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選才,看IQ或EQ?


2010-06-7  商周





台大副校長湯明哲 (以下簡稱湯):「選才究竟是IQ重要?還是人格特質重要?」有一派講法是,人才是錢可以買到,但忠誠不能買到,所以什麼IQ、EQ都不重要。

聯 強國際總裁杜書伍(以下簡稱杜):這種是西方的文化,認為金錢萬能。東方不是這樣。

IQ包括哪些能力?怎麼測?

湯:對, 對。可是你看西方的3M又不一樣,這家公司培養人才以建構組織能力,講組織由人才組成(Building People to build organization),慢慢把人才給培養上去,這是第二種。第三種則是台灣企業的普遍想法,「反正人才很容易跑來跑去,」所以用完即丟,為了把事情 做出來,IQ比較重要,反正EQ是「我改不了的。」到底選才,你看重什麼?

杜:基本上我是比較東方思想。用人如果是買來的,他會隨時都在 算計著下一個買盤哪裡比較高,你沒有辦法交心,即使買到,也只有短期效應。

很多西方的企業是用制度去Back up(支持),但是常常在重要位置的人會以很積極的,我們稱之為有「突破性」(笑)的做法,去操弄制度,結果損害長期利益,從美國安能案之後,這種例子太 多了。

不管是培養或是找來的人,關鍵都在於怎麼樣找基層幹部與中階主管,把他培養成高階主管;畢竟如果真的找高階主管進來的話,他要去改 變、適應新企業文化的能力其實也比較弱。

我們覺得人才必須檢核三個面向,其中,能力可以視為廣泛的IQ,包括「五大習慣」與個人的判斷 力、經驗歷練、學理邏輯、涉務性(涉及廣泛事務的興趣或習慣)的綜合。

這五大習慣,第一個是思考、第二是系統、第三是結構、第四是整理、 第五是分析。系統是指蒐集完整的資訊,使決策時不會遺漏;結構則是指將資訊分門別類,了解其主從先後等邏輯關係。如果用電腦打個比方,判斷力是CPU(中 央處理器),五大習慣就是軟體,至於你的歷練,就是你的Data Base(資料庫)。

湯:聽來五大習慣是高層思維的過程,有整體的視 野、有結構,把因果的關係想得很清楚。然而,這是考試也考不出來的東西!

杜:是。我們有一套方法,第一個會去考IQ,我們目前大概是選擇 前二五%的人。

湯:不高。大概大專畢業就差不多二五%了。

EQ沒標準答案,要怎麼評斷?

杜:(笑)太高 也不好,中國人的哲理講,物極必反,有一個很大的優點,相對的就會有很大的缺點出來。

所以,我們選出IQ前二五%的人之後,再用口試去判 斷,這個人是不是在動腦筋?他的「五大習慣」有沒有養成?成形到什麼程度?

為什麼講五大習慣,不是五大能力?因為先有習慣,才會有思考能 力。假若你的五大習慣不好,你走過的經驗歷練,會走過不留痕跡。

人格特質則是價值觀、成熟度、與人互動等要素構成。「積極度」說來,是人 格特質的一部分,特別拿出來,是因為如果積極度是零的話,能力、人格特質再好,你可能要修行去了……(笑)。

人格特質這種東西,就像大學 聯考一樣,有高標,有低標。依照不同的工作性質,不太一樣。比如說你是業務,那人格特質中「與人互動」他要有;像財會,不能找個粗心大意的人來做。

不 過,人格特質這東西,是消去法,你沒有辦法選到最好的。如果有一種特質很好,回頭一定會看到很差的。比如一個會積極突破的人,但他如果到處闖,是莽撞藍波 型的,那就……。所以消去法要把那個(特質)太嚴重的去掉。就是說,人格特質一定不能選到最差的,在這基礎上,你再去選能力。

湯:所以你 的講法是,EQ是最低標準,能力越高越好?

