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國美,一艘被獄中人遙控的迷航巨艦

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香港關店、業績預虧,一系列壞消息的到來,讓昔日霸主國美電器看上去搖搖欲墜。在獄中人黃光裕的遙控之下,這艘巨艦究竟如何找到正確的方向?

周麗玲和庫巴網人事經理就聊過兩次,一次是她入職的時候,一次是她被裁員的時候。

2012年7月份,剛畢業沒多久的周麗玲與庫巴網廈門公司簽約,成為庫巴客服組員工,6個月後,人事經理找她約談,問她去不去北京工作,前提是工資待遇不變,路費還要自己出。

面對這樣一個奇怪的條件,周麗玲瞬間明白,庫巴網是要變相趕她走了,同樣被約談的,還有他們客服組的另外三十多名員工。從2012年下半年開始,庫巴網旗下包括廈門分公司在內17家分公司便開始解散了,有的成為辦事處。

庫巴網被國美電器網上商城平台整合,合併後的國美電器網上商城將正式更名為「國美在線」。

而周麗玲和庫巴網的命運,是被一位尚在北京市監獄服刑的人所改變。

通過一場宮斗劇般的內爭後,國美電器創始人、前中國首富黃光裕兩年前重新奪得國美電器控制權,並在此後通過電話和傳遞的文件,牢牢掌控這家曾經的明星企業。在監獄服刑的黃光裕依舊勤勉,但對市場的隔膜以及對管理層的不信任,讓他在門店擴張還是單店效益、線上還是線下的選擇上舉止失措。

促使黃光裕本人作出改變國美電商「雙品牌戰略」決定的,是這家曾經中國本土最大家電連鎖賣場的業績已跌至谷底。2013年1月28日,國美電器發佈業績預警公告稱2012年業績將錄得虧損——現在國美的市場位置早已滑落到蘇寧之後,以上市公司計,國美電器前三季度收入約為人民幣360.57億元,不及蘇寧前三季度營收724億元的一半。

尤其在雙方角力的電子商務領域,蘇寧易購以全年銷售額183億元的成績,將國美在線遠遠拋在後面。

與此相比,其它壞消息恐怕算不了什麼了。黃光裕的國際化已成幻影——其香港6家國美門店將陸續停業,逐步退出香港零售市場;而就在上週,正在整合電商雙品牌的國美在線裁員達四百多人。

電商雙品牌戰略定位錯誤、香港門店關閉、業績虧損都是表象。其根本原因在於,這家公司賴以生存的行業土壤不復存在,而這艘巨艦的舵手卻不在駕駛艙,無法迅速掉轉船頭。

兩年前國美控制權之爭的另一個主角——國美電器前任董事長陳曉,在接受南方週末記者採訪時聲稱,「國美今日之虧損並非突然發生,而是走到一個節點的必然反應,在一個整體處於下滑曲線的行業,國美只是因為自身矛盾表現得更為脆弱些。」

搖擺的國美

1月28日,國美電器公告稱2012年業績虧損歸結於三點,是因為受到中國宏觀經濟放緩、刺激政策退出所帶來的消費透支,消費者的消費意欲和信心不足,以及公司電商處於業務整合期和投資培育期。

這的確說出了實情,但沒有涉及國美眼下的大麻煩──戰略多變、決策遲鈍。

2012年12月25日,國美電器正式對外發佈未來三年的新戰略規劃——這是這家公司3年來的第3個新戰略規劃。管理層的內耗與決策的反覆,讓國美錯過了戰略轉型的最佳時機。

在電商衝擊下,幾乎所有家電連鎖賣場都面臨銷售危機,但不同賣場的應變能力,此時立見高下。2012年9月底,蘇寧在南京、北京、上海、廣州開出首批四家「蘇寧EXPO超級店」,經營的產品除了3C產品和傳統家電,還涵蓋百貨、日用品、圖書、金融產品等。這些門頭已經去掉「電器」二字的蘇寧超級店,在三年內將升級改造400家。

一方面將店面進行四次升級到「泛百貨」的超級店,另一方面蘇寧用互聯網技術來充實實體店,使實體店越來越虛,帶來更多體驗——現在,線上線下互動的蘇寧得以輕裝上陣,重新發力。

但長期以來,國美仍在瘋狂開店和單店經營間艱難平衡。更崇尚精耕細作、利潤至上的陳曉在2009年掌舵後,其未來五年發展規劃將「提升單店效益」放在首要目標。僅2009年,國美上市公司部分就關店達189家,果斷關店的陣痛換來了國美門店效益的大幅提升,2010年國美電器甚至在單店銷售額上略超蘇寧。

但2011年3月陳曉離職後,重新控制國美電器的黃光裕,祭出新的五年戰略規劃——大規模開店。在獄中服刑已達三年的黃光裕,仍舊認為家電業的核心競爭力在於跑馬圈地形成的規模效應。

陳曉離開後的兩個月,國美就新開150家門店,這是國美歷史上最大規模的擴張,最終其全年淨增門店390家。即便在下半年家電產品銷售出現明顯頹勢的情況下,國美電器依然在積極開店,不少門店開在本來已經嚴重飽和的一二線城市。黃光裕終於為此吞下持續虧損的苦果。

去「電器」

2月1日起,國美將陸續關閉香港全線6家分店,其中5間將於2月1日起停業,銅鑼灣旗艦店則於3月16日停業。當初高調進入香港市場的國美電器,依舊以大賣場形式經營,一度揚言要拿下香港家電零售市場三成的佔有率,然而在苦苦打拚10年之後,不得不接受在香港市場碰壁的無奈現實。

這個在過去數年銷售收入增長率一直保持15%以上的明星企業重重跌回地球——2012年的虧損不僅在於電商,國美更大的問題是大部分實體店都出現了虧損。國美已展開自救,關閉虧損且無望扭虧的門店,同時削減經營面積。

在實體店上精耕細作的蘇寧已對國美實現了絕對反超,而京東商城、蘇寧易購等電商潮水般地漫向中國的腹地市場,國美則再次來到了十字路口:線上線下怎麼辦?

