ROE。

估值:目前股價是2015年7.8倍PE。

會議記錄:

1.今年新店的虧損會不會更大,因為去年開的店很多是在下半年開的,會影響今年全年的業績,公司對這塊業務能否有一個指引?
今年預計武漢銀泰城和溫州樂清店能夠盈利,全部新店今年預計虧損還是3億。

2.公司調整了會計政策,將物業價值重估的增量也計入了利潤,但是這塊利潤公司調整了會計政策,將物業價值重估的增量也計入了利潤,但是這塊利潤是沒有現金流入的,那麽公司的派息政策還是維持在40%嗎?
我們上市時就承諾過不低於30%的派息率,當時承諾時也沒有區別是通過怎樣的方式獲得利潤,我們還是會維持不低於30%的派息比率。

3.蘇寧蘇寧去年做了創新,將它自有的門店做了SREITS再租回,市場的反映很好,公司的自有物業比它們多很多,公司有考慮這麽做嗎?
公司正在做,目前是57%的自有資產,我們是做出來了再和投資者說。

4. 2014年有來自住宅項目的收入,以後還會有和百貨無關的這些收入嗎?
公司在取得生產資料時,有的是租賃,有的是購買,有的是整體開發,會產生一些和主營業務不是很相關的業務,但是住宅這塊我們沒有新增項目了,這些也不是我們的重點。

5.公司公司CEO陳總目前也兼任集團的一些職位,陳總以後的工作重心在哪些方面?
主要精力還是在百貨業務。

6.公司對線上業務和銀泰網的定位是怎樣的,如何和阿里展開合作?
我們將60多個品牌,將近1萬個SKU放到了網上,現在下單後,發貨和配送是全自動的過程,不需要手工錄入,以後會多店聯動。

7.公司在哪些方面可以多下功夫?
公司在哪些方面可以多下功夫?第一,在業務層面:1)現有門店的精細化管理,比如武林加百大店的改進,這個做的很出色,在傳統門店改進上,還要多下功夫。2)對於新開的購物中心,要盡快減少虧損,因為物業規模比較大,要多下點功夫。3)業務創新方面,去年和阿里的合作很緊密,是戰略上的合作,我們的團隊和阿里的交流是比較好的。
第二,在資產層面,做REITS,制定更優化的方案。
第三,在管控層面,內部管控做的更紮實。

8.百貨業態的發展方向是什麽?
首先,中間環節要被打破,過去三四級代理模式很難維持,要和供應商及品牌商直接打通關系,對消費者的需求及時反應。其次,二房東的盈利模式已經徹底走到了盡頭,要鼓勵供應商和我們的利益一致。同時,要盡快將商品數字化,現在還沒有做這個事情的公司,當85後成為消費主力後,5年後會發現他們自己很被動。

9.阿里投資我們的目的是什麽?
他們肯定還是認可我們是個好公司,同時,我們有1500萬個有品質保證的SKU資源,這個也是他們看重的地方。

10.公司是否考慮做管理輸出,這樣可以避免自己開店帶來的重資產,以及租賃門店時帶來的培育期的虧損?
目前不會考慮做管理輸出,如果是自己的門店,我們可以要求40-50天的回款,如果是管理店,在財務上我們很難把控這類的風險。

11.公司為什麽要做電商?
讓服務變重,資產變輕。90後不會有線下線上的概念,對於他們而言,網購和房間里必須有燈是一樣的,是必須有的事情。2014年之前還沒有開始做這個事情的公司,在85後,90後成為消費主力時,就會面臨很大的風險。

12.公司預計購物中心對於傳統百貨的沖擊還會持續多久?
百貨行業受沖擊主要體現在過去很多沒有做過零售的人,都紛紛建物業進入這個領域,我們每天都聽見有關店的,但更多是關店的,已經在建的項目不可能不開業,我們預計這種影響會持續一年半。

13.公司考慮回購股份嗎?
4塊多的時候大股東考慮增持,但是當時靠近業績期就沒有做,現在5塊多,還是便宜,還是低估,我們內部開玩笑說,如果把銀泰自有的物業按原始成本一個一個的出售,都比現在的市值高。

來源:興證香港

銀泰 商業 1833 積極 推進 OTO 業務 降低 流通 環節 層級
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銀泰商業(1833. HK)全渠道轉型初具雛形,估值具備吸引力

來源: http://www.gelonghui.com/portal.php?mod=view&aid=1838

銀泰商業(1833. HK)全渠道轉型初具雛形,估值具備吸引力
作者:歐亞菲


核心觀點:


 渠道快速擴張導致業績低於預期

2014 年公司實現營業收入 56.8 億元,同比增長增長 15.9%,同店收入下滑 3.3%。全年實現銷售總收入(GSP)158.1 億元,同比增長 0.8%,其中特許專櫃銷售總收入 135.6 億元,同比增長 0.4%,直接銷售收入 16.7 億元,同比下滑 7.6%,租金收入 5.43 億元,同比增長 55.4%。因調整會計政策,報告期內公司實現歸屬母公司凈利為 11.2億元,同比下滑 29.7%,合全面攤薄每股收益 0.50 元,公司業績低於預期。