杜:EQ只要不造成傷害,能work就好。

IQ、EQ無法兼具,如何取捨?

湯: 也有人的講法完全不一樣,有人說IQ是最低標準,EQ要越高越好!事實上,主流的講法是,如果你IQ不好,EQ好,可以利用別人的IQ幫你做到你要做的 事,你的講法聽起來,是非主流。這有趣。

杜:人不是聖人,重點是,你不能有重大缺點,你不必很好,但你不要很壞,像是沒有誠信。有的人格 特質的缺點,是會影響大局的,有的不影響。

人格特質會變的,假使你的五大習慣很好,你想通了,你的EQ也會變好。舉例來說,價值觀與五大 習慣也有關係,什麼叫成熟?就是思考比較周延,他不會很偏的好惡,不會說,我就喜歡吃甜的,鹹的我就排斥;不會說,金錢就是一切。

湯:講 到這裡,比較清楚了。EQ要與思考習慣連結起來。但這套想法是否因為你們所處的是一個比較講究組織戰、講標準作業流程的行業?EQ只要做銷售的人強就好 了?不必所有人都有?

杜:應該這樣講,你假使說EQ很好,IQ不好,只能叫作一時(奏效)。比如說,遇到某些人見面一、兩分鐘之內,他就 可以像是老朋友一樣;但交朋友是一回事,要做事的話,你的IQ不行,後面拿不出東西出來,誰跟你談?這樣就沒辦法走向專業,沒辦法提升一個公司的核心競爭 力。

所以人是很複雜的。有時IQ、EQ不能夠兩者兼具……,你只能去找一個(最適的)。

如果拿積極度來講的話,基層員工 的最基本要求是自律性,但他積極主動的話,我們就比較確定,他可能可以到基層主管;但是假如他積極自我提升的話,他可能有到中高階主管的潛力,沒這個條 件,到不了中高階主管。

只是選到高階領導者時,有EQ與能力都很不錯的情形,當然也有能力很強、EQ很差的,那他往往會單點突破,如果加 上時空允許,就成了。但是只要一反轉時,就出問題啦。最佳的狀況是,一個領導者本身他會變,他會(視企業發展歷程)自我調變。

湯:所以 IQ好、EQ不好還是可以成為高階主管,你看,台灣多少CEO是EQ好的?(笑)。CEO年紀大了,變不了的,就要在不同的階段換CEO。(笑)

杜: 選才是很複雜的東西,失敗率是很高的,我們只是在降低失敗率,成功率只要提高一○%就很不得了。就像是美式橄欖球,比別人多往前攻一碼你就贏了。

湯: 如果請的以一句話為你的選才哲學作結?

杜:以「人格特質為體、能力為用」。

結論:人才是事業基礎,高階人才最好從基層培 養,因此選才是公司的重要任務,三十年前,學術界認為選才以IQ為主,那時的IQ包括記憶力和認知,解決局部問題的能力,但EQ的概念出來後,學術界又認 為EQ是選才最重要的標準,杜總裁認為高階主管人才還是以IQ為主,EQ只要用消去法滿足中等標準即可。而他定義的IQ是高等思維的習慣,而不僅是執行的 能力。

延伸閱讀:選人才從3面向著手

人才 = 能力(五大習慣-思考、系統、結構、整理、分析 × 判斷力、經驗歷練、學理邏輯、涉務性) × 人格特質(價值觀、成熟度、與人互動) × 積極度(積極自我提升、積極主動負責、自律性)



選才 IQ EQ
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接班布局 選才該用「相馬」還是「賽馬」?

