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無處不在的辦公室政治——前私人銀行家揭秘投行生活（中）

http://wallstreetcn.com/node/57539

他是一家投資銀行的固定收益部門的前主管，40出頭，不是英國人，經常發出自嘲式的笑聲。在他的建議下，《衛報》記者在梅菲爾區（倫敦的上流住宅區）的一家豪華酒店採訪了他，在採訪的4個小時中，他向記者揭露了投資銀行生活中殘酷的一面。

下面是他的自述：（接上文：殘酷的世界——前私人銀行家揭秘投行生活（上））

「我認識到，我必須做些事情。在我來倫敦之前，我對所謂的CDOs、債務抵押債券一無所知，我被僱傭純粹是因為我此前專門服務的那些客戶。無論如何，我有一個擅長數學的大腦，我儘可能快的閱讀。CDOs是一個含有各種金融工具組合的產品，在金融危機中一些CDOs被證明是有毒的，這給了它們壞名聲。其實，這完全取決於你把什麼東西注入它們裡面，一個CDO純粹只是個為客戶需求定製的產品。」

「後來，我有了個點子，就是所謂的混合合成CDO。我知道某一客戶的投資組合是具有其特定風險的，我認為這個新的CDO可以解決這個問題。它真的可行嗎？我不得不去問一個設計師，他們設計這個產品，把複雜的金融工具放在一起，並在後面做計算。」

「現在，你不太可能去見這些人，每一個人都極其忙碌，一直都是這樣。我記得一次在電視屏幕上，有一個彭博的關於最新的《體育畫報》泳裝問題的愚蠢的節目，我其實完全不介意看看這些漂亮的美女照，但是我周圍沒有任何人對此感興趣，他們都在盯住自己的屏幕。」

「最終，我將一個非常特別的三明治帶到了一個設計師的辦公桌上，我走向他說道，當你吃這個的時候，讓我和你聊聊這個點子。可能這個設計師認為這個人真有種，於是他聽了我的想法。然後他說，這個東西是為誰設計的？當然，我給了個含糊其辭的回答，因為這層樓裡的其他人可能也知道這些客戶，他們可能會偷走我的點子。」

「我的點子真的奏效，我的客戶喜歡這個東西，突然，我就變成了那個完成了200萬歐元損益表交易的新人。人們對它感興趣，因此它就被推行下去。後來，我又被另一家投行僱傭，他們再次承諾讓我負責整個國家的業務，我再次發現其實已經有很多其他人在這個業務上工作，因此，我們不得不再次奮鬥。我猜我是個遲鈍的學生（大笑）。」

「這就是我如何在投行工作的。你坐在1000個人中間，不斷地思考你的客戶——機構投資者，以獲得一個點子。這個點子必須能解決他們的需求，因此你必須儘可能地瞭解他們的需求。你提出的點子必須比其他投行的更有競爭力。同時，在你的腦海裡，你會想：我必須達到我的損益表，否則就沒有獎金。」

「一個投行會給優秀員工特權，比如非常有限的中層管理崗位或類似的東西。要達到這個目標，必須完成巨額的交易，但是你必須有效地發揮自己能力來達到這個目標。我的意思是每個人都專注於業務，有個術語叫『收入責任』。」

「我的前老闆是西歐業務的主管，即使是他也有個收入預算，這意味著他必須帶來收入。他的任務在1000萬英鎊-2000萬英鎊之間。你以為他有很多時間來管理嗎？他知道，如果他不能完成這個預算，他就會有麻煩。」

「在我工作的投行中，一切東西都是不確定的，都是待價而沽的。如何獲得交易，你是否被允許去做這個交易？」怎麼獲得「生產信用」，讓你的名字以成功交易貢獻者的名義被提到？這裡就是辦公室政治產生的地方。如果你沒能完成你的年度預算，那麼你的同伴就會因你的表現而獲得一些「生產信譽」——一些被稱為「誇獎」的東西。下一年你就會給你的同伴同樣的回擊。

「辦公室政治蔓延到獎金池。投行有許多的大口袋，你擁有其中的一個，你的收入和獎金都放在這個口袋裡，誰會得到什麼？這遠比私人銀行業更主觀。一些人創造了很多收入，但是他們不擅長辦公室政治，他們最終得到的少於他們應得的。」

「如果我辦公室政治玩得更好，我可以賺更多的錢，並在投行間做更多的調動。但是如果我那樣做的話，我可能就不能再享受金融了。我可能不會再回到投行，但是我會繼續呆在金融圈子裡，並提出一些點子。我是一個大學輟學生，最終僥倖進入銀行業，並發現我真的很享受銀行業，我也非常擅長這個。我做得還太少了。」