公司全年新增 8 個項目,共計建築面積 82.3 萬平米,同比增長 46.3%,同時 8 月-11 月之間對武林總店和西湖銀泰店進行改造。上述因素導致公司人工和租金成本大幅增長 20.6%和 40.7%,下半年業績壓力超過預期。

 與阿里巴巴合作向大數據驅動消費解決方案提供商轉型

2014 年 7 月阿里巴巴以認購 16.61 億港幣股權及 37.06 億港元可轉債的形式完成對公司戰略投資。募集資金將用於全渠道零售體系的打造和線下門店的擴張。同時公司與阿里巴巴成立合資公司以發展百貨、購物中心以及超市有關 O2O 業務。銀泰未來的目標是成為大數據支持的消費解決方案提供商。銀泰將逐步建立全渠道銷售生態,完善包括實體店,銀泰網,線下體驗店等現有銷售平臺,同時引入互聯網技術和理念實現 O2O 整合。銀泰希望在新業務的開發,單品管理的實施,以及在營銷推廣,庫存物流等各方面實現數字化的轉化,從而推動經營效率的大幅提升。

 全渠道轉型初具雛形,當前估值具備安全邊際

盡管短期擴張速度較快將對 15 年業績形成壓力,但公司擁有行業內優質高端物業,顧客資源充沛,有著豐富的顧客服務和營銷經驗,從傳統零售到體驗式一站消費的轉型啟動早也較為成功。直營買手模式對於利潤率的提升也值得期待,引入大數據基礎之後,銀泰在單品管理,零售上下遊整合,顧客行為分析等方面的表現都有望進一步優化。公司 14 年通過回購和派息支付現金 10.3 億港幣,占當前市值的 10.1%,我們認為這給予公司股價良好的安全邊際。我們預計公司 2015-17 年每股盈利為人民幣 0.46、0.53 元,目前股價對應 8.5、7.4 倍市盈率,買入評級。

 風險提示

新店培育低於預期,和阿里巴巴合作進度、全渠道轉型成效低於預期

 核心觀點:全渠道轉型初具雛形,當前估值具備安全邊際

盡管短期擴張速度較快將對 15 年業績形成壓力,但公司擁有行業內優質高端物業,顧客資源充沛,有著豐富的顧客服務和營銷經驗,從傳統零售到體驗式一站消費的轉型啟動早也較為成功。直營買手模式對於利潤率的提升也值得期待,引入大數據基礎之後,銀泰在單品管理,零售上下遊整合,顧客行為分析等方面的表現都有望進一步優化。公司 14 年通過回購和派息支付現金 10.3 億港幣,占當前市值的10.1%,我們認為這給予公司股價良好的安全邊際。我們預計公司 2015-17 年每股盈利為人民幣 0.46、0.53 元,目前股價對應 8.5、7.4 倍市盈率,買入評級。


一、 2014 年經營回顧

(一) 武林店和西湖店的改造

公司 2014 年對兩個主力門店進行了改造。第一個是武林店,武林店是很長時間具有高增長的一個門店,約 23 億基數,近 4 萬平方米。為了讓這一個高基數的門店繼續增長,在去年大膽地進行了全館的翻新,將方向是將物理距離不較近的門店(百大店和武林店)合並成同一家,在短期內銷售可能會受到影響,因為同質化的品牌銷售本來已經超過 72%,所以這方面的銷售會有部分下降。主要的改進是弱化品牌的形象,突出商品本身的內容,消費者的動線是由商品內容為主導而非品牌。實施的效果十分好,品牌數量大幅增加,銷售額也上漲,客戶體驗得到了很大提升。在高基數上的時尚百貨店取得了很大的成功,以後會將這一模式擴展到其他高基數百貨門店上。



第二個是西湖銀泰百貨經過 92 天的全館閉館改造,改成了購買中心模式銀泰城,調整後聯營面積和租賃面積的比例調整為 53%:47%,之前為 69%:31%。銀泰城的主要變化有以下幾點:第一動線有了很大的調整,改變了原來傳統百貨的動線。第二聯營扣點商品類減少,使得聯營扣點的銷售減少 16%,騰出來的面積每平米銷售面積得到了兩位數的增長。經過改進以後,客戶群的結構發生了變化,年輕人增加了,同時段客戶量同比得到了 32%的提升。




這兩個門店的改造都是在業績有一定壓力下,所進行的很大膽的舉措,最終的效果得到了客戶的認可。這兩種改進方式未來會繼續應用到高基數和大面積的百貨店之上,來獲得營業額持續的增長。

(二)主要經營指標的分析

集團的客單價也在逐步地提升,2014 年客單價為 526 元,增長 5.8%,使得客流量和交易筆數下降的時候,可以用客單價來作出彌補,但同時公司也意識到未來無法依靠客單價的提升來保持持續的銷售增長。

團購卡銷售 2014 年增長 4.414%也沒有達到年初預定的目標,原來的目標是在銷售額總增長的基礎上高出 10%,這一目標前面五年都做到了,但今年沒有達到這一目標,主要是來自對公業務的減少。公司通過線上線下的互動吸引了普通人對團購卡的購買,彌補了因反腐而導致企業購買方面的損失,以後也會繼續朝這一方向努力,按現在趨勢看來在未來可以維持一定的增長 2014 年公司 VIP 客戶人數達到 200 萬,銷售占比為 53%,但我們認為 VIP 客戶不是數字增長得越高越好,這個邏輯跟客單價的邏輯是一樣的,不多解釋了。