2012-7-9  TCW




這是全球企業常見的接班人管理兩難。「相馬」就是先擇一人才,選定之後給予接班人訓練,但可能會錯看人選;「賽馬」則更多是大型企業在養成人才庫之後,以內部競爭機制來決定,但風險是,若一人勝出,其他人可能會離開。

台達電董事會在創辦人暨榮譽董事長鄭崇華宣布退休後,在六月二十八日公布接班團隊名單:海英俊接任董事長,鄭崇華的兒子鄭平接任執行長。新的經營團隊名單 有兩點很特別,一是,新團隊涵蓋兩個世代梯次,每個部門至少有五到六位重點培養人才,另一則是鄭平身兼大股東家族成員與專業經理人的雙重角色﹐在接班團隊 中領銜擔任執行長。

西方最有競爭力的企業,如奇異(GE)集團,會在養成人才的同時「賽馬」,高階團隊要通過內部激烈的競爭,才可望成為指定接班人;至於面臨轉型考驗的企 業,更傾向尋求外部人才的協助,像一九九八年蘋果創辦人賈伯斯(Steve Jobs)回鍋後,找來現任執行長庫克(Tim Cook);或是一九九三年,IBM找葛斯納(Louis V. Gerstner)來幫藍色科技巨人轉型,過程就是「相馬」多於「賽馬」了。

這套在美國企業行之有年的「相馬」、「賽馬」學,在台灣企業身上則有完全不同應用。

台達電創辦人暨榮譽董事長鄭崇華的「相馬」、「賽馬」學是什麼?

接班,不只是換老闆!市場一直變,用人養人要同步做

台大管院副院長暨EMBA執行長黃崇興問(以下簡稱黃):台灣企業差不多是第一代企業家非要交棒了,但八成以上的企業仍提不出接班名單。你卻在股東會上宣布正式退休,退休同時,台達電新經營團隊也同時到位。

我看到的是,台達電一九八二年之後,大量引進外部人才。有趣的是,現在的接班團隊,除了海英俊是你從GE Capital(奇異資融)挖角來的,待了十幾年,其他都是二十年以上年資、內部養成的人才。一般企業其實常忽略接班需要培養人才庫,而不是一個領導人交 給下一世代領導人就算了事。

我們從第一個問題,「接班,應該是『相馬』還是『賽馬』?」開始,了解你的接班布局。

台達電創辦人暨榮譽董事長鄭崇華答(以下簡稱鄭):「相馬」、「賽馬」都要做。電子業變化快,每階段有不同需求,你要賺錢就要看市場需求,兩年、三年要做些什麼,最重要是人才。

我一直瞧不起美式一些管理,外部的人用得很多,不要了就layoff(裁員),太短視了。當然它有它的環境,裁員掉的人﹐這個門出去就到另一個門進去了,可是台灣不一樣,做得很好的人,出去不一定能找到合適工作。

跟公司成長這麼多年的人,還沒有到退休年齡,裁員不應該也划不來,怎麼讓他們轉型;還有你公司怎麼合理的經營,讓(外部)人才願意來。尤其是新來的人我特 別擔心他能不能適應我們的文化。所以剛來的時候,先讓他們擔任顧問,一方面可以幫他做內部宣傳(排除阻力),也看他的實力,是不是適應環境,能不能夠團隊 合作。

每人潛力要發揮,企業才能成長,但企業大到一個程度,當總經理、董事長的也不見得清楚,這時(擇才養才)就是直屬主管與再上層主管的責任。

選才,不是光比第一!要能相互支援,而非自己打自己

黃:你是說,你看到外商用人的缺點﹐所以用人不想這麼短視,但是組織內部有「賽馬」的文化嗎?就像奇異集團,培養了三個CEO(執行長)去競爭,戰功最顯赫的才能出線。

鄭:所謂「賽馬」,大家有個觀念太狹窄了,誰是第一名就成功,我們是所有馬都是好馬,若賽不過人家的,你看人家哪裡好就學,不會說,跑第一就是英雄,其他就是失敗者,沒有失敗者。

你看,像奇異這樣,好不容易培養了三個人,可是剩下一個,其他兩個都去外面了。如果他走到同行業,會不會說我要把你打敗?