2012年年底,國美又祭出新的戰略規劃——國美電器的標識上,「電器」二字已經悄然消失。

「去電器」是國美新戰略的一部分,這是效仿蘇寧、更好地實現線上業務與線下業務的緊密融合。國美未來不管是線上還是線下,國美產品種類都會外延,國美在線2013年還將引入家居、家紡、母嬰等非電器產品,國美實體店的商品今後也會逐步拓寬,但線上的外延將快於線下。

這個依舊由黃光裕一手制定的新戰略規劃,重點在於打造國美集團的供應鏈。過去國美的發展更多是依靠門店數量增長,「但未來重點將不再如此,如果你的商品供應鏈成本能夠做到最低,那你就贏了」。國美電器總裁王俊洲稱。

與此同時,隨著國家對城鎮化建設的大力推進,三四線城市也將成為國美增量的重要渠道。2013年,國美在一二線城市門店將著眼點放在單店效益方面,將通過系列改造動作,實現單店提升5%的目標。重點是打通一二線與三四線城市間的供應鏈,加快支撐三四線城市的物流中心、售後服務點建設,以中心大店帶衛星小店連片開發模式,推動三四線城市的快速增長與提高市佔率,2013年國美在三四線城市計劃新開門店200家。

困難重重的電商突進

在電商領域,國美近期最引人矚目的動作就是將國美在線和庫巴網兩個線上平台後台打通,實現了線上兩個品牌的整合。兩家公司合併後,國美電器網上商城主做國美電器的自營業務,即將國美電器線下業務在線化,庫巴網稱專注於開放平台業務,獨立招募品牌商、經銷商、線下渠道商等入駐。

不過作為一個訪問量在行業並非前茅的開放平台,庫巴網能否吸引到商家入駐,仍舊是個謎。從「雙品牌」戰略回歸到國美在線一個平台,庫巴網的創始人離開、90%以上原庫巴員工被裁,意味著黃光裕終於否定了不清晰的「雙品牌」戰略規劃——這其中試錯的時間成本巨大。

國美在線CEO韓德鵬向南方週末記者稱,目前其已經實現了線上線下採購平台共享、物流平台與售後平台共享,這將大大降低國美線上業務的物流成本,合併後的國美在線在2013年的目標是行業盈利能力第一,預計未來二至三年,國美線上業務的銷售額將佔公司總銷售額的20%至30%。

韓德鵬同時稱,從2012年12月份開始他們就在做戰略上調整,在運營、技術、體驗上下功夫,效果很顯著,一月份的盈利是之前的1.7倍,「這行業現狀是銷售額越多,虧損越大,我們還是希望能回歸企業盈利本身。」

不過要從各個電商平台的血戰中突圍,國美在線困難重重。運營規模僅為京東的1/10、蘇寧易購的1/3,韓德鵬走到哪裡都會碰到這樣的問題:憑什麼國美還有機會?

電子商務觀察員魯振旺亦稱,資金充足度不如蘇寧,規模不如京東,假如戰略仍舊搖擺處於守勢,靠一個在監獄裡的人遙控電商,國美在線可能連前五名都難以擠進去。

不過,在接受南方週末記者電話採訪時,國美電器第二大股東貝恩投資亞洲董事總經理竺稼稱,儘管2012年前三季度的業績不太令人滿意,不過第四季度國美業績已經扭虧為盈,至於如何做到這點的,竺稼並未太多透露。

而一位國美的高管向南方週末記者透露,在監獄的黃光裕「狀態很好」,他們有他們的生活圈子,能看書,看電視,甚至晚上還能上電腦,唯一不太好的就是吃,一天幾塊錢,雖然有肉也有魚,但「跟外面差別真的很大」。

另有媒體報導,黃光裕目前的勞動崗位,已調整到監獄花房,與監獄園林隊的其他服刑人員一起,負責整個監獄的花卉養護,及草地、綠植的修剪和澆水。

國美 一艘 艘被 獄中 遙控 迷航 巨艦
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職場新星》舒果副總李叔翰 熱血服務員的職場迷航記 「四字箴言」讓你不會錯失職涯下半場


2013-06-03  TWM  
 

 

年輕時,他曾經一時衝動,憤而離職,卻在出走後,懊悔不已。王品集團「舒果」餐廳副總經理李叔翰在回歸「正途」多年後,才了解,積極進取絕對是職場不敗的先決條件;但要能走到最後,惟有「沉得住氣」四字箴言。

撰文‧鄭淳予

「年輕人,真的不要太意氣用事!」採光明亮、室內裝潢簡潔清新的「舒果」餐廳內,一位國字臉的大叔說得語重心長。這是王品集團旗下營業額第四高的品牌,眼前這位年紀輕輕的「大叔」,就是「舒果」的副總經理李叔翰。

這位低調的副總,打從大學就讀銘傳觀光系時,他就在王品實習,一畢業即進入王品從正職工讀生做起,可以說是標準的「王品人」。不過確有段三個月的「出走期」。

當年,李叔翰在王品擔任小組長,管理一組正職工讀生,做事勤奮的他,對升遷很有企圖心。誰知道,另一位因服役而離開兩年的小組長,才復職就被拔擢。「我本來非常篤定,那個位置一定是我的,因為他離開兩年,我代替他為公司拚了兩年,怎麼說都該是我!」曾因「升遷不是我」憤而離職李叔翰心中的不平與憤恨一把燃起,當天下午,他丟下一份辭呈就走人,甚至不讓主管、同事找到他。既灰心又不服氣的他,滿腦子想著:「我再也不要待在餐飲業!」那是二十來歲的他,踏入職場後,第一次也是打擊最大的一次挫折,全因為對自己太有自信:「我一直認為自己那麼好,但是原來人家不認同。」離開王品的李叔翰,找了一份銀行保全工作,加上周末兼差工地保全,月領約三萬元,「比起端盤子領二十四K,輕鬆很多!」但他發現,「在銀行裡,只要一接觸到客人,整個人就活潑起來,幫人抽號碼牌或打總行電話,都讓我樂在其中!」他開始懊惱自己太衝動,但倔強的他,說什麼也不願意「吃回頭草」。直到有一天,當時擔任王品區經理的鄭禮藤要為新品牌「西堤牛排」招兵買馬,想起了這位充滿幹勁的「小組長」。