地面零售客流下降的主要原因,還是因為線下零售無序地擴張,這一情況已經發生了兩年,而且這一情況預估還會繼續維持兩三年,因為在建的門店不可能停下來。很多非零售行業的企業建造出的零售面積也在不斷地開業,這一項的壓力對實體零售產生的壓力將會持續 3-4 個季度。(備註:我們認為今年下半年壓力,供給給行業造成壓力將逐步下降)。

在線銷售也對我們門店的銷售產生了壓力。我們現在的措施是把精力放在商品上,放在營運、客戶的服務和轉化上。另外,把商品、客戶和營運場景數據化,給客戶帶來便利,也使得營運效率得到提升。過去和未來都嘗試跟客戶直接產生社交和娛樂和互動,用電視臺全程直播,並在新媒體上進行雙向的溝通,給客戶帶來溝通和娛樂的效果,提升用戶粘性。

今年看到階段性的銷售得到了大幅度的增長,由兩方面的原因造成。一方面是我們采取了與顧客進行雙向互動的措施取得了效果,另一方面也是因為平時無序的小型促銷活動得到了一定的減少。毛利率的提升也有賴於平時促銷次數和力度的減少。在經濟有壓力的情況下,大部分零售商采取了增加促銷的措施,而我們卻反其道而行,最後獲得了不錯的結果。以後仍會作出一年三次的大型促銷,並保持在 11月搞大型購物節。

新開門店的虧損也比原來的預期要多,2013-2014 年新開門店總計虧損 3.2 億。同時門店所需要的培育期拉長。

全渠道轉型 2014 年還是按照原來的時間表來推進。去年開放的閨蜜圈現在也開放了男閨蜜的加入,是新潮的表現。數據顯示已經產生了 9 億的銷售,占 VIP 銷售的 9.6%,客單價也是 VIP 平均購買單價。銀泰網截至現在已經超過 700 萬會員,之前一年主要還是在數據的測試上,通過不同方式與客戶進行互動,積累了大量的客戶消費模式數據,以後會加大對這方面數據的利用。銀泰網與客戶的互動渠道有,PC 客戶端,手機客戶端,銀泰寶還有閨蜜圈,這些交流渠道都是活躍用戶過百萬,下載量達到兩三千萬的數量級。

單品管理上,自 2012 年開始推進這件事,2013 年與供應商開展實質性互動,去年開始推進得比較好,完成了普通零售業同行不太可能完成的工作,完成度達到 43%。初期的效果是庫存管理有效化,另外也給櫃內收銀打下了基礎,使得櫃內收銀達到兩千個專櫃,對於提升客戶的體驗和減少逃單起了很重要的作用。這一項舉措將在門店里繼續推廣,並普及到所有精品門店一半左右的專櫃。

2015 年擬新開三個門店分別位於浙江、安徽和湖北,兩個屬於自有門店,一個是自建門店。自建門店是跟合作夥伴大型國企進行交換,項目里的酒店、住宅和寫作樓全部交給國企,而購物中心則由銀泰經營。寧波項目是收購的,裝修花費 5000元一平米,地面鋪設 12 毫米厚的大理石。荊門店是租賃的,基本是這樣的開店計劃。16、17 年可能繼續開新的門店。

(三)銀泰網的定位和在集團中的作用

2014 年截至現在整個 B2C 平臺市場有規模的幾家已經成型,如果我們一味地去擴張規模,我們只能燒更多的錢,虧更多的錢。現在 B2C 平臺市場的現狀可以分兩點來概括,用戶和品牌。品牌方面同質化十分嚴重,不管是京東的服裝平臺,天貓,唯品會。品牌的同質化主要表現為三種形式,第一是純互聯網品牌,第二是線下過氣品牌,第三是知名的規模品牌。同質化嚴重的後果就是打價格戰。在用戶方面,B2C 平臺上的用戶忠誠度十分低。針對這些低忠誠度的用戶,如果不進行價格戰,用戶的複購率和用戶粘性將越來越低。用戶的低忠誠度以及品牌的同質化是整個 B2C平臺市場的現狀,也是銀泰網的現狀。

銀泰網 2010 年 10 月份成立到現在,一直在默默嘗試脫離銀泰體系,自行獨立招商和獨立運營。然而,現今 B2C 平臺市場上最缺的是品牌和用戶,而銀泰百貨本身其實牢牢地掌握了這兩類的資源,擁有近幾十家的百貨門店和購物中心,這些門店擁有大量優質的品牌商,而這些品牌商大概 70%-80%從來沒有進行過線上銷售,沒有在現有的 B2C 平臺上出現,而我們此前沒有很好地利用到這些品牌商。在用戶方面,通過 17 年的運營,銀泰積累了大量的忠實用戶,這些用戶達到了百萬級,且具有較高的忠誠度。其實這些客戶都已經完全接受了線上消費的模式,但痛點是他們在願意在線上進行購物的同時卻找不到自己想要購買的品牌,只能去百貨公司進行選購。但因為平時工作的忙碌,下班去百貨公司的時候百貨公司已經不進行營業,因此這方面的購物需求得不到滿足。因此我們在 10 月底的時候對銀泰網進行了重新的內部定位—做銀泰的網,以充分利用背後銀泰百貨所擁有的用戶與品牌資源。為了利用好這兩塊資源,銀泰網將進行以下兩項工作:

第一,通過 O2O 把線下百貨門店的供應商的商品在線上進行銷售,在銀泰網、天貓的銀泰百貨店甚至未來拓展到京東的服裝服飾店和一號店,幫供應商做更多的生意。銀泰網具有 5 年以上的線上營銷的經驗,因此在這方面可以給供應商在線上運營提供很大的幫助,協助供應商在未來進行全渠道的開店以賣出更多的貨品,實現24 小時不打烊。

第二,今年將大力發展移動端,以充分利用銀泰現有的客戶資源。移動端現今整體的下載量已達幾千萬,今年的目標是提高用戶的活躍度,通過移動端給客戶購物帶來便利,同時也提升自身的經營業績。

第三,發展跨境電商業務。銀泰網已經有 4 年的名牌商品的采購經驗,得到了兩方面的優質資源。第一是海外供應商,供應商在這 4 年中與銀泰網進行了良好的深度的合作。第二是名牌商品的顧客資源,這些用戶原來因為一般貿易的限制,只能買到上一季的名牌商品,雖然價格比較優惠,但用戶還是希望能夠買到最新的商品。現在我盟能夠通過跨境電商業務,為用戶提供海外最新商品。2014 年 5 月份,銀條網成為首家與海關對接的電商平臺。2015 年的 3 月 16 號,我們正式啟動了銀泰的O2O 項目,現今武林百貨的商品已經通過系統成功地對接到銀泰網上和移動端上。

銀泰網在 2015 年有三個工作重點 1.利用好銀泰的優質顧客和優質供應商,通過移動端為顧客提供更優質的服務 2.做好最近 4 年一直擅長做的東西-一般貿易 3.跨境電商

二、提問環節

(一)廣發分析師提問

1、總理今年提出了互聯網+的計劃,促進線上線下的融合。那麽互聯網巨頭跟傳統的線下商業巨頭的合作究竟對傳統渠道產生一些怎麽樣的實質變化?最終體現在貨幣化收入方面會產生什麽樣的影響?能否把這方面的邏輯梳理清楚?

答:國務院的具體指示是,服務變重,資產變輕。服務變重在互聯網+的情況下,適應的是像 85 後 90 後這類互聯網原住民,他們不會區別線上線下,他們覺得在線是天經地義的事。在今後,業務完全沒有互聯網端的話,8590 後的消費者就會覺得十分奇怪。O2O 是今後發展的一個大趨勢,2014 年底之前沒有開始做 O2O 的公司今後不能成為大公司。為了做到讓客戶完全認同我們的產品邏輯,有一點是肯定的,我們在這一項上的努力肯定會站在行業的前端。等到互聯網原住民成為消費主力之後,沒有升級換代的公司將會遇到巨大的困難。互聯網與實體相結合的模式,肯定是零售的未來,也是其他行業的未來。我們在短時間內完整地說清楚這方面的邏輯很難,但是可以確定互聯網原住民在消費能力方面肯定會大大增加,這就是我們做這些事的核心原則。

2、銀泰在商品數字化方面的速度感覺還是慢於同業,銀泰作為傳統企業面臨互聯網改造的過程中還是面臨一定的問題,我們在團隊在這一塊的能力在執行層面在門店方面是否跟我們的預期還是存在一定差距?能否給一個商品數字化方面的時間表?

答:的確,高層級人員還是有這方面的想法,但是在執行層面上存在差距。我們追求幾乎零成本零手工幹預線上線下融合的系統,我們的 OPC 是全自動的,我們要做到極致,里面必須沒有任何的手工幹預和成本。下一步是完成多店的自動配售系統,我們最先進的同行業沒有做到這一點,他們也是手工錄入操作,然而在互聯網的情況下任何一個環節新增的動作的會產生一個巨大的成本,所以這就是我們遇到的困難,但是我們會努力。我們現在 60 多個品牌已經上線了,零手工幹預及幾乎零成本,這是我們的巨大優勢。完成的時間表很難確定,主要是供應商的教育工作實在太難,專銷員的低素質也在此過程中造成了很大的阻礙,因為他們大多只是高中畢業生。

(二)其他分析師提問

1. 銀泰業績的主要壓力來自新店的虧損,新店很多都處於虧損狀態,而上年很多新店都在年末開業,是否意味著今年的虧損壓力會更大?是否需要檢討一下未來擴張策略?

答:去年及前年開的新店中虧損壓力比較大的包括海寧、唐山、溫嶺、臨海、柳州店,虧損趨勢得到明顯緩解並處於上升趨勢的新店是小寨、合肥和紹興。今年能夠獲得盈利的應該是武漢和樂清店。整體上來說,公司還將按照以往保守的風格進行擴張,今年還將繼續開新門店,預估新店虧損與今年持平,總額在 3 億左右。

2. 公告上公布 40%派息率,其中包含了大量投資收益,能否請管理層重申一下會計政策,未來是否會把這些物業升值的非現金收益通過現金的方式繼續派送給投資者?