台積電搶人出新招 打造Google級辦公室

2013-10-14  TWM

是什麼原因讓從不對外開放的台積電台南廠區，首度開放讓媒體參觀？「與其讓市場猜來猜去，不如讓外界親眼瞧瞧台積電的實力！」台積電企業訊息處處長孫又文說這話時，眼底充滿驕傲，甚至私下點出，台積電隨便一廠都贏過三星。 走進十四廠的四樓辦公室，兩道高聳的綠色植生牆映入眼簾，一旁是沙發區，讓員工可以在休閒環境中開會。辦公室外頭除了有星巴克進駐，還建了生態池與園藝規畫，讓員工能夠徹底紓壓。負責導覽的台積電十四廠副處長呂金盛形容：「未來台積電技術員，都可以在像Google的辦公室上班，這對徵才很有幫助。」人們對晶圓代工的第一印象，通常是身穿無塵衣，關在密閉廠房操作機台，但隨著製程自動化，未來台積電無塵室裡將剩整齊並排的機器設備，技術員全移往辦公室上班，一人就能監控七十五台機器。 為了與英特爾、三星一別苗頭，除了在技術上搶先，台積電還要在五年內砸五千億元，徵召七千人到南科工作。看來，隨著半導體公司競爭加劇，科技廠不只要端出薪資牛肉，還要將戰線拉進辦公室，才能找到好人才。 （顏雅娟）

職場點滴(10)：辦公室基本技術 脫苦海

http://notcomment.com/wp/2696

大家都做過辦公室新人，大家都有機會以舊人的身份看新人，辦公室需要的工作技術，甚至工作態度，待人處事之類，學校根本就無教，究竟一個人要在辦公室生存發展，需要一些甚麼基本技術呢？

電腦文儀

十幾年前筆者讀書時已經識用電腦及打中文字，點知第一日返工都被難倒，就是因為公司的電腦及軟件太舊。現在人人都用MS-Office，仲有無人記得WordStar、WordPerfect、Symphony、Lotus、dBase、國喬、倚天？筆者見過最經典的一部電腦，是在2000年時仲用緊英文Win98外掛Richwin轉中文，唔係話唔識用，而係好難用。

舊電腦同舊程式固然難用，都唔夠舊機器難用，例如筆者第一天上班便搞唔掂部全手動型打字機，即係仲有一條條鐵枝打粒字去中間果隻；Fax機未用過，好彩未至於好似某「大學生」笑話咁：有個大學生第一返工，佢老細叫佢Faxｄ野比客，跟住個客打比佢老細：你做乜野Fax左幾次比我？一問之下，大學生反問，點解Fax極份野仲嚮部機度？

當然，有一樣文儀到今日仍然唔識用的：打電報。以前做商品貿易一切以信件及電報作實，連Fax都不承認，看著同事用電報機，及上面的電報短語，完全不在行。當然，今時連e-mail都可以做呈堂證供，沒見過人用電報了！

公文應對

辦公室用的文字，與學校的形似而實質兩樣。格式尚在其次，原來很多人寫信用字有很多埋伏的，故意將內容寫得含混、迷糊，來達到某些效果。所以有時見到一些寫得很好的信，不妨影印記下。筆者多年來收到寫得最靚的信，是某大使館代表調職的告別信，居然可以用英文寫道：「我們的人生旅途相交，離別之後或再重逢」，可惜沒有留底。

同客戶講野固之然要小心翼翼，原來同同事也要留神。不單止講錯野會得罪人，有些人是最愛用言語來陰人，只要不小心地隨口應了「係」、「好」、「哦」，分分鐘比人過左一幢。聽電話也是，有些公司會在電話檯頭用紙寫著一些罐頭對白，諸如「ＸＸ公司，早晨／午安／晚安，有乜野可以幫到你」、「負責的同事傾緊電話／唔嚮位／行開左／做緊野／開緊會，方唔方便講底乜野事／留低電話」之類。但筆者發覺，很多接電話的小朋友是缺乏這方面的訓練，居然可以答「未返」、「唔嚮度」、「去左廁所」。門面說話一定是經過修飾的，當然要作一個好的理由。

以上所講是極之皮毛，但偏偏學校無教，很多人打幾年工都唔知唔識唔做，看起來聽起來，便活像山寨廠文員。

MSD Capital 家族辦公室如何發力戴爾私有化

http://www.xcf.cn/newfortune/texie/201310/t20131024_508055.htm
家族辦公室（Family Office，FO），這個家族財富管理的頂層設計工具在近兩年的中國迅速發展。無論在清華大學五道口金融學院「全球家族企業課程」中，還是在瑞士銀行年度家族辦公室峰會（瑞士/新加坡）上，家族辦公室都成為中國富豪榜前列家族的熱議話題。為中國超高淨值家族設立的單一家族辦公室（Single Family Office，SFO）及聯合家族辦公室（Multi Family Office，MFO）日漸崛起，2013年可謂「中國家族辦公室元年」。

　　

　　然而，如何設計家族辦公室的治理模式與經營戰略，如何選聘最值得信賴的專業經理人，如何構建與家族風險偏好及傳承目標相匹配的投資組合，成為擺在中國家族面前的挑戰。最近風頭頗勁的戴爾家族辦公室，恰可以為中國家族提供一個絕佳的參照模版。

　　