「我記得,那是二○○一年耶誕節前一天,鄭經理約我長談,他甚至不曉得我已經離開王品。」他聽了原委就對我說:『你要不要來一個新環境,重新開始?』但我一聽到他要我從『一級服務員』做起,比我原本職務還低,就皺起眉頭,不過他不慌不忙地說:『你放心,我店開很快,你一定有機會。』」前輩一語中的,卸下了李叔翰年輕倨傲的包袱,他隔天就答應回到王品集團,「重新開始」,從基層做起。果然,憑著沒有熄滅的熱忱,三個月後,他就晉升小組長,再半個月,晉升為主任,又半年後,坐上店長。

忍耐與等待 是職場生存的重要學問李叔翰建立了很清楚的「去留邏輯」:「離開前,冷靜思考,是公司的問題,還是人的問題。」他解釋,只要是人的問題,就可以解決,舉凡休假、留職停薪、申請內調,就是不要在情緒最滿的時候決定離職。

怎麼樣的公司才有問題?他言簡意賅歸地納出兩種條件,一種,是晉升管道不透明;另一種,是財務不透明。「只要升遷管道透明,你知道自己達成哪些條件,公司都有制度化規定,而且公司賺不賺錢大家都知道,這樣的公司當然要留下來!」有「幸福企業」美譽的王品集團,平均還是有約莫三%的離職率。李叔翰表示,離開的幾乎都是年輕人,而且只有一個原因——「吃不了苦」。曾有工讀生做了兩個月就對他說:「店長,我想離職,我覺得看不到未來。」在他追問之下,工讀生才說:「我要端盤子到民國幾年,才能有你這樣的收入?」類似的速成思惟,總讓他啼笑皆非。

「大多數年輕人都能積極任事,具備一切成功條件,但常敗在最重要的一個價值,就是忍耐與等待。忍不下來,或禁不起等待,就會離開,但誰能保證離開能找到更好的工作?」說完,李叔翰豪邁地大笑,朝餐廳後場走去,迎向自己職涯的下半場。

李叔翰

出生:1977年

現職:舒果副總經理

經歷:王品牛排、西堤牛排

學歷:銘傳觀光系

工作年資:約16年

第一份工作:王品牛排工讀生

李叔翰的職場成功心法

執行力。這是一切工作的根本,主管就要看你能不能又快又準確地把事情完成。

抬頭苦幹。做完該做的事情是基本的,但要讓別人看到你的表現,就要挑沒人會做的苦差事去做。

建立自己的團隊。帶人要帶心,能力一定要比下屬強,但有功勞要留給下屬,有責任你就要出面扛下。團隊的凝聚力高,執行力就會高。

勇於輪調。長官跟你提要不要去哪裡,不管去哪裡,都應該答應!每一次輪調就是一個晉升機會,年紀越大會越不想動,所以剛到職場要多方面嘗試。

忍耐與等待。你執行力強,有團隊,也輪調過了,表現很好也都讓人看到了,卻無法晉升,這時,最重要的就是忍耐與等待。


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電商規模不如京東,賺錢能力不如國美蘇寧五年迷航

來源: http://www.infzm.com/content/106248

蘇寧新建一個電商王國的願望仍未實現。 (CFP/圖)

五年前,蘇寧雲商擁抱互聯網,立誌從街頭零售之王轉變為零售和電商雙料冠軍,做中國的“沃爾瑪+亞馬遜”。在大筆資金投入建立信息系統和物流系統之後,卻仍未改變戰局。

2014年12月,蘇寧雲商(002024.SZ)(下簡稱蘇寧)宣布將對外開放自己的物流體系。這是向電商轉型中的家電零售大佬蘇寧做出的新動作。

蘇寧財報顯示,截至2014年6月30日,蘇寧擁有的物流倉儲及相關配套總面積達到了352萬平方米,擁有1583個快遞網點。

今年51歲的蘇寧創始人張近東曾說,過去三年蘇寧募集的資金大部分投到了物流上。有著24年歷史、18萬員工的蘇寧是中國零售業的老大哥。在2014年《財富》中文版發布的中國企業五百強名單中,蘇寧排名第43名、京東列第79位、國美列第101位。

蘇寧當下的最大對手之一京東過去三年里的融資基本也都花在物流上。京東財報顯示,截至2014年9月30日,京東配送站點2045個,倉儲總面積約230萬平方米。

可見,蘇寧由於年銷售額的體量比京東大,倉庫面積也要大於京東。但在配送網絡上,京東略領先蘇寧。

從2009年開始,蘇寧受到京東為代表的電商的巨大沖擊,然後開始向互聯網轉型。轉型5年來,蘇寧基本上把自己的挑戰者京東從頭到尾學了一遍:建立電商平臺、搭建物流配送體系、開放第三方平臺、從大家電向綜合零售商轉型。

一開始張近東對京東老板劉強東的評價是“一個初出茅廬,規模只有我們十分之一的對手”,對京東的評價是“初生牛犢不怕虎”。

不到五年光景,蘇寧依然是一頭大象,京東則從一只狼成長為一只老虎。據京東招股書透露,京東2013年銷售收入693.4億元,而蘇寧財報披露同期銷售收入為1054億元。

但如果按照電商業務的交易額來計算,蘇寧是一只狼,京東才是一頭大象。兩家公司的財報數據顯示,蘇寧今年第三季度的線上平臺實體商品交易規模達84.64億元。而京東今年第三季度交易總額達到673億元。

