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重力加速度 味皇

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http://hk.myblog.yahoo.com/lgaim-foolman/article?mid=394

那麼股價下跌可以有多大推進力呢?以上文的股票為例

股價    股 數                      市值                          股息                      息率
1           10000                     10000                        500                       0.05
0.9        10500    +5     %    9450     -5.5  %         577.5   +15.5 %    0.055
0.99      11083   +5.56 %  10972.2 +16.11 %    670.5   +16.11%   0.0605
股價    股 數                      市值                          股息                      息率
1          10000                      10000                        500                        0.05
0.9       10500    +5      %       9450     -5.5  %       577.5   +15.5 %    0.055
0.81     11213    +6.79 %      9082.5   -4.05 %      678.4   +17.47%   0.0605
0.891   11974    +6.79 %   10668.8  +17.47%      796.9   +17.46%   0.06655

股價    股 數                      市值                          股息                      息率
1          10000                     10000                         500                         0.05
0.9       10500    +5      %    9450      -5.5  %         577.5  +15.5 %      0.055
0.81     11213    +6.79 %    9082.5   -4.05 %       678.4  +17.47%   0.0605
0.73     12143.5  +8.3  %    8864.8   -2.4  %        808     +19.10%     0.06655
0.8       13149.7  +8.3  %   10559.2  +19.11%      962.6  +19.13%     0.0732

股價    股 數                      市值                          股息                      息率
1          10000                      10000                        500                        0.05
0.9       10500    +5      %      9450      -5.5  %       577.5  +15.5 %      0.055
0.81     11213    +6.79 %     9082.5   -4.05 %    678.4  +17.47%     0.0605
0.73     12143.5 +8.3   %    8864.8   -2.4  %     808     +19.10%     0.06655
0.656   13375    +10.01%     8774      -1.02 %      979     +21.16%     0.0732
0.722   14731.7 +10.14%  10636.3  +21.22 %    1185.9 +21.13%     0.0808

每下跌一年將換來約2%的永久加速,由於投資是一生的事業,實在無必要望佢咁快回升

其實原理好簡單



兩隻股票,紅色上升,綠色平平無奇,因為綠色沒有坡度,這種情況佢不可能加速,但是



如果將佢拉成U形,咁佢後來的坡度就會提高,拉得越深反彈越強,只要坡度比紅色大,比d時間佢自然會後來居上,這就是後發先至,實際上你只要找一隻派息高股價又長期跌的股票,然後以股代息,自然就會U了

那麼引伸出來,如果一隻股票永久下跌又如何?

(待續)

重力 速度 味皇
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再访郭台铭:速度是第一竞争力


http://www.21cbh.com/HTML/2009-12-21/158609.html


保持对一些企业和企业家的跟踪观察,是很有意义的。譬如,我们最近采访的两位企业家:郭台铭和马云。

二人是至交好友,从思想到生意,相交甚深;二人均白手起家,打拼天下,一个是台湾商界资深翘楚,一个是中国年轻一代最具影响力的企业家之一;一个已经打造了全球最大的打工产业链,一个已经构建了全球最大的网上交易平台。

二 者所创建的企业,都正在产业链和商业链上下游做更有挑战的尝试,郭台铭在完成了富士康上一个“黄金十年”之后,紧密布战下一个“黄金十年”,价值链朝上下 游延伸,区域分布上转内销,人才进入本土化时代;马云在创业十年之后,也在构建下一个更宏大的“马云十年”,这里面,不再仅仅是电子商务。

只是,十年之后会怎样?Just keep following.

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老虎和狐狸的共同点是什么?

郭台铭给出的答案是:速度。10月28日,再次接受本报记者专访的郭台铭,谈及鸿海系时,将“速度”定义为鸿海的核心竞争力之一。

“在这个行业里,竞争是非常激烈,要持续地做到领先,必须养成这样的习惯和个性”,郭台铭认为。

一 个仅在大陆就拥有70万雇员的企业,听起来泱泱庞大的公司,产品几乎覆盖所有电子电器端、产业囊括制造、生物科技、新能源等,且生存于被认为微利的、缺乏 想象力的制造业之中的鸿海系,如何在拥有大企业规模的同时,保持小企业的创新和创造力?郭台铭称鸿海不仅有老虎的力量,也有狐狸的灵巧,更有两者“速度取 胜”之长。

“速度”可以解读为两个方面,一是富士康在制造业的“6+1”(产品设计、原料采购、仓储运输、定单处理、批发经营、终端零售 + 生产制造)这个链条上,用最短的时间整合,将成本降至最低;还有一个“速度”,则体现在富士康对产业新机会,一旦看准了,就快速突进的执行速度。

要“快”很容易,但问题是如何又快又准?在“准”这个问题上,除了方向、对象要选择正确之外,踩对时间更需技巧,还有运气。

9月7日接受记者采访时,郭台铭大谈他看好电子商务,以及富士康进入电子商务的时点;10月28日采访郭台铭之际,正是富士康宣布斥资百亿新台币切入3C渠道店不久,郭台铭对此的解读是:富士康要做新一代电子商务,把现代物流、电子商务、科技服务这三个结合起来。

将这一系列举措的脉络联系来看,可觑富士康从代工制造为主业,向产业链上下两端的渗透的转型迹象:

譬如参股李开复的创意工场,用郭台铭自己的话来说,是希望藉此可以找到更多上游的研发、技术和机会;

做3C店,是为直通渠道建设和线下的用户体验建设;

参股Google前中国区COO周韶宁的浙江百世物流公司,则是要更有把握地达到郭台铭反复强调的“快”和“准”的要求;

而在电子商务方面,是选择更深入地和马云合作,还是富士康自建的网上商务平台,则还需要一段时间才能知晓。

但这仅仅是一个方面。产业链的延伸的背后,还有两个更为明显的转型迹象:

一种呼之欲出的可能是:富士康将有更大的可能,在某个时点开始自建品牌,从纯代工,到“代工+自建”两只脚走路。

还有一个已经实施中的转型,是从单纯的倚赖欧美品牌客户市场配置资源,到开发和更为倚重大陆内需市场。对于富士康而言,大陆将不再是简单的低成本制造基地,而更具备了研发、用户和消费市场的战略性新角色。

只是,郭台铭这一步步“虎步”迈出之后,是否还可以如愿地延续富士康的下一个“黄金十年”,尚需时间来证明。

《21世纪》:进入3C渠道店可谓是富士康今年在大陆的大动作之一,这背后的考虑是什么?

郭台铭:我觉得这个跟我们想做电子商务是有关系的。我们要做新一代的电子商务,把现代物流、电子商务、科技服务这三个结合起来。

《21世纪》:台湾媒体用“虎与狐”来比喻您,您自己对这个评价,怎么看?

郭台铭:我是属老虎,我的公司的名字Foxconn。老虎他本身有行动力,再加上头脑,所以大家就这么比喻我。大家给我这个评价,应该是从我们过去的一些作为来看。

打 篮球、做各种运动、企业经营、政策的制定,速度是最重要的,我们集团卖的是速度。可是不能因为速度而把品质忽略。你看,老虎也好,狐狸也好。他们都是速度 取胜。我们看老虎,它一天要走400公里。它要能在400公里范围内抓住它的食物,它就要非常专注。我们大概就是因为这样,在我们这个行业里竞争,所养成 的习惯和个性。

《21世纪》:那金融危机呢,你们快速地做出了哪些反应?

郭台铭:金融危机造成的全球经济危机,我们去年比任 何一个金融机构都早看到这个问题,因为我们的产品覆盖前端市场面很广,去年在美国最畅销的十个电子产品,有7个是我们公司做的,所以我们对全球产业的动态 可以获得第一手最快的信息,在雷曼兄弟发生问题之前半年,我们就了解到经济有可能出现问题了。

富士康的内部管控体系是非常严格的,比如,我们有个打“三呆”的规定:任何的“呆料”、“呆人”、“呆账”,在多少时间没有收到,我们当即就打掉,这方面我们做的是比银行还要保守。任何一个货,客人定了他没有来拿。我们就要从库存中把它拿掉。

《21世纪》:这个周期是多长时间?

郭 台铭:30天。可是在发生金融危机的时候,这个时间缩短到两个礼拜。这样子也检查你的财务报表是不是健康。比如说美国银行,就测试这个。当你所有的呆料、 呆帐都收不回来的时候,你的现金流能怎么样;你的客户的订单取消的时候,你的物流、库存呆料会怎么样,你的厂房设备会怎么样等。这些测试在金融危机发生之 后,我们每个月做一次。

《21世纪》:但这就要求整个system, 从前端的销售到后台的服务平台到供应链,所有的系统能够高效运转。

郭 台铭:对。IT系统非常重要,因为IT就是讯息。人为什么上网,为什么有Facebook,有twitter。这些都是人际。我们公司生产的产品,遍布全 世界,在中国有70万个员工,12个省有17个厂区,这些网络都是让你有情报,有情报就可以让你做决定。你比如说,我现在要做个投资,你现金有多少,设备 有多少,我到底能不能接新的订单。

《21世纪》:您经常讲人脉资源,那么,你经常会和哪些人,交流商业方面的思考呢?

郭台铭:前几天国内非常有名的企业家到台湾,其中一个青岛很知名的企业家,第一个晚上就到我家吃饭。我们谈到了一些经验,他谈到了“赤字接单,蓝字出货”这八个字,意思是,当你接单的时候(是低价),回来以后压缩你的成本,提高你的效率,出去交货的时候反而变得赚钱。

后来我们又谈到了,高层如何“知难行易”,基层如何“知易行难”。今天对决策者,最难的就是你怎么“知难“。你的难在哪里,你的行在哪里。这个东西定策略的时候,大部分时候都要有所失。这就是经验。

《21世纪》:您和国内的许多企业家都有交往,哪些人给你印象深刻?

郭台铭:年轻一代的如开复、马云等,都非常优秀。

老 一代的,如华为的任正非,我们(的工厂)就在隔壁。一开始,我们公司很多同事辞职都到华为,而且都可以付两倍的薪水。我就很好奇:他找我的人去,都是去申 请专利的人才,培养很多专利法务的人才。我就想,这个公司对专利法务的重视。原来我们富士康在中国是申请专利最多的公司,后来被他赶上了,是因为我们很多 同仁被他挖去帮他申请专利。我觉得这个公司很伟大。为什么?因为他有专利方面的远见,他专利越多,竞争力越强。

现在我们偶尔,一两年总会见面吃吃饭聊聊天。他的很多硬件给我做。我觉得他是非常有远见、很有思想的人。人要有远见,企业要有愿景。有阵子外界都说他财务危机的时候,我们那个时候就觉得这个企业很有发展。我们不认为他财务会有问题。很多人就不敢和他合作,我们就敢做。

联 想的柳传志先生也是我的大哥,我从他那里学到很多。他的演讲,他的理论。我记得他一句话是说:要用一个人,要看他三个心:进阶人员要看他的责任心,做事负 不负责任;中阶人员要看他的上进心,看他想不想上进;高阶人员要看他的企图心,他有没有企图心。这三个心也是我做事情的一个基准。

像张瑞敏,他走国际化非常成功。虽然他还是在一个国营企业,他挑战很大。但是我认为他有那个劲,挑战不大就不值钱,人的潜力、潜能,是挑战激发出来的。我觉得山东人有这个劲,中国人有这个劲。






再訪 訪郭 郭臺 臺銘 速度 是第 第一 競爭力 競爭
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解密“雷士速度”


http://www.21cbh.com/HTML/2010-6-7/wMMDAwMDE4MDkwMw.html


5月20日上市之后,雷士照明(代码:HK 02222)的股价一度跌破了发行价,在一些分析师们看来,增长后劲是他们颇为担忧的——因为在过去的10年创业阶段,雷士照明每年复合增长速度超过 50%,这个速度,在上市后,是否能够保持住?

事实上,雷士照明上市过程也可称为一波三折。第一天路演反响很好,第二天就遭遇希腊危机的大 肆报道,连续一周都没再接到机构订单。团队压力非常大。

随后接着美国市场反转的机会,想把市盈率定到20倍以上,但发现反应不佳。最终做了 “割肉选择”,以15.5倍市盈率定价发行,正是因为这个价格,绝大多数的订单在最后两天出现。

吴长江在接受记者采访时也表示,完成上市之 后,他最大的担忧是:发展速度太快会不会有问题,特别是关键人力是否能跟得上。

10年前,雷士照明(以下简称雷士)产值近3000万元。 2009年这个数字近20亿。

根据中国照明电器协会的报告,按2009年收入计,雷士已经最大的国内照明品牌供应商,但照明电器行业确是个 品牌林立、市场极为分散的行业,雷士又如何保住老大的地位?

在上市之前, 靠着累积的利润,两大PE机构近7000 万美元的资金,雷士完成了重庆、山东、浙江等工业园的建设,光源和电器领域国内两家公司的收购。

如今,95%以上的产品由雷士自己制造,半 成以上的产品交由国内360家独家经销商完成,其余部分由英国建立的分公司海外销售,或者直接销往美国。

雷士在奔跑中完成产品线和市场的延 伸,负债却不到区区5%。“不差钱”的雷士不禁让人猜测,再需要多少时间就会让飞利浦照明胆寒?

创业初期:“砸”质量

创 业的第二年,雷士的销售超过了6000万,成为雷士奠定自己在业界地位的关键一年,因其建设好了两个能在市场制胜的重要的因素:自行生产保证质量;同时, 与经销商分利机制的建立,使得品牌的销售顺畅。

创业的第二年,也就是2000年,雷士照明发生了一件类似当年张瑞敏接班海尔之际“砸冰箱” 的事件。

雷士的一款高端产品,定价比飞利浦和松下还高,却出了质量问题。事发之后, 这些产品堆在仓库里,吴长江形容“看着就很心痛”。个别经理看到之后,跟吴长江建议采取业内的一种做法,把商标去掉,再以便宜的价格卖给别人,但是不保质 量。

商议之后,三个拼凑了100万下海创业股东的一致意见是,将卖给顾客的以及还在仓库内的产品全部回收,并且把钱退给供应商。

这 些产品被“很坚定的砸掉了”,直接损失就接近200万,虽然这听起来是个小数字,但相比当时一个月的销售量在30-40万只,仅仅这次事故就少掉了5万只 的销量。

这件事情之后,吴长江意识到,要做品牌,保证质量是首要的,而质量不仅仅是外形设计、技术研发的突破,生产制造这种一贯被外包处理 的环节,也不能忽视,否则,小蚂蚁有可能侵蚀洪堤。

此后,雷士的产品基本自己做,即使做到日后20亿的销售,90%的产品也是自己生产,这 样得以保证最终的质量。,只有少量非关键产品,通过外包生产。

这种做法,一方面可以牛到让“很多经销商和客户拿着现金到公司买货”,但当时 制造能力的短缺也很明显,手动装配,自动化程度不高,产能无法保证,甚至最长的时候拖了一个月才交货,但即使这样,客户常常“敢怒不敢言”。

吴 长江认为,当时雷士能够吸引足够多的客户,除了质量上的敢于保证之外,给客户让利,“让客户能赚到钱”,也是一个非常重要的策略。

这也是经 销商们会在此后投资 者的尽职调查中,以“大度”来形容吴长江,甚至此后在雷士发展历史上的危机时期,经销商们在关键时刻力挺吴长江。

吴长 江后来向人形容雷士“品牌是如何做起来的”,便动辄以这个故事作为脚注。

创业的第二年,雷士的销售超过了6000万。这一年,也成为雷士奠 定自己在业界地位的关键一年,因雷士建立了两个能在市场制胜的重要的因素:对质量的有保证措施,使得雷士品牌远播;同时,与经销商分利机制的建立,使得品 牌的销售机制顺畅。