　　「藍血」經理人操盤

 

圖

　　

　　2013年9月12日，在全球第三大PC製造商戴爾公司（DELL.NSDQ，04331.HK）於總部得克薩斯州朗德羅克召開的股東大會上，該公司董事長兼CEO邁克爾·戴爾（Michael Dell）與私募投資公司銀湖資本（Silver lake）提出的250億美元的收購要約方案獲得批准。這意味著，戴爾公司私有化塵埃落定。

　　

　　很少有人注意到，這筆金融危機以來全球最大規模的槓桿收購案的幕後操刀者，正是戴爾的家族辦公室MSD Capital。如同歷史上洛克菲勒家族辦公室（Rockefeller Family & Associates）與貝西默信託公司（Bessemer Trust Company）曾做過的一樣，MSD Capital自成立以來的15年間，代表戴爾家族參與了一系列極具影響力的交易，成為家族忠實而強大的後盾。

　　

　　MSD Capital創辦於1998年，當時，戴爾公司早已躋身《財富》全球500強，企業的快速成長為創始人邁克爾·戴爾的家族帶來了巨額的財富。在1988年戴爾上市後，邁克爾曾經通過不同的投資銀行出售戴爾公司的股票套現，隨著家族財產規模日漸龐大，他漸漸覺得需要一個專業團隊對其進行管理。

　　

　　也許是機緣巧合，一次午餐把這個想法變成了現實。1998年，33歲的邁克爾請來出身高盛的格倫·福爾曼（Glenn R. Fuhrman）和約翰·費倫（John C. Phelan）出任管理合夥人，創建了單一家族辦公室MSD Capital。

　　

　　邁克爾·戴爾結識二人，是在1988年高盛操盤戴爾IPO之時。在加入MSD Capital之前，二人都擁有炫目的職業生涯，堪稱金融界的「藍血貴族」。

　　

　　格倫·福爾曼在全球頂級金融學院—沃頓商學院獲得MBA學位，隨即加入高盛工作十年，並迅速成為合夥人，管理高盛私募股權基金第I、II、III期，擔任其投資委員會委員，其經手的投資總額超過30億美元。因業績出色、深受信任，他還掌管高盛高管及員工的私人投資基金—石橋路基金（Stone and Bridge Street Funds），並擔任董事職位。

　　

　　而約翰·費倫在獲得哈佛商學院MBA學位後，在高盛投資銀行部做了兩年分析師，之後成為山姆·澤爾（Sam Zell）和美林證券合作的不動產機會基金（Zell-Merrill Lynch Real Estate Opportunity Funds）收購部副主席。1992-1997年，他在ESL Investments—愛德華·蘭伯特（Edward S. Lampert）管理的對沖基金中負責特殊狀況投資，在他的管理之下，ESL管理的資產從5000萬美元增長到20億美元。值得注意的是，他們兩人在擔任多家大學、醫院、博物館等機構的董事之外，均是美國聯邦國土安全執行基金會（Federal Enforcement Homeland Security Foundation）的董事會成員。

　　

　　根據倫敦政治經濟學院（LSE）學生會2010年1月對費倫的採訪，在一次午餐中，曾是LSE學生、現在仍是LSE北美顧問委員會委員的費倫，向邁克爾·戴爾聊起了自己的創業計劃，沒料到戴爾卻說：「那不如你來幫我實現我的想法吧。」於是，費倫和福爾曼這兩位華爾街資深高管聯手，利用邁克爾·戴爾投入的4億美元初始資金創建了MSD Capital。

　　

　　從1998年150平方英呎的狹小辦公室起步，如今的MSD Capital在紐約、洛杉磯、倫敦均設有辦公室，聘請了100多名全職員工，其管理的資產總值估計超過130億美元（圖1）。

 

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　　投資模式與策略

　　

　　戴爾與兩位創始合夥人首先用了兩年時間確定MSD Capital的投資理念。由於資產管理人員的流動很有可能給家族帶來財富管理的間斷和錯位，因此，福爾曼、費倫與家族成員共同分享一致的價值觀，是維護家族利益、保證財富長期保有及增值的最佳安排。

　　

　　與其他家族的財富管理機構一樣，MSD Capital保持一定的資本基礎以及流動資金，並以長期資產增值為首要目的，他們會為此尋找有能力的資產管理團隊作為合作夥伴。在2013年6月4日彭博對沖基金峰會的採訪中，費倫表示：「我們更像是一家投資公司。我們不完全屬於資產管理業務，也不完全屬於對沖基金業務，更像初始的對沖基金，嘗試著竭盡所能地創造財富。」但相對而言，MSD Capital使用更少的槓桿，其更關注投資的預期價值分析和風險調整後的回報。費倫在接受LSE學生會的採訪中舉例：「如果你操作一家槓桿倍數為10的企業，你最好達到25%以上的年回報率—因為你需要承擔如此巨大的風險。」

　　