據財報顯示,在電商領域進展緩慢的國美電器,竟也在2014年前三季度錄得超過10億的凈利,而蘇寧則在同期虧損超過10億元。

“我沒有見過一只會飛的大象。”曾經有網友這樣刻薄調侃蘇寧擁抱互聯網之舉。目前來看,蘇寧這只大象只學會了跳舞,還沒有飛起來。

餓狼京東

1999年,阿里巴巴成立,這年被稱為電商元年。南方周末記者從蘇寧的企業內刊上看到,蘇寧當年開了一次被稱為蘇寧遵義會議的研討會,爭論的焦點是要不要做電商。

蘇寧創始人張近東帶著高管團隊去中關村考察了一番,發現支付、物流等問題都沒有解決,最終決定不做電商,而是走全國實體連鎖的道路。

但蘇寧還是給電商留了個火種,成立了B2C管理部。當時蘇寧的直接對手國美對電商也很猶豫,跟蘇寧一樣建立了一個簡單的網上商城。

2004年6月,當時零售業的老大國美在香港上市。一個月後,蘇寧在深交所上市,張近東一激動,將上市敲鐘的槌子敲斷了。

張近東在一次公開演講中透露,2006年,國美收購了永樂之後,國美創始人黃光裕跟張近東提出收購蘇寧。張近東對黃光裕說:“蘇寧做事雖然低調,但不是無能,你不要想,即使想買也買不起,如果蘇寧做不過國美,就送給你。”

當時的蘇寧被稱為“零售業的千年老二”,一直被國美壓制著。受黃光裕刺激,蘇寧開始瘋狂開店。當時蘇寧一年開店460家。兩年後的2008年,蘇寧的店鋪數和銷售額超過國美。

也就在2008年底,黃光裕被抓。國美在2010年陷入了控制權之爭,蘇寧順勢成為中國家電零售業老大。

直到2011年,由國美收購的大中電器創始人張大中接任國美董事會主席後,國美才逐漸穩定下來,但此時蘇寧已經拉開了跟國美的距離。據年報顯示,2011年蘇寧的年收入約為國美的1.57倍。

就在蘇寧忙著往零售連鎖老大寶座上爬的時候,一個叫做劉強東的江蘇老鄉登場了。

一位要求匿名的接近劉強東的電商人士對南方周末記者分析說,劉強東的性格是張近東和黃光裕的合體。他有張近東身上的韌性,也有黃光裕身上的屌絲特質。

對於京東,國美和蘇寧都很頭疼。對於永樂和大中這些線下的挑戰者,國美可以通過收購來解決。但對於京東這個活躍在互聯網上的餓狼,國美和蘇寧不知道怎麽跟它鬥。

“這就像一群狼,圍著兩頭大象轉悠,大象的腿再壯,就是踩不到這些狼。”上述要求匿名的電商人士對南方周末記者分析說。

劉強東選擇通過賬期這把武器來進攻蘇寧和國美,精準地打擊到了“美蘇”的軟肋。

剛開始京東的貨源是個大問題,供應商嫌它采購量少,不願意直供,也怕影響自己的價格體系。後來京東量大了,廠家才願意簽訂直供合同,把京東跟美蘇一視同仁對待。

蘇寧和國美對供應商施壓,一些扛不住的供應商就開發出專門針對電商的特供機型給京東,跟廠商在美蘇實體店里的產品略有差異,但價格要便宜一些。

京東很快又出了一拳,即較短的賬期。這對廠商來說是致命誘惑。當時“美蘇”賬期至少三個月,京東卻能給出一個月的賬期。

在電商的沖擊下,蘇寧啟動了“海陸空”三軍協同發展的轉型。陸軍是王牌部隊,即實體店。海軍是國外收購的零售店。2009年7月,蘇寧收購日本3C零售連鎖巨頭Laox。空軍是電商業務。

2010年2月1日,蘇寧的電商平臺蘇寧易購正式上線,並且啟動去電器化轉型,定位為綜合百貨網上超市。蘇寧實體店則進行調整、關閉和優化。

其中,在核心城市打造超級店,里面的商品也向百貨轉型。其他一二線城市的實體店依然以銷售電器為主,但要跟蘇寧易購打通,讓實體店變得智能、移動和互聯網化,即對實體店進行O2O改造。

由於受網購影響的重災區是一、二線市場,並不是三、四線市場。所以蘇寧在三四線城市的開店速度有意放慢,不再像過去一樣,為了跟國美爭店鋪數量多少而盲目開店。

2012年底,蘇寧副董事長孫為民公開表示,在三四級城市開店,物流是個瓶頸,物流不能支撐的話,店開得再多也沒用。到2015年物流體系弄好了,蘇寧就將大規模加快在三四級城市開店。

“打蘇俱樂部”

國美也在2010年開始擁抱互聯網,但跟蘇寧的打法略有不同。

2010年,國美收購家電電商庫巴網,2011年上線了國美網上商城。一位庫巴網的前員工對南方周末記者透露,當時國美對於收購還是自建電商平臺拿不定主意,就都做了布局,想看看哪個決策更合理,最後的結論是應該自建。2012年底,庫巴和國美網上商城合並成立國美在線。

國美一位要求匿名的中層人士對南方周末記者表示,跟蘇寧多元化和百貨化的O2O戰略不同,國美的轉型方向是O2M,即“線下實體店+線上電商+移動終端”的模式。

“蘇寧是去電器化,我們是更加專註和專業。專註電器領域,不會貿然進入某個行業。”該匿名國美中層說。

國美在線新聞發言人、營銷副總裁黃向平對南方周末記者介紹說,國美也做非電器品類,但都圍繞國美現有業務和用戶群展開。比如國美考慮到買家電的人多半是用來裝修,就上線了家裝品類。再比如國美大部分用戶是男性,國美就上線了酒水品類。

黃向平認為,蘇寧發展線下的百貨零售意義不大,因為線下已經有家樂福這樣的百貨零售了。而且,如果新增品類沒有用戶基礎和采購規模的話很難盈利。

“蘇寧的戰略很超前,國美比較保守。未來誰更好不好說,但現在的情況財報數字給出了答案。”黃向平對南方周末記者說。國美和蘇寧2014年前三季度的財報顯示,國美盈利10億元左右,蘇寧虧損10億元左右。

在向互聯網邁進的過程中,一開始蘇寧是一步三回頭。這主要是當時京東還沒有拿到太多融資,在價格方面沒有對蘇寧發起什麽像樣的進攻,讓蘇寧感覺不到太多的競爭壓力。

京東三年前獲得15億美元的融資後,開始頻繁使用價格戰襲擾蘇寧。

2012年8月18日是蘇寧易購的店慶日,就在蘇寧上下準備這一天的促銷活動前幾天,劉強東突然在8月14日發布微博向蘇寧宣戰,聲稱從當天起,京東所有大家電保證比國美、蘇寧連鎖店便宜至少10%以上。