创业第三年,吴长江说自己的公司一定要过亿,当时经销商和供应商代表都在场,所有人都笑起来了,觉得“不可能”。

但 吴长江做到了。

创业中期:渠道发力

2005年,在专卖店体系几成规模之后,吴长江整合渠道的新措施是,将经销权集中,管理 权下放,在省级层面来实现仓储、配送和管理的职能。

与所有的消费家电一样,不管产品的研发如何创新,做企业最终的目的,还是要能够把产品卖出去。

渠道能力,是雷士保持快速增长的重要因 素。

从产品上说,商业照明的设计大同小异。和飞利浦、,GE、欧司朗的竞争,在于质量和性价比上展开。

雷士最早的投资人,也 是两轮投资财务顾问,美国亚盛投资公司总裁毛区健丽女士告诉记者,2005年接触雷士照明的时候,其产品不能说是质量最好的。 不过,其渠 道的能力却非常突出。

吴长江的风格,愿意让出更多的利润给经销商,定价也比同行飞利浦的灯具便宜。同时,雷士通过影响设计师资源推广其产 品,积极参与国家重大工程、光环境方案展示,都是在为经销商多做推广。

雷士还派出大约150人的队伍,长期驻扎在经销商处,由雷士发工资, 帮助净销售制定目标,管理过程,提供服务,这让经销商和雷士的粘合度更高。这样,雷士经销商队伍非常稳定,在2009年,离开雷士的经销商仅有两家,进入 的也有两家。

2000年7 月,第一家雷士专卖店在沈阳开张,2003年专卖店达到300多家,2004年达到600多家,2005年超过1000家,截至2008年10月超过 2200家。但要开专卖店,关键在于解决经销商的动力问题。

一家专卖店,固定资产投入较大,单靠几种产品,是很难维持投资的良性运营的,如 果产品不够,专卖店的投入大,风险也大。

一开始,雷士采用给补贴的做法。开一家专卖店,雷士补贴2万元,这样陆陆续续开了一些专卖店。但是 偌大一个店面,雷士的产品有限,显得稀稀拉拉。有的专卖店老板觉得养不活这个店,有时将雷士产品线中缺的产品,让其它品牌进来。

这让吴长江 “心里特别不舒服”。他想了一个办法,将这些产品整合在雷士旗下。如果一个产品款式雷士没有,雷士就在行业内整合,让其他企业为其加工,打上雷士的标志, 放在专卖店做。

早期为了专卖店打平收益,填补自己的费用,吴长江这一招还挺管用,至少,让专卖店维系住了运营。

对专卖店的长 期补贴,一直没让雷士存下利润来。直到2002年,吴长江将规模做到2亿时,才开始赚钱了,当利润做到1000多万,每年对吴长江的规划将信将疑的供应商 和经销商这才开始真正相信吴长江。

2005年,雷士的渠道体系又面临新的考验。这些专卖店没有严格的隶属关系,有些区域互不相让,引发销售 管理、售后服务、物流配送等问题。

雷士与各地主要经销商协商后成立了36家运营中心,将经销权集中,管理权下放,由以前的小区域独家经销 制和专卖店体系向运营中心负责制转化,成立省级运营中心。雷士在省级层面来实现仓储、配送和管理的职能。这一变革结束雷士渠道秩序混乱的问题。

雷 士副总裁殷慷介绍,此后飞利浦也在做专卖店的模式,采取这种方式厂家不在少数。

从招股说明书看,雷士对经销商的要求也有很多细节:地区专营 权,产品独家销售,必须达到最低采购目标,全国实行标准的定价策略,统一零售价,所有门店统一政策。最后还要接受整体评估。雷士要求经销商在交付产品前全 部付款,如果达到条件可授予长达120天的信用期限。

这36家独家区域经销商组成的全国销售已经覆盖中国31个省,下辖2461家雷士专卖 店销售。雷士主要以批发形式销售给独家区域经销商,经销商再进行零售和大订单销售。

招股说明书显示,其经销商的收入最近三年分别占到总销售 额86.5%、70.8%和58.7%。 通过协议条款管理经销商即营运中心,在2007、2008、2009年的收入分别为1.301亿美元、2.564亿美元及3.058亿美元。其对雷士的销 售重要性可见一斑。

转折点:资本登台

2006年股东危机之后,吴长江求助风险投资,先后引入亚 盛、赛富、高盛等机构投资和个人投资者;而资本的介入,让雷士在市场整合和海外渠道建设上,先行一步。

2006年,与吴长江认识不到几个月 的毛区健丽,借了2000万人民币给吴长江;随后几个月,又掏了7200万,买下雷士照明30%左右的股权。

斯时,正是吴长江最艰难的时 期:临近春节,吴长江还没钱发工资。

而吴长江“没钱”的原因,是需要巨大的投资收购其他两个创业伙伴的股权。

在雷士照明销售 超过2亿之后,三个创始股东之间开始了重大分歧:保持股东分红还是继续对渠道的投入。

原本三个人在产业初期,“三三制”的股权结构,吴长江 想得非常远:“如果哪一天做成功了,雷士做大了,如果我吴长江一意孤行,这两个人可以制约我”。

这种“制约”也的确体现出来了。

吴长江一直的想法是继续做大,需要继续投入。但其他股东坚持要分红,从2003年、2004一直在分 红。最夸张的时候,赚到钱就分,每个月都分。

过度分红使得雷士遭遇资金链危机,为此吴长江借过朋友的钱,甚至银行不给贷款的时候,“每个月 5分钱的高利贷都借过”。

2005年矛盾集中爆发。

“你干嘛要投入那么多在渠道上?可以让经销商自己出钱。你花了钱,不一定 有东西沉淀下来。但吴长江是一个大手笔的人,想投资。”经历过这段历史的一位人士说。

在资金链最紧张的时候,吴长江曾经表示“说穿了就是占 用供应商的资源”。经销商真的是现款现货,而对供应商是二三个月付款。

随着分歧增大,另外两名股东决定以8000万元的价格收购吴长江的股 份。

然而,就在吴长江签订协议退出后的第3天,刚离开惠州的他,就接到了一位供应商的电话,要他赶紧回公司。

一回到公司,他 就被带到了大会议厅。厅内,全国各地200多个供应商和经销商,以及中高层干部,大会决定举手表决吴长江的去留。结果是吴长江留下,两个股东表示退出。

其 代价是吴长江反过来要以1.6亿的价格收购其他人的股份。这使得雷士的现金流接近枯竭。

2005年的圣诞节前后,吴长江希望引入风险投资, 但大部分基金处于放假,没有回音。

吴长江本身之前也接触过多家机构,其中包括摩根斯坦利、联想投资等。从风险投资机构角度来看,2005年 的雷士虽然有5-6亿的销售,却风险很大: 雷士在当时是一家品牌运作的轻资产公司,因为流动资金用于解决股份纠纷,如果无法圆满解决,没有机构愿意冒这个风险。

而在毛区健丽,敢拿自 己的钱,在那样的时点上“赌”吴长江,是基于几点信任。

原因之一,吴长江是一个知道自己在做什么的人,有目标,想做大事;

原 因之二,吴长江的个性很愿意和别人分享成果,这是为什么很多经销商愿意帮助吴长江的原因。当时的代理公司都喜欢压着经销商的利润,吴长江已经想法超前,将 更多的毛利留给经销商。

最终,毛区健丽和朋友夏雷借了2000万元帮助吴长江渡过难关。同时,这两个人开始琢磨下一步。夏雷关注运营,毛区 健丽关注财务控制和资本运作。

经历这段历史的人士透露,最大的分歧就在于对渠道商的持续投入。

毛区健丽的介入,理顺了老股东 的问题,并开始为雷士照明寻找投资机构。

第一轮引进的就是软银赛富。传统产业根本没什么故事能和投资人玩,吴长江拿出实打实的几年业绩,确 实也打动了软银赛富。

引进软银赛富之后, 吴长江坚持公司不能分红,赚到的钱必须再投入公司发展。从2006年至今四年,吴长江自己靠工资吃饭。

软银赛富2200万美元进来的时候, 看到的是2005年700万美元的利润,时隔一年,吴长江就做到了1200万美元。

雷士的第二轮投资者是高盛。2008年的市场低迷,市盈 率都是个位数,高盛却在2008年下半年,以接近3700万美元的数额、两位数的市盈率投资雷士。这年年初,软银赛富又追加了1000万美元的投资。

这 两次引资,给雷士各地兴建工业园区带来了极大的帮助。

殷慷告诉本报记者,此次上市,雷士的负债率在5%以下。而且2008年收购节能灯灯管 制造商浙江三友,2009年收购电子镇流器制造商上海阿卡德,“该花的钱都花完了”,但现金流依旧充裕。

香港上市之前,吴长江一直有站上世 界舞台的雄心,曾经尝试登陆境外资本市场。

雷士照明第一次上市是在2005年9月,当时集团通过了美国证监会的聆讯,获得了在纳斯达克“买 壳上市”的资格,毛区健丽发觉其太过仓促,而劝阻了这一进程。

第二次是在2007年12月,公司董事会通过了香港上市的决议,但由于金融海 啸袭来,上市推迟。

从招股说明书显示,投资机构软银赛富此前持股35.7%,逐步降为IPO后 23.41%,高盛从此前的11.02%逐步减为9.39%,IPO之后7.15%。

在雷士的发展过程中,吴长江接触投资机构无数,“差不 多国内80%投资机构,其中包括凯雷等”。

在招股说明书中,可以发现一大堆个人投资者包括竺稼、吴克忠、陈金霞、姜丽萍、叶志如等。不过据 记者所知,这都是毛区健丽转让的部分,“在得到一个好价钱的时候适当退出”。

上市之后:补短板

当 每年都增长50%以上,成为名副其实的高增长公司之后,吴长江最大的担忧是人才环节。

如果总结雷士过去12年的发展之道,吴长江的策略就是 速度规模取胜。在照明行业中,国外有飞利浦、欧司朗,国内有佛山照明、浙江阳光、银雨照明、广东雪莱特等企业中,比雷士历史更长的企业比比皆是。

如何赶上或者超越?

“战略就是一定要快跑,以速度和竞争对手进行竞争,因为他们做上百年的历史,有几十年的历史,有这么大的规模靠什 么竞争?就是靠速度,这是我们的战略策略。”吴长江告诉记者。

当每年都增长50%以上,成为名副其实的高增长公司之后,吴长江最大的担忧是 人才环节。

吴长江坦承,雷士地处惠州,制约了高端人才的进入。当地政府已经出台一些优惠的条件、税收、住房政策等等,但吴长江还在琢磨。他 提了一个意见就是教育。

他相信中国人普遍对教育的责任感强,想要留住一个人才,必须提供对其子女提供长期良好的教育环境。否则人才还是会主 要集中在中心城市。

“我认为这个会制约未来的发展,我的短板就是人才。”吴长江说。

事实上,吴长江自己已经动手吸引了不少高 级人才过来。

副总裁殷慷,从飞利浦呆了12年,2007年被拉到了吴长江的阵营。

殷慷的学习、教学和工作生涯都和照明有关, 他认为自己能把“照明一件事情做好已经很不容易了”。

进入飞利浦时,殷慷是第一批进入办事处的人员,经历了飞利浦业务的开始到中国最大的过 程。等到一周只需要上一天班的时候,殷慷想找个新环境挑战一下自己。

在飞利浦的时候,殷慷把雷士作为一个样板,给员工做预算的时候,就把雷 士的速度拿出来做比较。在这种比较中,殷慷对雷士累积好感。

著名的股权风波之后,殷慷看到有那么多人支持吴长江,让殷慷觉得“这个人是不错 的”。

“从一个外企到民营企业最大的挑战就是人!老板是最大的问题。我在外企是从头开始做,并不是跳到现成的大公司里按部就班走,我也是和 其他五个人拎着包,跑工地跑出来的。我知道吴总的为人,我就不担心这个事情,所以一旦有个机缘巧合的话,做决定就容易了。”殷慷回忆。

在副 总这个级别中,还有和殷慷一起从飞利浦过来的高管人才,加上多年提拔上来的其他副总,帮助吴长江分管国内市场、海外市场、财务、后台以及公司治理。

引 入私募投资到上市过程中,毛区健丽称,雷士成了国内人才最多,最优秀的公司。甚至高管的激励和薪水水平,也是“行业内最高的”。

横纵向的并 购更打开了吸引人才的大门。过去三年中,为了搭建雷士全产业构架,雷士垂直整合了浙江三友和阿卡德,这两家极大的补充了光源和电器上的制造短板。

横 向上,雷士趁英国等多家灯具公司破产之际,网络了数十名高级人才建立英国公司,将雷士的经销模式和品牌输出,带动海外销售。

据了解,这套在 中国已经成功的模式将深入印度、泰国等东南亚地区,进一步打开国外市场。
解密 雷士 速度
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速度对决策体系提出了挑战 潘石屹

http://blog.sina.com.cn/s/blog_4679dbbf0100ky9r.html


速度 對決 體系 提出 挑戰 潘石 石屹
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合生创展谋转型:弃速度、保利润

http://www.21cbh.com/HTML/2010-9-2/zOMDAwMDE5NTQzOA.html

合生创展(0754.HK)8月27日发布的2010年中期报告显示,上半年公司实现合约销售额68.64亿港元,与去年同期几乎持平。与此同时,核心净利润达到15.15亿港元,同比大幅提升67%。

合生创展总裁薛虎在接受本报记者专访时表示,合生创展正在进行战略转型,由追求速度和规模型的公司转变为追求品质和效益的公司。

公布中报前两日,合生公告称拟斥37.2亿竞投广州科贸园项目。

不再迷信速度和规模

薛 虎回忆说,2007年时,资本市场上对房地产公司的评价标准是“土地为王”,大批大批的公司加入圈地热潮中。而仅仅几个月后,金融危机爆发,评价标准演化 为“现金为王”。“评价模型是有问题的。”薛虎说。如果企业跟随着外界标准,不断变化自己,亦可能有一天在市场的调整期中迷失自己,走向覆灭的境地。

“合 生是经历了几轮周期的企业,亲眼目睹了1990年代初期房地产泡沫带来的惨状,也经历了1998年东南亚金融危机。”薛虎说。正因如此,合生不愿意冒进, 把风险的控制看得更为重要。外界亦评价近年来合生变得颇为“保守”,薛虎解释说,这恰是合生经营思路的转变,“由于城市核心区土地越来越稀缺,加上地方政 府逐渐成熟和位势改变,以往通行的大规模造城已失去了存在的可能性,单纯依靠规模开发已经不再是房地产企业的长久生存之道。”

薛虎表示,公 司仍将会继续坚持巩固与开拓两大主线,一方面,巩固目前的经营态势,并继续加大营销力度,随时对新的市场形势作出及时恰当的灵活应对措施。另一方面,在公 司从“量”到“精”的思路下继续开拓高品质地产的研发与创新,寻找适合打造高品质地产的地块。“关于拿地,我们一直坚持量力而行,量入为出的原则,地王频 出的时候我们怎么也算不过投入产出比来,索性放弃争夺。”薛虎说。

薛虎希望不会看到市场大波动的发生,“大起大落对每个企业的损害是巨大的。”而对于外界质疑其诸多项目去年下半年追求周转速度、“低价”出售,是导致今年缺货的主要原因,薛虎表示:“必须尊重当时的历史背景。”

寻求均衡投资结构

如 果非要总结这十多年来合生创展发生的巨变,薛虎会说,最大的变化是,合生创展已经从一个非上市公司演变为建立了完善企业管理制度的公司,而十年间,合生创 展从一个追求速度的公司转变为追求产品和效益的公司,并找到了稳定的发展模式,在中国经济最活跃的区域布局,也建立了稳定的业务团队。

但合 生创展亦存在不足。薛虎指出,目前合生创展希望尽快实现房地产投资的多元化,合生创展的住宅板块业务一枝独秀,但商业地产板块却跟不上发展的速度。他透 露,未来五年内,商业地产项目的配比争取将上升至全部业务比例的25%。合生创展希望逐步实现房地产投资的多元化,以寻求更加均衡的投资结构。

8月25日,合生创展发布公告称,拟与广州纺织工贸集团共同参与开发广州的科贸园项目,合生创展将会在该地块挂牌出售时参与竞投。

合 生创展称,该幅位于广州海珠区新港中路的地块,原来由广州纺织工贸集团拥有。若成功投得土地并完成对目标公司的增资等交易,合生创展和广州纺织工贸集团将 分别持有科贸园项目的65%及35%股权。科贸园项目总建筑面积约50万平方米,包括办公楼、酒店、公寓、购物中心及展览中心。合生创展将以合作的方式, 涉足广州商业综合体项目的开发。


合生 創展 展謀 轉型 速度 保利
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中國鐘錶龍頭在台展店速度嚴重落後 不惜重金搶店面

2010-10-25  TWM




亨得利加緊腳步爭台灣第一中國最大的鐘錶零售集團亨得利集團,正式插旗台灣。究竟亨得利為什麼要進軍台灣?