　　MSD Capital的投資範圍廣泛，其過去15年間的投資充分分散在能源、餐飲、通訊、金融、建築與汽車等不同的行業（表1），平均每筆投資金額大約為1-2.5億美元。當然，MSD Capital也會避免投資過於分散，即費倫所稱的「分散惡化投資（diworsification）」。

　　

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　　MSD Capital的投資主要分為五大方向，每個方向都有專業團隊負責。

　　

　　—公開股票團隊：以長期收益為主要目的，尋找投資於優質上市公司的機會，但同時也保持著面對特別事件的靈活性，比如投資減值證券等。

　　

　　—特殊機遇團隊：專注於債券投資、特殊狀況下的證券投資（如破產清算、法律糾紛中的公司）、直接投資（急需短期流動資金但擁有很多資產的公司）或併購套利。近年歐洲的主權債務危機就是一次特殊機遇，MSD Capital投資了歐元區邊緣國家的國債。

　　

　　—不動產團隊：以長期目光尋找高回報的投資，包括享有獨家地理優勢並能帶來更高回報的不動產、可增值的不動產投資以及因投資者資金不足而不能完全利用資產的機會投資。

　　

　　—私募股權團隊：熟練利用槓桿收購（LBO）、管理層收購（MBO）、上市公司私有化、定向增發、夾層債務等方法投資私人公司或上市企業。

　　

　　—合作投資團隊：主要投資第三方對沖基金，其投資理念仍然是給MSD Capital創造長期合作的基金夥伴。在獲得MSD Capital的資金前，對沖基金需要首先分享自己的價值觀和投資理念。這個團隊還有一項特別的任務：他們獲得的利潤將提供給戴爾家族慈善基金會。

　　

　　通過建立獨立的家族辦公室，聘請經驗豐富的職業經理人對家族資產進行集中管理和優化配置，熨平了戴爾公司業績波動帶來的戴爾家族財富的漲跌（表2）。對於富豪家族而言，資產分散於多家金融機構，可能會導致各家機構只能接觸到其一個投資側面，缺乏對其整體投資組合的理解；投資渠道過於分散也可能導致家族難以識別其資產配置；而且，各家金融機構的投資組合可能並無本質區別。財富的統一管理可以實際性地分散投資，篩選投資經理，有效地考核投資績效，同時也避免了金融機構與其客戶之間的利益衝突。

 

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　　作為家族財富管理的頂層設計，家族辦公室管理的不僅包含金融資本，也包括家族的人力資本和社會資本。這三種資本關係密切，後兩者對家族的治理及傳承尤其重要。從投資策略和方向看，MSD Capital既有追求穩定收益的房地產投資，也有高風險、高回報的特殊機遇投資，其目的正在於保證家族財富保值增值的同時，還能將一部分利潤貢獻為戴爾家族基金會—邁克爾與蘇珊·戴爾基金會（Michael & Susan Dell Foundation，MSDF）的經費，以支持戴爾夫婦的慈善活動，從而增加家族社會資本。

　　

　　MSD Capital與MSDF是彼此獨立的法人實體。MSD Capital與戴爾公司除了邁克爾·戴爾本人以外幾乎沒有任何聯繫。首先，在資金層面，MSD Capital跟戴爾公司沒有任何關聯，只是幫助邁克爾把家族資產配置於IT行業之外，實現分散投資；其次，在人員層面，家族辦公室裡所有的合夥人（同時也是各部門的負責人）均是金融領域的資深經理人，沒有一位戴爾家族成員或戴爾公司高管。反而戴爾家族基金會裡有一部分戴爾公司的前高管，例如基金會CFO羅倫佐·泰雷茲（Lorenzo Tellez）就曾擔任戴爾公司的CFO。

　　

　　可見，MSD Capital雖然支持家族慈善規劃，以提高家族的社會資本，卻毫不涉及家族的人力資本。這或與戴爾家族及家族辦公室的歷史較短有關，但也充分地表明了家族辦公室量身定製的特徵。

　　

　　領銜槓桿收購戴爾公司

　　

　　2012年下半年，MSD Capital的投資格局發生了重大變化。它們出售了一些持有多年的股權：Echostar通訊公司、達美樂比薩（Domino's Pizza）、麥格理基礎建設集團（Macquarie Infrastructure Company）、泰勒科技（Tyler Technologies）、教育用品供應商School Specialty和能源集團Blueknight Energy Partners。正像兩名創始合夥人所言，他們注重的長期投資如今到了獲利的時候，但其此舉也可能是為了下一筆投資作準備。

　　

　　果然，2013年2月，邁克爾·戴爾宣佈準備對戴爾公司進行槓桿收購（LBO），將其私有化。他提出以每股13.65美元的價格收購其餘股東手裡的股票，總耗資約244億美元。這也成為IT行業有史以來最大的一次槓桿收購。這次LBO的投資方除了戴爾本人，還包括MSD Capital和銀湖資本。

　　

