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有這麼兩個養雞專業戶朋友 xuyk

http://blog.sina.com.cn/s/blog_610b154e0102ejxt.html

兩個青年養雞專業戶朋友最近可說是傷心透頂了！她們剛剛幹得有點起色，但人算不如天算，H7N9禽流感襲來，當地政府下令八月底之前必須拆除雞棚，而補損費卻很低，搞得她們比瘟雞還要瘟。

   兩人來訴苦，商量咋辦。我講了一些道理和意見，但兩個人的反應卻完全兩樣。

   小熊呢，學識不高，但逆來順受，隨遇而安，積極應對。她打算先把最後一批到七月份可養好的成雞賣完，然後拆棚，並把建材保存好，甚至再想趁機買一些其他養雞戶放棄的便宜材料，為危機過後迅速恢復或擴大營業做好準備，因為她同意我所說的，到時市面上十有八九會鬧雞荒；這就相當於把現在的業務延遲到以後做，眼前損失以後補嘛！

   而小M呢，有點學識，但仍然滿腔怒火，哭天喊地，跺腳罵娘，譏諷天朝，「拿古代話來講就是，國無智者全是庸才！」「青山都沒有了，怎麼留得住柴？」「隨遇而安，怎麼個安？」「血本無歸，又怎復活？」於是乎，她徹底心灰意冷，決定放棄不干了，不做這個「雞頭」也罷！

   思路決定出路，心態決定成敗。

人脈是這麼玩出來的！！！

http://www.iheima.com/archives/41999.html

 i黑馬導讀：沒有人會懷疑人脈對創業的幫助，但不是誰都會玩人脈的。為什麼有的人天生就魅力四射，朋友眾多，為什麼有的人卻孤零零一人。核心的因素當然是因為那些魅力四射的人物總是會遵循以下幾個原則：1感同身受並提供幫助 2他們善於估量現有人際關係網的結構與優勢 3 會構建屬於自己的職場網絡 4更重要的是善於維護它。

感同身受並提供幫助

與人建立真正的社交關係取決於(至少)兩個條件。首先是能從對方的角度看問題。沒有人比企業家更懂得這一點，因為當他們生產出人們願意花錢購買的商品時，說明他們很清楚客戶腦子裡在想些什麼。發現人們想要的東西，照投資人保羅·格雷厄姆(Paul Graham)的說法：「處理人類關係中最困難的問題在於，如何從他人的角度看問題而不是一味地只想著自己。」同理，在處理人際關係之時，只有當你開始為別人考慮的時候，真正的關係才能建立起來。企業家可以通過觀察銷售數據的起落知道自己到底有沒有真正瞭解客戶的需要。然而，在現實生活中我們卻沒法獲得如此直觀的反饋。更加困難的是，我們看世界和處理事務的基本方法令我們覺得世界是繞著我們轉的。已故作家戴維·福斯特·華萊士(David Foster Wallace)曾經指出過這樣一個不爭的事實：「你從未經歷過自己不是唯一主角的事情。你的所有經歷告訴你，世界不是在你前面就是在你後面，不是在你左邊就是在你右邊。

第二個要求是思考自己如何幫助對方或者如何與之合作，而不是想著自己能從對方身上得到什麼。當你和一名成功人士在一起時，可能會很自然地立即想到：「這個人能為我做些什麼?」如果你有機會能和托尼·布萊爾見上一面，就會想著如何才能跟他合影，這點無可厚非。如果你有幸和哪個超級富翁同坐一輛車，可能會很自然地想到去說服他為你的事業投資或者捐助。我們並不是建議你像聖人一樣不讓任何關係自身利益的想法在腦海中閃現。我們想說的是，你應該放棄這些很容易出現的想法，轉而思考你首先能為他們做些什麼。(稍後才考慮你能向他們提出什麼要求來作為回報。)一項關於談判的調查研究表明，優秀的談判專家和一般談判人員之間存在重要差別，對於尋找雙方共同利益，詢問對方關心的問題，併力求達成共識，他們花的時間不同。優秀的談判專家會花更多時間在這些問題上——思考如何也替對方爭取相關利益，而不僅僅是從自我利益的角度出發咄咄逼人。你應該向他們學學。從友好待人開始，並且要發自內心地表示友好。(我們將在本章後半部分解釋到底該如何幫助他人。)

儘管戴爾·卡耐基關於人際關係方面的經典著作充滿智慧，有本書卻很不幸地用了《如何贏得朋友及影響他人》(How to Win Friends and Influence People)這樣一個書名，使人們極大地誤會了卡耐基的本意。你無法「贏得」朋友，朋友並不是你擁有的財產，而是共同維持的關係。朋友是幫手，是合作者。你可以把它比作跳交際舞。你不能控制舞伴的腳步，你的任務是和對方跳出和諧的舞步，你最多可以溫柔地帶動對方或跟隨對方的腳步。這之間有一種深深的相互依存關係。如果你想像對待某種物品一樣贏取/獲得朋友，那麼你就破壞了整個關係。

現在很少人會像這樣，公然企圖「贏得」朋友。然而，他們的所作所為表明他們還是在這樣做，他們的人際關係也因此會受到損害。有時候他們因為極力想表現出真誠和關心而給人留下負面印象。當你發現有人假裝真誠的時候，會感到心寒。這種感覺就像某人在交談中一直不帶姓地稱呼你套近乎，而你猜出他其實是在讀卡耐基的書一樣。這種感覺還好比你去讀教你如何建立人際關係，不斷強調要「真誠」的書，但卻將整個交友過程弄成了實現自己卑鄙目標的手段。小說家喬納森·弗蘭岑(Jonathan Franzen)道出了其中的真諦：「不真誠的人總是特別惦記『真誠』這一品質，除非與他人仍然合作互助的過程變得像綁鞋帶一樣自然。」也就是說除非合作與互助是你真正想要做的事，否則這種合作互助的精神會跟人際關係一樣最終以失敗告終。

從某種意義上說，當你和朋友見面或認識新人的時候，從本能的「我能從中得到什麼?」這個問題轉移到「我們雙方能從中得到什麼」，就是這個道理。

估量現有人際關係網的結構與優勢

 

1978年，21歲的瑪麗·休·米利肯(Mary Sue Milliken)畢業於芝加哥的烹飪學校。儘管沒有任何社會經驗，她還是決定在城裡最好的飯店——富有傳奇色彩的Le Perroquet謀職。在這家飯店的大堂待了幾個星期之後，她終於得到了一份全職工作：剝蔥。差不多同一時間，蘇珊·弗尼格(Susan Feniger)也畢業於一家烹飪學校，她的目標也很高。於是她從紐約來到芝加哥，幾個月之後在Le Perroquet飯店的廚房負責清洗蔬菜和蒸西蘭花的工作。她們是在該廚房工作的唯一兩位女性。她們也很可能是對美食最擁有激情的兩個人——每天早上她們都比上班時間早到兩個半鐘頭，儘管她們的當班時間已經相當長而且非常令人疲憊。她們成了朋友。但是，一年之後，她們倆都希望有新的職業發展，因此分道揚鑣。弗尼格離開芝加哥去了洛杉磯，為當時聲名未起的澳大利亞主廚——沃爾夫岡·帕克(Wolfgang Puck)開的第一家餐館工作;而米利肯則留在了芝加哥，準備開一家自己的咖啡館。開咖啡館失敗之後，米利肯決定去法國的飯店工作，學習經驗，改進自己的菜單。儘管倆人已經很久沒有相互聯繫了，米利肯還是給弗尼格打電話，告訴她自己很快將飛越大西洋到法國去。弗尼格的回答令她大吃一驚：弗尼格也將和她一樣飛往法國，更巧的是，她們倆都將於下周在法國開始自己的新工作。

米利肯和弗尼格兩人經常一起到法國小酒館喝酒，週末結伴到鄉下小鎮郊遊，倆人又再續前緣。無論是作為朋友還是從事業角度考慮，她們之間的關係都越來越深厚。她們夢想著有一天不需要為別人打工，甚至開一家自己的飯店。當她們在法國待的時日行將結束的時候，她們握手道別，並答應彼此將來一定會再次共事。唉，只是這不太可能——至少暫時不可能。米利肯最後回到芝加哥，而弗尼格則返回洛杉磯，倆人都在當地的飯店找到了工作。

接下來的幾個月，弗尼格不斷提醒自己和米利肯不要忘記過去。她極力主張米利肯搬到洛杉磯來，這樣兩人就可以一起實現夢想。米利肯最後聽從了弗尼格的建議，來到洛杉磯。她們一起進行了第一次創業：在城東開了一家小巧溫暖的咖啡館，名為城市咖啡館。她們倆負責廚房，請了一個男服務員負責洗碗。因為空間有限，她們在餐館後面的停車場裡架起了燒烤架。這本來是個權宜之計。但到了第三年，如飢似渴的顧客開始在過道上排起了長龍。於是她們開了第二家更大更好的餐館，餐館名為Ciudad，主營拉美菜。餐館一開業就獲得讚揚。美國媒體開始注意到這對愛說話又充滿魅力的二人組。她們倆多年合作以及同時從廚房雜工變成飯店老闆兼主廚的故事非常吸引人。她們在洛杉磯和拉斯維加斯的飯店相當受歡迎。美國美食頻道(Food Network)為她們做了一期節目叫《熱辣玉米粉蒸肉》，出版社請她們寫食譜。兩人在飯店的廚房裡第一次見面時都負責洗菜洗盤子的工作。30年之後，米利肯和弗尼格發展到了事業頂峰，成為了美國拉美食物的權威。

米利肯回想為何她們之間的合作關係能得到如此發展，她指出這主要歸因於她們之間的優勢和興趣的互補：「從我們第一次一起到廚房工作的那一刻起，就在往不同的方向發展。弗尼格喜歡處理混亂的局面——一切變得一團糟，服務員大喊大叫，廚師不知道該幹什麼，人人都像在經歷可怕的災難的時候，就是弗尼格最高興的時候。她喜歡處理這種狀況。而我喜歡事情精確不出亂子，做計劃，而不喜歡參與到這混亂當中。

今天，兩人的合作又讓她們上了一個台階。弗尼格最近開了一間自己的飯店，這次米利肯不是她的同盟者。從某種意義上說，弗尼格的飯店與她們的合夥飯店之間形成了競爭。她們倆都認為兩人還是強有力的同盟者。事實的確如此。同盟者通常會在同一個舞台上表演，因此有時候他們之間的互相競爭並不足為奇。「競爭性同盟者」這個說法聽起來很矛盾，但如果能本著互相尊重的原則處理好這偶爾出現的棘手情況，那麼你們的同盟關係是經得起考驗的。