在具體執行上,京東將矛頭直指蘇寧,回避了國美,專門成立了“打蘇俱樂部”。

對於劉強東的打法,張近東再熟悉不過,早年蘇寧就是靠對國企發起價格戰來贏得市場份額的。所以,張近東果斷應戰。

2012年8月15日,蘇寧易購產生了8到10倍於日常的銷售額,以及暴漲近十倍的流量。張近東在接受《福布斯》采訪時說,這次價格戰加快了蘇寧對線上線下的認識和轉變。

“過去允許不同意見,到了今天不能再談了,誰要不同意(轉型)就走人。”張近東說。

蘇寧的內刊報道了這樣一個細節。8·15大戰十天後,正好趕上蘇寧舉辦一年一度的“蘇寧之夏”大型文藝晚會。當晚突降大雨,張近東拒絕穿上雨衣和戴上雨帽,堅持淋雨看完長達五小時的演出。舞臺上有一個巨大標語:創新轉型,再造蘇寧。

實際上,2012年的蘇寧到了非轉型不可的地步。

2012年蘇寧的營業收入結束了前五年平均30%的同比增長速度,僅同比增長4.76%。同年,國美也遭遇了寒冬,2012年國美凈利潤首次出現虧損,此後國美停止了在電商大量燒錢的投入,專註於對線下實體店的改良。

當時全球零售業也開始進入調整期。2013年年初,美國家電連鎖巨頭百思買宣布,線下實體店部門歸為線上銷售部門管理,即線上管理線下。百思買給出的理由是受到亞馬遜等電商的沖擊太大。

這兩年,張近東一直往美國跑,去考察各種前沿技術和商業模式。在擁抱互聯網的這幾年里,蘇寧四處出擊,在O2O、OTT、大數據、支付、團購、物流、互聯網金融等領域都做了布局,幾乎每個熱門領域都有蘇寧的影子。

以京東之道還治京東

僅僅是跟京東的價格戰一個月之後,2012年9月,蘇寧易購以6600萬美元並購母嬰類電商紅孩子。

2013年初,蘇寧改名為“蘇寧雲商”,公司有了新定位:“店商+電商+零售服務商”,即用O2O融合零售。蘇寧的目標也從做中國的沃爾瑪,變成中國的沃爾瑪加亞馬遜。在蘇寧內部把轉型叫做“一體兩翼”的“互聯網路線圖”。“一體”就是以互聯網零售為主體,“兩翼”就是打造O2O的全渠道經營模式和線上線下的開放平臺。

2013年,電商業務在蘇寧的地位上升,成為跟連鎖和商品兩個總部並列的第三大經營總部。同時,蘇寧開始下決心解決左右手互搏的問題——線上線下不同價造成的兩大業務內耗。

2013年6月8日,蘇寧宣布實體店和蘇寧易購的商品同價。但同價商品不包括樣機、滯銷機和指定渠道限時限量的特價、搶購、秒殺、團購以及其他明示的限時限量的促銷商品。

對於線上線下同價策略,國美沒有跟隨。上述國美中層人士對南方周末記者解釋說,一地一價是現實國情,不能人為抹掉區域化的價格差異。國美認為做到線上和線下的價格都是最低的即可,沒有必要兩個價格統一。

“最關鍵的是誰向誰的價格看齊。如果易購的價格看齊線下,那麽易購沒有價格優勢。如果實體店的價格看齊易購,那麽實體店的盈利壓力就很大。”黃向平對南方周末記者說,國美堅持認為電器類的產品,線下價格可以比線上略高,因為對於一些多功能高科技的大家電來說,用戶會願意到線下看一看,操作一下。

蘇寧還進一步對實體店進行調整。2013年全年,蘇寧關閉或置換其低效率門店181家,新開102家,凈關閉門店79家,最終讓單店盈利能力提升。

跟京東以自營B2C為主不同,蘇寧主要是以平臺型的電商模式為主,但這一模式遇到了一個強勁對手天貓。

為了吸引商家,蘇寧易購的第三方平臺采取的是免費策略,入駐商家不用交錢,這跟天貓和京東相比有優勢。蘇寧還用當年京東打自己的方法來對付京東,提出T+1的賬期政策,用戶付款後第二天,商家就能拿到錢。當然,這一政策只限於優質商家。

不過,蘇寧在用京東的辦法對付京東的時候,也陷入了所謂的電商虧損魔咒,即品類越多,銷量越大,往往虧損越大。

京東一位要求匿名的中層管理人士對南方周末記者分析說,蘇寧去電器化造成一個問題是物流等成本的擴大。比如圖書,庫存周轉在80天左右,而過去電器類的庫存周轉在20天左右。蘇寧現有的物流和庫存管理需要做出很大的調整來適應業務多元化。這就拉低了蘇寧電商業務的毛利。所以蘇寧易購一開始是盈利的,越擴充品類越虧損。該中層人士了解到的情況是,目前蘇寧圖書業務已經不再自營,而是交給第三方來做。

就在蘇寧跟京東等電商酣戰之時,老對手國美的“專業主義”戰略取得了效果。從2013年開始,國美扭轉前一年的虧損,連續4個季度盈利。2014年前9個月國美的營業收入達到446.45億元,凈利潤同比增長75%。

相比而言,在2014年的前三個季度,蘇寧雲商營收796.75億元,凈虧損10.41億元。不過,蘇寧的電商業務增長很快,其線上平臺三季度實體商品交易規模達84.64億,同比增長52.26%,說明蘇寧的電商戰略初見成效。

蘇寧財報不好看的一個重要原因是,其采取的是超前建設物流系統的策略(這跟京東當年的做法如出一轍),這些投入相比對手國美來說要大很多。財報顯示,蘇寧目前對於物流的投入涉足倉儲、幹線運輸、城市配送和最後一公里快遞以及國際快遞網絡建設等所有物流環節。

南方周末記者向蘇寧方面提出采訪請求,但遭到拒絕。

就在前不久,關於國美創始人黃光裕已經出獄的消息被國美官方否認。但業界都在猜測黃光裕將在2015年提前出獄。對於張近東來說,一個劉強東已經讓他頭疼了,再來一個黃光裕,會怎樣?