　　值得注意的是，這並不是MSD Capital首次參與的大規模收購，早在2008年金融危機期間，它就與其他投資者進行過類似的合作收購。當年，MSD Capital投資3億美元，參與了抵押貸款機構IndyMac銀行的收購。當時，它加入的財團為此項收購籌資139億美元，該財團成員包括高盛前高管史蒂文·姆欽（Steven Mnuchin）創辦的Dune Capital Management、詹姆斯·弗勞爾斯（J. C. Flowers）的PE公司、以做空美國次貸一舉成名的約翰·保爾森（J. Paulson）、創投公司Stone Point Capital、喬治·索羅斯對沖基金所掌管的私人投資公司SSP Offshore。該財團對IndyMac注入資金後，將其更名為第一西部銀行（OneWest），並準備在2013年將其上市，MSD Capital從此在華爾街一舉成名。

　　

　　對戴爾公司的收購中，引人注意的除了巨大的交易金額外，還有困惑著股東和市場的問題：為什麼邁克爾·戴爾要在25年後結束戴爾公司的上市歷史？辭去CEO職位但在2007年重新復出的他後續有何舉措？他要如何為巨額收購來融資？

　　

　　追溯私有化戴爾公司的初衷，要從邁克爾·戴爾的創業談起。1984年，在得克薩斯大學奧斯汀分校的宿舍裡，19歲的邁克爾·戴爾用1000美元創立了一家電腦公司，開始以配件組裝為主要業務。在得到家裡資助的30萬美元後，他從1985年開始生產自主設計的電腦，第一年毛利潤達到7300萬美元。1988年他將公司改名為戴爾電腦（Dell Computer Corporation），並由高盛操盤上市，以每股8.5美元的價格發行了350萬股，募集3000萬美元，公司市值8500萬美元。1992年，戴爾電腦躋身《財富》全球500強，時年27歲的邁克爾·戴爾成為500強企業中最年輕的CEO。回過頭來看，無論是商業模式的顛覆性創新，還是年輕創業者的風華正茂和耀眼成功，30年前的戴爾就如今天Facebook的創始人扎克伯格，一時風頭無兩。

　　

　　戴爾電腦讓人歎為觀止的快速發展，在於戴爾將創新的直銷模式帶入了電腦製造業。1996年，戴爾開始在其網站上直接銷售計算機，成為電子商務的先驅之一。與其他電腦製造商不同，相比較於研發，戴爾更傾向於投資改善物流系統和供應鏈，戴爾電腦與亞洲生產商建立良好關係並維持高效的供應鏈管理，從而帶來了價格優勢。但是在平板電腦和智能手機的衝擊下，電腦市場受到沉重的打擊，戴爾公司的市場份額日漸下降。2000年，戴爾電腦已成為世界最大的PC生產商，但其2006年被惠普拉下寶座，2012年，聯想又躍上第一之位。2003年，戴爾電腦改名為戴爾公司（Dell Inc.），在展開多元化策略的同時，也加快了併購的速度，試圖像IBM一樣轉型為一家技術諮詢公司。

　　

　　正是邁克爾·戴爾2007年的復出將戴爾帶上了轉型之路，他的目的很明顯，借鑑IBM的轉型先例，聚焦高利潤率的業務，類如服務器、軟件、企業IT服務和極有前景的云計算。根據戴爾2013年2月5日向美國證券交易委員會（SEC）遞送的股東委託書（Proxy Statement），收購成功後將專注投資計算機和平板電腦業務、加強消費體驗、力爭新興市場等策略。

　　

　　在公司發生重大變革時，股東越多往往越難達成共識，而上市公司更是背負著資本市場短期業績增長的壓力。對於邁克爾·戴爾來說，私有化能讓公司更順利地完成轉型，也能注重於長遠發展而非眼前利潤。這樣一句話恰如其分地描述了戴爾的心境：「Listed companies behave quarterly to quarterly; while family behave generation to generation」（上市公司追求的是每個季度的增長，而家族則注重於代代相傳）。

　　

　　如此巨額的收購需要龐大的資金。邁克爾·戴爾等投資者在向SEC遞送的股東委託書裡列出這次LBO的五位投資者（圖2）：

 

　　

　　（1）銀湖資本投資14億美元；

　　

　　（2）邁克爾·戴爾和以他妻子命名的信託公司Susan Lieberman Dell Separate Property Trust（簡稱MD信託）以每股13.36美元的價格出售其擁有的2.73億股戴爾公司股票（價格不同於給其他股東的報價），MD信託之後將以5億美元的價格獲得收購後的戴爾公司股票；

　　

　　（3）MSDC Management（MSD Capital旗下子公司）以股權融資2.5億美元；

　　

　　（4）微軟公司購買20億美元戴爾公司的次級債；

　　

　　（5）美國銀行、美林證券、巴克萊銀行、瑞士信貸、加拿大皇家銀行、德意志銀行、摩根士丹利、瑞銀集團等金融機構共出資137.5億美元進行債務融資。

　　

　　這次槓桿收購完成後，邁克爾·戴爾將擁有戴爾公司71.6%的股權，加上MSDC控制的4.3%，他將重新完全控制這家公司（表3）。

 