令她們成為同盟者、或者說你的同盟者的主要特點是什麼呢?第一，同盟是你經常向其徵詢意見的人，你相信他的判斷能力。第二，遇到機會，你首先會想到與其分享併合作。你對自己同盟者的利益有很強的觸感。一旦一起從事的項目對你們雙方都有利，你會毫不猶豫地去做。第三，你會把自己的同盟介紹給其他朋友，幫他樹立聲譽。當你的同盟遇到矛盾衝突，你會站在他那一邊，為他的名譽著想。遇到困難時，你的同盟也會為你做同樣的事。世界上不存在只能同甘不能共苦的同盟關係。如果你們之間的關係沒法通過苦難時期的考驗，那麼你們並不算是同盟。最後，你對你們之間的關係能直言不諱：「嘿，我們是同盟，對吧?那麼我們怎麼才能給對方提供最大的幫助呢?」

朗·霍華德(Ron Howard)和布萊恩·格雷澤(Brian Grazer)是好萊塢頂級的製片人和導演，他們之間有過一段充滿傳奇色彩的同盟合作關係。霍華德很好地總結了他們之間的關係精髓：「在電影這個瘋狂的行業裡，你知道有這樣一個真正睿智的人，你在乎他，你們有共同的興趣和努力，這是無價的。」這就是同盟。

同盟之間總是在互相交流，但不是在做交易。交易關係就像你的會計一樣為你處理納稅申報單，而你則付給他報酬。而同盟關係則好比你的同伴在週日晚上為週一早上的演講做最後準備，這時他需要你的幫助。儘管你當時很忙，還是願意去他家盡你所能幫助他。

這些「一連串的交流與合作」建立了彼此之間的信任。正如《紐約時報》專欄作家大衛·布魯克斯(David Brooks)所寫：「信任是一種習慣性的相互關係，慢慢地變成了一種感情。隨著兩個人……慢慢發現可以依靠彼此，這種情感就在不斷發展。很快，互相信任的成員不僅會願意與對方合作，而且願意為對方犧牲。」

你願意合作並做出犧牲是因為你想為需要幫助的朋友雪中送炭，還因為你知道將來如果自己面臨困境，也可以向對方求助。這並不是自私，而是人性。社會性動物彼此相助，一部分原因在於自己的付出在將來某一時刻會得到回報。在職場中，付出並不是馬上就能得到回報——比如你不會第二天就對對方說：「嘿，我幫你做了演講，現在你要報答我。」最理想的狀態是，這種交換的理念能慢慢融入到你們命運彼此相連的現實中。也就是說，當你們慢慢不再清楚記得彼此之間的得失，為對方付出之後不求馬上得到回報的時候，你們的關係就由交換關係發展成了真正的同盟關係。

最佳職場關係網：凝聚力與多樣性

幾年前，社會學家布賴恩·烏齊(Brian Uzzi)做了一項研究，調查為什麼從1945年到1989年間百老匯誕生的歌舞劇有的大獲成功[如《西區故事》(West Side Story)，《再見伯迪》(Bye Bye Birdie)]，而有的卻默默無聞。成功者擁有哪些品質，而失敗者卻不具備呢?布賴恩得到的答案與這些歌舞劇背後製作者的社會關係網有關。對那些失敗的影片來說，通常是因為以下兩種極端情況之一。第一種失敗影片是由那些才華橫溢的藝術家和製作人合作的，他們之前就合創過影片，互相認識。儘管他們之間聯繫很緊密，但是卻在新的影片中因為經歷太相似，反而無法為新影片帶來創新。另一種造成影片失敗的極端情況是幕後的藝術家之前從未合作過。當整個團隊由互不認識的人組成時，互相的合作和溝通以及整個團隊的凝聚力就會受到影響。與此相反，成功影片背後的製作團隊則能達到一種健康的平衡關係：有些成員之間有過合作的經驗而有些是新成員。團隊既有強連接，也有弱連接，結果使得團隊既有互相信任的基礎，又有能帶來新思想的足夠新鮮血液注入。烏齊總結道，音樂劇成功的一個重要因素是幕後製片團隊的凝聚力和創造力能達到最佳平衡狀態(即強連接和弱連接的最佳組合)。

這種平衡關係在遠離百老匯聚光燈的地方也同樣起到重要作用。由諾貝爾和平獎獲得者穆罕默德·尤努斯(Muhammad Yunus)創辦的孟加拉鄉村銀行(Grameen Bank)旨在向孟加拉貧窮農村地區的農民發放小額貸款。這些農民作為個體，在傳統銀行的標準下是不可能符合貸款條件的。尤努斯提出了一個充滿開創性的想法：以小組的形式給農民團體發放貸款，這樣就可以通過團體壓力迫使借款人按時還款，減少個人貸款產生的不良貸款。但是，尤努斯並不會給所有找上門來的小組都發放貸款。貸款分析員尋找的對象是那些最有可能按時還款的小組，主要通過觀察該小組的社會關係網進行判斷。社會學家尼古拉斯·克里斯塔吉斯(Nicholas Christakis)和同事詹姆斯·福勒(James Fowler)將該銀行的方法做了如下總結：「孟加拉鄉村銀行讓具有強連接的人組成小組，讓組員之間形成最佳信任度，組與組之間需要具有弱連接，從而加強他們解決所遇到的問題的創造力。」強連接之所以能使組員之間的信任最大化是因為他們擁有共同的信仰體系和交流方式;而弱連接之所以能令他們更有創造力地解決問題，是因為他們能通過其他社會圈子獲取不同的信息和資源。

你可以以同樣的眼光審視自己的社交網絡：最佳的職場社交圈具有窄/深(強連接)和寬/淺(弱連接)的特質。

只有強連接才能提供深入關係，這一點是毋庸置疑的，也是為什麼這些親密的盟友關係是你人脈中最重要的資源。但是，強連接也能為你提供某種弱連接所不能提供的關係廣度。因為跟你關係深厚的人會更可能願意將你介紹給新朋友——包括第二層關係和第三層關係。而弱連接儘管在提供新消息方面很有價值，但通常不會將你介紹給其他人，除非你能提供給他們一個強有力的理由(即除非他們能從中得到某種好處)。當然，格拉諾維特指出了強連接的重複性問題——你的大部分好友都相互認識，因此他們向你介紹的人很可能你已經認識，或者無法從他那裡得到新的或有用的信息。這就是為什麼你要珍惜能與來自其他社交圈的人建立信任關係的機會。請重視人脈的多樣性吧，但是不要以一種馬上就要得到好處的心態去做。如果你遇到一個跟自己的社交圈不同的人，並且這種差別是有意義的，你得認識到這段關係有可能真正豐富你的人脈，並且能擴大你的消息來源，為你的圈子帶來創造力。

到現在為止，你應該已經明白擁有最多人脈和最好人脈之間為什麼存在重大差別了。你的社交圈的價值和力量並不是由通訊錄裡的數字來體現的。真正起作用的是你的同盟關係，你信任的關係是否有力量、是否多樣，你關係網中流傳的信息是否新鮮，你的弱連接的廣度，以及你能否輕易延伸到第二層和第三層關係。簡而言之，這幾個因素有助於你建立成功、有用的職場關係網。

你打造自己人脈的方法應該是獨一無二的。當你還年輕，並對世界充滿探險精神的時候，在不同領域擁有為數眾多的弱連接會令你受益匪淺。當你步入中年時，也許應該培養同盟關係，在某個領域建立強連接。不管你的人生重點是什麼，都需要努力建設你的人脈，因為你的職業生涯取決於你能否聰明且大方地對待你所關心的人。

如何加強並維護關係網

人脈是活的，是會呼吸的生物。喂養它們，給它們提供營養，關心它們，它們就會成長。對它們不聞不問，它們就會死亡。這對處於任何親密程度的任何一種關係都適用。加強關係網的最好辦法就是啟動這個長期的「給予—接受」的過程。為他人做點什麼，幫他或她一把。但是到底怎麼幫?

這裡有個很好的例子。傑克·多爾西(Jack Dorsey)與人合夥創辦了Square公司，這一家手機支付公司，能將任何手機變成接收信用卡支付的設備，許多投資者有興趣對他的公司進行投資。對於擁有一流創業項目的傑出企業家而言，投資者需要通過競爭才能獲得對這些項目投資的資格。Digg和Milk兩家公司的創始人凱文·羅斯(Kevin Rose)在看過Square設備的原型之後馬上意識到這個設備對小企業會有很大幫助。他問傑克首次籌資是否還需要投資人。傑克告訴他說已經滿員了——他們再不需要投資者了，情況就是如此。但是，凱文還是在想是否幫得上什麼忙。他注意到Square公司網站上缺少一段展示該設備工作原理的視頻。於是他做了一段高清晰視頻，並將其交給傑克，供他參考。深受感動的傑克於是邀請凱文參加已經「滿員」的首輪籌資。凱文找到了增加價值的方法。他沒有要求任何回報——只是做了一段視頻並把它交給傑克，不帶任何附加條件。毫不意外，傑克接受了他的好意並對他有所回報。

幫助他人意味著你有能力助人。你可能認為自己沒有別人那麼有權、有錢，或者有經驗，就沒有東西可以貢獻，但你的這種觀念是錯誤的，需要摒棄掉。每個人都有能力為他人提供有力的支持或者有建設性的反饋。毫無疑問的是，如果你擁有幫助同盟的經驗和技巧，那麼這種幫助就最有益了。令人愉快的友誼很不錯，但是最好的職場人脈是能為同盟提供真正幫助的人。這就是打造職場人際關係網絡而不是普通社交網絡的重要因素。

第二步，想明白什麼樣的幫助是有益的。想像一下你和某個剛認識的人坐下來共進午餐，你是這樣打開話匣子的：「我正在紐約找工作。」他放下刀叉，擦去嘴角上的烤肉醬，直視著你的眼睛說：「我知道有份工作非常好。」這種幫助有用嗎?沒用，因為他很可能根本不知道這份堪稱完美的工作對你來說意味著什麼。更好的回答可能是詢問你：「詳細說說你的技能、興趣，還有背景吧。」擁有好的意圖遠遠不夠。為了給朋友提供更好的幫助，你需要進一步瞭解對方的價值觀和首要目標，這樣才能真正幫上忙。什麼原因導致他凌晨兩點還沒睡?他有什麼才能?他的興趣愛好是什麼?剛認識一個人就問他「需要幫忙嗎」有點操之過急。你應該首先瞭解這個人。

最後，當你瞭解到他的需要、他面臨的問題，以及他的抱負，可以想想怎樣給他送上個小禮物。我們不是說送亞馬遜網站的禮品卡或一盒雪茄，而是指某種可能無形的東西，它基本不需要花錢但是卻對對方有價值。經典的小禮物包括對他有用的信息或文件，為其做引薦，提供一些建議，等等。一份貴重的大禮反而適得其反——感覺像是在賄賂。不貴但是很體貼的禮物是最好的。