計畫如何布局?陸客自由行的商機對鐘錶業者來說,究竟有多大?

台灣鐘錶市場對亨得利而言,真的是隻金雞母嗎?

撰文‧燕珍宜

中國最大的鐘錶零售集團亨得利集團,插旗台灣的大動作,引起各界關注。亨得利已經成功插旗香港,進軍台灣是否也將勢如破竹、如入無人之境?究竟亨得利為什麼要進軍台灣?計畫如何布局?其市場策略又是如何?值得探究。

中 國最大的高級鐘錶通路商亨得利,背後的靈魂人物是人稱中國鐘錶大亨的張瑜平。張瑜平對外表示,來台發展的原因,一是為了鞏固亨得利集團在大中華區的領導地 位,台灣市場具有戰略性價值。換言之,已在香港上市的亨得利,在國際化的考量下,台灣是其布局亞洲不可或缺的重要板塊。

其次,則是看中陸客自由行之後的龐大商機。從香港的數據,香港鐘錶市場陸客消費占比高達九成,目前已呈飽和狀態。台灣部分,已進駐陸客必去景點一○一百貨的新加坡高登鐘錶集團台灣總經理施文良表示,他們的鐘錶業績,陸客消費已占總營業額的六、七成。

香 港市場近飽和 看上台灣潛力看上港、台鐘錶珠寶等奢侈品,比中國大陸價格便宜高達二成,陸客自由行後可望帶來的龐大商機,亨得利因此積極布局港、台。亨得利先於二○○六 年收購在香港擁有四家零售店面的高級手錶銷售商三寶集團,以開拓香港零售業務。目前,面積只占中國大陸十二萬分之一的香港,卻已經貢獻亨得利總營收將近三 ○%。

張瑜平深諳「通路為王」,因此想在台灣複製他在中國大陸成功的快速展店策略,以擴大亨得利的市場影響力。

從去年中到今年六月底,亨得利就以驚人的速度將店面由二一六家擴增至三○二家,以平均每三天增加一間店面的速度擴展;台灣部分,在金融海嘯陰霾逐漸散去的○九年底,亨得利成功購併台中著名鐘錶通路商精光堂時計(現改名為亨得利),並迅速展店五十一家。

難以複製港、陸的快速展店策略亨得利靠著龐大資金與國際品牌奧援,一路過關斬將,如入無人之境。但是,沒想到,擴展台灣直營店時,卻踢到了鐵板,不如想像中順利。

欣元商仲總經理焦文華指出,亨得利去年底與他們接觸,計畫一口氣在台灣開十家店,其中有六家鎖定台北一○一、信義計畫區、西門町、站前、士林、公館等台北一級商圈;但因為店面至少一百坪以上的嚴苛要求,因此能符合條件的標的少之又少。「找得非常辛苦,」焦文華搖搖頭說道。

亨得利原在明年底要達成目標,但到目前為止,卻只於東區正式開了一家專攻頂級手錶的旗艦店。至於日前以天價九億五百元標下的店面,因得優先承租給原擁有者安泰銀行,得等兩年後才能正式開張。

雖然亨得利於○九年中旬,就開始積極籌集資金,以備齊擴張通路的銀彈來源。焦文華說道,「他們的決策過程很漫長、時間拖很久。」因此,整個擴店計畫的速度,只能如龜速般前進。

到目前為止,張瑜平欲複製在中國成功的模式到台灣,離台灣「鐘錶通路之王」的目標,還有一段距離。因此,台灣寶璣副總經理蔡光明表示,就現階段而言,無論是本地或是外來的鐘錶商,他們都一視同仁。

在「通路為王」的遊戲規則下,施文良表示,亨得利如果真的順利在台灣開展十家店面,將會對傳統鐘錶通路造成很大影響;因為重要的鐘錶品牌,會「西瓜偎大邊」,選擇與最大的通路商合作。

就鐘錶通路的長期發展趨勢來看,施文良認為,連鎖鐘錶經銷商會漸漸取代傳統鐘錶通路,就像7-ELEVE打敗雜貨店的道理一樣。台灣斯沃琪(Swatch Group)總經理黃孔祥也預言,未來十年台灣鐘錶市場將步入「經銷商之戰」。

目 前亨得利在台灣的市場定位較為全面,橫跨中價位到高價位的頂級錶。ELEGANT三寶店專攻頂級鐘錶,亨得利店(原精光堂時計)則是以雷達、豪雅、寶齊 來、浪琴等中價位品牌與流行錶款為主。這與亨得利在港、陸的互補式布局不同,前者以中價位手錶為主,後者則專攻高價頂級手錶業務,兩塊區域是互補的。

台 灣寶璣副總經理蔡光明認為這種布局策略,掌握到鐘錶通路未來的趨勢。他分析,未來台灣的鐘錶店面發展,將有更明顯的區隔,「以前是一家店就包含高中低三種 價位,日後則將分化為高、中、低價位與時尚品牌等各自獨立的鐘錶店。」至於店面的位置,亨得利目前是偏好選擇「街邊店」的形式來展店,蔡光明認為未來若同 時布點進駐愈來愈活躍的「百貨商場」,在通路影響力上將更為完整與全面。

今年上半年亨得利營收超過人民幣三十七億元、獲利人民幣三.三億元。台灣亨得利(原精光堂時計),今年前三季的營業額為五億二千七百萬元。

隨著新的直營店數的增加,台灣鐘錶市場對亨得利而言,究竟是否為金雞母?值得密切觀察。

亨得利

成立時間:1957年

創辦人:張瑜平

負責人:張瑜平

資本額:約2187萬港元主要業務:國際品牌鐘錶、

珠寶代理與零售

營業額(2010年1h):

人民幣37.1億元

獲利(2010年1h):

人民幣3.3億元


中國 鐘錶 龍頭 在臺 臺展 展店 速度 嚴重 落後 不惜 重金 店面
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成本結構如何影響股票上升速度 巴黎

http://hk.myblog.yahoo.com/tonylaw-vaueinvesting/article?mid=6427

巴黎:

兩個人的身家都是300萬,兩個人手上的物業都每年回報10%,他們未來是否同樣富有呢?!

很多人也知,多買幾層,雖然回報一樣,但可利用銀行的借錢,在市旺時就賺多一份。這道理在股票分析時,我們叫它做Financial Leverage (財務槓竿),計算不難:

Financial Leverage (財務槓竿)
我 們或會付物業的三成按金,其實股票報表也有這個按金,它就是 Shareholders Equity,而你買多小物業的總數就是Total Assets,兩者的相差就是Total Liabilities(總債包含了一些正常按揭,但有些人還會以Credit Card博一鋪,而Credit Card就是短債),每一層樓的租金回報就是 Return on Assets。

資產負債表                   正常買家                      膽生毛

總資產      1000      太古城一層  1000      5層      5000
                =====                          ====                 ====
  =
                                                           
                                                                   大耳窿   3200
總負債      700         銀行按揭     700       銀行按揭1500
股東權益  300         首期             300       自已本      300
                 -----                           -------                   ------
                 1000                           1000                      5000
                =====                        ====                    =====


我 們可從上述的財務槓竿得知,一些公司,以Return on assets 衡量的營運效率或做生意的能力),並不突出,但因為夠膽,大做財務槓竿,在短時間的經濟上升中大賺特賺。若買這類公司賺好多錢,分析是無需獨道,只要唔怕 死就得。年前火燒森說自已以十幾張咭買中石油,正是此類。

話說兩頭,Blog友可以自已感到,只要按金成數足,每月回報夠支付按揭費用,自已有預留一些現金(working Capital),適當的借貸是非常有利而無害。

另外,Blog友可能試過在兩支差不多P/E的股票選一支後,經過一年,發覺另一支的公司盈利增長較自已選的一支大,為什麼呢?!請看以下甲、乙公司例子:

                          甲           乙
固定資產  1,000,000    1,000,000
股東權益  1,000,000    1,000,000

銷貨             500,000    1,000,000
純利             250,000       250,000
市值          2,500,000    2,500,000

兩間公司的市值都是10倍,P/B亦是相同2.5倍。甲的銷貨純利率為50%、乙為25%。

一年後,兩間銷貨同上升一成,理論結果如下:

銷貨             550,000    1,100,000
純利             275,000       275,000
市值          2,750,000    2,750,000

不過結果是乙公司的純利上升達到$325,000,它的市值就上升得較甲公司多,例如10倍P/E是3,250,000。

有什麼方法可預計這種變化呢?!

Operating Leverage(營運槓竿)
營運槓竿是企業經理每天要管理的工作,我們可以透過當中的數字,有理據地推算企業的管理到不到家,有沒有效率,這大大有利選中優勝的企業。
和財務槓竿不同之處是,優良營運槓竿的企業是投資高手朝思夢想得到的投資標,以這類分析方法,可以引領你成為專業的分析員,你的分析理據會較一般陳腔濫調的分析更獨道,而最重要的一點是,更加有說股力。

下回繼續




成本 結構 如何 影響 股票 上升 速度 巴黎
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成本結構如何影響股票上升速度 (二) 巴黎

http://hk.myblog.yahoo.com/tonylaw-vaueinvesting/article?mid=6429

巴黎:


固定費用的多小會影響盈利的上升速度
前文說的兩間公司的成本結構:

甲:               前                 後
銷貨             500,000       550,000上升10%

成本結構:
固定              50,000          50,000
變動              200,000      220,000  

純利             250,000      280,000 上升12%

甲10%的銷貨上升並未耗盡公司的產能,它並不需要加添新固定投資,所以仍然是$50,000,而變動成本會隨每一銷貨變動而按比例變動,最後盈利增長是12%,比銷貨增長的10%較大!

乙:
                        前             後
銷貨       1,000,000    1,100,000
成本結構:
固定          500,000       500,000
變動          250,000       275,000

純利          250,000       325,000    上升30%

乙 公司較甲有更大量投資在自動化、陪訓、科研........等的固定費用,其實它的Profit Contribution (銷貨減變動成本)是較吸引的75%(1000,000-250,000)除以1,000,000,而甲公司只有40%,但因為固定成本的滯後特點,乙的 純利和甲的相同,未被察覺,等到銷貨被引動上升後,就會反映乙企業的優勝和長處,我們叫這種特效叫營運槓竿指數

營運槓竿指數方程式
這個方程式非常簡單,就是:
       Profit contribution
-----------------------------------
Profit contribution - 固定成本

因而甲= 300/250= 1.2   乙= 750/250 = 3

甲銷貨上升10%,盈利上升= 10%X 1.2= 12%
乙銷貨上升10%,盈利上升= 10% x 3 = 30%

因此同一個EBIT%,相對Profit Contribution%、固定成本越大,指數越大。

總結:
沒 有一類費用是永遠固定,只是在一定的規模而已。例如若$5000可以支撐0-40,000的銷售。只要銷貨上升超出$40,000,就要新一輪的固定投 資、費用會跳升到$10,000,這類費用稱為Step Cost。有時同一間公司,便包含多個不同銷售範圍的Step Cost。

Graham說,最理想分析盈利的方法是平均幾年數字,目的就是減小類似這種情況的一年數字引發的偏差。

以下是一個有趣的練習:

比亞迪2011年盈利下跌,其中一項"已提供服務的成本"的增大不成比例上升。

                                  2010        2009
銷貨 (百萬)              46685     39469  上升18%
已提供服務的成本   8380       4728            77%
盈利                           3142       4508    下跌 31%

"已提供服務的成本",比例上多出了28億元,當中包含什麼性質的支出?有沒有一些有延後效應的特質?是否包含大量的Step Cost?

巴黎認為研究這些較一般的宏觀經濟更能給予對公司未來能力的啟示,Blog友認為如何?!

成本 結構 如何 影響 股票 上升 速度 巴黎
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速度決定成敗 何飛鵬

2011-5-23  TCW




四月三十日,北京中國農業大學,一群六十歲的老人,圓了一場與中國女子國家代表隊友誼賽的夢。台灣的無惑橄欖球俱樂部,由超過五十歲的橄欖球愛好者組成,我們雖然已年華老去、時光不再,但如果有機會能與實力堅強的年輕人同場競技,那也是我們的榮耀與驕傲。

中 國農業大學一向是大陸培訓橄欖球的重點基地,他們的男子隊拿過無數的冠軍,球員更不乏遠走英國、澳洲打球的球員,而女子隊則是中國國家隊的核心班底。我們 的體力與身體狀況,確定無法與年輕男子隊對抗,但如果是女子隊又如何呢?在好奇與玩興的驅使下,我不顧一切、排除萬難,買了兩張直飛北京的機票,只為了見 識一下與女子國家代表隊同場對抗的感覺。

雖然實際的比賽與預期有差距,她們亞運的國家代表隊正選隊員大部分在養傷,未能上場,上場的都是 一、二年級培訓中的球員;再加上她們習慣打的是七人制比賽,所以球員不夠,因此補了七、八個男子隊員下場,湊成十五人與我們比賽。但男子隊員只防守,不進 攻,由女隊員負責進攻,就這樣成全了一場讓我畢生難忘的比賽。

這是一場展現速度、註解速度與證實速度決定勝負的比賽。

事前我們就知道大陸的女子國家橄欖球培訓隊是以田徑培訓隊為班底的比賽,聽說她們的百米速度都在十三秒以內,對她們的速度我們早有準備。但是就算如此,上場後,對她們所展現的速度,我們仍有束手無策之嘆。

她們進攻時,她們儘可能的把陣線拉開,用長傳讓每個人都有展現速度的機會,而當一對一時,她們會全力衝刺,用速度擺脫我們的防守,如果我們不能在她們接球時,準確的擒抱(TACKLE拓克路),一旦讓她們邁開步伐,跑出速度,我們就無力阻止其得分。

我有三次一對一防守的經驗,三次我都努力的飛身掃抱,但一次撲空,另兩次只是抓到對方的腳跟,面對年輕,再加上速度,我只能勉強盡力了。

我深知速度在運動中的重要,有了速度,不論任何運動都擁有優勢。受限於體型,我的百米不夠快,但我擁有瞬間加速度(START),從靜止到全速開跑極快,所以我也算擁有速度的優勢。只是面對年輕的女選手,我只能欣賞她們的背影。

在工作上,我則一向用速度取勝。在快速變動的商業社會中,我一向追逐更快、更好。做同樣的事,我要比別人早做完;用同樣的時間,我要比別人做得更好;同時啟動學習,我要比別人更早學會、比別人學得更深刻;推出新產品,我要求先發制人……,這些都是速度的力量。

自北京的這一場球,我重新見證速度,只不過我是速度的受害者,或許我該學習的是,當一個人不再擁有速度時,我們還有什麼可以依賴的能力?(附註:這場球在對方「禮貌」下,雙方各進六個球,平手結束)

何飛鵬部落格:feipengho.pixnet.netPOPO原創:www.popo.tw/users/feipengho

 


速度 決定 成敗 何飛 飛鵬
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LED企業倒閉四處開花 行業洗牌速度加快

http://www.chuangyejia.com/index.php?m=content&c=index&a=show&catid=17&id=4248

「佛山市南海區丹灶帥亮五金製品廠老闆熊春走佬」。羊城晚報記者近日獲悉。據瞭解,這是目前佛山出現的首家倒閉的LED企業。

  帥亮老闆走佬

  11月10日,記者來到帥亮所在東村工業區。在一片荒地中,幾排二、三層樓高的廠房構成了這個小小的工業區。大部分工廠面積只有幾百平方米。一位帥亮 內部員工透露,帥亮之前主要生產傳統燈具,大約今年7、8月份,老闆拿到一筆LED訂單,於是開始向LED「轉型」,但是隨後訂單減少,出現了後來的場 景。

  「這家企業6、7月份還在生產傳統燈具,到了8月份就轉型做了LED,這簡直是天方夜譚」!對於帥亮的倒閉,昭信董事長梁鳳儀直言「不可思議」!