　　

　　在這次創紀錄的槓桿收購中，MSD Capital發揮了核心作用—它不僅管理戴爾的個人財富，還幫助戴爾管理外部投資者關係和外來資金。2009年的7月，費倫和福爾曼創建了一家名為MSDC Management的子公司，以吸引外部資金，MSDC本次投資的2.5億美元就來源於其私募的外部對沖基金。

　　

　　既然邁克爾·戴爾要私有化上市公司，為何還要讓其他投資者參與？費倫在彭博對沖基金峰會的採訪中說，他們和大量投資者合作，希望尋找到可信任的長期合作夥伴。例如銀湖資本就是一個擁有高附加值的夥伴，正是它在這次交易中引進了微軟。邁克爾·戴爾和家族辦公室相信，外來投資者能帶來更專業的技能與更廣泛的人際網絡，而他們的目標是讓外來資金達到MSD Capital總資產的30%-40%。費倫在採訪中說：「我們希望能夠得到1＋1＝3的結果。」

　　

　　戴爾收購戰塵埃落定

　　

　　邁克爾·戴爾的收購提案推出後，馬上遭到戴爾公司第二大股東東南資產管理公司（Southeastern Asset Management）的反對。同時，商業大亨卡爾·伊坎（Carl Icahn）和黑石集團均提出了收購提議，抵制邁克爾·戴爾的LBO，以讓戴爾保留上市公司的形式。黑石集團起初要以每股14.25美元的價格收購戴爾的所有股份，高出邁克爾·戴爾每股13.65美元的提案。但不久之後，認為電腦行業不景氣的黑石集團取消了出價。另一方面，卡爾·伊坎的提案則在不停改變。起初他想以每股15美元的價格收購戴爾公司58.1%的股票，被質疑資金鏈可能存在問題後，他隨之改變了策略，與東南資產管理公司聯手，在2013年5月9日提出新的資本重組方案。

　　

　　卡爾·伊坎以每股13.52美元的價格收購了東南資產管理公司持有的7200萬股戴爾股份，加上盟友東南資產管理公司，它們共擁有戴爾公司大約13%的股權，成為最大外部股東。在卡爾·伊坎6月18日對戴爾股東的公開信裡，他又提出了新的收購方案：以每股14美元購入11億股戴爾的股票；他與東南資產管理公司並不出售手中股票，因此股東最少能在這次報價中出售手中72%的股權。在公開信中，他表明收購資金將包括52億美元的債務融資、戴爾公司的75億美元現金、出售戴爾公司債權得到的29億美元，戴爾公司將剩餘49億美元的流動資金。

　　

　　爭鬥持續了半年。卡爾·伊坎認為董事會不中立，揚言鼓動股東更換CEO和董事會，並因戴爾嘗試強迫提前投票而在8月起訴戴爾公司。雖然控訴無效，但在將股東大會推遲三次之後，邁克爾·戴爾兩次將其報價提高，最終報價為每股13.75美元並附上每股13美分的分紅。這一方案最後獲得股東大會批准。

　　

　　這場收購爭端中，在福布斯2013年全球富豪榜中排名26位的卡爾·伊坎無疑流露出華爾街激進投資者的鬥志與信心。面對卡爾·伊坎的威脅，邁克爾·戴爾和他的家族辦公室也毫無懼色，但這場長達幾個月的拉鋸戰給戴爾公司的前景蒙上了陰影，其市場份額下降，收入也在2013年第二季下降了4.2%，惠普和聯想等競爭對手已開始虎視眈眈。就在2013年9月12日最終股東大會召開前兩天，卡爾·伊坎在對戴爾公司股東的一封公開信裡表示，將正式退出這場苦澀的戴爾收購大戰。他將戴爾公司董事會比喻成「獨裁者」，並認為「不可能在9月12日獲得勝利????但仍反對邁克爾·戴爾及銀湖資本的提議」。

　　

　　卡爾·伊坎的退出，使檯面上只剩下邁克爾·戴爾方的提議，也代表著MSD Capital終於幫助東家戴爾大獲全勝。如今，邁克爾·戴爾將再次完全擁有他在30年前創立的企業，但其私有化後的轉型舉措能否拯救戴爾，仍需拭目以待。

　　

　　家族辦公室本土化尚需探索

　　

　　如今，企業與家族的雙層治理、家族財富與企業資本的分離、家族財富的傳承等問題，已成中國第一代民營企業領導者面臨的難題。在險象環生的國際金融環境中，以對財富的掌控力及投資團隊的專業性而言，家族辦公室似乎成為家族傳承的有力武器。邁克爾·戴爾的家族辦公室在管理模式、資產投資及與家族慈善基金的互動上展示出的巨大成功，對處於早期探索階段的中國企業家族不無借鑑之處。

　　

　　吸收與改造

　　