當你思考送什麼禮物時，想想你自己獨一無二的經驗和技能。有沒有哪些東西你擁有但是對方不具備呢?比如想想這個極端的假設，什麼樣的禮物會對比爾·蓋茨有用?應該不會是介紹他認識某人——他可以見到任何想見的人;應該不是你從網上看到的關於「蓋茨基金會」的某篇文章——很可能這篇文章正是由他審閱的;應該不會是為他的某個項目投資——他在資金方面沒有任何問題。你應該考慮其他小事。比如，假如你在上大學，或者有個好朋友或兄弟姐妹在上大學，你可以給他發一些關於校園文化和電子產品使用潮流的信息。大學生這群下一代的中流砥柱在想些什麼或做些什麼，這是英特爾公司感興趣的信息。但是，不管你有多少錢，這都不是那麼容易得到的。哪些特別的東西你擁有或知道但是別人沒有或不知道呢?最棒的小禮物的秘訣就在於它是只有你才能提供的東西。

如果說鞏固某段關係最好的方法是幫助對方，那麼位居第二的方法就是接受對方的幫助。正如本·富蘭克林曾說過的：「如果你想要交朋友，讓別人幫你個小忙。」不要用疑惑(這是不是無功受祿?)或者懷疑的眼光看待別人的幫助(他有什麼不可告人的目的?)。當然，有時候事實確實正如第二種猜想，但是並不總是這樣。人是喜歡助人的，如果有人主動提出將你介紹給某個你非常希望認識的人，或者跟你分享他精心整理的某個重要領域的心得，你應該接受他的好意並向他表達你的謝意。這樣大家都會感覺很好——你也會和這個人更加親近了。

保持聯繫，成為最近聯繫人

沒有什麼會比莫名其妙收到一封郵件，而這封郵件來自某個3年都沒說過話的人更糟糕的了：「嘿，我們幾年前在某某會議上見過。是這樣的，我想找份市場營銷方面的工作，你知不知道有誰需要人手?」你會想，哦，我知道了，你只會在需要幫忙的時候才跟我聯繫。

當一個大忙人收到一封郵件，問她現在有個工作空缺，是否有合適的人選，或者能否推薦某個領域的專家，她首先想到的人選當然是某個最近跟她有過聯繫的人。當這個機會從她桌面上閃過時，她會想到你嗎?如果你是她的最近聯繫人——如果你的郵件出現在她郵箱的最頂端，那麼很有可能。

嚴格來說，與朋友保持聯繫其實並不難。你通常意識不到這點，除非你經常聽到幾個月不聯繫的人窘迫地跟你解釋說：「對不起，我這個人真的不擅長保持聯繫。」他這樣說好像經常給朋友發個簡短的郵件是某種類似方向感一樣與生俱來的能力似的。實際上，與人保持聯繫需要的只是一顆希望保持聯繫的心，以及適當的管理方法和積極的行動。你很可能已經聽過很多這方面的普通建議。以下是幾點平常但是需要你記住的事情。

·你一點也不煩人。人們通常會擔心自己試圖與人保持聯繫或者一直跟進會讓對方覺得你是個討人厭的傢伙。你給某人寫郵件問她要不要一起喝杯咖啡，她沒有回應。一週後你又再給她發同樣的郵件，還是沒有回應。現在怎麼辦?如果你再嘗試一次，會不會給人迫不及待的印象?當然，這得看情況而定。通常不會。如果你得不到回應，應該繼續禮貌友好地跟進——試著加上有用的信息、小禮物和其他方法。現在很多垃圾郵件都塞滿了人們的郵箱，你的郵件被埋沒其中也不奇怪。所以，如果你沒有收到明確說「不」的回信，就沒有遭到拒絕。

·努力增加價值。等你不只是純粹打個招呼或更新個人信息，而是擁有更有價值的東西時再與人家聯繫。例如，你在新聞上看到了他的名字，讀到一篇他寫的或引用了他原話的文章，或者認識了對方正在爭取職位的有力競爭對手。你在郵件裡光是簡單地問候：「過得怎麼樣?」是沒法給人家留下深刻印象的。

·如果你擔心把關係弄得太私人化，可以在聯繫的時候用群發的說法表述。跟一個好幾年沒說話的高中同學聯繫感覺很怪吧?下面這條建議跟一般那種個人化交往的建議正好相反：將你這次重新聯繫說成大家都有份的行動：「我正跟高中同學敘舊呢。你近來怎麼樣?」這樣就可以消解那些潛在的尷尬了。當你們發展為正常聯繫的時候，就可以將你們之間的關係私人化了。

·一頓飯比幾十封郵件更有用。一個鐘頭的共進午餐與對方建立的關係需要幾十封電子郵件才能搞定。所以如果可以，還是面對面交流吧。

·利用社交媒體。社交媒體是一種消極保持聯繫的好方法。當你在網上更新信息的時候，如果某些你認識的人樂意的話就可以做出回應。但是，他們沒有這個義務。很多人不會回覆每次更新、每條微博，或者每篇分享的文章，因此你很容易會覺得也許根本沒人關注你，其實他們在關注。一點一滴的、經常性的、簡短的更新——即便是瑣碎的東西都為你和你的網友之間建立聯繫。用LinkedIn更新你的職場信息，用Facebook更新個人信息，用Filled更新可能令你的職場朋友和私人朋友都感興趣的東西。

如果你和某人失去了聯繫，要主動重新建立聯繫。可以直奔主題，比如發一封坦率地寫著「好久不見」的郵件。再續一段曾經很牢固的同學關係，或以前的老闆，或者老鄉，是一件很愉快的事，並且這是建立「新」人脈的最簡單的方法之一。

以上文章選自北京聯合出版公司出版的《至關重要的關係》作者：裡德.霍夫曼  本.卡斯諾瓦   翻譯：錢峰

雪球財經獲1000萬美金融資：為什麼方三文和i美股這麼幸運？

http://www.iheima.com/archives/42142.html

來源：i黑馬

專注於互聯網金融信息服務的北京雪球信息科技有限公司(以下簡稱雪球財經)日前與晨興資本、紅杉中國基金簽訂投資合同，獲得B輪1000萬美元投資。而在更早的11年由前網易副總編方三文創立的這家公司已經獲得紅杉A輪2000萬人民幣投資。

方三文從不諱言自己的幸運。他不像那些苦大仇深的創業者，總抱怨時運不濟，或把成功都歸結為努力的結果。

比如，他早就想換個更大的辦公場所，但找了很多地方都不太理想。終於有一天，他們再也熬不住了，準備搬家，結果就在這天，隔壁的公司結束業務，搬走了。於是只用了不到24小時，方三文就辦好手續，租下了隔壁的辦公室。這裡寬敞明亮，足有原來辦公室的兩倍大，既滿足了需求，又免去了搬家的勞頓。

方創辦的「雪球財經」位於中關村SOHO，成立時就獲得了著名天使投資人薛蠻子的投資，如今融資只做了第一輪，就已經有來自紅杉的2000萬元到了賬。由於沒有資金壓力，「雪球財經」一直沒有專門的銷售人員。直到最近，有很多廣告客戶需要接待，方三文才找了一個原來做行政的同事轉去負責銷售。就是這樣一個不把銷售當回事兒的公司，居然有廣告自己送上門來。這些廣告收入已經能覆蓋掉60%-70%的運營成本。方三文每天睡到自然醒，晚上七點就下班，和家人一起吃晚飯，週末還可以跟朋友一塊爬山。

方北大中文系畢業，先後供職於《南方週末》、《21世紀經濟報導》、《南方都市報》等傳統媒體。在網易做副總編輯、新聞中心總監的經歷培養了他對互聯網產品的敏銳感覺，也給他帶來了各種豐富的資源。作為一個美股投資者，方在市面上找不到能夠滿足他的信息需求的網站：絕大多數資訊不全，更新也不及時，甚至很多都是兩三個季度前的舊聞。同時，目前的財經報導主要來自兩個渠道，一個是非專業類媒體做的，總的來說「角度混亂，很不專業」;一個來自投資銀行，但又做得太深了，而大多數用戶的需求往往介於二者中間。方決定自己來做。2010年下半年，方三文和他從網易帶過來的同事開發的網站基本建好的時候，好運氣來了，中國概念股在美國扎堆上市，受到投資人的熱捧。雪球財經火起來。方三文用「千載難逢」來形容自己創業的時機。可以肯定的是，我們都與方一起經歷了這樣的時機。

作為創業者，方三文「沒有壓力」，但有自己的原則(也許它們具有因果關係)。他堅持廣告銷售要與自身契合度高，廣告和網站的內容不能發生關係。他知道很多公司通常都願意為兩種信息付錢，一種是讚揚它們的，一種是批評它們的，它們願意付錢把負面消息屏蔽掉。「我們這兩種信息都不做。」方三文說。他認為，投資者希望獲得上市公司儘可能詳細的信息，既包括好的，也包括不好的。如果因為一家公司沒有在網站投放廣告，就不發佈它的好消息，或者因為一家公司投放了廣告就不發佈它的壞消息，對投資者來說都是傷害。他希望無論是上市公司還是投資者最終會尊重和認同他的網站，因為那裡的信息是「最客觀、最全面的」。

「如果『傷害』業務一年可以賺幾百萬元，你要不要?」我們問他。

「我不要!」方肯定地說。「如果想快速賺錢，最簡單的辦法就是做私募基金。用網站的名義發一個投資美股、中國概念股的私募，那樣融資太容易了，而且是光明正大的錢，哪有必要去賺那些沒出息的錢?這不僅是價值觀的問題，即便從效率上看，也應該去做提高社會效率的事。那樣的工作是增加信息差而不是縮小信息差，是違背歷史發展潮流的，我不會去做。」

在方三文看來，「i美股」上最有價值的信息來自於個人投資者，特別是那些最優秀的散戶炒家。做投資對於分析師來說只是工作，而對於個人投資者卻是身家性命，動力差別之大顯而易見，因此個人投資者對於個股的關注度、投入的精力都是分析師無法比擬的。網站不僅要有自己編輯生產的內容，更需要有這些個人投資者分享的內容。一個非常成功的投資者願意毫無保留地分享自己的信息和經驗嗎? 「大家都愛到Facebook上面看美女。」方三文笑呵呵地說，「美女其實只要脫一點點就夠了。」

方保持著對新事物的敏感。他非常推崇微博這個新媒體。他認為微博的個性化定製信息、定向推送、用戶生產內容、具有交流功能的特點可以顛覆很多東西，特別是以編輯為中心，採取首頁模式的傳統網站。所以他也在「i美股」網站上做了用戶個性化主頁，並賦予了很多微博才有的功能，更方便個人投資者交流、分享。他在一篇博客(《微博投資學》)裡寫道：「如果你眼中只有八卦，那麼微博就只是一個八卦歡場;如果你正在飢渴地尋找投資機會，那麼微博也許能成為你的一個補充工具。」

在「雪球財經」的官網，那藍白色的清爽界面上有一句話分外顯眼：「人身的自由，源於財務的自由。」也許你可以通過方三文的網站學會投資，獲得財富，進而實現人身的自由。如果你對這些不感興趣，也可以去看看他的博客和微博，至少可以收穫樂趣。

而在獲得紅杉的B輪1000萬美金的融資後，方三文先生說，他很高興看到，雪球作為一款富有特色的互聯網投資社交產品，正得到越來越多投資者的認同;他也有信心在互聯網金融信息服務方面持續創新，探索出適宜中國投資者的獨特產品型態和商業模式。

最新一輪的融資將會集中於產品研發和人力資源，通過改善用戶體驗提升產品的競爭力。

創業者，你為什麼這麼著急？!