那時候,我在TRW(美商精密電子)。我們要升一個品管部經理,最強的有三個人,很巧。我心裡想,假如我升其中一個人,其他兩個人可能會跑掉,這三個人是平起平坐,升其中一個人,(其他)人會有「為什麼不升我而是升他?」不愉快的感覺,我為這件事很頭痛。

我就把這個現實告訴他們,我說你們三位做得很好,實在不知道該找誰來做。這樣子,先輪流, 三個人都做做看。實際上,我是在找跟人家處得比較好、曉得處理人際關係, 然後管理上面比較好的,先讓這個人上來。跟他們說,你們要support(支援),輪到你們時也需要別人support。結果半年之後,其他兩個人主動 講,他做得實在太好了,我們不會在意他坐那個位置。

可是如果一開始我就assign(指派),其他兩人就走了。

黃:內部相互學習﹐非自己和自己打仗(而)造成人才耗損,當然是最好的情況,但為什麼西方企業內要有競爭,因最終當CEO的只有一人……。

鄭:你找不到一個leader(領導人)是全部都會的,他的(角色)不是站在他們(經理人團隊)前面,他應該是管家的人。這是另外一套know-how。

海先生(海英俊)是很理想的(接班人),以台達電現在的架構,去做整個(組織)的頭頭,財務很重要。

多產品的公司(台達電),每個產品線都等於一個(獨立)公司,很難要事業部門做什麼就做什麼,不要做什麼就不要做什麼,不分成很多家公司的原因,是因為還有整合價值,合在一起做service(服務)很賺錢的。

但是,你以後會看到總部會跟各事業單位去討論要怎樣投資,該不該去投資。但假如明明不能做的事,它堅持去做的話,我們另外有委員會去告訴它,這個是錯誤的決定。

世界這麼大,各事業群要在專業範圍去面對外部競爭者,內部要在財務技術上相互支援,不會自己去搶自己。

海先生在公司這麼多年,你說相馬也可以,賽馬也可以。在這群人中,他是最適合人選,就是賽馬了。

黃:如果說有賽馬,是不是路遙知馬力的長途賽,而不是拿鞭子,要你在一公里跑最快的那種賽法?

鄭:就拿張訓海(台達電機電事業部總經理)來說,automation(工業自動化事業)是他創出來的,第一個產品是AC moto control,他接著就想打自己的品牌。這個行業是很有前途的,可是你能不能做得起來?全球做這行業的都是大公司,西門子、富士,這是不簡單的。我們只 要出現一個新產品,日本就降價,降到你的成本邊緣。

養才,要給容錯空間!內建公平機制,家人照樣沒特權

這裡面有兩件事:第一,公司可以容忍一開始價錢低,另外,我們也有決心做下去。現在同樣的產品在大陸已是(市占率)第五了。第二,這些挑戰是他們自己找的,但你要給他(容錯)發展的空間。

黃:你觀察每個人的特點,把他們放在合適的位置上,以長期觀點來養才;另外,這次外界特別矚目的是,鄭平進入接班梯隊,他有哪些特點讓你決定﹐讓他在接班梯隊之中?

鄭:我是不願講這樣的話,如果我是他,不會來台達電(眾笑)。 即使他做得好,人家也會覺得是父親的關係。

鄭平的話,我原來是不打算讓他到台達電來的,鄭平他真的很努力,如果有些主管,我懷疑他(對鄭平)特別優待,我會去找碴,說他哪裡沒有做好,為什麼沒有懲罰他?因為如果自己家人都沒有辦法管好,風氣就給搞壞了。

我跟鄭平講,不讓你接班不介意吧?他說,如果因為我是你兒子(才接班),我也不要!這個問題我們是溝通過的。

今天,有另外更適合接班的人,就另外找人;但如果大家肯定,那是另外一回事。

黃:內舉不避親的前提是,放在一個公平的內部競爭機制裡!