電商 規模 不如 京東 賺錢 能力 國美 蘇寧 五年 迷航
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宗慶後的哇哈哈帝國遭遇迷航: 很難再造下一個“營養快線”

來源: http://newshtml.iheima.com/2014/1228/148625.html

i黑馬:作為中國僅次於華為的第二大民營非上市公司,哇哈哈這些年正遭遇業務轉型的瓶頸。長線產品的缺失和多元化業務的受困,是娃哈哈目前遇到的較為嚴重的問題,而市場環境的變化、原有營銷渠道的固化、管理隱患以及國際化步伐的緩慢,也已成為娃哈哈進一步做大的阻力。哇哈哈或許難再造出下一個”營養快線“了。
 
\近日,69歲的娃哈哈掌門人宗慶後對過去銷售年度(2013年11月至2014年10月)做了高度總結。
 
作為已經坐擁國內飲料行業龍頭老大位置多年的娃哈哈,2013年營業收入為782.78億元,利稅139億元。從去年的營收上來說,這家快消巨頭,不但是中國最大的飲料生產商,也是中國第二大民營非上市公司——僅次於華為。
 
去年年底,娃哈哈提出了2014年力爭營收實現1023億元的目標。然而,被宗慶後寄於厚望的2014年的娃哈哈卻遭遇了前所未有的衰退。
 
“2014年是近年來娃哈哈整體銷售最差的一年,整體銷售額不但沒有增長,反而下滑了7%左右。”宗慶後在2015年銷售工作會議上如是坦言。這意味著娃哈哈2014年的營收在720億元左右,與1023億元的目標相去甚遠。
 
數名業內人士在接受時代周報記者采訪時表示,長線產品的缺失和多元化業務的受困,是娃哈哈目前遇到的較為嚴重的問題,而市場環境的變化、原有營銷渠道的固化、管理隱患以及國際化步伐的緩慢,也已成為娃哈哈進一步做大的阻力。
 
新品銷售乏力
 
這些年的娃哈哈亦到了非轉型不可的地步。一個客觀的事實是,飲料行業經過多年的發展,已有很高的集中度,排名前五的飲料企業基本占據了全國60%的市場份額,這無疑使得其中任何一家企業想要獲得高速的發展都很困難。
 
“飲料行業內部規模、研發新品能力、渠道、品牌及市場基礎都是關鍵競爭要素。娃哈哈、可口可樂、康師傅、統一等幾大飲料品牌在這幾個方面的實力幾乎相當、格局也相對穩固。”中投顧問食品行業研究員簡愛華在接受時代周報記者采訪時說。
 
某種程度而言,娃哈哈的近況與全球飲料界第一品牌可口可樂40年前的境遇頗有幾分相似。當年,隨著美國軟飲料趨於飽和的市場,可口可樂也被迫作出變革。
 
不同在於,其時的可口可樂將目光投向了國際市場,而娃哈哈的應變方式之一是進一步加快推出新品—如今,娃哈哈每年都要推出多款全新產品,以取代那些推出3 年以上的產品作為公司新的銷售動力。
 
“娃哈哈多年來始終能夠保持增長速度的原因在於不斷地推出新品,而由此帶來的問題便是缺乏長線產品。”營銷專家、福來品牌機構董事長婁向鵬在接受時代周報記者采訪時如是分析。
 
從娃哈哈旗下擁有包括含乳飲料、瓶裝水、碳酸飲料、茶飲料、果汁飲料、罐頭食品等多達150種的總產品品類中,明星產品並不多見。
 
目前,娃哈哈銷量最佳的營養快線的銷售額在200億元左右,已超過娃哈哈總銷售額的四分之一。但營養快線從市場表現上來看已即將到達其產品周期。
 
“事實上娃哈哈業績不及預期的風險早就有所體現,這也是近兩年來娃哈哈不斷在飲料行業推出新品的重要原因,其希望借助飲料新品增加業績。”簡愛華說,“從啤兒茶爽、啟力到格瓦斯、弱堿性水、小陳陳等,這兩年推出的幾款新品表現都欠佳,因此也就難以為娃哈哈的業績作出更多貢獻。”
 
以娃哈哈在2012年重磅推出的啟力為例,在至今兩年半多的時間里,啟力在廣東市場的銷量一路下滑,市場表現欠佳。一位廣東地區的經銷商告訴時代周報記者,“之前由於市場預期較高,渠道壓貨嚴重,進而產生嚴重的滯銷現象,目前在廣東終端店已經很少看到啟力的身影,多數經銷商不再進貨。”
 
2014年2月,娃哈哈高調宣布推出“富氧弱堿性水”,並請了超級巨星代言。“富氧弱堿性水”上市後,即遭遇到行業專家的炮轟,被指涉嫌虛假宣傳。在四個月的鋪市過程中,“富氧弱堿性水”在部分區域出現降價現象,並沒有在市場上完全站穩腳跟。
 
浙江工業大學副教授焦長勇在接受時代周報記者采訪時稱,娃哈哈推出新品的風格是跟隨戰略,擅長以低價取量,堅持渠道思路,“主要體現在市場容量夠大、適銷對路、強大的貨源和質量保證、健康。”焦此前曾擔任娃哈哈集團總經理助理,也即宗慶後的助理。
不過,娃哈哈開發新產品的難度似乎越來越大,“整個飲料行業面臨產品同質化嚴重,未來隨著消費者個性化需求明顯、小眾品牌的參與、新品的成功率會降低。”簡愛華說。
 
宗慶後本人已意識到了這種危機,有知情人士透露,在2015年銷售工作會議上,宗慶後史無前例地介紹了兩家競爭對手:特種兵生榨椰子汁和光明莫斯利安。
 
宗慶後稱:“市場環境發生大變化,消費者更傾向於消費時尚、上檔次的產品,未來娃哈哈應該註重提高產品的附加值。”
 