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序

小熊作為一個在硅谷創業的屌絲，表示這一篇文章給予了他很大的寬慰與啟發、緩解了他浮躁的心態。他在電話裡說「我決定要翻譯這篇文章」。於是我決定，奪其所好，搶先翻譯。本翻譯嚴格不遵循信達雅的規範，並充滿了臉妹式風格，歡迎批評指正。

你為啥恁著急啊?

據我觀察，在我們周圍的年輕創業者裡——無論技術流還是非技術流——有很大一部分人都存在著一個有弊無利的態度問題：他們實在是忒著急了。

急個啥呢?急著做出一個產品、急著把產品送到TechCrunch去、急著讓它病毒性地傳播開來、融資、再急著讓產品在第一年撈到100萬個用戶、在第二年就能賣個10億美元的好價錢，這樣丫們就能成功地急著在25歲之前退休到海灘上頤養天年(和把妹)了。

他們有一萬個著急的理由：

「這個東西的市場超大!我先看到了這個需求，所以一定要急著在競爭對手行動之前拿下它!成為領域第一人!」

「如果老子畢業的時候創業還沒成功的話，老子就要(像loser一樣)(被迫)去找工作啦!所以一定要急急如御令，趕緊創業成功!」

「(我是一個對自己負責的人，)我要向自己證明創業可行，所以我才給自己6個月時間去試驗。如果創業不成功，便成金融界的仁。」

「現在投資人對這一塊超看好，一定要把握住大氣候喲!」

「我不想等畢業之後還要搬回去和爹娘住啊!所以現在我一定得融資!不然就一定要靠這產品賺一把!如果這兩個我都做不到⋯⋯那等到六月那悲催的畢業季一到來我就必須為了錢去找工作了嘛~」

以上想法和以下想法都不幸地想偏了：在任何情況下都能快速行動起來，絕不忽視自我提升的機會，絕不為輕鬆過關的假象迷惑而鬆懈自己。而一個真正的創業者，只有當他能從一而終地——從一開始哪怕是零經驗、渣技能、屎裝備——充滿信念、自打雞血、100%為自己的想法全情投入時，才能體會到作為創業者的成功。

快速行動可能讓你感覺很好、很有效率，但聽我說一句：往往你以為你快的時候，你實際上被自己的快給搞慢了。為毛?聽我給你舉個栗子。

幾週之前我和一個小夥聊了聊。這人想創建個在線機構來專門教人編程。他認為現在大學裡提供的編程課要麼點兒不實用、要麼很難有機會學到、要麼就貴死人，所以他覺得現在開個公司建個網站來教年輕人編程寫寫代碼什麼的最有愛了最有商機了啊。我想說有很多公司已經在這麼做了啊，但他給自己的網站設定了一個特殊的國際市場，所以我就先算你想得對吧。

這個小夥真正的問題在哪兒呢?丫是個毫無技術背景的MBA學生，目前正在找人給他寫代碼建他的「教別人寫代碼」網站。這個事實委實讓我感覺有點怪，但又不至於怪得離譜，於是我就問他：「你現在不是個程序猿，但你想建網站幫助別人成為程序猿，你覺不覺得這其實給了你一個先學會編程、然後運用自己的學習心得來創辦網站的機會呢?」他同意了，他表示他正在學編程，可他還說「我需要盡快把網站做好，所以我還是得找人來做網站，因為等我學會建網站，母豬都會下蛋了。」

這位小夥的回答簡直就是個標準答案，並且對他來說很有可能還是個真實又誠懇的答案。在我眼裡，小夥子看起來很聰明，並且很有可能會因為這個網站而成功(希望如此)。可急於求成的姑娘們小夥們，急會讓你們錯過一樣最有幫助的東西：那就是習得一項實實在在的技能。這些姑娘小夥們是如此專注於自己定下的那個虛擬的時間限制，如此確信自己擁有的想法會成為下一個Facebook，似乎對他們來說，學習編程、設計或者銷售這樣的實用技能已經變得毫無價值了。

我一點也不怪他們。如果我也只有6個月的時間來創造下一個Facebook，我也不想把時間浪費在學那些個屁技能上。

可有一件事，這些努力實現自己想法的人們也許有智力去知曉、卻無法從情感上去認識到。在我們生活的這個充滿著未知的世界裡，他們那些看起來完美無缺的想法，往往注定了一個失敗的結局。為什麼要提情感的認識呢，我想說，他們的智力都沒問題，會讀書、會聽其他企業家講經驗故事，種種途徑都能讓他們得知自己手中的產品能成功的幾率是小之又小。可是，知道一件事的發生對人的行為影響卻往往很小，只有從情感上有過認識才能讓人醒悟，就如同你失敗過一次，那你很容易就會認識到自己在相同局面下再來一次也很可能不會成功。這就是所謂「哦，多麼痛的領悟」。

作為一個年輕的創業者，當你真正認識到自己的產品有多麼多麼小的機會能成功的時候，你唯一能從這個產品中獲取的價值就是你累積的個人資本——你在項目中的所學所為。就像我的一個好朋友曾經曰過：「重要的並不是這一個項目，也不是下一個項目，而是你不斷地失敗失敗再失敗才能在未來完美執行的那個項目。」

在《大突破》那篇文章裡，知名編劇TerryRossio給我們講了他突出重圍進入電影行業的故事：

「當我21歲時，我有過一個非常牛逼的發現。(我至今都非常清楚地記得這個發現，因為在那個相對落伍又愚蠢的年代裡，我的思想還是很先進的)。我發現任何一個人，在任何一個領域，只要在同一個崗位上幹了超過10年，他就會成為這個工作上的專家。無論是雜貨店小二，大學教授，機械師還是飛行員，只要乾了10年，你就不得不對手上的工作瞭如指掌了⋯⋯

自從我計劃好了要把10年的時間用在學習和練習編劇上，我就少了一些壓力：當一件事情注定需要10年時間時，你在第4年就急吼吼地逼迫自己失敗是沒有意義的。這就給了我很長一段時間去分析與探索編劇這個行業、技巧、工藝與歷史等等一切。一步一步地，從風格、款式、角色、概唸到主題都有了瞭解。換句話說，我們給了自己練習的空間。而在練習的過程中，我們才能發現創作一個好劇本的所有要素。」

這段話引起了我的強烈共鳴。因為這簡直就是與「著急」完全相反的心態啊!TerryRossio沒有為了賣出一個劇本而奔波於21世紀公司門前，他乖乖地學到了大學畢業，還找到了一個「真正的」工作，但這就能說明他懶、沒競爭力或者懦弱嗎?這是一個能以10年長時間為跨度來看待一件事情，一個沒有因為必須找工作掙薪水來付賬單就煩燥起來急於求成的人。

正是因為他給了自己時間，他才有了足夠的空間去習得編劇的技巧，他最終才如願以償成為了一名牛哄哄的編劇。

如果需要10年時間才能寫出好的劇本，那究竟是什麼讓我們如此確信要不了10年我們就能急出一個偉大的創業家來呢?

也許一些有趣的軼事能幫助我把這個問題說得更明白一些。掃一眼《福布斯》的30歲以下鑽石王老五名單裡的科技業人士——為啥要高科技?因為創業的都在這裡啊!——你猜他們的年齡分佈是什麼樣子的?

25歲為分水嶺對半開?孩子，那義務!

60%的25歲以上?娃，你想多了。

在30個聯合創業的團隊裡，只有3個隊伍是完全由25歲以下的人組成的。意思就是，88%的團隊領導都至少有四分之一個世紀那麼大了。

更值得關注的是，30個團隊裡有18個，也就是一半以上的團隊裡都至少有一個聯合創始人已經踩在了奔四的邊界線上。

結論：創業是需要時間的。事實上，做任何有價值的事情都得用上那麼個好幾年的功夫。因此，如果你還年輕，也沒有經驗，那麼用6個月的時間來學個一技傍身，比如編程呀、設計呀、銷售呀，完全不是在浪費時間，而是在投資時間。

但姑娘小夥們說出下面這麼多話的原因卻是值得深思的：

我必須在猴年馬月狗日之前融資。

我必須在畢業之前靠產品養活自己不然我就得關門大吉然後去悲催地找工作啦。

我畢業之後必須停止創業去找個餬口的活兒了，因為人家到時候不想和爹娘一起住啊。

這些話有時確實是現實又合理的考量。很多父母都不能承擔孩子在大學畢業後又搬回來和他們擠在一起。很多創業者沒有足夠的積蓄來支撐公司在實現養活創始人之前繼續運行，也沒能足夠迅速地拉到投資。

但對於很多人來說，這些不過是急來急去的藉口罷了。你們真的不馬上找份工作就會死嗎?還是你不想搬去父母那兒覺得尷尬呢?

你到底有多想創業呀?

就算你真的必須去找個工作——大部分人到了一定時間都會找的——找工作就是你創業的墳墓嗎?朝九晚五的正式工作就真的妨礙你去創業了嗎?用GaryVaynerchuk喜歡說的一句話來回答你，「傍晚7點到凌晨2點，正是搞破壞的好韶光!」

如果你不得不打一份現實的工，記得為一個你尊敬的人打工、為一個能教會你如何成為一名優秀的創業者的人打工。如果連這一點都做不到，那就去當個看門的吧。

我不想詆毀門衛這個職業，但在正確的情景下，一個仍在繼續積累學習的創業者所需要的那份完美的正式工作就是做一個看門的啊：別人請你到一個合適的建築裡，隔三岔五掃瞄一下過路的人，再給人簽個到，除此之外就是長時間的坐著，還給你錢。這多好啊!在你不用做什麼正事的間隔裡，你可以縱情學習：寫代碼，做設計，或者練練任何創業可能需要的技術。

找工作的現實不應該成為創業者限制自己在一段時間內必須成功的藉口。生活不僅限於9點到5點之間，這一切只應該迫使你去更好地管理自己的時間而已。

如果你是一名年輕的創業者，正在準備初創一個項目，那麼我想讓你問問自己：

如果我有10年的時間來創業，我現在應該做什麼?