答:派息上在上市的時候已經承諾每年百分之 30 以上的股息。股息中沒有把利潤分類,原因主要是因為管理層不能跟股東算小賬,所以大方向是給股東適當的回報,不太會去區分利潤的來源。派息時間節點上,按照以往的方式中期先派,末期再根據情況再派剩下的部分。董事會還是會按照既往的派息政策往前走。如果未來突然獲得非主營業務的大筆收益,到時候再根據情況作出特別的處理。

3. 蘇寧去年作出一個創新,把物業先出售再租回,銀泰有沒在這方面采取類似的措施,把此前的 hidden value 釋放出來,給股東創造更大的價值

答:正在做。

4. 14 年公司在業績方面包括一些住宅的出售收入,公司過去也有因為歷史原因把一些商業綜合體進行了出售,請問現今的業務板塊是否會長期持續下去?

答:住宅收入未來將不會是常態收入。1833 是一個賣服裝賣化妝品的公司,不是賣住宅的公司。但是在取得生產資料的過程中會采取不同的形式,包括租賃、購買和整體開發,在這一過程中就會產生跟主營業務不是太相關的資產處置。其他的處置都放在處置收益里頭,非經營資產會放在收入里面。要明確一下,一個是短期,一個是非主營業務,我們不會再這方面作出更多的關註,也不會有新的增長產生。

5. 陳總在集團不同業務板塊承擔了不同的責任和不同的職位,請問陳總對以後業務重點會放在哪里?

答:主要精力還會花在上市公司上。銀泰商業集團的管理上還是不錯的,在團隊建設、門店改造、基礎管理這些年做得都很紮實,也沒有出過重大的事件,包括財務風險、經營風險。最主要的精力將會放在業務創新方面,因為傳統業務的管理上已經比較規範。

6. 了解到公司在跟阿里巴巴進行合作,能否講一下跟阿里巴巴的未來合作設想?

答:在去年阿里合資以後取得了一定的進展。第一,以商圈客戶服務為核心目標的互聯網產品上取得了突破性進展。產品已經上線了,起的名字叫“瞄街”,在我們銀泰長期作了大規模的試驗,數據也給了另外四家購物中心,不是銀泰內部的購物中心。所以他的目標一開始就不是僅為銀泰服務的目標上,而是為全行業的以客流服務為目標的商業綜合體上。第二方面就是商品數據化,去年做成了武林店的上線工作,雖然只有 60 個品牌,但已經實現了發貨配送收款全過程自動化,下一個目標實現多店聯動。跟阿里的合作主要集中在這兩方面,未來將繼續研發相關的產品。

7. 沈總希望分享一下未來對公司發展的規劃

答:公司股價在市場上的表現非常地不好,所以管理層壓力非常大。雖然橫向與同行對比其實表現差不多,但是銀泰最近一兩年還是作出了很大的努力。銀泰還會在三個方面下工夫。

第一,在現有門店上作出更精細化的管理,把門店經營好,過往對門店的改造取得了很好的反響,甚至引來了其他業界人士去銀泰改造的門店進行參觀學習。因此,未來銀泰在改造方面還會下更多的功夫。

第二,讓新開的購物中心盡快盈利。因為物業規模比較大,肯定需要培育過程。武漢、小寨和樂清開店不到一年,估計今年也能開始盈利。雖然報表看上去很難看,但我們有信心讓這些虧損的新店盡快地扭轉局面,盡早盈利。

第三,在業務創新上下功夫。與同行業相比,銀泰百貨已經在業務創新上下了較大的功夫,結合互聯網的發展尤其是移動互聯網的發展我們確實做了很多產品。去年跟阿里合作應該也說是非常緊密的,因為我們是股權上的合作,銀泰團隊方面跟阿里的合作還是非常多的。我們展望未來在創新業務方面能夠取得快速的成長,需要有更好的產品作出支持。因此在未來我們會在產品創新上花更多的功夫。我們希望我們的產品能夠不局限於我們銀泰集團內部,希望也能夠在其他同業上有更大範圍的應用,這些產品也會對我們產生更多的價值。

在資產處理方面,其實我們一直在做,今年我們有很多計劃,已經在考慮進一步進行輕資產化,爭取在今年能作出一個比較大的改變。

在管理方面,目前公司內部管控方面還是很紮實,人才培養、精細化管理、商品管理。新產品創新業務的推廣此前還是集中在杭州,希望通過人才培養把新產品複制到集團所有的企業,這方面要下更多的功夫。

8. 去年經營環境壓力的確比較大,但是百貨這一塊的盈利能力還是維持住了。除了以上提到的在創新板塊上的計劃,管理層在傳統百貨方面對未來規模的成長是否有期待?是否存在可以深耕的地方?未來我們期待銀泰成員收入規模和盈利能力應該達到什麽樣的水平?