  「一個產品光是研發就需要一年半,怎麼可能一個月就能轉型」?!梁鳳儀說。梁鳳儀所在的昭信是佛山知名大型LED企業之一。「僅一個破壞性試驗,就需 要把路燈泡在水裡一個月,達到不滲透、不滅不破不掉才能拿到路上裝。一個月之間就轉型到LED產業,如何可能」?梁鳳儀說,她2006年開始考慮轉 型,2007年10月著手對LED產業進行調研、技術探討;2009年年初開始做樣板工程,及至2010年才開始全面鋪開生產。

  倒閉暗潮洶湧

  帥亮的「轉型」失敗絕非孤案。

  「深圳很多LED企業是從電子企業轉過來的。看到LED有錢賺了,大家一窩蜂地跑過來。他們不講品質、沒有核心技術,這樣的企業不倒才怪」!11月9日,深圳皓璟照明科技有限公司負責人陸先生告訴記者。

  促進會名譽會長王殿甫首次透露,根據他的調查,今年以來,深圳已有80多家LED企業破產或被清盤。

  同樣的情況發生在東莞、中山。「在東莞,我們也遇到類似情況。有些企業前兩個月還在和你打交道,但過兩個月就已經不見了」,皓璟照明科技有限公司另一位負責人肖先生說。

  中山市古鎮被譽為「中國燈飾之都」,LED大潮席捲而來,一夜間,古鎮幾乎家家都開始轉型做LED。「家家都在做,好像不做LED就落後了」,廣東省 照明電器協會秘書長敦修告訴記者。但是,隨著今年國外訂單的萎縮,紅火的日子未能持續下去。有業內人士稱,今年以來,中山約有一成的LED企業倒閉。

LED 企業 倒閉 四處 開花 行業 洗牌 速度 加快
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發展速度 人在中環

http://manincentral.blogspot.com/2012/05/blog-post_03.html
響傳聞Facebook快將以近千億市值上市既日子裡,某日有個生意上既朋友同CK講:「CK,你就撈得掂啦,你檔野都仲未夠十年,就有咁既規模,快展速度恨死隔離呀… 」

「查實你係咪串緊我?」我苦笑:「做左咁多年都仲係叫做中小企,咁都叫做發展得快?咪玩我啦大哥。」

我有時都會諗:「拿,對上果十年,都算係咁啦。檔生意當日由零開始到依家都叫做有d規模有d名氣,算係對自己有交代啦掛…」不過當我沾沾自喜既同時,我又會諗起果d,做左幾年就檔生意就發到無限大既生意,好似facebok咁。ok, 望一望自己,嘩,差太遠啦掛…

唔好講到咁遠,講本地薑,電訊魔童王維基丫。佢創業果陣同CK創業果陣,年紀差唔多。到佢好似我依家咁既年紀既時候,佢檔生意已經響美國上左市lu。咁我 果檔生意又點呢?今日我依然係處於今日唔知聽日事,一個犯錯可以輸晒咁多年心血既中小企階段。同佢地相比,我檔生意何得何能稱得上「發展快」?

朋友聽到我咁講,忍唔住大笑。

「CK,你入行第一日,就知道我地呢行係一門揼石仔既生意黎架啦。 以揼石仔既速度黎講,你咪算揼得手快囉。好多人不單止揼得唔快,佢地仲會唔小心揼親自己添。」

「哈哈,揼你同我唔死,算我地好運囉。」我苦笑。

有時都會諗,其實仲要揼多幾多年,自己先會 覺得理想達到?

祝大家有個 愉快既週末。

發展 速度 人在 中環
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港星速度 左丁山

http://hk.apple.nextmedia.com/supplement/columnist/%E5%B7%A6%E4%B8%81%E5%B1%B1/art/20120617/16432809
候任特首被問及新政府架構是否可以在立法會如期通過,上星期還是口硬,講到如果趕不及,天不會塌下來。言猶在耳,過咗周末,到咗六月十一日星期一,梁先生 就在報紙發表文章講「香港速度」,推銷新政府架構(五司十四局),指「經濟和民生問題還待解決,香港不能繼續蹉跎歲月。」梁先生在文章頭段提及,過去, 「香港速度」這四個字,意思是「快」;近年,這四個字的意思是「慢」,佢話:
「過去20年,香港經濟平均每年增長3.96%,新加坡是6.6%, 因此10年前,新加坡的經濟總量是香港的一半,今天已超過香港;中國內地城市陸續趕上香港,就更不用說了。政府總部架構改組建議中,例如設立工商產業局和 房屋規劃地政局,並設副司長做好統籌,正是要解決香港社會發展和經濟發展停滯不前的現狀。」
新加坡經濟增長率,人均 GDP超越香港,不是甚麼秘密,最初係咁講,喚起香港人注意嘅,就係林奮強「黃金五十」蘋果發表嘅一系列文章。梁先生聽講有注意到林奮強嘅報告,特首選舉 前搵過林奮強見面,唔知佢有冇記得,林奮強報告嘅一個重點就係新加坡接納嘅新移民,平均生產率高於新加坡人,故此移民帶動新加坡經濟向前(簡單啲講,多叻 人、有錢人移居新加坡,明益新加坡經濟)。相反地,香港不能過問或批核內地人持單程證來港,來港新移民嘅平均生產力低於香港人,佢地帶來的不是資金或才能 (平均而言,不是全部),而是對公屋,對綜援之新需求,拖低香港平均生產力,以致經濟增長不如新加坡。
候任特首講「香港速度」,不如首先解決移民 政策先啦,香港可唔可以有番主動權呀?冇嘅話,即使有六司二十局又如何,你估真係人多好辦事咩,香港現時效率低,速度慢,並不在於行政架構,而是在於現行 基本法規定之畸形政治架構下,不能有多數執政黨,行政立法不可能協調及行動一致。新加坡政府剛宣佈自七月一日開始,一萬二千名失業人士、領取福利金人士及 三千名欠租六個月以上之公屋居民不能進入任何賭場!梁振英先生之新政府可否用同樣道理宣佈禁止某些人士進入馬場?做唔到就唔好比較香港速度新加坡速度咯。
港星 速度 左丁 丁山
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Big Picture--中國經濟增長速度放緩後的看多看空 slamnow

http://blog.sina.com.cn/s/blog_6a54e96a01014ff2.html
Big Picture--中國經濟增長速度放緩後的看多看空



中國經濟的增長速度放緩這大概是一個100%確定的命題。而且這個放緩應該是永久性的。邏輯也很簡單。人口+原來經濟的規模已經足夠大。所以永久性放緩這個命題大約也可以成立。

那麼在這個命題下可以有什麼推演?

我的思考是看空兩個關鍵詞。看多兩個關鍵詞。

看空的是供應端的槓桿+渠道

看多的是消費端的槓桿+精細化的供應端。

稍微展開一下。

看空的供應端還有一個大的背景就是早前一直強調的供應過剩。

從房地產角度看,今年最大的兩個事件莫過於綠城差點倒閉+剛才發生的Soho的轉型。

綠城就是供應端槓桿典型的例子。負債率超過100%而且當時宋衛平甚至宣稱負債率超過100%是常態。

這樣的常態在經濟放緩的今天就是性命交關的事情。如果過不去這關就是直接掛掉。當然現在九龍倉入股後基本有喘息的機會。大致上不至於倒閉。

Soho的轉型其實屬於未來可以看多的供應端的精細化。Soho的轉型直接可以參考恆隆。提供的是租賃服務。

過去若干年的中國房地產都是拿地快周轉模式。這個玩法應該到頭。轉型實屬必然。但是服務這鬼東西我很難想像是北京人可以提供的。如果是東莞的服務業還可以考慮。所以Soho的路還很長。

看空渠道。其實也差不多一個意思。早前寫過一個OCBF的演進路線。
渠道+加盟商的玩法適合早前的供應稀缺。用庫銷比壓貨渠道優化報表。這個最典型的是在香港上市的體育用品行業。
當然雷士其實也是差不多玩法。
國內的產品製造業+零售幾乎都是這個渠道玩法。這個玩法不靈了。可以直接看空。因為供應過剩的緣故。

上面兩個是看空

看多的是消費端的槓桿。
其實很有趣的一個事情是每次跑超市在結賬時候很喜歡和老阿姨們聊天。別看那些老阿姨其實他們也有很樸素的思考。每次說現在物質極其豐富後面一句都是同樣的話,只要有錢。。。
so沒錢怎麼辦,那麼就是消費者貸款。
現在打開任何一張財經報紙都可以看到汽車貸款1.88%左右甚至0%利息的消費貸款。
每次你大額支付後銀行立刻會追過來分期付款的短消息。
這些都是未來增長空間最大的行業。消費端的槓桿。如何介入?標的是什麼?
這個答案我現在也沒有,誰有的話告訴我下。

另外一個看多的是精細化的供應端。
這其實就是品牌OCBF裡的後面兩個branding+fashion
專業化+高價格。是這個趨勢的核心。
具體的標的其實會蠻多的。這個方向上會有很多大公司誕生。
這裡還是要注意。專業化+高價格的行業裡切記別碰有玩渠道的。這是很SB的玩法。一定要直銷。
特別是服務行業。
在中國我沒見過一個服務業加盟成功的案例。我也暫時不相信服務業可以加盟。這是玩不轉的。

後記。供應端的槓桿有一個很有去的現象就是廣東和浙江的對比。浙江人在這30年裡槓桿無往不利。今年全部掛掉。看看銀行的NPL就可以知道絕大部分都在浙江。所以是到還債的時候了。只要是經濟活動+槓桿。必定有崩盤的一天。無一例外。浙江的民營經濟今年會是最壞的一年。需要反思和吸取教訓。

Big Picture 中國 經濟 增長 速度 放緩 後的 的看 看多 多看 看空 slamnow
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速度和加速度的比喻 堅信價值

http://xueqiu.com/4206051491/22028363
以初中物理的語言:
淨資產回報率(ROE)是速度。
利潤增長(g)是加速度。
估值P/E的變化就已經是加速度的加速度了。

很多人把加速度當成了速度,以為利潤增長慢的就沒有成長。其實,加速度要長期保持15%以上很難。芒格說那些認為15%的增長太慢了的都是從新加坡來的[哈哈]

一個企業就算是增長速度到零了,它的速度(ROE)還是在那裡,有的還很高。每年賺的錢都是實在的給你的財富增值。喜詩糖果就是典型的例子,加速度很低,速度是180邁[哈哈]

我覺得很多人關心的估值變化並不是最重要的,而且要搞懂加速度的加速度也太難了。

個人局的,搞懂速度(ROE)是比加速度(行業整體增長)更重要的。要搞懂資產回報,就要搞懂一個行業的競爭強度(越弱越好)。你的行業無論有多高發展前景,如果是競爭永遠都是超激烈的,那資產回報一般都不會很好。

然後加速度(增長)又是比加速度的加速度(估值)要更重要。估值再低,如果這個行業或企業未來的加速度可能是負的,那估值再低也會慢慢變高。很多人對加速度可能為負數這點沒有足夠注意。

所以,我的認識是,理解一個行業和企業的長期競爭力,理解它未來的ROE(速度)是最首要的。沒有把速度看準,其他的長遠看都是浮云。

以銀行也為例,你要是把未來競爭環境看懂了(當然了,這不是那麼容易的),未來的ROE你就能看清楚,那其他的(增長和估值)都是相對次要的煙蒂了。
速度 和加 比喻 堅信 價值
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4G加速度

2012-05-07  NCW
 
 

 

政府為何撥快 4G發牌時間表?電信運營商和設備商們有哪些機會?

4G(第四代移動通信技術)的發牌正進入倒計時。

工信部部長苗圩已經在今

年全國“兩會”期間公開表示,4G 牌照可能于年內發放。這比之前對外發佈的時間表至少提前了一年。

4G 應用比發牌來得更快。2013年,大約8.7億用戶仍使用著2G,2.6億用戶使用著3G,但在深圳、廣州、杭州、溫州等城市,居民已經可以通過手機或者其他終端,比如數據卡、MiFi 體驗4G 服務。在杭州,浙江移動2012年就開通了4G 服務體驗,目前有1.2萬用戶使用4G 服務,每日4G 總流量超過2100G,相當于下載350多部高清電視劇。

突然之間,電信圈人人都在討論 4G。在電信業寒冬中,這是一個被很多設備製造商視做“救命稻草”的大機會。

在中國,4G 正在以比預期更快的速度到來。主要的推動者是中國移動。

中國的三大電信運營商中,目前只有中國移動提供4G 應用。它已經在中國15 個城市鋪設了4G 的試商用網——基於TD-LTE技術。

目前全球4G 的國際標準有兩個:一個是中國主導制定的 TD-LTE,這是中國移動主推的制式;另一個是歐美主導的 FDD LTE,中國聯通從3G 到4G 的演進走的是這條技術路線。

剛剛享受到3G 好處的中國聯通和中國電信,並不急於在4G 上採取行動,但中國移動已經將賭注押在4G 上。受累于 TD-SCDMA 在3G 階段技術表現不佳,手握 TD 牌照的中國移動市場份額正在加速流失,已經從2009年的72%縮減到2013年3月的63.41%,利潤也幾乎陷入零增長。中國移動必須用4G 來 穩住在3G 時代不斷流失的地盤,2013 年是爆發年。

按照中國移動董事長奚國華最近公佈的4G 藍圖,2013年中國移動將在全國超過100座城市部署20萬個4G 基站,覆蓋5億人口,這幾乎等同于美國現有的4G 網絡規模;中國移動還將採購100 萬台4G終端,以刺激規模化應用。

不過,在沒有發牌前,這只能停留在試商用階段。中國移動正在用這樣的規模部署,催促政府儘快發牌。

努力有成效。一直支持 TD 發展的中國政府已決心撥快發牌時間表,現在的問題在於: 4G 牌照會怎麼發?發幾張?牌照和標准將如何聯繫?