如果沒有一切外部的條件限制、沒有時間的壓迫，我要學會哪些一技之長才能笑到最後?

最重要的一個問題是：

我為啥這麼著急啊?

ALL RIGHTS RESERVED – LucilleW

職業經理人創業為什麼這麼難？

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又是一出外企經理人自主創業的故事。 說說我朋友的情況：本科畢業於國內名校，三十出頭就成了一家知名跨國企業的總監，然後去美國名校讀MBA，畢業後去了一家民營企業做CEO，一時風光無 限好。和民企老闆合作時間不長，他就萌生了創業的想法，理由也很簡單：總是打工也不是辦法，薪水雖高，但沒有安全感，還是自己創業比較穩妥。說幹就幹!他找到跨國公司工作時的一幫同事，創立了一家管理諮詢公司，很快就有了自己的第一桶金。

第一桶金賺得很輕鬆，他的腦子一熱，覺得創業也不過如此，接下來開始大規模擴張。他搬到一個高檔寫字樓，招了很多高薪人士，業務線快速擴張，成本也在快速上 升。不過，當初的好運氣並沒有持續太久，後來他的生意就越做越難了。在中國做諮詢很難，很多客戶看似很有興趣地找你要方案，其實不過是在為自己做準備素 材，往往很多諮詢項目都是開始轟轟烈烈，結尾悄無聲息。做了很多次「活雷鋒」，他心裡有些不爽，沮喪又無奈。

「不管你以前做得多麼出色，創業都不能保證成功!」在我們的聊天中，他很無奈地如此總結。他接著跟我解釋：

創業比當初想像的要艱難得多，以前總覺得在大公司干 得那麼出色，自己創業也一定能夠成功，創業後才發現創業和做經理人完全是兩個狀態，一個優秀的經理人創業未必能成功。

我周圍還有不少在外企和大公司頗有建 樹的人，厭倦了在大組織裡面的官僚主義，就決定自己出來單干，但是成功者往往不多，這絕不是一個偶然現象。

聊著聊著，我們不自覺地反思一個問題：為什麼有些人在外企如魚得水，一旦自己開始創業就會遭遇滑鐵盧呢?除了一些偶然因素之外，是不是他們自身也有一些缺陷呢?我們總結了「外企高管創業難成功」的四大要素，也拿出來和大家分享一下：

首先，在大公司做職業經理人與創業做老闆是兩種完全不同的遊戲，對個人能力的要求完全不同。大公司的職業經理人有良好的品牌效應，有大量的資源支持，有一套 非常完善的運作系統，他只要按部就班地管理好組織，協調好各種資源和關係，基本上就能獲得成功。一旦他選擇創業，他就會發現以前理所當然的平台支持和品牌 效應都消失了，他必須具備企業家精神，包括過人的魄力和超凡的勇氣。

他就必須成為裡裡外外的「一把手」，什麼事都得自己管，而且要事無鉅細。然而，這類經 理人以前往往是「專才」，而非「全才」。如果他們不能從「專才」成功蛻變為「全才」，要獲得創業的成功就會比較困難。

其次，創業會使他失去知名公司職業經理人的光環及其賦予的一切。儘管在頭銜上他還是CEO，那些熟人網絡也還存在，但這種人脈資源帶來的價值卻大打折扣了。 在大公司高管的寶座上，很多人不知不覺產生一種幻覺，覺得自己結交了很多真正的朋友，但是在他創業時，他會非常失望地發現，那麼多人之所以樂於跟他交往， 主要是因為他的職位，而非他個人。這個時候，他想要把以前的人脈關係轉化為現金回報，其實是非常困難的。

再次，職業經理人的心態很難轉變。很多人從大公司出來，第一個想法就是要租一個豪華的辦公室，招很多高學歷的人，打造一支「夢之隊」。但很快他會發現，公司 的現金收入可能低於預期，高昂的人力成本會變成公司難以承受的包袱，那些高學歷的人也不像他想像的那麼好用。

有些大公司的高管出來創業時，滿以為會召集到 一批跟自己背景相似的人一起創業，但他很快就會發現，雖然很多人對現在的狀況並不滿意，但真正有勇氣出來創業的人少之又少。即便那些人一起創業，他們之前 的技能也未必能在創業公司發揮多大作用。從大公司的高管轉變成一個創業者，這種心態的變化是很難的，能力轉化也不容易。

最後，選擇創業的人也會發現，創業公司並不是大公司的縮小版，做法是完全不同的。比如說，大公司的典型做法是：先做市場調研，再研發產品，然後去尋找目標客 戶，並做推廣;但是對一家創業公司來說，完美的計劃並不存在，它們需要不斷試錯，不斷修正之前對市場需求的設想，保持高度的靈活性。

創業者就必須在「機會 導向」和「堅守主業」之間不斷做出選擇：

要先解決生存的燃眉之急，就必須去尋找並把握各種機會;要考慮公司的長遠發展，必須致力於打造公司的核心業務。然 而，如果你以機會為導向，東一鎯頭西一棒，公司很可能永遠長不大;如果你始終專注於自己的定位，心無旁鶩，你也可能要冒一大風險：你所堅信的東西未必正 確，未必能保證獲得未來的成功。如果一家創業公司的老闆不能很好地平衡這兩個方面，他往往很難成功。

領導力教練馬歇爾•戈德史密斯曾說：「那些過去讓你成功的東西，並不會讓你繼續成功」。對於那些組織內部的管理者，隨著職位的提升，以前的那些技能未必適 用，必須發展出新的能力。隨著從管理者到創業者的轉變，這個規律也同樣適用：那些讓你成為一個優秀管理者的因素，未必能讓你成為一個優秀的創業者。

對於創 業者而言，不管你過去多麼輝煌，其實大家的起跑線是差不多的，不要因為你過去非常成功，就理所當然的認為你還會繼續成功。不管你過去多麼成功，但是你一旦 選擇創業，首先要做的是清零，不要認為過去的經驗繼續有效。對於很多高管而言，這是非常困難的，我遇到很多外企高管，他們不想改變自己，也不想去清零，一 遇到挫折就會想：既然創業這麼困難，我幹嗎不去大公司做經理人呢?

顧客購買行為變了，而你的營銷手段為什麼還這麼落後？

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如今，即便是最漫不經心的商業觀察者也可以發現這樣事實：傳統營銷的「漏斗」模型已失去了意義。這種模式基於顧客購買商品和服務的線性路徑，開始於對產品和服務的關注，終結於購買行為和忠誠度的建立。

因為顧客的購買過程不再是往常的直線型：他們不再像以往那樣僅僅是短暫地利用某一渠道，而是會持續性地停留在渠道當中。

埃森哲公司將這種新趨勢稱為「不間斷購物體驗模型」。那麼，究竟是什麼因素使得「不間斷購物體驗模型」如此與眾不同?在這種模型中，「評估」成為了所有環節的核心，而不像以往那樣各項工作都在圍繞「購買」展開。

購物過程三大根本性轉變

埃森哲認為，「不間斷購物體驗模型」之所以成立，是因為在具有戰略意義的三個關鍵方面發生了根本性轉變：當今顧客的購物過程更加動態化、便捷化與持續化。

第一，借助技術的推動，目前客戶已經可以在某些渠道內(或跨渠道)輕易控制並改變自己的購物路徑，以隨時滿足自身的需求。雖然今天購物者的採購環節基本相同，但他們的途徑已不同於傳統的「漏斗」式過程。這些新路徑可能仍為直線型，但更多時候會是非線性的，比如環形和「之」字形過程。

第二，擺在顧客面前的選擇已達到了前所未有的多樣，任何一家企業都無法完全進行掌控。此外，來自第三方的影響力正在不斷增加，其影響範圍也在不斷拓寬。顧客在各方面都有著多種選擇，可以隨時隨地進行購物，而各家企業也都有機會成為備選方和提供方。

同時，在這樣一種更為開放的環境中，客戶在自身資料被企業使用方面提出了更高的透明度要求。即使企業使用所獲取客戶數據僅僅是用於提升自身的業務水平，也必須滿足客戶對透明度的相關要求。

第三，數字技術、移動技術和社交技術使購物不受時間限制。只需輕點鼠標，便可完成購物——這也意味著，客戶幾乎時時刻刻都會在渠道中關注相關信息。

不過，隨時購物並非只有好處：它很容易讓顧客在面對太多「評估」時苦苦糾結，難以做出最終的購買決定。當顧客對於評估表現出不耐煩、甚至瀕臨崩潰時，他們很可能會一時衝動，隨意買下自己最後所見的商品，或者乾脆放棄購物。

今天的消費者只要有智能手機、平板電腦或個人電腦，就能在自己選擇的時間和地點在線進入傳統購物過程中的某個環節或所有環節;同時，無論是在網上還是現實世界中，消費者都可以在各種渠道和不同環節之間實現無縫轉換。原來形形色色截然不同的銷售渠道正逐步退出歷史舞台，讓位於一種融合各項因素的統一模式。

新趨勢對企業的影響

這種轉變不僅會影響企業對企業(B2B)和企業對消費者(B2C)的關係，而且還具有戰略意義——既會對廣告和促銷等營銷活動產生影響，也將改變購物過程中銷售、服務和其他各項環節。

在這種模型中，「評估」成為了所有環節的核心，而不像以往那樣各項工作都在圍繞「購買」展開。現如今，顧客即使購買後也常常會重新評估自己的決定，以及其他的備選方案。他們總會不停反問：如果我再多看一個地方，是不是會發現更便宜的價格?我知道所購產品已經發出，但不知能否取消訂單?隨著獲得越來越多的新信息，客戶也變得比以往任何時候都更容易改變想法。

大多數傳統營銷方式缺乏敏捷性和反應能力，無法對處於高度動態過程中的客戶做出快速回應。如果銷售和服務策略將重點放在統計客戶流失率等指標上，而不去關注個體客戶的流失風險，就可能無法捕捉到客戶期望更換品牌的跡象。另外，傳統的營銷方式可能會使用所謂「一招通吃」的方法，無法充分利用對單個客戶的洞見與這些客戶實現互動，因此也就無法為客戶提供量身定製、更具針對性的體驗。

如今已做好充分準備應對這種新形勢的企業仍為數不多。事實上，許多營銷、銷售和服務功能甚至在客戶購物過程尚未開始時就已注定無法形成持續的服務——因為這些功能僅與企業的內部結構和組織相適應，並非是針對顧客的不間斷體驗而設計的。

如果以上這些不足已完全顯露出來，企業也已對其有了充分的瞭解，那麼下一步最重要的工作就是運用不間斷購物體驗模型來找到戰略上最重要的內容。在制定或更新戰略時，新型購物行為的哪些重要特徵應當成為討論中關鍵的基礎內容?