但娃哈哈何時才能打造出下一個營養快線?這似乎並不是件容易的事。
 
多元化僵局
 
很難說娃哈哈走上多元化之路是主動抑或是被動的選擇。
 
某種程度而言,娃哈哈的多元化道路與其近幾年提出的“千億戰略”有關。早在2010年,現任浙江省委書記夏寶龍即鼓勵娃哈哈,“要繼續發揮在浙江省民營經濟轉型升級中的示範帶頭作用,繼續做大做強,爭取早日成為浙江省的第一個千億大企業。”
 
“千億目標是宗慶後在盛名之下的重負。”焦長勇說,“娃哈哈嘗試多元化發展,乃是食品飲料主業遭遇發展瓶頸,意圖以副業補主業,尋求新的增長動力。”從當前情況來看,其多元化並未能為其主業分憂,反而可能成為拖累。早在2010年,娃哈哈就與荷蘭皇家乳品公司合作,高調進軍嬰兒奶粉領域,由後者為娃哈哈代工生產愛迪生奶粉,並希望3年後位列所有奶粉品牌前列。
 
宗慶後曾相信,憑借強大的經銷商團隊,愛迪生奶粉能夠迅速占領市場。但幾年過去,包括AC尼爾森在內的多家市場研究機構的奶粉行業研究報告中,愛迪生奶粉的銷售並不理想。
 
除了奶粉,娃哈哈在2012年進入零售業。是年5月,娃哈哈聯合部分經銷商,通過集資參股方式成立娃哈哈商業股份有限公司,第一期投資17億元,主要投向娃歐商場,目標是“5年內做到商業公司上市”。
 
當年11月,娃哈哈集團迅速在杭州錢江新城租下3.5萬平方米的物業,開出第一家娃歐商場。半年後的2014年5月,杭州娃歐商場向業主提出解約、撤租,試水商業的夢想首戰告吹,宗慶後在事後坦承走了一些彎路。
 
除了奶粉和商場零售業外,去年11月,娃哈哈又宣布和貴州省仁懷市政府簽署戰略合作協議,以150億元進軍白酒業—通過整合當地酒企的方式推出“領醬國酒”。彼時,國內白酒業正進入深度調整期,白酒企業業績哀鴻一片。
 
“白酒是一個極為特殊的行業,各方面都與食品飲料完全不同。白酒渠道與飲料行業截然不同,娃哈哈原有的渠道並不能完全撬動白酒銷售,有些樂觀了。”婁向鵬說。
 
“從過去的童裝、奶粉到終端零售、白酒,宗總的投資理念主要是以市場需求導向為主,有機會就去嘗試。”焦長勇說,在他看來,對於娃哈哈來說,更重要的不是盲目的跨界多元,而是精簡邊緣產品,專註核心品類,引領整個品類市場升級。
 
不過,婁向鵬亦認為,現在斷定娃哈哈多元化發展失敗還為時過早。“娃哈哈花了30年成為了中國飲料業的領導者,不能用3年時間就說它跨界失敗,但目前確已陷入僵局。 ”
 
聯銷體固化
 
過去娃哈哈專做飲料,得渠道者得天下。關於宗慶後的商業智慧,國外的研究者發明了一個“編織大師”的詞匯,專門用來形容他對強大銷售網絡的超常控制力。
 
這個由宗慶後在20年前一手創立的渠道聯銷體,借助於整合各個層次的客戶及客戶占有的資金、市場、倉儲及配送體系等各項資源,使得宗慶後得以掌控一張遍布全國各地的銷售終端營銷網,包括8000多家一級批發商以及16萬家二級、三級批發商。這張密不通風的網絡,抵擋住了可口可樂等國際飲料巨頭的進攻。
 
在這一體系下,每年年底,娃哈哈與經銷商簽訂協議,經銷商按照協議完成年度銷售任務,並且需要在每年10月25日前,預付次年銷售任務10%的銷售保證金。公開數據顯示,經銷商在2012年繳納的保證金即已突破了80億元。
 
在焦長勇的理解中,聯銷體保證了娃哈哈沒有欠款及現金流的充裕,如同一臺每天產生利潤的機器,但這臺機器能否順利運轉取決於三點:有無熱銷的產品、產品能否讓鏈條上的各個層面有足夠的利益分享、掌控者能否保證生態鏈上的利益的有序性。
 
娃哈哈通過制定嚴格的統一價格體系,保證經銷商、批發商和終端都能在各自規定的價差範圍內賺取屬於自己的利潤,而要穩定渠道價差就必須杜絕低價銷售和串貨行為。
 
如今,長盛不衰的聯銷體正出現固化的跡象。娃哈哈中部省份的一位經銷商告訴時代周報記者,今年以來,全國出現了不少娃哈哈銷售業務員與經銷商相互欺壓的情況,“娃哈哈銷售人員要求多地經銷商全產品項銷售,降低了經銷商的有效銷售能力。另一方面,為了回款和完成銷售指標,部分經銷商進行低價處理,打亂了娃哈哈市場價格體系。”
 
“此外,部分銷售經理腐敗,為了一己私利,向經銷商胡亂壓庫存,亂開客戶,並有中飽私囊的現象。”該經銷商稱,去年他因此虧損了20余萬元。
 
除了內生的問題外,娃哈哈前廣告總監肖竹青告訴時代周報記者,對娃哈哈聯銷渠道產生沖擊的還在於外部環境的變化,伴隨著人工成本和倉儲成本的增加,整個聯銷體顯得不再經濟。
 
“現代渠道正擠壓甚至威脅取代傳統渠道,國際賣場、標準式賣場與連鎖便利店、社區店和電商,讓批發與流通渠道商生存空間無限縮小了。”肖竹青說。
 
娃哈哈高層已意識到了這種危機感,從去年開始,娃哈哈進行了較大規模的內部機構改革。在這輪變革中,娃哈哈集團的營銷體系有了較大的人事變動,過去深受信任的娃哈哈銷售公司總經理劉智民在2014年離職。劉智民是娃哈哈團隊的核心管理人員,1995年大學畢業後即加入娃哈哈集團,2004年即被任命為娃哈哈銷售總經理。
 