鄭:如果我比接班的人強,這家公司就不會更好了,扁擔放在他們肩上,他們就會抬起來。公司是靠團隊、文化建起來,我有信心,他們會做得好的。

【延伸閱讀】台灣名師觀點台灣企業不適用美式「賽馬」哲學

以3年、5年業績決定成敗,在組織內實施淘汰賽的美式管理,這套「賽馬」哲學的基礎是美國人才市場素質相對整齊、個人信譽、績效透明度高,企業只要出得起 價格,有各式各樣名駒可選擇。然而,對台灣企業來說,產業甚至整個經濟體最多算50年,外部市場往往不容易找到合適接班人選,自己培養人又很容易流 失,更不用說培養一個接班團隊了。

如何在選擇人才,又同時維繫企業內部良性競爭文化中取得平衡?除了領導人要教導、督導、適度放手,也要適時在變動的產業環境中、適才適任的議題上,發展出一個相對穩定的內部競爭企業文化。

台達電盡量不裁員,也盡量提供員工轉型學習的環境,可是仍有內部某種形式「賽馬」文化。例如,6年來每年5月一年一度的 策略會議,各事業群、功能群都必須端出未來策略。在簡報過程中接受跨部門提問與挑戰;在這賽馬場比的,不只是業績,更是在配合公司經營上,自己要有怎樣的 前瞻性策略、創意、資源擷取等想法。現場做得不夠好的人就會覺得還要多學,因而維持內部競爭性。

比起做不好就走人的絕對「賽馬」文化,台達電的接班人才學,更多是從「內部養馬」出發。口述:台大管院副院長暨EMBA執行長黃崇興

【延伸閱讀】台灣企業無法提出新接班團隊名單占8成在台灣,有8成企業無法提出下一梯次的接班團隊口袋名單,但台達電卻有跨世代的接班人才庫。

【延伸閱讀】台達電共花了20年時間,養成兩梯次接班團隊台達電花20年時間,養成兩梯次接班團隊。6月28日新經營團隊名單出爐後,激勵台達電當日股價上漲2%。

接班 布局 選才 才該 該用 相馬 還是 賽馬
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服務業選才 人格特質與能力何者優先?

2013-3-4  TCW
 
 

 

服務業是面向人的產業,員工的態度與品質,將更直接影響客戶對品牌的觀感。

但是,選人才,人格特質與能力,孰輕孰重?如果企業主選擇以人格特質為主,選才可能會遇到能力容易衡量,人格特質卻難以測量的難題;如果偏重人格特質,也擔心萬一人才能力不足,將限制企業發展。到底該怎麼做,才能夠兼顧人格特質與能力的需求?

服務業一年產值占台灣GDP(國內生產毛額)約七成,其中就業人口更占了六成,最具備代表者莫過於便利商店。

截至二○一○年底,全台灣連鎖便利商店已突破九千家,平均每五百公尺就有一家超商,以人均密度而言,平均每二千三百人就分配到一間超商,全球第一。

過去擔任便利商店龍頭統一超商總經理時,徐重仁一手創造了台灣超商傳奇,讓統一超商起死回生、創新服務,由單純的民生消費事業,擴展金流代收、物流體系,並且發展咖啡、鮮食等商流。

徐重仁倡導用愛照顧員工,員工才能用愛去服務客戶,他偏好人格特質先於能力,但是他在追求讓統一超商快速成長的同時,如何不讓這樣的人才觀限制了統一超商的成長?

本期管理相對論邀請到商業發展研究院董事長徐重仁,與台大工商管理學系系主任暨商研所所長朱文儀對談:服務業求才,人格特質重要?能力重要?

選人,先看人格特質擅長與人溝通,有熱忱才合適

台大工商管理學系系主任暨商研所所長朱文儀(以下簡稱朱):過去管理相對論與科技業討論過人格特質與能力何者重要,科技業普遍看重能力,你怎麼選擇?