首先，應當從評估開始。評估就意味著學習，因此企業越來越有必要瞭解客戶的學習體驗(包括他們學習的內容，從何處以及如何學到該內容)如何有效影響隨後的印象和行動。

其次，該模型的設計意圖表明，企業應當明確認識到客戶體驗中存在著兩種截然不同的循環。這兩種循環在「評估」這一中心點匯聚，並最終呈相互依賴的關係。但是，企業同時也需要認識到每種循環都是同一主幹上的一個獨立分支，並且需要有意識地分別加以管理。從顧客的角度看，這兩種循環是預期和現實之間的紐帶。對企業而言，這兩種循環應當將承諾和交付連接到一起。

最後，不間斷購物體驗模型表明，企業必須改變其業務活動，以最新、最關鍵和最有價值的方式為客戶提供服務。

提高購買體驗的三種方式

埃森哲認為，消費者將越來越青睞能夠在以下三方面提高購買體驗的企業：關注與引導用戶;為用戶篩選與推薦;實現用戶體驗的同步與優化。

第一，如果企業能夠在顧客逛店、購買和消費時跟隨他們的腳步，就可以更好地瞭解每位顧客做出選擇時的意圖，進而預測顧客的下一步行為，並為其提供幫助。

例如，企業可以鑑別出顧客在哪個環節點「放棄」購買某品牌產品或服務，隨後分析顧客的購物行為，從而找出自身的不妥之處，並做出相應調整。顧客遇到了什麼障礙導致其放棄購買?企業可以採取何種手段來消除這一障礙?如果正在進行購買，還有哪些內容可能是顧客正在考慮但尚未明確表達出來的?

關注客戶的選擇過程可能有助於揭示上述問題的答案，並幫助企業完成銷售或推動客戶購買企業的其他商品或服務。針對客戶購買某一產品或服務的快慢速度，如果企業掌握了更多相關信息，就能夠預測並影響客戶的下一步購買行為。

比如，當客戶購買機票時，旅遊網站的主頁會出現在客戶眼前，通過預測該客戶的下一步行動來為其提供引導。如果客戶預訂了機票，或許還需要預訂酒店和租車，該網站就會引導客戶，為其提供全套備選服務。

第二，企業無法控制公開的內容，因為互聯網上的信息和觀點層出不窮，永無止境。但企業可以傾聽，從而瞭解何時才能對人們的行為施加有效影響，引導其向自身期望的方向發展。

當企業能夠分辨出公開內容在哪個時點會產生重大影響時，它們就可以幫助客戶過濾掉對客戶無關緊要的信息，從而協助其完成購物過程。同樣，輿情監測或社交媒體傾聽等先進分析方法也有助於企業完成這項任務。

真正的「推薦」是一種更高層次的「引導」行為。引導的作用在於簡化和加快客戶體驗通道，而推薦則有助企業成為客戶信賴的顧問，使客戶更容易獲得購物體驗——推薦服務能夠幫助客戶找到心儀的產品或服務，或者大幅減少備選項目的數量，只留下少數可能最適合該客戶要求的產品或服務，從而縮短了客戶在渠道中搜尋的時間。

為了做好推薦工作，企業經常需要從客戶處獲得系統性的反饋意見。網飛公司的影片配對功能(Cinematch)影片配對功能使用先進的分析工具，利用公司通過密切客戶關係所瞭解到的客戶選擇信息，為其推薦僅憑直覺未被選中的新電影。

第三，同步旨在確保營銷、銷售和服務過程中客戶體驗的一致性，對客戶的承諾在每一環節中都能夠得以落實。優化則意味著確保客戶的實際體驗不斷超越預期。雖然技術作為關鍵的推動力作用巨大，但數據的重要作用也不容小覷，因為只有通過數據把各項活動連接起來，才能實現同步和優化。

當一名潛在的客戶通過其所選擇的任意渠道獲悉某一品牌時，都會經過統一且無縫的「接觸點」完成購買行為。這一過程有可能發生在網上，也可能發生在實體店，抑或兩個渠道都會涉及。

利用分析工具來獲得相關洞見，提供商就可以持續瞭解客戶的體驗評估，因此能夠根據需求對產品進行改善，以消除外部內容中潛在的情緒化或不可預知的反應。提供商們需要認識到，對於某些人而言，購物體驗早在其成為客戶之前就已然開始，而且在其完成購買後還將延續很長一段時間。

美國運通公司就通過社交網絡平台實現了客戶體驗的同步和優化，這些平台包括臉譜網和推特。例如，該公司根據持卡人在社會媒體網站上的活動情況為相應的持卡人自動提供許多產品和服務的折扣信息。客戶只需要將自己的社交網站賬戶設置為「與美國運通同步」即可獲得相應折扣。由於全部折扣和優惠手續都是由運通公司來負責處理，持卡人只要專心購物，然後正常使用自己的卡完成交易即可，運通公司隨後會將優惠返點打入其卡中。

運通公司通過這種方式增加了客戶參與度，吸引更多人使用其信用卡，同時也積累了日益龐大的豐富客戶信息。未來，這些信息將有助運通公司進一步細化客戶範圍，並為各類客戶提供定製產品和服務。

那麼，你還打算堅持傳統的漏斗模型的營銷策略嗎?是的，它曾一度發揮重要作用。而且，看上去似乎很多企業仍能依此撐上數年，而且表現依舊搶眼。但不要忽視這種情況：這是由於經濟增長勢頭掩蓋了策略缺陷。你原本可以做得更好。

當然，實現轉型也並非一蹴而就。因為對大多數企業而言，這將意味著需要組織變革——這種變革往往不是漸進式的，而是顛覆性的。轉型其間可能需要採取大刀闊斧，甚至是天翻地覆的改革措施。企業也因此需要磨練自身的分析能力，學會熟練使用尖端的互動技術;而且在許多情況下，企業將需要徹底改革自身的業務活動。

但是從長遠來看，那些付諸努力、適應顧客當前這種不間斷購物行為的企業，也將不間斷地培育出忠實買家——所有相關的投入都將換回豐碩回報。與這些成功轉型的企業相比，在今天繼續堅持漏斗式營銷的企業，無異於司機忽視油表警示燈而繼續行駛。

王利傑：成功了，就一定有能力，我不這麼看

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創業者應該知道投資人最在意的成本叫機會成本

投資人的錢是有限的，因此所有的投資人都需要效益最大化，他們渴望的不是一個今天就盈利，但是十年無大發展的企業。投資人要的是像谷歌、facebook那樣的項目，帶給他超額回報。

為什麼?因為投資人是有機會成本的。受制於資金數額，在有限的時間內，只能投資很少的項目，不希望被一個雖然盈利，但是沒有成長的項目拖死。

創業者要去思考，但是不用每件事情都想透

那麼創業者如何思考呢?

首先，創業者做一件事情一定是結合你的背景，你務實於什麼，你擅長什麼，你身邊正好有誰是你的同學，誰有什麼樣的技術，你們組合成一個團隊做一些你們認為你們能做得到的事情，這是從創業的角度。

當前，很多年輕人都沒有認真思考過互聯網會帶給我們什麼東西，有不少創業者又一個錯誤的思維模式，就是用互聯網的套路，去想複製馬化騰成功的故事，去顛覆所有的那些傳統的硬件廠商，或者說傳統的企業，我們憑什麼，光有滿腔熱血是不夠的。

其次，就是學會發揮優勢。發揮優勢的前提是看清楚自己的優勢。

創業者和投資人都應該知道，成功不一定等於有能力

我個人認為互聯網首先是一種思想，就是說其實最關鍵的顛覆是思想的顛覆，而我們恰恰這些年輕人因為沒有做過傳統企業，沒有經歷過傳統企業的成功，你就沒有那個包袱，如果你現在已經是一個在傳統領域很成功的企業家的話，你很有可能被你的成功故事所框住，你認為我原來這麼做是對的，我明天為什麼就不這麼做了呢，我不這麼做是不是就錯了呢，因為昨天還是對的，明天為什麼就錯了。

但是對創業者來講你不知道，因為你從來沒做過。所以說我覺得我們這些年輕人最大的好處就是敢想敢做，當我們站到投資人的角度面對一千個創業者的時候總會有一兩個或者三四個殺出來一個很大的公司。所以有很多偶然的因素在這邊，要看誰碰巧踩到了一個陽光大道，他可以所謂的順勢而為，他這條路越走越順，而其他人可能走錯路了，但是他未必意識到他會走到這個公司倒閉那天。還有些人那個路走了十年以後還在賺錢但是不會很大。

所以說我們每個創業者得失也很難用這個能力去直接衡量,說失敗了就沒有能力，成功了就一定有能力，我不這麼看。

創業者一定要有全球化的視野和開放的心態，抓住互聯網即時性和全球化的特點。

我覺得互聯網帶來的思想有開放的思想，平等的思想，互聯網是平民化的，它沒有階層的，同時也有即時性。一個信息一瞬間可以發佈到每一個電腦屏幕上包括現在手機屏幕上，這個即時性對我們工作也好，生活也好是非常關鍵。

還有全球性，全球性怎麼理解呢?現在我們中國還沒有基於互聯網產生很大的全球性公司，包括騰訊現在的微信可能越來越國際化了，但是你會站到美國的角度來講美國有很多互聯網公司，從誕生那天起就是一個全球性公司，它放眼看到的市場就是全球性的，尤其是像以色列，以色列本身全國只有七百多萬人口，他們在創業的第一天想的就不是以色列這個市場，想的可能就是北美的市場，要麼就是巴西、俄羅斯、阿根廷，第一天就會想全球市場，也是因為互聯網有這個可能性。

創業者應該大膽和科學地利用眾籌模式

互聯網的這種平等性，其實對我們軟硬件時代，尤其是今天這個軟硬件時代產生有一個很大的直接的幫助就是產生了一個機制，即眾籌模式。

這個機制是互聯網時代的產物，而這個又幫助了我們軟硬件新的時代的來臨。所以說現在不一樣，現在我們可以通過Distarter這樣的平台或者國內的點評時間去眾籌，這個眾籌是非常關鍵的一個對於我們現在做這個可穿戴也好，因為眾籌有一個最主要的就是說把這個產品預售出去是把錢拿回來，這是很關鍵的。但是另外一個關鍵的是你可以做一個預先的市場，可以讓你知道你這個產品究竟市場認不認，如果你這個眾籌失敗的話你拿不到錢，你也不用再去找投資人或者去把自己房子賣出去去做這個東西，因為可能市場就是不認你這個東西，需要找到問題所在，重新去修改方案，重新去眾籌。如果眾籌取得成功的話，你便知道市場需求在那裡。所以眾籌給了你信心，也給了你錢。這個錢就是投資人的錢不一樣，不佔你的股份，不需要退回去，只需要你把產品做出來就行了。

創業者如果做快消品，首先應該建設品牌

為什麼要建設品牌呢?