“最近主要是在休息、養身體。”12月18日,劉智民在接受時代周報記者采訪時證實了離職傳聞,不過他拒絕就娃哈哈集團業績下滑發表評論。
 
除了銷售總經理劉智民離職外,宗慶後著力削減渠道上多余環節,將原來銷售體系中400余名區域經理縮編了一半左右。區域經理是娃哈哈營銷體系的中層核心職務,其下級是直接面對經銷商的客戶經理,上級是省級經理,省級經理可以直接向宗慶後匯報。
 
不少老的銷售人員成為是次改革的犧牲者。“以寧夏公司為例,今年娃哈哈寧夏市場被一分為二,一半市場由內蒙古公司管理,另一半市場由甘肅公司管理,不少崗位取消了。”娃哈哈西北片區的一位員工告訴時代周報記者。
 
此外,娃哈哈正試圖開建第二套渠道網絡—即在第一套網絡基礎上重新開發經銷商,形成了同一個地區兩套經銷商銷售不同的產品。不過,二套網絡的建設亦存在明顯瓶頸,對新、老經銷商來說,都希望手中的產品有一定的市場基礎,終端店鋪願意接受,消費者樂意購買,有利可圖。而在市場的實際銷售表現中,娃哈哈的新開發產品並不能同時滿足這兩方面的要求。
 
這無疑是對娃哈哈傷筋動骨的手術,工程之龐雜,其效果如何,仍有待時間觀察。
 
沒有對手,除了他自己
 
宗慶後曾自況其偶像是勤勉專制、善於理財的雍正皇帝。娃哈哈至今沒有董事會,亦未曾考慮引入職業經理人,他以每月例會的形式直接管控著200名核心管理層,至今仍無副手,從新品營銷方案、產品包裝、定價到生產線的安裝設計,每一次程序都要由宗慶後把關。
 
這種扁平式組織架構無疑對領導者有著很高的要求,需要超人的智慧和勤奮操勞,尤其在食品飲料這樣一個強調細節的行業,收益以毫厘來計算,在市場占有率或利潤率上差一個百分點,就會形成天壤之別,宗慶後深諳此道,他對細節了如指掌。
 
肖竹青在2000年進入娃哈哈,肖告訴時代周報記者,“我在娃哈哈的第一份工作,就是起草了一份長達27頁的市場調研報告”。
 
同事告訴肖,給宗慶後的匯報最多只要一張紙就可以了,“你只要說清楚,新項目是幹什麽的,想要達到什麽樣的效果,大概需要花多少錢。”
 
正是宗慶後對市場的高度敏感保證了娃哈哈多年來的成功,這種成功在為其建立了極高的權威的同時,也使企業面臨某種管理上的隱患—由於宗慶後事必躬親,而導致下屬長期形成依賴性,隨著娃哈哈規模的擴張,效率已遠不及以往。
 
“面對增長壓力和多元化困局的娃哈哈,更需要突破現在的‘一人治’模式,創新管理制度和激勵制度,讓每個人都發揮出創造力,激活企業的內源力。”婁向鵬說。
 
如同杭州市清泰路30號娃哈哈總部低調的六層小樓一般,宗慶後的經營理念亦低調、持重,在資本蜂擁房地產和股市的過去數年,他曾多次表示對投資上述領域“不感興趣”。
 
對於國際化,宗慶後亦持保留態度,對購買國外瀕臨破產的企業也不感冒,在2013年全國“兩會”期間,他曾告訴媒體,他自己並沒有做娃哈哈國際化的遠期規劃。
 
宗慶後曾透露,其佩服的國內企業家是華為的任正非——因為華為不但主業強,而且還成功走出了國門。與之相較的是,娃哈哈的主業足夠強,但國際化之路並不順利,除愛迪生奶粉外,幾項海外收購幾乎都沒有結果。
 
“2011年左右,菲律賓的一個礦廠項目讓老板猶豫了很長時間,他拿不準那里到底能不能開采出理想的礦產,最後還是選擇放棄。”一位娃哈哈人士告訴時代周報記者。
 
如今,宗慶後將國際化的權力賦予了其女兒宗馥莉。年輕的宗馥莉曾多次公開談及對國際化的看法,“真正的國際化不是賣幾瓶飲料到國外,而是整個生產鏈,包括生產、銷售和采購供應鏈都在全球建設。”
 
某種程度而言,國際化正是娃哈哈轉型必須直視的難題。一直以來,深悟毛澤東軍事思想的宗慶後,其掌控下的娃哈哈執行的是“農村包圍城市”戰略,依靠國內二、三線城市以及廣大的農村市場作為主要營銷地,其產品的國際競爭力仍然有限。
 
如今,宗慶後親力親為耕耘傳統零售的身影顯得有些孤獨,在很長的一段時間里,他作為中國傳統產業的代表一直堅持對電商說“不”。
 
“電商在本質上還是虛擬經濟,如果把價格搞爛了、把信譽搞爛了、把實體經濟搞垮的話,電商拿什麽東西去賣?而且我們這個行業(飲料)互聯網也看不上,因為附加值比較低,分量也比較重,電商覺得不劃算,所以對飲料銷售沖擊並不大。”宗慶後在今年全國“兩會”期間如是說。但互聯網與電商的發展,正逼迫娃哈哈順應互聯網的思維潮流。處在危機感中的宗慶後已提出,娃哈哈在2015年要觸新的網,“今後要大力發展企業微信、微博,優化自媒體平臺”。
 
12月17日,時代周報記者就業績下滑向娃哈哈集團新聞發言人單啟寧提出書面采訪請求,截至發稿前,未有任何回複。
 
業績的下滑,或許並不是宗慶後最大的心病。一位娃哈哈人士告訴時代周報記者,“老板的心病,還包括女兒宗馥莉的婚姻,多年來始終是他的心病。”
 
對於娃哈哈而言,最大的挑戰還有宗慶後的年齡—他已經69歲了,而終端消費者卻是年輕人。“從根本上說,娃哈哈和宗老板沒有對手,除了他自己。”前述娃哈哈人士說。

本文來源:《 時代周報》
宗慶 慶後 後的 的哇 哈哈 帝國 遭遇 迷航 很難 再造 一個 營養 快線
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