財新記者從工信部和運營商內部獲悉,發牌方案的基調已經大致明確 :中國將在4G 牌照的發放上,通過打時間差的方式鼓勵 TD-LTE 的應用,同時兼 顧 TD-LTE 與 FDD LTE 的 發 展。

也就是說,中國會先發 TD-LTE 牌照,後發 FDD LTE 牌,前後可能相差幾個月甚至一年以上。

這樣的發牌方式,將對電信運營商的未來格局構成什麼樣的影響?與之唇齒相依的通信設備製造商又將如何抉擇?4G的機會到底有多大?無論如何,對於中國的電信行業,一個變化的時代正在到來。

發不發牌,各有盤算中國移動態度最為急迫,中國聯通進退自如,中國電信必須重新選擇

技術路徑

4G 是什麼?對於普通消費者來說,它意味著更快的上網速度。

按照 NGMN(下一代移動網絡組 織)的規定,依托4G 技術的網絡上傳速度可達50兆 / 秒(Mbps) ,下載速度可達100兆 / 秒。據中國移動內部人士稱,目前中國移動的 TD-LTE 試驗網已經可以實現這個速度,比撥號上網快2000倍,是3G目前網速的5倍-10倍。

3G 的網速依托技術標準不同有差異,如中國聯通的 WCDMA 的最高下載速度已經可達到21兆 / 秒,部分地區能達到42兆 / 秒,中國電信的CDMA2000普遍達到3.1兆 / 秒,個別地區能達到9.3兆 / 秒,但中國移動的TD-SCDMA只能達到2.8兆/秒。

在3G 網速上的落後,將中國移動逼到了牆角。

在起步之初,三大運營商的3G 下載速率均不高,但由於 WCDMA 和CDMA2000的技術成熟,產業基礎雄厚,在商用階段優勢明顯,近年來通過設備和軟件的不斷升級網速不斷上升,特別是 WCDMA 已可接近4G 網的速度,最高能達到每秒80多兆。CDMA 因高通放棄 CDMA2000的技術演進,發展受限,但也可升級到14.4兆 /秒。

相比之下,後發的 TD-SCDMA 近年來雖然也爭取到一定的設備和終端廠商的參與,但全球只有中國移動一家運營商在推,技術上主要還是由大唐、中興、華為在主導,升級需要反複摸索和測試,進展緩慢。業內認為其技術商用化的進程落後WCDMA 多年,很難趕上。中國移動也深知這是一個燙手山芋,並未發力猛攻,無論在3G 網絡覆蓋還是應用終端上都不如其他兩家充分和豐富,在3G 競爭中劣勢盡顯,高端用戶的流失尤其嚴重。

2012年財報顯示,中國移動的用戶總數雖然也有增長,所占市場份額卻在逐年減少,高端客戶流失尤其嚴重。在3G 剛開始商用的2009年,中國移動的用戶數為5.22億,在全國7.25億移動用戶中占比達72%,其次為中國聯通,占比20%,剛剛運營 CDMA 網絡的中國電信占比為8%。截至2013年2月,中國移動、中國聯通、中國電信的移動用戶占比分別為63.3%、 21.6%、 15.1%。

與其困守愁城,不如另辟蹊徑。跳過3G 直接上4G,已成為中國移動腹背受敵之下的惟一選擇。中興通訊品牌部副部長戴澍告訴財新記者,對中國移動來說,一方面4G 可以彌補3G 時代的相對劣勢;另一方面,可以將4G 作為差異化競爭的利器。

技術底牌的不同,使得三大運營商在對於4G 牌照發放問題上,態度明顯有了分化。

中國移動最著急。對中國移動來說,3G 存在的時段越短越好,它不僅希望儘快發4G 牌,還想拉著更多的電信運營商一起拿TD-LTE牌。

中國電信和中國聯通過去都不希望4G 來得太快,特別是中國電信。中國電信內部人士告訴財新記者,中國電信在3G 上投資了一兩千億元,成本還沒 有回收,中國電信希望盡可能延長3G 的生命周期,不想太快投4G。他認為,“某種程度上,中國聯通的情況和中國電信差不多,雙方一度達成了默契。 ”不過,中國電信面臨的狀況要更麻煩一些。因為 CDMA2000由高通主推,但高通已于2008年11月宣佈放棄該技術的進一步演進。從全球看,CDMA2000目前實際上能夠升級到的最高網速是14.4兆 / 秒,後續延展性無法跟 WCDMA 相比。且到了4G 階段,中國電信必須要在 TD-LTE 和 FDD LTE 中任選其一,無論哪一種,都意味著另起爐灶,核心網、骨幹網和基站都要重新投資。一旦投4G,中國電信的財務狀況將嚴重惡化。

中國聯通看起來要從容得多,因WCDMA 技術最為成熟,且向4G 過渡產業集群變化不大,處於進可攻、退可守的狀態——它過去對4G 發牌緘默不語,直到今年才一反常態,轉為高調支持儘快發牌。

據中國聯通內部人士透露,中國聯通從2008年開始進行3G 網的大規模投資,其核心網、傳輸網基本上是按照184兆 / 秒的標準建造的,且 WCDMA 技術演進路線清晰,國外已有成形的技術和設備,無需測試,只要在無線設備側進行很少的投資就可達到接近于4G的網速。 “大概每年投資100億元就可以了。 ”他說。

據他介紹,2012年中國聯通已經將所有的3G 基站升級至 HSPA+,網速達到21兆 / 秒。今年,中國聯通將繼續升級3G 網絡,使全網速度達到42兆 / 秒。

至明年上半年,中國聯通的3G 網絡速度將達到84兆 / 秒,完全可與中國移動的 TD-LTE網絡相抗衡。

正因為此,中國聯通一開始對4G 發牌並不積極。但今年形勢變化,在中國移動力推之下,中國政府加快4G 發牌的態度已經基本明確。在此情況下,中國聯通選擇打開大門迎接4G 牌照的發放。不過,中國聯通董事長常小兵一再強調,將堅定不移地走 FDD LTE 4G 路線,無意于同時運營 FDD LTE 和TD-LTE兩張網絡。

“不是即將到來,是已經到

來”

中國移動在4G 時代選擇回歸國際主流,以一個開放體系的 TD-LTE 取代相對封閉的TD-SCDMA 不同態度,不同做法。

據中國聯通內部人士介紹,目前,中國聯通已在上海、深圳、長沙等六個城市建設 FDD LTE 試驗網,在部分城市實現了全城覆蓋。

中國電信內部人士則稱,在公司召開的內部會議上也會追蹤4G 技術的進展,但目前重點還是進行 FDD LTE 試 驗,在一些城市已經進行了小規模組網試驗。不過,中國電信不會大規模投資,至少今年沒有大規模投資4G的預算。

它們都遠遠趕不上中國移動的4G 速度。只要稍加留意,便會發現北京、廣州、深圳等一線城市的中國移動營業廳或類似中複電訊這樣的中國移動代理商,已經在不聲不響地發放4G號碼。

“在政府的支持、中國移動的推動下,目前中國4G 的發展是緊跟世界腳步的。 ”中國移動研究院院長黃曉慶告訴財新記者,2010年,中國移動開始在世博會園區搭建 TD-LTE 試驗網;2011年,中國移動在全國七個城市進行規模技術試驗; 2012年,中國移動在全國15個城市建設了2.2萬個基站。工信部專門成立 TD-LTE 工作組,支持這一系列試驗測試和推動產業集群的建設。按照中國移動的說法,現在 TD- LTE 技術發展已達商用水平,隨時可以進入市場搏殺。

如果奚國華的承諾兌現,中國移動今年將在100座城市部署20萬個4G 基站,這將拉開4G 的戰幕。要知道,截至目前,中國移動也只在全國建了30萬個 TD-SCDMA的基站。

在4G 時代,可供選擇的技術道路除了中移動力推的 TD-LTE,FDD LTE 目前是全球應用更為廣泛的4G 技術。二者的區別在於,FDD LTE(頻分複用)是在分離的兩個對稱頻率信道上進行數據接收和發送 ; TD-LTE(時分複用)使用同一頻率載波的不同時隙進行數據接收和發送。

從一開始,中國就是 TD 技術的支持者,正是在中國的力推下,TD- SCDMA 和 TD-LTE 相 繼 成 為3G 和4G 的國際標準。2006年,中國移動與全球六大電信運營商(沃達豐、T - Mobile、Orange、KPN、Sprint、NTT docomo)等共同成立了 NGMN(下一代移動網絡組織) 。2008年初,中國移動聯合沃達豐、Verizon 在巴塞羅那啓動三方聯合測試,正式拉開了 TD-LTE 產業的序幕。近四年來,TD-LTE 一直在不斷地試驗,直至2012年才開始小規模的應用體驗。

但是,TD-LTE並非 TD-SCDMA 的升級演進版,它和 FDD LTE 的相似度要遠遠大於與 TD-SCDMA 的相似度。上海貝爾副總裁、重大專項辦公室和無線戰略部負責人王澤權告訴財新記者,TD-LTE 與 FDD LTE 幾 乎 接 近90% 的技術是一樣的,只有很少一部分無線接入的核心技術掌握在中國廠商手里,它需要大量的概念驗證、技術測試、規模技術試驗後才能真正商用。

TD-LTE 與 TD-SCDMA 的產業集群也少有重合。TD-SCDMA 作為中國獨立研發的技術,其規範協議、技術標準都掌握在大唐手里,隨後,中興、華為等國內企業跟進。國外廠商如愛立信、阿爾卡特 - 朗訊(阿朗)只是將TD-SCDMA 作為防禦性策略參與,投入有限。整體來看,還是以中國企業為主的一個生態圈,設備商起初以大唐、中興為主,後來華為崛起、大唐勢頭漸消,目前三家在 TD-SCDMA 設備的市場份額超過70%。芯片、終端領域同樣以中國企業為主,直到中國移動加入後,才逐漸吸引了包括高通這樣的國際廠商的參與。

TD-LTE 背後是一個更加國際化的產業群。從一開始,中國政府就鼓勵國際主流設備商積極參與,且因 TD LTE 標準與 FDD LTE 標準相似度接近90%,很多技術都可以通用。芯片、終端側,一開始就獲得高通、三星等國際廠商的支持。後來高通宣佈放棄CDMA2000的技術演進,轉而專注于開發支持 LTE 的芯片,更是 LTE 陣營 的一大勝利。

換句話說,中國移動在4G 時代選擇回歸國際主流,以一個開放體系的 TD-LTE 取代相對封閉的 TD SCDMA。

2012年前的 TD-LTE,養在深閨人未識,只有一小部分做測試的工程師識得廬山真面目。2012年,它開始公之于世。2012年4月,杭州 B1公交車率先開通 TD-LTE 網絡體驗服務,每天約1 萬人享受4G 服務 ;隨後的6月5日,杭州又率先開展 TD-LTE 全城體驗活動;接著,深圳、廣州、南京、溫州、寧波等城市以不同方式開啓4G體驗服務。

4G人氣漸漲。廈門移動開通的“中國移動4G 免費體驗服務”網站顯示,截至2013年4月,在廈門總共有19.9685 萬名用戶體驗過4G服務。

“實際上,4G 在中國,不是即將到來,而是已經到來。中國香港地區早就已經商用4G。 ”北京郵電大學經濟管理學院教授曾劍秋表示。

在香港,中國移動早在2012年4月、25日就開始提供基於 FDD LTE 的4G 商用業務,最大下載速度達到100兆 / 秒。隨後,中國移動花了四五個月建設TD-LTE/FDD LTE融合網絡,從2012 年12月18日開始,以融合網絡的方式提供 TD-LTE的4G服務。

一位在投行工作的香港人士告訴財 新記者,針對4G,中國移動在香港推出了預存話費送手機、手機入網送話費兩種補貼方式,譬如預存5000港元、選擇 398港元的4G套餐,在網24個月就可獲得 HTC ONE XL 手機一部, “補貼之後的資費與3G差不多” 。

據他介紹,因資費相差不大,一些3G 合約到期用戶往往會選擇中國移動的4G,其用戶正在增多。畢竟,與3G 相比,4G 速度還是要快得多, “不管什麼理論速度,單看使用,我的4G 下載速度一般能夠達到20兆 / 秒,3G 速度則要低一半以上。 ”在內地,囿于牌照問題,4G 尚未正式商用。但業內普遍認為,中國移動今年2月底在深圳、 廣州啓動的4G體驗,實際上即為商用, “它們與2012年的4G 體驗不同,已經開始收費了。 ”

杭州定調

“這樣的時機錯過了,不可能再有

第二次”

發不發牌,意義重大。

“對於中國移動而言,發牌與否並不影響目前的 TD-LTE 網絡建設進程,但其宣傳意義,以及對 TD-LTE 產業鏈的正向激勵、對高端用戶的吸引力等均不可小視。這也是以中國移動為核心的 TD-LTE 產業鏈大力推動 TD-LTE 牌照盡早發放的原因。 ”四川通信設計院副總工程師程德傑告訴財新記者。

“一旦發牌,中國移動即可抓住4G 概念進行鋪天蓋地的宣傳,盡管它的網絡沒有那麼快完成優化,但4G 強于3G 的潛意識將幫助移動挽留住一批用戶。

中國移動可能回不到2G 時代的輝煌,但4G 至少可以讓中國移動不再有技術劣勢。 ”野村證券分析師黃樂平認為。

中國移動研究院院長黃曉慶表示,根據中國移動對國外市場的觀察,4G 業務能夠支持運營商的發展,幫助運營商在流量經營上保持領先格局。未來,4G 也將幫助中國移動延續以往的行業領先優勢。

黃曉慶還進一步解釋,何時發牌、怎麼發牌體現了中國政府對 TD-LTE 技術全球化的期望值,一旦發牌意味著期望值的明朗化。盡管運營商、設備商已經明確了 TD-LTE 的產業化路徑,但終端、應用的開發商仍在等著 TD- LTE 商業化的信號出現,這將給予產業更大的刺激。從這個程度上講,為了TD-LTE 能有一個更好的全球化發展,中國移動也希望早點發牌。

中國移動望眼欲穿,但從2008年到2012年6月以前,政府態度不明。

中科院聲學研究院研究員侯自強分析,這主要是 TD-SCDMA 產業群對 TD-LTE 的發牌製造了相當大的阻力——一旦中國移動啓動4G,意味著TD-SCDMA 的研發和建設就此基本畫上句號。但 TD-SCDMA 的設備供應商以中興、華為、大唐等國內廠商為主,TD-LTE 的供應商來自全球。此外,政府還要考慮到平衡三大運營商競爭態勢 以及TD-LTE本身的技術成熟度問題。

工信部電信研究院的一位專家亦告訴財新記者,針對 TD-SCDMA 產業鏈上的廠商,工信部做了很多疏導工作,給這些廠商在 TD-LTE 領域留下一定的市場空間,使它們在 TD-SCDMA 技術上的相關優勢延續下去。

“對於牌照發放,中國移動很著急,工信部作為主管部門,對於 TD-LTE 的技術考慮得更多,態度積極但不主動。

直至2012年4月,工信部部長苗圩仍認為,TD-LTE 距離正式商用還需要經過大規模試驗和試商用過程,發放4G 牌照或許還需兩到三年時間。 ”據中國移動內部人士透露, “中國移動一直在積極地推動牌照發放,去年年中,甚至開始尋求工信部之外的其他部委支持。 ”為獲得高層支持,TD-LTE 擴大規模試驗前後,即2012年5月 -8月,中國移動力邀國資委、發改委、工信部等部委多位高層赴杭州、深圳調研。

2012年9月,距離各部委赴杭州調研不久,苗圩在北京參加“2012中國互聯網大會”時談及 TD-LTE,口風陡轉,表示“將在一年左右的時間內發放4G 牌照” 。在今年全國“兩會”期間,苗圩進一步明確表態,4G 牌照估計今年年內可以發放。

“這背後的契機,是中國移動在杭州 TD-LTE 試驗網所獲得的成功。 ”黃曉慶告訴財新記者,2012年6月,工信部、發改委高層在杭州親身體驗了 TD- LTE 網絡在公共汽車和其他公共場所的使用效果,看到4G 技術已經從理論變成了現實,且確實相對3G 有很大提高,由此得出基本判斷 : “3G 的技術基本上已經走到盡頭,而4G 相較于3G 是一個突破性的技術,很有潛力,可以不斷升級。 ”領導們現場聯合辦公,大致確定了提前發牌的共識。