　　家族辦公室對於中國家族來說是一個全新的領域，需要在充分吸收歐美及海外華人FO的經驗基礎上，結合中國的實際情況進行本土化改造。歐美的FO經過上百年的演化歷史，在不斷試錯的過程中形成了寶貴的治理結構、人才管理、投資決策等獨門秘笈。挑戰在於，FO是金融行業中最為隱秘的物種之一，很難能夠獲得海外FO的第一手資料，而即使有機會走近FO，也往往是霧裡看花，因為每家FO的看門絕學不會輕易示人。但是，構建家族辦公室不能摸著石頭過河，因為鑑於家族辦公室的特性，要麼不犯錯，犯錯就是大錯。

　　

　　另一方面，我們也不能對國外成熟的FO管理模式照搬照抄，在充分借鑑吸收既有工具的基礎上，應當結合中國特色的政治、經濟、文化、法律環境以及本家族的特質進行改造，否則只能落得水土不服、慘淡收場的結局。例如，戴爾家族辦公室可以在美國縱橫馳騁，這與美國資本市場發展的成熟程度和投資產品的豐富程度直接相關，中國家族需要依據在岸及離岸市場的具體情況設定相應的投資策略。筆者之一所在的清華大學五道口金融學院正在進行前沿研究，探索適合中國國情的本土化家族辦公室的解決方案，希望能夠切實幫助中國家族走出一條真正適合自己的道路。

　　

　　學習與教育

　　

　　中國絕大部分家族財富都掌握在家族企業第一代創始人手中，沒有人比創業家更擅長於創造財富，他們的雄心壯志、想像力和執行力令人讚嘆。但是，管理財富所需要的知識技能、心智模式與創造財富相比大不相同，尤其在國際金融體系日趨複雜及動盪的今天。過於自信可能使投資決策失誤，使家族財富遭受重大損失；也有可能被具備更強金融能力而別有用心的機構或個人利用。家族一代應當保持謙虛和開放的心態，重塑自己的心智模式，通過學習與教育，真正理解並駕馭家族辦公室這個複雜而精密的工具。

　　

　　家族二代在參與FO方面將大有作為，很多二代都在海外大學接受金融或者經濟方面的教育，在學習FO的過程中既是一代的有力助手，也將成為FO實際工作的重要承擔者和發起人。與一代的磨合溝通和自身價值觀的塑造將成為二代參與家族辦公室的重點和難點。可以自二代開始進行家族治理的謹慎規劃，例如設立教育委員會、制定家族憲法等，不但是完善家族治理的重要舉措，也是培養二代參與的重要契機。

　　

　　　規劃與實施

　　

　　家族辦公室是家族財富管理的頂層設計，不能邊設計邊施工。家族應當充分掌握國際FO的發展規律，結合自身目標及實際情況進行系統的規劃。治理設計包括結構、流程和文化的設計。鑑於FO作出的決策對家族具有重要而深遠的影響，如何使FO高管的利益與家族利益完全一致是家族必須仔細思考並徹底解決的問題。能否與邁克爾·戴爾一樣找到分享共同價值觀的合作夥伴，對中國家族來講也並非易事。例如，如何避免投資經理做關聯交易和利益輸送，需要從結構、流程和文化等方面精心設計、多管齊下，最大限度地解決家族與經理人之間的潛在利益衝突。

　　

　　FO高管的遴選與保留將成為中國家族面臨的長期挑戰。這不僅需要中國家族的耐心探索及培養，更要寄望於整個資產管理行業的成熟。家族選擇FO高管應像甄選醫生一樣嚴格謹慎，否則將給家族財富帶來巨大的風險。FO從業人員不僅必須具有過人的才幹和專業技能，擁有極強的單兵作戰能力，而且應該忠誠可靠、值得託付、持有與家族共同的理念和價值觀，這樣的人才在整個金融行業都是非常稀缺的。在中國的人才市場上幾乎沒有現成的人選，與此同時，家族辦公室還將面臨與私人銀行、證券公司等金融機構搶奪人才的有力競爭。

管理實務(10)：辦公室政治之黑暗兵法 笨發

http://notcomment.com/wp/?p=7130

《三國演義》作為四大名著之一， 歷來都成為做人處事以至人生的課題， 比如易中天先生的《品三國》，就得到很多的讚賞和認同。

我等番書仔睇古籍就未免太沉重， 幸好有香港的陳某老師將名著改篇為漫畫， 讓我等也能較易學習到做人的道理。

於三國漫畫《火鳳燎原》中，有一種著名兵法為「黑暗兵法」， 意指為了達到最終仁義目的，可以使用上非正常手法，以大義角度行先亂後治之道。

在原著《三國演義》，亦有此一說法。話說曹操於官渡之戰中，面對大敵袁紹時糧食補給跟不上，眼看快要無飯開，正常要麼勸說士兵捱義氣捱餓頂兩日，要麼直接殺出陣營決一死戰，然而曹操採用的正是「黑暗兵法」。