答:傳統的百貨業務目前的現狀還是需要去改變,所以銀泰在最近幾年試圖在改變傳統百貨的一些特殊的運營方式,包括商品的數字化,因為按照傳統的運營模式,租金的回報還是有瓶頸的,如果能夠把移動互聯網的技術,包括顧客、商家和產品應用的資源數字化,我覺得今後增長的空間要比我們想象要大得多。今後不能繼續用傳統的方式去計算這個增長前景。

毫無疑問,原來 3、4 級代理的批零模式的聯營百貨肯定下降是常態。我們計劃要做的是新的聯營模式,包含以下幾個步驟。首先中間的環節要盡量拿掉,要達成與供應商的一體化。首先,是商品數據的一體化,原來的 3、4 級代理是不可能對上產生數據的。另外,是客戶需求的一體化,我們過往收集用戶需求,再反饋給代理商,代理商再反饋給品牌商,這種模式已經完全落後了,我們需要完成一體化才能對客戶需求進行快速反應。最後,大房東的這種模式已經走到頭了,必須把大家的利益綁在一起,突破聯營扣點、保底租金的模式,新模式也特別受供應商歡迎。

9. 股東提問:股價一直疲軟,連一半的 NAV 也不到,而且盈利壓力巨大,除了前述提到的措施外,管理層有沒其他特別的方式能夠提振投資者的信心?

答:對股東的擔憂我們感到非常地抱歉。我們此前也作出了比較多的努力,包括跟阿里巴巴的合作,阿里註資我們不是因為我跟馬雲關系好,而是他的確看好我們的公司,馬雲也表示過因為關系而投資銀泰這是不可能的,除非自己腦子有毛病。阿里巴巴投資銀泰還是因為對銀泰現今的運營基礎以及未來的發展前景有信心,包括我們銀泰自身也覺得我們公司從各方面看還行,包括運營、管理、創新能力,特別是創新能力更是在同行中走在最前面。

10. 股東提問:跟很多離職員工交流後發現,很多員工特別是中層以下的員工對公司未來的發展方向感覺不是太清晰,不知是集中做百貨、商業城還是做 O2O,員工感覺管理層對百貨已經死心,而銀泰城的盈利能力也不如人意,不知道沈總和陳總對於公司未來有沒有更新的長遠規劃?與阿里在 O2O 方面的合作在阿里的內部處於一個什麽樣的地位,具體投入會有多大,在 O2O 戰略方面有沒有一個具體的時間表?

答:我不知道你接觸的離職員工是哪個層級的,至少我們在高管層級上我們的目標是一致的,個別公司中下層員工對公司規劃了解不清晰的可能性是存在的。我剛剛已經說過了,按照以往傳統百貨的經營管理方式,是肯定沒有前景的,我一直持有這個觀點,因此我們為公司添加的新內容包括商場改造、商品數字化這些是必須去做的,這也是我們公司產品研究發展研究很重視的一個方向,如果商品數字化做完之後,再接入移動互聯網,我們還是很有信心做出一些亮點。在商品、客戶、場景這三個方面我們都要做數字化的開發和管理。

銀泰商業在阿里的地位問題,這個你需要自己去問問馬雲,我們也不太了解。但是我覺得做生意最重要還是要靠自己,需要我們自己本身把自己的業務做好。我相信阿里巴巴在投資我們的時候,還是相信我們在行業內是有基礎有優勢的,我們具有能夠保證商品品質的資源,能夠把現有商品數字化的資源,而這些資源在互聯網企業內部他們還是蠻看重的。阿里現在投資的企業有很多,有大大小小的一百多家,但是我覺得各個方面還是要靠我們自己。如何確立更加緊密的合作方面我覺得有利有弊,我覺得我們銀泰現今的股權結構也還可以,我們最重要的還是要靠自己做好,今後才能走長遠。

你說很多員工離職這一點我需要糾正一下,高層員工里面,一個是退休了,一個是家里有事去了其他城市了,五個是我辭退的,只有一個是我們想他留下但是他自己走了加入了一家互聯網企業。

11. 產品、供應商和客戶方面做得也是很好,未來五年我覺得產品創新是一個重點。未來我看我們的銀泰城都是租賃的,而我們未來做 O2O 的時候更多註重的是提供 service,想提供具有更大覆蓋性的一種產品,有沒有想過我們以後做管理店的模式,而不要去真正自己去親營這些租賃店?

答:管理也好,自營也好,其實也是風險承擔的程度不同。如果是業務發生了劇烈的變化,不管是管理也好租賃也好甚至購買也好,都會發生變化比較大。我們最終應該是選擇正確的事情去做,比在風險的劃分選擇上下功夫可能會更好。其實目前市場上也有很多人在做類似的事情,但實際上得到的效果卻並不是太好。即使你去做管理,雖然你的合約風險下來了,但你的商品資源風險依然還在。另外,我自己租賃的自營店,起碼我可以硬性規定我的付款期,但是如果變成了管理模式,他出現的風險可能會殃及我們自身的信譽,在這一方面我們還是比較顧慮的,因此我們也不是特別想去轉型為管理的模式。

12. 如果我們跟同業的其他百貨公司相比,您覺得我們租金的成長能有多少?