據黃曉慶介紹,從用戶體驗看,在移動互聯網上使用4G 可達到與固網寬帶等同甚至更好的體驗效果,上網延時短,看高清視頻很流暢,還能在4G 網絡上玩大型網游 ;從網絡參數上分析,4G 的頻率使用效率、單位帶寬成本、同時在網用戶數等參數都比3G 高,大約比目前中國的3G提高了數倍至10倍。

抓住 TD-LTE 全球化的時間窗口,是推動中國政府下決心發牌的另一個重要因素。

黃曉慶表示,TD-LTE 在全球的成功取決于中國商用的速度,中國4G 商用的速度越快,TD-LTE 在全球占的市場份額就越高。現在,TD-LTE 已經不存在技術問題,也沒有產品問題,關鍵 就是看商用速度。

野村證券分析師黃樂平亦稱,若軟銀洽購美國運營商 Sprint 成功,按用戶數計,軟銀將成為全球第三大運營商,而軟銀一直力推的4G制式是TD-LTE。如果全球第一大運營商中國移動和全球第三大的運營商軟銀一起推 TD-LTE,TD-LTE 的全球影響力將不可同日而語, “這樣的時機錯過了,不可能再有第二次。 ”在愛立信中國首席市場官常剛看來,國外 LTE 的發展態勢及 TD-LTE 產業的發展態勢,促進了中國4G 的牌照發放。從全球來看, LTE 已經成為移動通信技術領域發展最快的一個技術,2012年用戶規模達到近6000萬,有了確定的用戶需求和明確的市場前景; 同時,TD-LTE 產業鏈上的運營商、設備商、芯片廠商都釋放出比較積極的信號,帶動了整個產業發展氛圍。

前述熟悉政策的工信部電信研究院專家告訴財新記者,中國政府發放4G 牌照的時點肯定會綜合多種因素考慮。

中國移動一直以來的積極推動、全球LTE 技術的迅速發展、國際化的夢想等可能都在考慮的範圍內。此外,他猜測,2012年中國經濟增速放緩,TD-LTE牌照的發放也有拉動經濟增長的考慮。中國3G發牌就是2009年1月,在全球金融危機爆發之後。

TD-LTE:一家還是兩家“兼顧 TD-LTE與 FDD LTE的發展”對於4G 牌照發放的方案,市場猜測紛 紛。財新記者從接近主要決策部門的消息人士處獲知,初步方案已經擬定,但國務院還未最後確定,可以肯定的是,TD-LTE和 FDD LTE兩種牌照中國都會發,但前後會有時間差,可能是幾個月,也可能長達一年。

據四川通信設計院副總工程師程德傑介紹,目前市場上流傳最廣的方案有三種:一種是中國移動獲得 TD-LTE 牌照,中國電信和中國聯通獲得 FDD LTE 牌照 ;另一種是中國移動和中國電信獲得 TD-LTE 牌照,中國聯通獲得FDD LTE 牌照;第三種可能是三家電信運營商全部獲得 TD-LTE牌照。

但他認為,最不現實的就是第三種方案。 “三張 TD-LTE 牌照,一方面和聯通、電信現在的技術相差甚遠,將導 致兩家運營商上4G 耗資巨大,不利於市場競爭,也不符合國際預期,可能導致貿易保護主義的指責。 ”在程德傑看來, “博弈的焦點集中在中國移動單獨 做 TD-LTE,還是兩家運營商一起做TD-LTE。 ”野村證券分析黃樂平告訴財新記者,在市場看來,綜合技術演進、財務投資等因素,中國發一張 TD-LTE 牌照、兩張 FDD LTE 牌照比較合理。但是,考慮到中國對 TD-LTE 的支持,市場有兩種猜測,一是可能發放兩張TD-LTE 牌照,一張給中國移動、一張給中國電信,中國聯通拿FDD LTE 牌照; 另一種可能是中國移動、中國聯通、中國電信都拿 TD-LTE 牌照,同時再給中國聯通、中國電信發一張 FDD LTE 牌照,混合組網。此外,不排除可能出現新的運營商拿到TD-LTE牌照。

財新記者從前述接近決策部門的消息人士處獲悉,到底如何發牌,工信部、發改委在溝通後,已形成初步方案,並上報國務院。但目前尚未得到批復。這一初步方案在4G發牌上確定的基調是 :“兼顧 TD-LTE 與 FDD LTE 的發展,鼓勵 TD-LTE 積極向前。 ”他預計兩種牌照的發放會存在時間差。

“針對牌照的發放,工信部相關部門不止一次下來調研。今年年初,工信部的一個說法是 :年內發牌,發兩種制式三張牌,沒有提及廣電及其他,但明確提出 FDD LTE 牌照要比 TD-LTE 晚半年。 ”中國聯通內部人士向財新記者透露, “按照這個說法,我們原本預計今年5月 -6月會發 TD-LTE 牌照,年底發 FDD LTE牌照。 ”不過,他也指出,中國移動的網絡建設速度將是影響中國4G 發牌的一個重要因素。如若網絡未建好,發了牌也無法規模化商用,TD-LTE 的先發優勢反倒可能被 FDD LTE 趕超。 “現在看來,中國移動肯定無法在今年年中建成一張廣覆蓋的4G 網,所以中國可能在年底發放 TD-LTE 牌照,明年上半年發FDD LTE牌照。 ” 他表示。

上述聯通人士分析,既然要“兼顧TD-LTE 與 FDD LTE 的發展” ,如果TD-LTE牌照比 FDD LTE提前一年左右發放都是可以理解的,但若晚了三年,就不是“兼顧” ,而是“保護”了。

程德傑認為,對監管層來說,4G 發牌不僅僅是經濟和市場問題,還要考慮支持中國自主知識產權的 TD-LTE 技術、平衡三大電信運營商的競爭格局以及遵守國際相關貿易準則等因素。

他建議,以4G 牌照申請來替代牌照指定。即現階段可先開放 TD-LTE 牌照申請,中國移動必然會首先申請,其他電信運營商將視自身情況決定是否申請。待 TD-LTE 用戶達到一定規模後,再開放 FDD LTE 牌照申請,此時中國電信和中國聯通都可提出申請。至於中國移動是否能再拿一張 FDD LTE 牌照,可視當時的具體情況來定。

北京郵電大學經濟管理學院教授曾劍秋告訴財新記者,當整個行業發展到一定規模,必然要發牌,這是水到渠成的事情。牌照發放應綜合多方面因素,既考慮技術的適應性,也要符合中國的信息化戰略。至於怎麼才能支持TD,應該通過第三方機構反複論證,評估風險,不能再摸著石頭過河。

在國外,政府監管部門一般會對有限的頻譜資源進行拍賣,電信運營商根據競得的頻譜資源決定採用某種特定牌照。這種通過對頻譜資源的管理來引導4G發展的方式,值得中國借鑒。

誰家歡樂誰家愁

中國移動的4G 網絡將在不影響3G 網穩定性的情況下,採用新建、升

級兩種方式組網

20萬台基站是迄今全球最大的 TD-LTE 規模部署,中國移動即將在5月 -6月開始招標。對於目前情況窘迫、嗷嗷待哺的電信設備商來說,這被視為一個走出危機的大機會。

愛立信中國首席市場官常剛說,設備商都在等著4G 的發令槍響。光大證券的研報預計,2013年 -2014年中國移動 TD-LTE 基站數會分別達到20萬、35萬 ;2014年,中國聯通和中國電信的4G 基站合計會達到15萬。由此,2013 年三大運營商資本開支將合計達到3651 億元,同比增長15%;2014年有望在2013年基礎上再增長14%。

可以預見,今明兩年的4G 市場主要集中在中國移動,中國電信、中國聯通只會小規模建網。據中國電信內部人士稱,如若先獲得 TD-LTE 牌,中國電信、中國聯通這兩家運營商都不會投資太多,會等待未來 FDD LTE 落地 ;若沒有 FDD 牌,可能選擇租用或者以共建方式獲得網絡資源。不過,一個值得注意的情況是,之前快速鋪網的中國電信已經基本停止3G 網的升級,目前大部分3G 網維持在3.1兆 / 秒的速度上,只有很小一部分地區升級到9.3兆/秒。

中國移動研究院院長黃曉慶告訴財新記者,中國移動的4G 網絡將在不影響3G 網穩定性的情況下,採用新建、升級兩種方式組網。升級是在 TD- SCDMA 的基站原址上加入4G 設備,新建意味著中國移動還要另尋站址,會涉及拆遷等難題,增加投入。現在由於過往2G、3G 都佔用了很多站址,尋找新址並不容易。

一位資深通信行業分析師告訴財新記者,中國移動並未公佈4G 基站到底是以升級還是新建為主,不過它們內部似乎更傾向于升級。這樣,以 GSM- WCDMA-FDD LTE 為主要技術路徑且很少涉獵 TD-SCDMA 的設備商將處於不利地位,長期耕耘 TD-SCDMA 及 TD-LTE的設備商將贏來豐收。

另有中國移動內部人士證實,中國移動會優先考慮在能升級的地方先升級,在高流量的地方才採用新建的方式,另外,由於設備商以前在 TD-SCDMA 上的偏重不同,早期投入較多的設備商可能走在前面,在3G 規模化時期進入的設備商也有相當大的實力參與競爭,完全沒有投入的設備商會吃虧一些。由此來看,阿朗將最弱勢。華為、中興、大唐前期會收穫較豐,諾西、愛立信與上海貝爾可能主要拿新建基站的訂單。

“在 TD-SCDMA 上,標準發起者大唐是最早支持中國移動的,然後是中興。華為一開始並不積極,不過,後來通過技術合作和打價格戰趕上了中興。

至於國外設備商如愛立信、諾西,市場份額一直很小。 ”野村證券分析黃樂平告訴財新記者。

大唐在上世紀90年代末期就開始研發 TD-SCDMA 技術,當時支持者寥寥 ;中興從大唐獲得技術許可後,自2001年加入 TD-SCDMA 產品開發;上海貝爾在2004年通過入股大唐移動進入 TD-SCDMA 領域,與大唐共同提供 TD-SCDMA 解決方案 ;華為在2005年3月與諾西成立合資企業開始TD-SCDMA 產品開發並參與招標。愛立信也在2005年5月與中興簽訂代工協議、聯合研發 TD-SCDMA技術。

從3G 招標結果看,中興、華為、大唐占據 TD-SCDMA 市場的70% 以上,諾西、愛立信的市場份額相對較小。

據黃曉慶介紹,自第四期招標起,中國移動的 TD-SCDMA 網絡設備就要求能夠升級至 TD-LTE。 “目前,多少基站將會升級並沒有確切數據,需要綜合考慮省公司報上來的情況,還需要考慮商務談判,可能到開標一瞬間,才能知道升級與新建基站的比例。 ”黃曉慶表示, “我們要求所有設備商都以新建、升級兩種方案來投標。 ”公關戰已先期打響。上海貝爾副總裁王澤權告訴財新記者,上海貝爾在幫助大唐實現 TD-SCDMA 產業化的過程中,以及後來在 TD-LTE 概念驗證、技術測試和規模試驗中,與中國移動建立了深度合作。他相信,這會幫助上海貝爾在未來的 LTE 競標中占據優勢。

之前在中國移動2萬個 TD-LTE 基站的招標中,上海貝爾奪得上海、南京、青島三座城市的網絡建設合同,拿到26% 的份額,將為中國移動新建約3000個TD-LTE 基站。同時,上海貝爾還推動TD-LTE 走向全球,已取得了沙特阿拉伯 STC等 TD-LTE商用合同。

諾西副總裁潘波則強調,諾西推動TD-LTE 技術成為國際標準,與中國移動保持著良好溝通,同時,諾西的 TD- LTE 產品研發、生產、銷售等都在中國,具備本土化的 TD-LTE 生態系統。

2012年12月,諾西也配合中國移動完成TD-SCDMA向 TD-LTE的升級測試。

愛立信、諾西均表示,根據公司策略,FDD LTE、TD-LTE 誰都不能偏廢。不過,現在從全球市場來看,FDD 市場趨於平穩,該打的仗已經打完了,未來對 TD-LTE將給予更多關注。

位於 TD-LTE 第一陣營的中興亦表示,會在 TD-LTE 之外,加大力度投入 FDD LTE,增強融合網絡的實力。

潘波認為,在頻譜資源稀缺的情況下,單一的技術制式很難承載龐大的數據流量。未來,FDD LTE /TD-LTE融合網絡將是多數運營商的選擇。

不一樣的未來

TD-LTE得以改變TD-SCDMA時代的窘境,很大程度上是出于產業思

維的改變

與 TD-SCDMA 3G 標準相比,雖然同樣是中國主導的技術,TD-LTE 將迎接不一樣的未來。它已不再是一國獨有的技術。黃曉慶告訴財新記者,目前,在全球範圍內,13個國家的14個運營商正運營著15張 TD-LTE 商用網,包括沙特電信、軟銀、巴蒂電信等。

它的網絡設備、芯片、終端剛開始布網,就已吸引了全球主流廠商的參與。

據黃曉慶介紹,目前,全球主流的設備商都已參與到 TD-LTE 的規模試驗中來 ;在芯片側,高通、意法愛立信、海思等國內外廠商也已研發出5模多頻芯片,將在今年實現量產 ;TD-LTE 的終端設備至少已獲得三星 Galaxy S4、華為 D2等中高端智能手機的支持。

在可預見的未來,TD-LTE 還有很多機會。首先,中國政府將2.6G 頻段的190兆頻譜劃歸 TDD,剛好與美國在這一頻段上的頻譜劃分吻合,這將打通中美市場,並帶動歐洲、亞太地區TD- LTE 的發展;其次,目前全球250多個運營商還掌握著小靈通、Wimax 的頻譜,這意味著 TD-LTE在2.3G、1.9G、2.5G 等頻段擁有豐富的頻譜資源,具備全球推廣的基礎;最後,由中國移動主導的旨在推動 TD-LTE 全球化的GTI(Global TD-LTE Initiative)組織已吸納全球70多家運營商,覆蓋70% 的全球人口,TD-LTE發展有巨大潛力。

TD-LTE 得 以 改 變 TD-SCDMA 時代的窘境,很大程度上是出于產業思維的改變。黃曉慶告訴財新記者,與TD-SCDMA 先研發後使用的狀況不同,TD-LTE 不僅僅靠中國政府一貫的支持,它還是以企業為主體、市場為導 向的技術創新,從一開始就主動做國際推廣,吸納國內外廠商一起來推動其成為4G的國際標準。

“在未來的 TD-LTE 世界里,生活將更加充滿想象,就像2007年蘋果出來之前,你永遠想象不到會有如此多的APP 軟件。 ”上海貝爾副總裁王澤權稱。

思科則預計,2020年的數據流量將是現在的1000倍。

盡管前景可期,TD-LTE 的現狀並不令人滿意。GSA發佈的報告顯示,截至2013年3月19日,全球已經有67個國家部署156張4G 商用網絡。其中 FDD LTE 網絡有142 張、TD-LTE 網絡有14 張。目前,商用 FDD LTE 的運營商主要有瑞典運營商 TeliaSonera、美國運營商 AT&T、Verizon、日本 NTT DoCoMo 等,商用 TD-LTE 的運營商則是沙特電信、軟銀、印度巴蒂電信、波蘭運營商 Aero2等。

前述工信部電信研究院專家告訴財 新記者,從用戶數來看,截至2012年年底,全球的4G 用戶達到6000多萬,其中 TD-LTE 用戶僅為200萬左右。也有業內人士認為,TD-LTE 的網絡還需兩三年才能完善,短期內不會對3G 有較大衝擊。