1、投資人更有信心。從投資人的角度來講，我們都希望看到做快消品的公司是在塑造品牌和營銷上面有非常強的背景，這是非常給投資人信心的。在軟硬件這個領域跟純正的軟件以前就不一樣了，因為成本在裡面佔了一個很大的比重，所以說你想賣掉十萬個還是一百萬個還是一千萬個，這個跟你的品牌有非常重要的原因。因為一開始大家都認為小米做的事情就是所謂的自己用互聯網的方式做硬件，很多質疑的聲音，大家都懷疑這個太難了，是不是雷軍不懂手機還是什麼，但是他懂品牌，可以利用當時微博的力量，利用個人的影響力，利用一切能利用的資源把這個品牌在一個可控的投入內樹立起來，因為小米建立的品牌可能如果讓一個傳統企業建的話要在央視不知道要花多少錢的廣告也達不到這個效果，但是一旦有了這個品牌以後，很多後面的事情就順理成章了，就非常順理成章了。這個是非常關鍵。

2、品牌便於促銷，同時提高利潤。所以說我們現在做可穿戴的這些團隊，大部分都沒有一個懂品牌的人，或者說能懂點營銷，營銷和品牌雖然不是一個層面，但是是相關性的，營銷是要為品牌服務的，營銷的第一個目的我想對於一家長遠發展的公司來講應該是建立品牌，然後才是促進銷售。因為這裡品牌也是要促進銷售的，不光是促進銷售還要拉高你的利潤，你平時同樣的東西，有品牌的就是比沒品牌的利潤率要高，這個大家不用懷疑，貼個牌就是不一樣，因為有信任。

3、互聯網時代建立品牌速度快。創業者可以迅速地通過互聯網方式去建立一個品牌，通過社會化媒體的方式去建立一個品牌，但是這種方式可能會讓成本大大地下降，把週期大大地縮短，以前一個十年建立的品牌現在可能通過一定的運作，在一年內就會建立起來，小米用兩年建立一個超越華為手機的品牌，華為排在小米後面，這個就是非常關鍵的。這是我們大家都缺失的。

如何做技術和品牌的整合?講完了品牌才是技術的整合，而且講到技術也是一個整合性的東西，因為做軟件的時候從來沒有需要考慮到，做軟硬件結合的時候要考慮很多以前從來不考慮的東西，把它找來，把它用起來，因為有很多好的東西你知道，因為供應商不給你，供應商未必說隨便給任何一個下游提供這種技術支持，他認為你太小了，不值得去為你服務，他要服務於很大的一個公司，但是像小米一開始就要去說服你給我高通提供芯片還是什麼，但是當他有品牌以後，他去談供應商的時候就越來越容易了。這個品牌是幫助你，不光是前端後端去供應鏈整合也是有很大幫助的。

如何保護自己的商業模式

商業模式的問題，這裡面其實有兩個東西可以保護你自己，第一個是國際專利，可以申請PCP專利，這個專利其實就是接觸過很多很懂專利的人，所有的人一致地告訴我不要請中國的律師給你寫專利，中國的虛實寫的專利一文不值，所以說真的要做專利一定要請國際頂級的律師來幫你做才有意義，否則你就白做了。你很高興你有專利，結果到時候發現一個標點符號錯誤就能費掉你的專利。這裡面有很多專利的人才，可能在座的很多人也不知道哪裡找，因為專利也是一個很專的領域，而且人才很少。那麼多做硬件的人怎麼能找到這幾個少數的專利公司，而且能幫你做的這些人也未必有時間幫你做。但是用專利來保護自己這是一方面。

第二個就是說還是說品牌，品牌是跟，其實品牌背後有很多無形的東西是很難解釋通的，文化這些東西，如果你有品牌的能力，可以塑造一些文化通過講故事還是通過一系列互聯網的手段，而你的人群就忠實於你這個品牌，誰學都學不走，誰學你，你的用戶都不會走。其實現在有很多人動明星的腦子，明星和粉絲這個關聯性是非常強的。他們那種情感是一種愛，是無法去撬動，無法用任何東西去撬動的。這個是品牌，還是有很大的作用。最終一定要把這些東西落實好。因為最終是一個衝動的東西，衝動性的消費。其實這個是很重要的一個人的心理因素，其實做快消品就是要抓住這些東西，但是我們工程師大部分時間是在摳技術的，那個很重要，功能特性是很重要，但是最重要的是消費者的心理，其實可能影響產品最終沒賣出去的可能就是你的顏色沒選好，所有的技術都做到位了，就是它的顏色沒選好，可能讓你的產品就失敗了，有可能你沒意識到是因為顏色的問題，這些東西我都不是說那麼絕對，但是你要知道我們要把關注點或者團隊裡面一定要有人去關注消費者的消費心理，關注營銷的，關注品牌的東西，而不要所有的人都盯在技術細節上，當所有的人都盯在技術細節上的時候這個公司是非常危險的，肯定是非常危險的，至少我是不敢去投這樣的。

技術是基礎，但是商業模式也很重要。

技術是第一步要看的，目前很多年輕創業者缺少的不是技術，但是他們缺乏構築商業模式的能力。模式可以幫助你跟大公司拉開彼此的距離。其實模式是由你的思想決定的，互聯網思想可以使你的商業模式更加有顛覆性，這種顛覆性會讓傳統企業不知道如何跟進，這個是另外一個門檻。運營商很早送手機的時候不就是靠它話費的補貼，補貼來源有很多種，話費是一種，未來遊戲也是一種，廣告也是一種，這些配件也是一種，真的都會發生的。所以說我覺得做軟硬件的團隊也是要重點思考一下商業模式怎麼設計，僅僅是賣硬件的話這個商業模式就太容易被人超越了，抄襲超越了，太容易了，不要想的就是說那麼簡單的一個商業模式，商業模式要設計的有點考究，但是這都是要看的，不能一概地去學習。

投資的問題

所以我現在從投資的角度來講總結一下就是我覺得軟硬件結合也好，可穿戴也好，其實重點是看團隊的，反正都是這個大方向，你怎麼做但是大家大概也都知道，但是成不成，最終是靠人去執行的。所以第一筆錢用好是非常關鍵的，

所以說我覺得把天使投資的人的錢找到以後，把它用好，這個所謂的用好就是建一個小小的粉絲群，對你小品牌非常深度的忠實於這個小品牌，參與你的社區互動，給你貢獻，幫你的硬件各種缺點和需求給你互動，你要有這麼一個小的很強的粉絲群體的話，我覺得對於這個產品將來把這個品牌放大去支持很關鍵，有能力建立品牌哪怕你沒能力做技術，你都可以很容易地融到錢，把技術再招進來，如果你沒有這個能力做這個品牌的話，哪怕你技術再好，也可能最終是並到別人的團隊裡面。

我的投資怎會這麼蠢呢？

http://www.yicai.com/news/2013/10/3062499.html
相信每個人都說過：「我怎麼會這麼蠢呢？」

嘿嘿，告訴你，沒有說過這句話，就不是真正的投資人。在人類所有行為中，投資行為最容易讓聰明人顯得很愚蠢。那些生活中、工作中非常聰明的人，到了投資中卻經常發現，事情的發展和自己決策時想的根本不一樣，事後才發現自己想的大錯特錯，氣得直打自己腦袋：「我怎麼會這麼蠢呢？」

我也一直沒有想明白這個問題，後來看了諾貝爾經濟學獎獲得者卡尼曼的新書《思考：快與慢》，才明白，我們投資決策一錯再錯的原因不在於外部，而是在於我們自身。我們不瞭解自己的大腦，用快思考替代了慢思考，而在非常複雜多變的證券市場上，我們無意識本能地快思考想出的決策往往是錯的。

第一，大腦分為兩大系統：無意識快思考的系統1和有意識慢思考的系統2。

卡尼曼在《思考：快與慢》書中採用了心理學家Keith Stanovich和Richard West率先提出的術語，即大腦存在兩套系統，系統1和系統2。

系統1的運行是無意識的，非常快速，不怎麼費腦力，你完全感覺不到，完全處於自主控制狀態。比如：確定兩個目標誰遠誰近，確定突然一響聲音來自哪裡，察覺對方說話口氣中的不友好態度，回答2加2 等於幾，讀出高速公路旁大型廣告牌上的字。所有這些事你都是無意識地完成的，根本不影響你手中正在做的事情，好像根本不費腦力就完成了。

系統2的運行是有意識的，相當緩慢。系統2運行方式多種多樣，但都有一個共同特點，這些運行方式都需要集中注意力，一旦注意力分散，運行立即中斷。比如，計算27乘14等於多少，賽跑比賽時等待發令槍響隨時準備起跑，到火車站接人在人群中尋找頭髮花白的老阿姨，填寫高考報名表，比較兩款相機的總體性能，把車停進狹小的車位。所有這些事你都要始終保持注意力集中的狀態，直到完成才能把注意力轉移走，要耗費你相當大的腦力。

系統1和系統2的叫法太機械化，按照思考的速度我們更形象地稱為快思考和慢思考，這裡說的快思考不是一般的快，而是閃電一樣快，你沒有感覺到思考已經完成了，而慢是相當的慢，有的要好幾分鐘到好幾個小時甚至更久。

大腦快思考與慢思考兩個系統分工明確，合作協調，讓大腦高效運行。只要你是清醒的，兩個系統都處於活躍狀態。快思考系統完全自主運行，慢思考通常是處於不費力的放鬆狀態，運行時只使用一部分能力。快思考系統隨時對外部刺激做出反應，形成印象、感覺、直覺等信息，然後傳遞給慢思考系統。

如果慢思考系統接收了這些信息，就會把印象、感覺、直覺等無意識轉化成有意識的想法，把衝動轉化為自主性的行為。通常情況下，你的大腦運行非常順暢，慢思考系統會毫無保留地接受或者稍微調整快思考系統的建議，也就是說你一直會相信自己的直覺、感覺和第一印象。通常情況下，這樣做都沒有錯。

但是，偶爾情況下，快思考系統運行不能解決問題，就會向慢思考系統尋求支持，比如不是計算2加2而是27乘14時，慢思考系統就會激活，大腦會有意識地集中注意力來解題。慢思考系統出馬，注意力高度集中，一切難題都會解決。

第二，愚蠢的投資決策往往是用快思考替代慢思考。

大部分情況下，我們都是在一種熟悉的簡單環境下，只需要快思考系統，就能迅速準確地做出反應，對周圍事物做出短期預測非常精準，遇到問題時做的第一反應既快速又正確。但是碰到不熟悉的環境，遇到複雜的事物，需要解決複雜的問題，這時快思考經常習慣性地把複雜的問題簡單化，犯下大錯。