商業發展研究院董事長徐重仁(以下簡稱徐):服務業,是以「人」為主體,所以人本身的特質是滿重要的,學歷,是不是國立大學,對我來講只是參考。基本上,如果你是個寫電腦程式的,或者是研究某種商品設計的,這需要有專業的技術、職能。服務業通常我們首先強調的是,人的特質、個性,這個我比較重視,他本身如果是一個比較有熱忱、易溝通(的人)就比較適合做服務業。

朱:人格特質很難在面試時準確掌握,我問你是不是正直、誠信?你一定說你很正直、誠信,重視人格特質的企業,招人時會有兩種處理方法,第一、境外阻絕,我在招募新人的時候,花很大的心力去測試你的個性,甚至聘心理專家做問卷、專業訪談,精挑細選降低找到不適任者的機率。

第二種方法是,我只要招募的時候,確認他沒有什麼重大的不妥,進來之後我花很大的心力在教育訓練、塑造他的人格特質和價值觀,你會選擇哪一種?

徐:實務界我們在聘用人員的時候,也是會有性向測驗,但那是個參考值,最重要的是主管的面試判斷能力,當然判斷錯誤也不是說沒有,百分之百對,是完全不可能的事。

我想每個人做法不同,對我來講是比較朝後者,不是說一定要用很複雜的方式去測驗他,選用他。雖然不可能每次選才判斷都很準確,但是在服務業中,多數的中高階主管,都是從底部晉升上來,我們會透過訓練、體驗,讓他擔任更重要的角色(指主管,可後天培訓)。我們從他實質表現去了解、判斷,這個人適合哪些工作?這個適合做管理職,那個適合做行銷,這個做營運,我會這樣安排。

用人,力求適得其所不適任可以輪調,做適合的事

朱:企業大了之後,一定得授權主管,萬一這個主管個人特質很好,但是管理能力不足,無法好好識人、任用,你會怎麼辦?

徐:我領導集團時,一定清楚讓大家有共識,知道策略方向怎麼走,接下來就是交給一線主管,如果這個主管,所用的人不是很OK,導致該部門沒有辦法形成共識,我會視為是主管的問題。

第一步,我會先coach(培訓),跟他說你應該朝哪個方向,應該怎麼做比較好。他聽了,真的去改善,當然我就放手讓他做。如果不OK,那這樣子我就把他換掉,但不是說讓他沒有工作,我會做rotation(調職)。

但是,企業得成長,特別在關鍵的事業部,必要的時候,我還是毫不猶豫會換投手。

舉例來說,統一超商當初想繼續開店,一個主管跟我講(市場)已經飽和,這個主管為什麼會有這樣的思維呢?因為他本身沒有很清楚,他沒有一個vision(遠見),只是他底下的人告訴他,然後他來告訴我,主管這樣子的話,他就沒辦法發揮他的功能。我常常講,市場沒有飽和,只有重分配。

我就說這樣子不行,你暫時就換到別的地方去,我找一個比較aggressive(積極進取)的去做。結果一九九九年我們(全台門市)就達到兩千店。

朱:你換主管,大家會知道一定是他能力出問題,面子很難掛得住吧?

徐:那是現實的問題了,我常常舉球賽為例,換投手下來坐冷板凳,但不是說那名投手就沒有機會,我常常會跟他們說,暫時把你換下來,你還是要在這方面多多去學習,將來還是有機會。

育人,仿效舉重原理看部屬能力,加工作量或減量

朱:你有提過,如果今天發展一個事業,我覺得這個人的能力有點不足,你可能會試著培育他,給他增加五%的工作,讓他慢慢去成長,一個是換投手,一個是培育,你的選擇標準為何?

徐:你講的是舉重原理。如果你判斷,這個人可以拉三十公斤,那這個就應該再給他加五公斤,慢慢加。如果不對,我給他加,他已經支撐不了,不能再給他加,一定要給他減量。這就看你做主管的能力。

朱:以剛剛你提到開店的案例,你認為該主管是能力問題:他對市場趨勢掌握不足;或者是人格特質的問題:他太保守?