黃曉慶則認為,如把握好 TD-LTE 發展的節奏,TD-LTE 可以在全球範圍內實現三分天下有其一。TD 產業聯盟今年2月發佈的《TD-LTE 產業發展白皮書》預計,2016年全球 TD-LTE 用戶(除中國外)有望達到1億左右,約占 LTE 用戶總數的10%-20%。至於中國,其 TD-LTE 用戶規模取決于運營商格局,如果僅中國移動獨自運營 TD- LTE 網絡,2016年中國 TD-LTE 用戶將會超過1.1億。

不過,很多設備商人士指出,這需要中國移動以更開放和國際化的方式來進行全球推廣,鼓勵國際廠商的更多參與。愛立信中國首席市場官常剛則認 為,TD-LTE 作為一個新的產業鏈,終端仍是制約其發展的瓶頸。目前,整個4G 產業鏈的終端約有800多款產品,其中,TD-LTE 終端很有限,已知的商用終端為中國移動聯合 HTC、LG、華為、中興四家廠商在今年2月份發佈的四款TD-LTE 手機和四款 LTE MiFi 產品。

相較于 HSPA+ 制式的4000多款終端,TD-LTE 終端的可用性、豐富程度等仍有待提高。


4G 速度
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周鴻禕給創業者的三個建議:融資速度比價格更重要!

http://www.iheima.com/archives/44528.html

我見過一些創業者有好的想法就像抱著金娃娃一樣,覺得全世界只有自己一個人能想到,自己這個想法融到錢就一定能夠成功。所以很多創業者在早期的時候跟很多投資人就計較來計較去,如果不能把公司融資的價格弄高一點,覺得自己就沒有面子。我一直主張,在天使和A輪階段的創業者就是要快速拿到錢,可能你第一次由於沒有經驗,你拿到錢的條件也許不會特別好。

真正融資成功的人,都會為融資的高價格付出相應的代價,比如估值很高,投資人就覺得不安全,就一定要跟他做對賭,而這往往會帶來雙輸的局面。對於一個剛出道的創業者,我認為最重要的是快速拿到錢,快速的幹活,快速把產品做出來,快速把產品推出去,最後證明你價值的不是你融資價格,而是你做成功之後你上市或者併購的時候的那個價值。融資價格高也並不代表真正的成功,融資只是一種手段,最重要的還是要把你的企業的產品和市場做好。

我給大家講一個自己的例子,我第一次做公司的時候沒有一點融資經驗,當時VC只投海歸,後來我好不容易見到一個IDG,市面上有很多的謠傳,IDG問我說你要多少錢,他們心裡期望是我要200萬美金,但是我戰戰兢兢在心裡盤算了一下,說200萬就夠了。他們問我說,200萬美金?我說人民幣啊。他就壓抑著心裡的欣喜說投200萬吧,要25%的股份,這個條件好嗎?肯定不好,但是我從來沒有後悔過,甚至我從來沒有埋怨過IDG,他從我的公司賺了超過100倍的回報我還是覺得蠻開心的,為什麼呢?因為我覺得沒有那筆錢我就不可能進入互聯網,也沒有後來的嘗試。

投資人很喜歡我,因為他們都從我身上賺了很多的錢,但是我也感覺得到了他們很多的幫助。我記得劉少奇說過一句話,「吃小虧佔大便宜,有的人是佔小便宜吃大虧。」所以,我覺得創業者早期的時候不懂融資沒有關係,遲鈍一點沒有關係,被人家揩點油也沒有關係,最重要的是你能夠拿到投資人的支持。

市場有的時候就這麼殘酷,就像兩支軍隊搶奪一個山頭,這個時候誰不要命的先爬上去,哪怕比別人領先十分鐘,你先架起機槍就能橫掃。時間和機會往往比你融資的價格更為重要,這是我的第一個建議。

建議二:找一位有經驗的「狗頭軍師」

創業者在融資的時候,一定要找聰明的錢,這個錢背後真正是有經驗的這種師傅,或者有經驗的創業者,或者投過很多同類企業的VC。因為他們能夠在企業面臨著轉折點時,用他們的經驗來給你一些關鍵性的指導,我認為這種經驗的傳承往往比錢更重要。

我們這麼多年總覺得美國硅谷很成功,總以為這是源於他們有VC,人家每棵樹上據說都蹲著十個VC,你搖一下樹VC的錢就往下掉。但現在中國本土的VC很多,熱錢也很多,但為什麼有了錢之後我們做企業還那麼難?這是因為除了VC這條明線,硅谷還有一條暗線,創業者成功後會把自己做企業的經驗和教訓,特別是教訓,傳承給年輕一代的創業者,使很多人不必去重複失敗。這些是為什麼硅谷有很多公司能夠迅速成長,他們不僅有正確的方向,而且有正確的策略。

很多硅谷企業成立三年就看起來跟谷歌和Facebook一樣成熟,我帶著這個疑問我去了硅谷很多次。谷歌的兩個創始人絕對是天才,Facebook創始人扎克伯格更是天才,但是商業很多策略不是靠天才,不是靠拍腦袋,這需要有深厚的商業經驗做出判斷。我也慢慢發現了背後的故事——他們背後都有導師或者師傅。他們都是在背後出力獻策,在關鍵的時候發揮著重要的作用。

我們將來可能組織黑馬營的兄弟們到美國去跟創業公司交流,你交流下來會發現,他們可在某個產品上並不見得很出色,但是他們在商業策略上,比如做什麼不做什麼,如何定位自己會比我們成熟很多,就是因為他們背後的師傅給他們帶來了最大的價值。所以,我們希望通過黑馬成長營的交流活動讓大家把很多問題能夠暴露出來,我們也能夠把原來的教訓分享給大家,不是互相吹捧,而是通過這種一針見血甚至是很苛刻很激烈的挑戰以讓大家成長得更加順利。

建議三:善於結盟

今天,中國的互聯網是冰火兩重天,VC越來越多,經驗越來越多,隨著中國互聯網市場的發展,我覺得看起來的機會,看上去很美的機會也越來越多。

互聯網行業有幾座大山,形成了對流量的壟斷。但是我幹了一件錯事,一不小心把他們打醒了,他們變得更加的敏銳,現在各位創業企業只要你剛一冒頭,他們的「雷達」就掃過來了。實際上,中國互聯網有出現寡頭化的趨勢,按照政治來看快進入「帝國主義」階段了,一不小心就會出現「大者恆大,強者恆強」的局面。對於各位創業者來說,這絕對是一個挑戰,除了快速拿錢和找到有經驗的人當「狗頭軍師」外,你還要善於結盟,善於利用別人的資源。

360在這裡面可以扮演一個非常重要的角色,有人老說360老會成為第幾強,放心,有騰訊、百度兩位大哥在,我們可能很少有這個機會。我們給自己定位就是一個挑戰者,我們也是一個破局者,有我們存在,吸引敵人的炮火,掩護大家前進。

過去兩年通過很多顛覆式的創新,我們確實驚醒了巨頭,很不幸給大家帶來了麻煩。但是,我們給大家幹了一件好事,巨頭過去對創業者他們覺得可以秒殺,不太著急,有什麼創新的路讓你們先走,你們走成功了他們再席捲而上,但是因為有了360之後他們覺得恐慌,他們覺得動作要加快,所以他們現在開始做一些大並的購,所以在今年一個很驚喜的東西是看到了在中國互聯網開始出現一些比較大的併購,這是一個好消息。

在這種情況下,創業者一定要學會有「格局感」,在這個行業裡如何借助第二梯隊的公司,比如新浪、優酷、土豆、360,他們擁有還可以的用戶和流量,但沒有巨頭的心態和帝國思想。他們會幫助你們迅速的完成向互聯網基因的轉換,建立互聯網的商業模式,包括我也很願意出來替大家站台,替大家的產品在互聯網上忽悠一下。雖然我沒有穿著黑衣服,我也當不成中國的喬布斯,但是我相信如果我們能夠合作,很多企業都會成長到他們願意被出大價錢收購的那一步。


周鴻 禕給 創業者 創業 三個 建議 融資 速度 比價 格更 重要
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產品競爭優勢的觀察點:定價能力、付款條件和周轉速度 福州千股風流

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產品競爭優勢的觀察點:定價能力、付款條件和周轉速度

1、定價能力。

  幾年前,周大哥就告訴過我,觀察上市公司產品的競爭優勢,很重要的一個觀察點就是公司對於產品的定價能力。可以這樣理解,定價能力不光包括可以提價的能力,也包括降價的能力——打擊競爭對手,並不影響自己市場份額、甚至使自己市場份額更大的能力。企業掌握了產品的定價權,就掌握了自己在產業鏈條上的主導權,也就掌握了自己產品的毛利空間和淨利空間。

2、付款條件。

  付款條件在某種程度上也是和客戶長期博弈的結果,是應收賬款多還是預付賬款多,賬期是月結還是年結,應收賬款賬齡一年以上的比重等等,都可以觀察出產品受市場的歡迎程度。如果有上市公司自己貸款給客戶、或者為客戶提供銀行貸款擔保,才能使客戶買單,這種方式銷售產生的利潤是有隱患的。

3、周轉速度。

  有的公司產品定價倒是挺高,毛利率好像也不低,可就是賣得太慢,周轉不動,這種孤芳自賞、靠來一個宰一個的銷售方式是不長久的,在某種意義上說銷售毛利被固定成本和財務費用吃掉了。當然也有些奢侈品是靠高定價和慢周轉來維護高端形象的,也有少量優秀的產品是靠限定產量來控制銷量的,周轉速度也不是很快。

  我們可以通過以上三個方面來綜合觀察企業產品在市場上的競爭能力,從而去分析企業的持續競爭優勢。若不信,可以拿貴州茅台和某家普通企業對比一下這三個方面的情況,看看企業與企業有多大的差距?
產品 競爭 優勢 觀察 定價 能力 付款 條件 周轉 速度 福州 千股 風流
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台灣老化速度全球第一 照護政策卻付之闕如 老後的危機


2013-08-05  TWM  
 

 

總有一天,人生一定會邁向黃昏,當那一天到來,你,期望過什麼樣的生活?

充滿元氣的幸福感,還是孤寂無助?

老後,並不可怕,可怕的是,一旦病痛纏身、身體日益衰老,當老伴、兒女都無法照顧你的時候,需要的是政府的一雙大手,為你架起老後的安全防護網,讓每個人都不會老無所依。

日本的老年人口比率高出台灣許多,但台灣的老化速度卻遠比日本還要快,當日本從政府帶頭,全社會一起關心老人議題,台灣的《長照險 》相關老人政策,卻還「冰」在立法院……。

《今周刊》採訪團隊,跨海前進日本取經,我們看到日本老人在政府的照料下,健康幸福地生活,而台灣老人卻在政策遺棄下,默默地走向暮年。

雖然僅是一海之隔,台灣與日本兩地的老年人生活,卻是天壤之別。

以下的故事,不極端、不煽情,卻是真實如你我身邊的父母,他們也許沒有聲音,卻在與時間拔河中,一點一滴陷入無助的深淵。

撰文‧劉俞青、孫蓉萍 研究員‧楊寶楨台灣場景〉孤單拮据 無能為力的宿命故事一:台灣媽媽皮阿姨。她的故事很平凡,卻代表著社會上近三百萬位長者的生活。她沒有窮到三餐不繼,但雙腳不能行走,卻無法申請任何社會協助;唯一的收入是勞保月退,卻連請外傭都不夠,生活費必須向兒女伸手,政府的援助對她而言,遙不可及。

頂著攝氏三十三度高溫,從家裡到距離最近的新北市新店區公所捷運站,靠輪椅代步,路程將近十五到二十分鐘;但這一段不好走的路,皮阿姨一走,已經五年多了。

今年六十八歲的皮阿姨,罹患神經退化症,雙腳逐漸失去功能,至今病因不明;這兩年來雙腳無力的情況日益加重,已無法走路,就連晚上要上廁所,都需要人攙扶才有辦法到得了洗手間,日常生活包括吃飯、洗澡、所有生活大小事,都必須仰賴印尼傭人Emma。

每次回診,都由Emma推著輪椅到捷運站,再搭捷運到台大醫院就診。在毒辣的大太陽底下,不到四十五公斤的瘦弱身影,令人不捨。

其實,從一般外界的眼光看來,皮阿姨的情況並非過不去。她住在新北市新店區還不錯的地段,一戶約莫三十多坪的一樓房子,市價至少上千萬元。家裡談不上奢華,但在外傭打理下,卻也乾淨整齊。

年輕時,皮阿姨的先生服務於公營事業,她則是偶爾打打零工,生活還算過得去,夫妻倆有一間自己的房子,把一雙兒女扶養長大,並送出國念書。

月退不夠請外傭 靠子女貼補生活費這些年來,兒女陸續成家,原本她和先生兩人相依為命,然而先生卻在五年前過世了,留她一人獨自生活。一人獨居,加上患了神經退化症,雙腳不良於行,生活起居都需仰賴他人,逼不得已,只好請外傭照顧。

為了栽培小孩出國念書,皮阿姨夫妻倆幾乎沒有什麼積蓄,先生過世後,她唯一的收入就只有勞保月退。

「還好當時有勞保,現在可領月退,每個月有一萬六千多元的收入,但要付Emma的薪水(約一萬八千元)還不夠,再加上水電瓦斯等費用,得靠兒子女兒補上,我才能勉強過生活,要不然,真不知道怎麼辦才好。」因神經退化導致說話有些不清晰的皮阿姨,一字一字慢慢說著。

這戶房子雖然讓皮阿姨起碼有個遮風避雨的住所,但因為有這間房子,讓她無法申請任何中低收入的補助,也無法領取每個月三千元的老人年金;而且皮阿姨已申請外傭,按規定無法再從公部門申請到任何居家照顧服務。

一萬六千元的勞保月退,如果是健康的老人,勉強還可以過生活,不過一旦像皮阿姨一樣生病了,生活就會陷入困境。因為這些錢拿來請外傭,生活費就沒著落了,更不用想住進養老院,像皮阿姨這樣的老人,政府幾乎沒有提供任何照顧,只能任由其自生自滅。

雖然有外傭照料生活,可是外傭也有情緒不穩的時候,「有時候她不開心,我就少說話,不敢惹她更生氣。」皮阿姨刻意壓低聲音,撇過頭告訴記者,之前請過一位外傭,天天打國際電話回家鄉和家人吵架;但屋子裡就兩個人面對面,讓向來善良細膩的皮阿姨情緒壓力更大,常常一整天不敢吭一句,只怕惹外傭不高興,體重從原本五十八公斤,一下子掉到四十五公斤以下。

問皮阿姨平日都做些什麼?她竟然難過地掉下淚來。她說:「平常除了參加教會活動與看醫師之外,幾乎一整天都沒做什麼。」頂多是傍晚時分,Emma推著她去碧潭邊透透氣。

她常常看著孫子的照片發呆,即使女兒最近生了孩子,她想探視,卻也因行動不便而難以成行。皮阿姨用那雙瘦骨嶙峋的手撫著孫子的照片,擦拭著眼角的淚痕,那眼淚是對生活孤單無助的挫敗感。

寂寥占滿了整個空間,時間在這裡似乎停滯了!