答:銀泰城購物中心的租金基本的規律是三年漲一次,而且比例是有限的,但是現在有 20%的比例我們做成了聯營扣點,租金跟租戶銷售額掛鉤,當然這部分的比例也是比較小的。在購物中心的租賃模式之下,業績增長就沒有傳統百貨店的那種彈性,但購物中心長期穩定經營以後,三年的梯度增長五年的合同我們還是可以抱有期望。

13. 自營毛利率其實也挺好,以後可能也會有跨境電商等不同業態的嘗試,你覺得長久來看 3 年後自營的毛利率應該是會在一個什麽樣的水平?

答:自營方面我們跟同行的想法還是有些區別,我們現在還是自主經營,這一部分中國過渡到歐美的狀態還需要一個很漫長的階段。自營的毛利率我估計會有所上升,但他同時也會。我們現在的重點還是在原有模式的基礎上進行深入的改造,改造整個供應鏈。銀泰城的培養比較長,這是跟他的模式是相關的,越是高體驗的業種他的成長會相較其他業種會更慢,這也是兩難的選擇。

14. 線上業務今明兩年預期增長會是多少?

答:購物者的心智需要培育的過程,我們看到我們目前的產品沒有跟購物者的心智存在不符,線上業務的成長需要一個過程,我們很難預計今明年銷售能有多少增長,但是我們會努力。

15. 新的購物中心從財務回報的角度來說,跟傳統百貨店相比,回收周期有什麽不同?

答:新的購物中心回收周期將變得很長。

(來自廣發證券)

銀泰 商業 1833 HK 渠道 轉型 初具 雛形 估值 具備 吸引力 吸引
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銀泰商業電話會議紀要:營運持續改善

來源: http://www.gelonghui.com/portal.php?mod=view&aid=2419

本帖最後由 jiaweny 於 2015-5-7 11:16 編輯

銀泰商業電話會議紀要:營運持續改善
來源:廣發證券香港經紀公司

陳總介紹公司近期經營情況:

1、4月份營運持續改善,4月份同店增長微正(0.4%),環比改善。五一長假同店增長6%,好於4月份。去年一季度12個新店虧損6000萬,今年一季度4900萬,後續會持續改善;去年新開門店和原有新開門店的虧損合計3.2億元,今年預計3.5億元(其中原有新開門店的虧損預計控制在2.7億元內);

2、新開門店虧損主要分為三類:迅速扭虧和當年盈利的;虧損但在改善的;長期虧損準備關店的。金華浮華店已準備關店,每年虧損1500萬元,今年解除租期,預計產生關店一次性虧損1000萬(香港同行關了兩家合肥門店);

3、全國真正意義上的實體店O2O模式3月16號上線,將武林總店線下產品同步到線上,幾乎零成本零手工幹預,目前已經上線了70個品牌(武林總店共760個品牌),未做宣傳。3月份半個月時間訂單23個,4月份183個訂單,趨勢幾乎都是按月翻倍;

4、跨境電商:去年5月份成為海關對接企業,11月正式啟動。4月30日單日銷售額超過一千萬。3-4月份環比增加200%,4月單月銷售額達到3300萬,其中80%來自百貨品類(60%是新品),售價約是市場價格的五折。5月份移動端的海淘館將上線,目前兩個主要業務未做推廣的原因主要是系統需要磨合。真正的O2O要和線下聯動,不是簡單的收到指令人工操作,而是經過訂單分配系統處理好訂單狀況後,通過自動流程發出,這個過程需要系統磨合,所以目前我們沒有大規模推廣。

5、MINI銀銷售逐月上升,目前幾塊新業務的嘗試如跨境電商、旗艦店O2O模式、MINI銀等,不出意外增速都會按月來看。

汪總介紹公司資產證券化進展,以及管理層激勵:

1、優化資產方面的進展。目前和銀行已達成基本共識,一起搭建資產管理計劃,專項將北京的物業,按公允價值將股權債權裝進資產管理計劃中,對應7.5%左右的融資成本主要由租金收入來支付;

2、實現了物業的出表,整個計劃在並表情況下對損益表的影響削弱。整個計劃初步安排20年。預計3年之內國家會有對REITS的政策出臺,到時將資產管理計劃註入REITS市場,首個項目在五月中下旬完成簽約;

3、現在做的是正在營業中的門店,是主營業務資產。在對其輕化之後,對主營業務的損益沒有影響,但可以收回資金,沒有增加更多的稅收成本。目前170萬平方米自有物業,合計有200億元的融資空間。第一批大約做60-80億元規模,後續視情況再定。

Q&A環節:

1、未來公司股權激勵的想法?股權最終結構會怎樣?是否有最大股東和控制者?

陳總目前有6000萬股賣身契。之前的管理層激勵政策是期權、業績對賭等,這個同甘不共苦。這次是管理層捆綁政策,和股東捆綁。

公司不會無人駕駛。首先,阿里在股權轉讓上給了明確的支持態度。其次,在這次股權轉讓之前,阿里26.2%的股份,沈總28%的股份。

2、如果自己沒限制,您願意持有多少股份?