而且還有一點，快思考是直覺感覺，對於邏輯推理和數學統計幾乎是一無所知根本不懂。而且快思考還有一個非常大的缺陷，就是完全無意識自主運行，你無法關閉這個系統，就像你在大街上看到招牌就會不由自主念出上面的字一樣。

而證券市場就是我們並不熟悉的新環境，我們人類進化有幾十萬年的歷史，但接觸證券市場只有200多年的歷史，而中國證券市場只有20多年的歷史。很多投資者從小到大，好幾十了還根本不知道證券市場，我本人也是快三十了才接觸股票市場。

在投資上，無意識地，我們的快思考就啟動了，看一下，這些想法是不是非常自然非常熟悉：

1.親戚朋友推薦的電器往往相當不錯，親戚朋友推薦的股票肯定也沒錯。結果呢？跌得你牙都掉地上了。

2.我在學習上很聰明，我在工作上很聰明，我在投資上肯定也很聰明。結果呢？大部分聰明人在投資上虧得比一般人更慘，因為他喜歡自作聰明，而市場的運行往往和他的想法正好相反，一般人會認錯修正自己的想法，聰明人卻固執不改，想證明市場是錯的。1720年，最偉大的科學家牛頓在南海公司股票上賠得很慘，他長嘆一聲：我計算得出天體的運行，卻無法計算出人類的愚蠢。

3.我在工作上越勤奮成就會越大，我在投資上越用功賺錢就會越多。可是，統計表明，在投資上投入很多精力的專業投資者和業餘投資者的業績水平差不多。

我們能夠預測出天氣變化，自然能夠預測出股市漲跌變化。可是，事實上，沒有一個人能夠連續預測股市變化，股市專家往往是磚家，可是我們還是非常迷信那些專家。

4.我們誰都明白，要低買高賣才能賺錢。可是我們往往是高買低賣，越漲越買，越跌越賣。

我們都覺得自己不是一般人，我們都想超越一般人，我們都覺得自己能夠出人頭地，我們都覺得自己能夠戰勝市場平均水平，可是事實表明，儘管每年都有不少人戰勝市場，但是只有極少數人能夠長期持續戰勝市場。

現實告訴我們，在證券投資上，我們的大腦也經常本能地用快思考進行決策，根據感覺直覺和印象做出判斷，但是證券市場比日常生活工作環境複雜多變得多，牽涉到非常多的因素和參與者，需要很多信息，很多分析需要數據計算和概率估算，快思考無法得了正確的答案，只能進行慢思考，費時費力費神，而且經過長期的學習實踐摸索後，才能逐步形成正確的思考模式和正確的行為模式，請注意，正確的思考並不代表正確的行為，在證券市場上想到和做到經常是兩回事，就像知道如何打球和比賽壓力下把球打好區別一樣大。

第三，正確的投資決策是快思考與慢思考的適當結合。

金錢，尤其是可能會大賺或者大虧時，會激發人類最原始最深刻的情感，會讓我們本能地做出反應，貪婪地想大賺一筆成為巨富，恐懼地想迅速賣出迴避大虧風險讓我們變成窮人，這時情感往往完全壓倒了理性，最容易出現決策錯誤。

正如證券分析之父格雷厄姆所說：「儘管一個人買入一隻證券的潛在動機只是投機性的貪婪，但是人的本性渴望隱藏這種不受人喜愛的衝動，用一種表面上符合邏輯和感覺良好的東西把它給遮掩起來。」而投資要成功，唯一正確的做法是運用理性進行慢思考和冷靜地操作。

巴菲特說：「投資必須是理性的；如果你不理解，就不要去投資。」「我很理性。很多人比我智商更高，很多人也比我工作時間更長、更努力，但我做事更加理性。你必須能夠控制自己，不要讓情感左右你的理智。」「你不需要成為一個火箭專家。投資並非智力遊戲，一個智商為160的人未必能擊敗智商為130的人。理性才是最重要的因素。」

我們是人，本質是感情動物，需要時間，需要很多失敗的教訓，也需要一些成功的經驗，才讓我們變得更加理性一些，工作上，生活上，體育運動上，婚姻家庭上，都是如此。我們並不是變成完全理性的機器人，我們只是在需要的時候讓理性充分地進行慢思考，而不是只是頭腦一熱衝動地快思考盲目決策。理智與情感在適當的時候結合，是我們成熟的最重要表現。

我說這麼多，是想告訴大家，證券投資並不是像你想像的那麼簡單，隨便做一下就能輕鬆發大財。股票投資比你的工作、比你的生活更加複雜得多，你要想業績出眾簡直比登天還難，你在投資上需要付出和你工作上學習上同樣甚至更多的努力才行。但是要想業績趕上平均水平，投資要比工作容易多了，只要買指標基金就行了，難怪巴菲特多次說，對於絕大多數人來說，指數基金是最好的投資選擇。

（作者為匯添富基金公司首席投資理財師，本文僅為個人觀點，並非任何投資建議。）

getty圖

石磊專欄：中國的利率水平為什麼這麼高？--流動性、槓桿、與人民幣匯率之二

http://wallstreetcn.com/node/62112

500萬的專業彩民用戶為什麼這麼值錢？ Ricky

http://xueqiu.com/6654628252/25997643
文/i美股資產管理有限公司 Ricky

10月23日$500彩票網(WBAI)$ （500萬）向美國SEC公開遞交了IPO招股書，計劃在紐交所上市，代碼「WBAI」，計劃最高融資額為1.5億美元。500彩票網創立於2001年，公司員工約350名，是中國最早提供網上彩票服務的公司之一，是中國最大的互聯網體育彩票交易及資訊平台，招股書披露2012年10月500彩票網成為財政部許可的進行在線體育彩票銷售的兩家公司之一。

500彩票網2010、2011、2012、2013年前九個月的彩票銷售額分別是17.95億、25.16億、16.73億、19.75億人民幣，2013年開始停售福彩，所以2013年前9個月的彩票銷售額均來自體育彩票，500萬是在中國互聯網體彩佔有最大的市場份額。中國互聯網彩票這些年雖然非常歷經波折，政府曾經多次叫停，但是發展速度仍然非常迅猛，除了500萬這樣的垂直B2C彩票網站，眾多有流量有渠道的互聯網公司比如淘寶、360、百度、騰訊、新浪、網易等紛紛也推出各自彩票網站，淘寶彩票年銷售額毛姑姑有50-60億人民幣，360彩票也有30多億銷售額。

和淘寶彩票、360彩票這樣有海量用戶和流量用戶的互聯網巨頭相比，500萬最大的優勢是這12年來在互聯網彩票這個行業深耕細作所積累的品牌、用戶口碑和用戶人氣，淘寶彩票上數字型彩票的銷量佔比大，更多的購買來自逛完淘寶「路過」買彩票的小白用戶，而500萬上聚集了大量專業彩民，尤其是競彩這種需要討論、分析、重視參與感的彩票，這批專業彩民購買彩票的頻次很高，有不少下單量也很大，貨幣化能力強，那麼這批專業彩民的價值到底有多高呢？我們可以統計下500萬招股書披露的相關數據來看看。

1、註冊用戶數：1840萬

對於一家做了12年的互聯網公司來說，1840萬的註冊用戶數不能算多，但是在互聯網彩票垂直網站裡是不小的數。
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2、投注用戶數：年100萬
查看原图500萬招股書定義的活躍用戶數是指至少投注過一次的註冊用戶（其實我覺得用「投注用戶」更合適，以下我就用投注用戶）。2011年500萬的投注用戶數有189.3萬人，佔註冊用戶數的14%，但是由於2012年3月-11月中國叫停彩票網絡銷售，公司網站停售導致，期間銷售主要靠電話和短信，所以對投注用戶造成很大負面影響，2012年活躍用戶數降低至94.8萬，2012年11月獲得財政部體彩網絡銷售的准許重新開售後，500萬停止了福彩的銷售，也使得2013年的投注用戶收到很大影響（福彩的投注用戶變為零）。
但是從季度數據來看，500萬投注用戶在2013年Q2、Q3恢復很快，2012年Q4、2013年Q1、Q2、Q3分別是18.2萬、29.7萬、38.9萬、37.4萬，按照這個勢頭，2013年500萬投注用戶應該超過100萬。

前面這兩個看上去都不是很牛逼，牛逼的數據從下面開始….

3、ARPU值：季度1967元 1周至少買1.2次
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500萬作為專業的彩票垂直網站，聚集的是專業彩民，這些專業彩民購買彩票非常頻繁，而且下單量大，用戶質量高，ARPU值（平均用戶花費）很高，從季度數據來看，500萬從2012年Q1到2013年Q3的ARPU值都是在增加的，2013年Q3達到1967元人民幣（互聯網吸金利器網遊公司的季度ARPU值大概是200-300人民幣）！而購買頻率，500萬招股書披露，2011年、2012年投注用戶平均分別購買了67次和62次！也就是說500萬的投注用戶平均每週至少購買1.2次彩票。

另外，繼續算500萬的年度ARPU值大概在2000左右，和季度ARPU值相比沒高太多，理論上年度ARPU值多少會比季度ARPU值高出不少，但是500萬這兩個數字是很接近的，為什麼會出現這種現象？估計是500萬的投注用戶裡有一批深度用戶，這部分人的花費可能更高，ARPU值超級高，有些超級大戶甚至一天下單量就上萬，在拉長統計時間後，那些花費小的用戶拉低ARPU值的效應更加明顯（知名彩票研究者@程陽彩票 曾經做過統計，20%的彩民貢獻了80%的彩票銷售，這個比例在500萬上應該也能適用）。

4、用戶忠誠度：年度老用戶佔比三成 貢獻六成銷售額

一般電商網站都用重複購買率來衡量用戶忠誠度，但是彩票網站估計沒法用重複購買率來衡量用戶忠實度，500萬招股書列出了下列數據，可以看這組數據來評估500萬的用戶忠誠度。
查看原图500萬招股書把投注用戶進行了分類，分為新用戶和老用戶，新用戶是指今年註冊並下單的，老用戶是指今年之前註冊並下單的，2010、2011年500萬老用戶佔總活躍用戶的比例分別是30%和32%，分別貢獻53.7%、59.2%的銷售額，而2012年在500萬網站停售期間，54.64%的老用戶貢獻77.65%的銷售額，2013年前三個季度，37.63%的老用戶貢獻68.65%的銷售額。
從這組數據可以看成，用戶忠誠度是比較高的，尤其是在2012年停售期間仍有大批用戶支持，用戶粘性強，而且這批老用戶的價值很高。

可見，雖然500萬相比其他互聯網公司來看用戶基數不是很高，但是積累了一批質量非常高的專業彩民，這些用戶的貨幣化價值非常高！那為什麼500萬能積累這麼多優質的專業彩民呢？

（持倉披露：文章發表時，本人及所在機構不持有$500彩票網(WBAI)$ 的股份，但是不排除未來投資該公司的可能性，包括IPO認購。）