一間房、一名外傭,幾乎就是皮阿姨老年生活的全部,沒有津貼,全部自費,政府的老人政策在哪裡?對老人家的照顧是什麼?在如今國民所得超過二萬美元的台灣,記者握著皮阿姨瘦弱的雙手,覺得好諷刺。

故事二:劉媽媽,本名朱麗衿,今年六十三歲,身體虛弱多病,卻因為資格不符,不能請外傭;七十四歲的先生每周三次、每次來回一小時開車載她去洗腎,一趟折騰下來,兩人都又苦又累。

她多希望能有更方便的醫療接送服務,多希望政府能協助伸出援手,否則,老夫妻兩人不知道還能撐多久……洗腎婦就醫困難重重 老伴也心力有限「我也曾經考慮過申請外傭,但研究了半天,才發現年齡不符,那個什麼……巴氏量表根本不會過,前幾天鄰居還教我,等社工師來檢查時,讓大我十歲的先生裝瘋賣傻一下,可能用他的名義申請會快一點。」家住台中市的劉媽媽,患有嚴重的腎臟病與糖尿病,說起話來有點提不上氣,語氣裡盡是無奈。

兩種慢性病纏身,嚴重困擾劉媽媽的生活好多年,尤其每周三次的洗腎,來回車程的不便,加上洗腎後造成的身體不適,更是讓她苦不堪言。

每次洗完腎回到家,撐著很不舒服的身體,還要下廚替先生張羅吃的,「我不煮,難道叫他自己煮?」劉媽媽說,兩個人年紀都大,外面的東西吃不習慣,雖然身體不舒服,依然得下廚。

近來,先生年紀實在大了,無法開車接送,而且前一陣子劉媽媽的腳因為糖尿病的關係,腫了起來,行動更加不便,原本每周三趟的洗腎更困難了,她勉力自己搭公車,中途還要轉車才能到達醫院。「我才六十三歲,人生就要這樣一直下去嗎?」對於未來,她真的不敢去多想。

劉媽媽的三個女兒都在南部工作,也已成家,台中老家只剩她和先生兩個人,七十四歲的先生有時還要拿著比大拇指還要粗的針筒,戴起老花眼鏡幫她注射胰島素。

看著先生彎屈的身影,微微發抖的針筒,劉媽媽一滴眼淚滴在針筒上,兩個老人就這樣淚眼婆娑,無言相望。

老老照護壓力大 悲劇時有所聞在台灣,像劉媽媽夫妻這樣的「老老照護」(老人照顧老人)比率愈來愈高,根據內政部二○○九年估計,全台灣有二十三萬對夫妻或同居伴侶,也就是四十六萬名老人都是處於這種狀態,如果加上老兒子照顧老父母的個案,「老老照護」的人數還會更高,這些人承受的照顧壓力之大,絕非外人能想像。

二年多前,新北市新店區曾經爆發一起悲劇——八十多歲的先生殺死罹患阿茲海默症的七十多歲太太,當先生自首戴上手銬時,他忍不住對媒體說,「為什麼政府不能多給我一些幫助?」一年多後,這位老先生因為心肌梗塞,病逝在看守所內。

「為什麼政府不能給我多一些幫助?」這是《今周刊》決定製作這個專題的初衷!當台灣的國民所得突破二萬美元大關,人民生活愈來愈富裕之際,政府卻還遲遲端不出像樣的老人照護政策。

但同一時間,經濟衰退長達十餘年的日本,在政府周延的照料下,大多數日本老人過著幸福的「老後人生」,讓台灣老人又羨慕又嫉妒……。

日本場景〉快樂元氣 退休族運動找回新生故事三:健康、快樂的日本八十四歲老伯伯白坂達男,在政府的補助下,不花大錢就能住進安養院:和十年前搭救護車緊急送醫相比,如今在設備完善的安養環境下,白坂的身體更硬朗了。

位於日本埼玉縣蓮田市的護理之家(Care House)鈴蘭苑,到了中午,四樓的餐廳飯香四溢。許多年長者一邊透過明亮的落地窗眺望遠山,一邊和同伴開心地交談,享受色香味俱全又營養均衡的餐點。八十四歲的白坂達男,也是其中一人。

他神采飛揚地表示,大約十年前曾經被送進醫院急救的他,說什麼也沒想到現在還能如此快樂,過著有意義的生活。

獨居風險增高 自行安排住進安養院原本經營鐵工廠的白坂達男住在埼玉縣上尾市,今年五十歲的獨生子從念大學時就離家獨立,於是他從二十年前妻子過世後,開始一個人過生活。儘管已經習以為常,他還是忍不住感嘆:「一個大男人要自己照顧自己,是很累的!」退休後,白坂曾經做過送餐等志工,但是年紀愈來愈大,他開始動念,想找一個安養中心安度餘生。

「我還沒結束鐵工廠的時候,有一次肚子痛,吃了藥還是愈來愈痛,打電話給兒子,卻找不到人,結果自己忍痛開車去醫院。後來醫生診斷出是盲腸炎,還好我途中沒有因為劇痛而發生交通意外。」這次經歷讓他對於獨居的風險,有了初體驗。

「還有一次大約在九年前,我大概因為血壓高,頭很昏。身邊沒人可以商量或攙扶,又不想麻煩鄰居,唯一在身邊的只有電話,束手無策,只能打電話叫救護車來救我。」經過幾次這樣的事件,白坂更下定決心要找一個讓自己過得安心的地方。比較過許多機構設施後,他選擇了鈴蘭苑。

當年白坂偷偷搬進鈴蘭苑,不想讓他的朋友們知道,因為日本許多老一輩的人思想比較保守,對於進住安養院,還是有一點抗拒,擔心別人用異樣的眼光看自己。幸而,現在朋友們看到他過得比以前更有活力,都很羨慕,佩服他有先見之明。

日本的護理之家有政府補助,低收入者的費用負擔很輕,一個月花費大約新台幣二.一萬至四.六萬元,是一般安養院的一半。而鈴蘭苑收費又更低廉,平均每人每月收費約新台幣一.六萬至三萬元。

白坂進住鈴蘭苑之後,每天早上五點半起來種花種菜,接著泡澡、吃早餐、洗衣服或看醫生等;下午則有唱歌等多種不同的社團活動,最近兩個月,他為了製作夏季祭典要扛的神轎,忙得不亦樂乎。

進來後,曾經輕微中風的他說:「如果沒來這裡,我覺得我應該活不了這麼久。每天有好的營養管理,有合作的醫院,有許多同伴,這些都是我獨居時不敢奢望的。搬進護理之家,為我的人生賦予新生命。」在白坂身上,我們看到老人家因為得到好的照料,充滿元氣的幸福感。

故事四:日本千葉縣的間野吉幸,在政府委託建立的長照中心裡,揮汗如雨地健身,紅潤的臉龐,健步如飛地疾走,七十歲的他,有如回到五十歲的健康與氣色。

走進日本千葉縣我孫子市Keyaki Plaza大樓的長照預防訓練中心,許多人正汗流浹背地運動,一邊和身旁的健康運動指導員閒話家常,感覺和一般健身中心沒什麼兩樣,只是可以看出正在揮汗運動者,年齡層似乎偏高。

縣府設高齡運動設施 預防勝於治療原來,這個中心是由千葉縣政府委託長壽社會文化協會營運,只針對四十歲以上會員開發,而且縣政府為高齡者設計的運動設施,所費不貲,例如訓練中心內有一部售價好幾千萬日圓的水中步行機,對於長者的腳,有良好的運動和復健功能。

由於六十五歲以上人士一次收費只要二百日圓(新台幣六十元),可使用二小時,經常人滿為患,晚到者往往得等十到三十分鐘才能進場。

這裡的員工包括護士、指導員等共十七人,場內經常維持五位指導員和長者互動,兩部水中步行機旁,更固定由一位指導員在旁邊守護。指導員磯野浩市說:「目前最高齡的會員是九十四歲,很多八十多歲的長者,體力也不輸給小伙子。」外表看來只有五十多歲的間野吉幸,今天只排隊十分鐘就進場,直呼「好幸運!」今年七十歲的他,六十五歲退休後,一直從事他最愛的賞鳥和環保志工活動,不但走遍日本各地,還和同好們遠征國外,「我二月才去台灣賞鳥呢!去了金門、陽明山等地方,陽明山的藍鵲、五色鳥都美極了!」做自己有興趣的工作,是間野的活力來源,但光是這樣還不夠。五年來,他經常來中心盡情流汗,原因是「不管去賞鳥還是當志工,我和同好之間的話題都離不開鳥類、環保。來這裡不但可以讓身體動一動,更棒的一點是,指導員非常親切,教我很多運動相關知識,大家都像一家人一樣,我們也會分享一些人生經驗。」說起話來中氣十足,保持爽朗笑容,這是運動帶來的效果。日本年長者愈來愈多,與其等到生病才花大錢來治療,不如延長健康的狀態。預防勝於治療,千葉縣自己努力守護著高齡縣民的健康。

當日本老人正享受著來自政府政策的照料,度過幸福的老後生活之際,終於,台灣的政府有了些微的回應。

七月二十三日,衛生署升格的衛生福利部正式揭牌成立,總統馬英九在典禮上宣示,「長期照護」是衛生福利部上路之後的當務之急,不只《長照法》要迅速立法,未來還要如全民健保一樣,開辦「長期照護險」的全民保險。

馬英九的疾呼只是口號?還是點燃黑暗裡些微的光亮?我們衷心期待,台灣全面完整的老人政策,真的能夠在總統的承諾下,正式啟動。

台灣高齡人數三級跳

台灣目前有260多萬位老人,漸漸逼近14歲以下人口數;但在政策熱烈討論12年國教的同時,台灣的老人政策在哪裡?

台灣老化速度比日本快,政策比韓國慢台灣的高齡化現象,幾乎和韓國一致,但韓國早在2008年即開辦「長期照護保險」,台灣的長照草案卻始終排不進立法院議程……。

台灣老人不快樂!

每10萬名老人就有超過30位自殺,高居所有年齡層之冠,每一場悲劇的背後,都是一個家庭的痛;政府看到了嗎?

 
臺灣 老化 速度 全球 第一 照護 政策 卻付 付之 闕如 老後 後的 危機
PermaLink: https://articles.zkiz.com/?id=73270

創業公司的增長速度應該達到多少?

http://www.iheima.com/archives/48901.html

騰訊科技 云松 8月25日編譯

美國科技界著名投資人朱爾斯·莫爾茨(Jules Maltz)和帕爾薩(Parsa Saljoughian)在科技網站Techcrunch發表了題為《你應該增長多快?》(How Fast Should You Be Growing?)的評論文章。莫爾茨是一名普通合夥人,帕爾薩是位於門羅帕克的風險投資公司Institutional Venture Partners的合夥人。文章指出,如果初創企業想要IPO的話,必須在公司規模較小的時期保持20%以上的增長速率。

以下是文章全文:

新興的創業公司孵化器Y Combinator的創始人保羅·格雷厄姆(Paul Graham)最近發表了一篇相當不錯的文章,他在文中將初創企業定義為「快速增長的公司」,並鼓勵創業者不斷地衡量自己的增長率。格雷厄姆認為,Y Combinator孵化平台上的創業公司每週的增長率應該在5%到7%之間,優秀的創業公司可以將周增長率提高到10%。

但是10%的高增長率是不可能長久維持的,如果真有人能夠做到這一點的話那簡直就成神蹟了。如果維持10%的周增長率,即便公司每週的初始收入是100美元,3年之後年收入也將達到150億美元。哪怕是Google和Facebook這樣優秀的公司都做不到這一點。大數定律誰都無法倖免。

如果對初創公司而言,成功就是以增長率來衡量的話,那麼你怎樣才能知道自己的創業公司增長速度是否夠快呢?

在IVP(Institutional Venture Partners),我們特別研究過這個問題,並找出了2010年以來互聯網及軟件公司的IPO數據,然後跟蹤調查了每一家公司上市前4年的增長率歷史。這份清單大概有70家左右的公司。無一例外,這些公司開始時的增長速度都非常迅速,但後來隨著公司規模的發展都降了下來。但有的公司(如HomeAway)開始時的增長速度雖然中規中矩,但卻能一直維持到IPO及以後,這是比較罕見的。

儘管調查清單中個每家公司都各不相同,而且所在的市場也存在區別,但我們還是聚合了這些數據,最後得出不同收入範圍的增長率平均值。(如下圖所示)

创业公司的增长速度应该达到多少?

 

如上圖所示,如果你希望自己創建的公司能夠上市的話,那麼在公司規模較小的時候必須保持較高的增長率才行。營收在0到2500萬美元範圍的中小企業年均增長率達到了133%。當公司規模擴張,營收增長到1.5億美元到5億美元時,平均年增長率就會回落到38%。

除此之外,IPO最成功的公司(如Tableau、Workday、Splunk、ServiceNow、Marketo、LinkedIn等)在上市前每年的增長率均達到或超過平均值。而那些IPO表現一般的公司上市前增長率都低於表中的平均值。

我們還得出了以下一些經驗:

·將增長率保持在20%以上。只有增長迅速才有可能能上市。我們所分析的這70家公司裡面有69家IPO年的增長率高於20%,其中有54家公司的增長率甚至高於30%。

·注重營收質量。收入的質量和增長率的數量對公司的發展而言一樣重要。那些在上市過程中備受青睞的公司都有著可預測的收入流、較高的毛利略、較低客戶流失率。這些公司一般都迴避服務和其他一次性收入。

·上市成功之後增長率也很重要。儘管我們關注的是IPO之前的數據,但是對於那些已經上市的公司而言這些指標也非常重要。2011年5月LinkedIn公司首次公開募股上市時的估值為40億美元。IPO之後,LinkedIn復合年增長率達86%,收入增長至10億美元,這些都大大超出了之前的預期。因此現在這家公司的估值已達260億美元。

創業 公司 增長 速度 應該 達到 多少
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科技淘汰企業的速度前所未有

http://wallstreetcn.com/node/56738

大企業的黃金時代越來越短暫了。

本週二華爾街見聞報導,美國頭號個人電腦製造商惠普公司被道瓊斯工業平均指數(道指)「掃地出門」,傳統意義上體現美國經濟核心的道指藍籌股裡從此再也看不到惠普的身影。

這個跡像當然體現了快速計算的領域在發生怎樣的變化。而《麻省理工科技評論》(MIT Technology Review)高級商業編輯Antonio Regalado認為,科技革新可能也是縮短所有大企業壽命的作用力。

和惠普一同被請出道指的有美國銀行和美鋁,替代他們的是耐克、Visa和高盛。

下圖可見標普500成分股公司的平均壽命,圖中每個數據點代表7年一輪的平均壽命。

 

幫助推廣「創新毀滅」(creative destruction)這一理念的顧問Richard N. Foster就在觀察這個問題。這種毀滅過程是指大企業最終被其他方面的創新摧毀。

惠普就是個例子。這家公司出售個人電腦、筆記本和打印機。現在人們不再像以前那樣大量購買這類產品了,他們轉而使用傳播最快的消費技術,如智能手機和平板。

雖然企業規模還很龐大,但惠普的業務開始萎縮了。

為瞭解是否大企業興衰的速度在加快,Foster觀察了另一隻更有包容性的股指——標普500。它的成分股成員囊括了在美國上市交易的500家最有價值企業。

Foster發現,標普500更迭成分股公司的速度一直在加快。在1958年,一家企業可能在標普500成分股榜單中逗留61年,近來平均時長縮短到18年。

企業離開標普500的行列可能是因為他們的規模變得太小,或者被收購。誰也無法瞭解為何更替速度在加快,但技術的干擾可能是一大原因。

2002年以來,谷歌、亞馬遜和Netflix加入了標普500,柯達、紐約時報、Palm和康柏都被迫離開,這些來來往往主要就源於技術變革。

今天的標普500里有許多我們熟悉的名字,比如蘋果、AT&T、Corning、福特、英特爾和雅虎(也有惠普)。

可要按照今天的更替速度,今後十五年裡,每四個名字就有三個會在標普500中消失。

Foster認為,大公司永遠也無法始終憑創新在市場上立於不敗之地。要保持大規模,企業要願意撤出舊業務,開拓新業務,這是非常大膽的行動。

反觀惠普,這家公司就未能決定是否放棄自己的個人電腦業務。

Foster的數據告訴我們哪家企業是美國現存最大的企業,它就是通用電氣。從1926年標普500誕生至今,通用電氣始終屹立不倒,是標普500的常青樹。

科技 淘汰 企業 速度 前所 未有
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