這個和個人財力有關。

個人對公司有很大信心,不是普遍上的管理層的信心,而是我認為公司拉開了巨大變化的序幕。以前是資產推動性的增長,這樣業務難以長久。這次是需要團隊在沒有資產或少量資產的情況下,運營效率要高出同行,發揮狼性。我們在合肥,過去競標時,有同行搶去兩家店,現已關門。我們在既有業務地區,能顯著超過我們的同行。以前是物業的優勢,以後要拋棄物業優勢,用營運優勢超過同行。

我們的O2O今年開始顯效,現在是周對周、月對月的增長,勢不可擋。我們的同行沒有一家有實質性突破。和阿里合資公司的喵街五一和三八的試驗都起到了令人振奮的效果,這是一個商家運營的平臺。產品推廣後,我們會顯著改變消費者的觀念。

3、O2O的貢獻占比如何?2015年4季度預計會有怎樣的業績?

現在O2O分兩部分,一部分是銀泰網、跨境電商、MINI銀,銷售商品來自銀泰體內;另一部分是合資公司做的喵街,銷售商品很少一部分來自銀泰,很大一部分來自同行。O2O銷售額占比20%以上,其中一半來自銀泰。合資公司增長迅速,這是一個商家自營的商圈管理平臺,我們沒有想要盈利,而是讓他走通。2015年4季度,銀泰銷售商品來自線上和O2O的占比預計6%。

4、有沒有考慮更多的中高層股權轉讓計劃?

我們是管理層捆綁計劃,不是CEO捆綁計劃,所以管理層18個人都有受讓,目前沒有大範圍透露。轉讓的是存量股份,一方面來自回購,主要是沈總轉讓。

5、開店計劃是否有所減緩?

是的,推遲了1家門店,今年開2家門店。金華浮華店預計10月17號關門,另有一個門店正在賣。

6、REITS交易方面,是否有稅收影響?對損益表有何影響?

目前,註入資產管理計劃,我們按公允價值註入,沒有直接增值,所以沒有所得稅影響。長遠看,其他一些資產會有增值,會有所得稅。我們是將資產價值透明化,按沒有稅務負擔的方式進行計劃。在REITS市場流通後,會進一步釋放價值。

7、O2O運營上我們和同行有什麽區別?O2O運營從客戶層面看不出區別,但最主要的是後面的系統。手機前端生成的訂單,傳到後臺,通過門店的ERP直接生成訂單發貨,而不是訂單接收系統然後手工操作。這樣可以應付大批量訂單。我們的系統最終會通過對貨物儲存位置的判斷,實現物流最優。我們要實現真正意義上的O2O。我們的系統是整體整合的。我們會在前臺限制好,讓銀泰控制的門店所有價格統一。

8、喵街未來向其他商場拓展時,是否會有數據打通、會員打通的障礙?

實際情況良好。銀泰接觸不到其它商場的數據,這是在阿里的整個數據系統中。目前主要是阿里在運作。第一批商圈中銀泰有一家門店,同行有五家門店。因為目前是商家自運營,牽涉到商場的數據較少,沒有太大忌諱。阿里的數據不會反向流動到銀泰。

9、未來在消費金融領域是否會和阿里的螞蟻金服有合作?


銀泰是網商銀行的發起股東之一,我們和螞蟻金服有合作。螞蟻金服是O2O的重要入口,今後合作會更多。


10、喵街在第一批合作中,有多少第三方零售商表示加入?


基本都歡迎,第一批商家已主動自運營了。預計到2015年底,有200家入駐。

11、喵街的O2O運營情況怎麽樣?是否會用阿里的大數據,對客戶進行針對性推送?

針對性推送已經有了,更直觀,更有互動性。商家在產品中可以即時發優惠,如果運營火爆,就不發優惠券;如果運營不火爆,則發優惠券,且是周圍500米之內的人可以收到。會發給最有可能的消費者。

12、銀泰網,天貓銀泰,喵街,三個平臺是否打通?轉化率如何?

已經打通,但還是有叢林法則,目前喵街跑得最快。喵街目前餐飲為主,百貨占比較少。我們目前是初始階段。商圈管理用喵街。商品管理上用武林店商販。武林店商販轉化率很高。天貓銀泰和銀泰目前銷售差不多。銀泰主站轉換率更高。其他渠道引流品質低一些。下一步會把武林店接到渠道上。目前移動端上升很快,25%左右,目標是50%。

13、資產優化之後,資金量放大,未來資金用處有什麽打算?以後線下開店是怎樣的模式?

還債、分紅、回購股票。以後開店要輕資產,靠強運營戰勝同行。分紅比例不會變,分紅指特殊分紅。

14、喵街的模式和其他類似企業相比有什麽優勢?

阿里有大數據,可以做POI篩選,推送更精準。內部指標是月活、周活比例,這是APP存活的關鍵。

15、銀泰網股權情況進展如何?

上市公司未來會收回銀泰網100%股權,以前只有部分股份。預計將銀泰網註入到主體,保持20:80的水平。銀泰商業、1833網會在阿里引領下成為有實體零售場地的互聯網的股份。預計大方向會將其80%的股份放進來。

跨境電商是銀泰網在做,銀泰網的管理團隊也會持有銀泰網的股權。MINI銀,跨境電商等都會開放20%股權給當地管理層,實現管理層捆綁。

16、陳總在實體店運營,銀泰網、喵街的精力分配?

喵街和商圈商販是最重要的,實體店運營是最緊急的,未來要做到團隊的離職率和淘汰率相等


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