徐:應該講是能力的問題:專業不足。他是很認真踏實的人,要把他換掉也很為難,還是得讓他適得其所,去做他可以做的事情。

朱:西方企業認為如果經理人能力不足,又不認同CEO(執行長)做法,可能會直接換掉,甚至要求離職,你不這麼做?

徐:服務業很重視人和人之間的接觸,是很感性的產業,我們要用愛來經營事業,用愛來照顧員工。我在這領域三十五年,從開始我就把他們當成家人,出差都住在我家,一起吃我太太煮的飯,情感上是一家人。

美式做法就不一樣了,企業是一個龐大的機器,零件壞了、不適合就換掉,那種概念聽起來好像滿科學的,但是有時就是說,看你怎麼去經營這個企業。我不是說我的是最好的,但是我認為要看整個民族性,東方比較有家、有忠誠度的觀念,我承認我的做法不是完全perfect(完美),但總是覺得手下的人,要給他機會。

我常常把企業文化形容是家教,如果父親是流氓,小孩大概也是流氓;如果父母很老實,那他小孩大概也是這樣,這就是一種家教,文化在那個環境中,(員工)就會耳濡目染。像沃爾瑪(Wal-Mart)早期也是一樣,他(老闆)對員工很好,到處去參訪門市,跟門市人員稱兄道弟。

我過去也是,加盟主跟我有很深厚的情感。有人認為服務業長大了,可能無法維持(指創業之初的做法),但是我認為,even(即便如此)你要加入效率化的概念,但不能忽略掉基本的精神,不能拋棄(指過去做法與精神),而是要去注入、融合。

朱:這種想法很類似美體小鋪(The Body Shop,二○○六年L'Oréal以六億五千二百萬英鎊收購英國美體小鋪)創辦人羅迪克(Anita Perella Roddick),他堅持面談全世界加盟業主,重要職務主管也是深度互動和面談,創造與他本人很同質性的文化。

這樣也會引發管理討論,企業如果都是最高主管一個人的意志,而且他事必躬親,但同時也限制了企業成長和新的想法。

徐:我認為服務業本身還是得用人性化管理,不能夠用製造業的思維去想。你要創造幸福企業,不是只有企業幸福,也要讓員工很幸福、讓顧客很開心,這種思維是服務業的本質。如果你沒有辦法做到這點,這個行業沒有什麼特性。

下期預告:下週我們將邀請徐重仁繼續討論,服務業在國內市占率稱霸後,該不該國際化?該與不該的標準何在?

【延伸閱讀】台灣名師觀點選才、晉升制度化,有助降低不適任人才成本

統一超商、宜家家居(IKEA)、美體小鋪(The Body Shop)、西南航空與律師、教師不同,都屬於非專業性服務業,深度與客戶接觸,他們藉由強化企業核心價值和文化,以維持服務品質,因此這種企業重視(員工的)人格特質更甚於能力,他們認為熱忱的員工,才能服務好客戶。傾向內部培養而非挖角,這是產業屬性使然。

但是當領導者遇到,個人特質佳但是能力不足的主管者時,還是得如徐重仁一般斷然的換投手去別的職位,這邊必須提醒,統一超商由於事業體龐大,讓領導者可以安排人才的去處,但是一般企業很難有此條件。

最好的方法還是建起制度,在選才與晉升時,精準的找到適合的人。我們看到服務業的領導者會規定員工爬百嶽、開讀書會等看似與經營無關的活動,其實這些都是用客觀指標,從活動中觀察出每個員工是否與企業的價值觀相符。選對人才,才能降低企業之後要處理不適任人才的成本。

口述:台大工商管理學系系主任暨商研所所長朱文儀

 
服務業 服務 選才 人格 特質 能力 何者 優先
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