曹操召來糧官，問道有限米下如何煮限飯，糧官便教路建議換一個小的飯勺，每人食少半碗飯便可以拖多一兩天，以待補給跟上。

曹操聞言大呼好計，便著糧官照辦。軍中士兵打仗未必醒，一講到開飯便眉精眼企，怎會發現不到飯勺被偷換了？結果當然是罵聲漫天遍地，幾乎便要反枱。

曹操此時便裝抬出大義，對糧官道「為了大義，我需要借你人頭一用，事後必然善待你家人」。如此便將其推出斬首示眾，便於人頭側把糧官的「罪行」寫上「行小斛，盜官谷，斬之軍門。」

如此將士們的怒氣便消了（飯當然沒有再補發），而曹軍亦捱過了一兩天缺糧的日子。

這個故事有什麼啟示？大家又有沒有熟口熟面的感覺？我們可以如何套用到日常生活呢？

對了，這正是我們經常所說的「辦公室政治」。

下回我們會再探討案例及應對方法。

【趨勢】辦公室工作5年消失？9大職業將被機器人奪走

http://new.iheima.com/detail/2013/1207/56936.html

人工智能，這個曾經看似遙遠的技術如今正大步邁向現實。據英國《每日郵報》報導，一位人工智能領域的專家預測稱，辦公室工作將在5年內完全消失，屆時智能機器人將會取代人類員工。而究竟哪些職業將遭遇這個高科技產品的威脅?i黑馬梳理如下。

1、車間工人

實際上，生產車間的許多工作已經開始被機器人取代。早在2007年，有「智能化機械手」之稱的銲接機器人就已現身三一挖機生產線。

不僅三一重工在生產線投入使用機器人，深圳富士康iPhone5生產線上，機器人在數控機床車間成行排列;崑山富士康工廠，機器人負責對iPad後蓋做打磨，原先30人的生產線銳減至5人，留下的工人僅負責按電鈕。

2、行政文書

英國人工智能公司塞拉頓公司首席執行官奧安德魯-安德森表示，人工智能機器人能夠迅速地自動完成勞動密集型的文書工作。而最近研發製作的模型還能夠做出傳統上由人類所做的決定。這意味著我們不再像以前一樣需要大量的文書工作人員了。

英國就業與技能委員會去年撰寫的報告指出，預計2010年至2020年期間，行政、文書和秘書等職業將會失去數量最多的工作崗位。將要減少的工作崗位共計為38.7萬個。

3、客戶服務經理

今年早些時候，國際商用機器公司把超級計算機「沃森」安排在機器人呼叫中心工作。這一人工智能系統扮演起了客戶服務經理的角色。

這種服務利用該公司的大數據分析技術收集關於客戶的數據，並確保客戶能得到最適合自己的答案。沃森能夠根據公司和客戶類型為以後的呼叫服務制定個性化的回覆方案。

4、家政、餐飲等服務人員

據英媒報導稱，今年早些時候，康奈爾大學的學生們發明了一種能夠取送食物和飲料，做家務並完成其他日常工作的機器人。這必然會威脅到餐飲業的服務員以及家政公司保姆人員的就業機會。

5、律師

美國加州大學洛杉磯分校安得森管理學院的經濟學教授、安德森預測中心主任愛德華-裡默聲稱，一項對加利福尼亞經濟的調查顯示，「機器人對藍領工作的影響在持續，而白領工作也受到了微型處理器的衝擊。」比如一些律師事務所也開始採用人工智能軟件來掃瞄瀏覽堆積如山的法律文件。

6、外科醫生

人們越來越離不開機器人。因為它們不僅優秀，還能做到許多人類企圖做到卻做不到的精確度更高的事情。比如使用機器人做手術，比一名高薪聘請的名醫精確度更高，而且病人康復時間更短，併發症更少。

7、新聞工作者

就連「新聞工作者」這個職業，也開始受到威脅。因為有研究人員已經在開發能夠收集事實並會寫新聞稿的程序了。那意味著幾年以後，可能是一個機器人在寫報紙專欄!

8、清潔工

捷克共和國的Neovision公司早在2011年就推出過一款名叫Jetty的視覺引導機器人，它能對空調系統進行清理和檢查，清理通風道系統組件或者工業的通風口，包括極難清理的死角地帶。

Jetty機器人主要使用乾冰來清理系統，不使用任何溶劑就能清除難清理的油污和灰塵。它甚至可以穿過圓形、矩形或者方形截面的管道進行清理，而且可以爬上垂直或者彎曲的管道。

9、專業救災人員

不僅上述職業或將有機器人取代，一些危險的工作在將來也完全可以交給智能機器人。在日本地震救災活動中，就有不少軍用機器人衝到了救援前線。比如蛇形機器人、輪滑式機器人、呼吸探測機器人、無敵機器蟑螂等深入各種危險的、救援人員難以到達的地方探測生命跡象，進行救援活動。

皮特卡恩家族辦公室：退出家族企業後的財富傳承

http://www.xcf.cn/newfortune/texie/201401/t20140124_546343.htm

　　在2013年的《家族辦公室評論》年度頒獎儀式（Family Office Review Award）上，資產管理行業翹楚、皮特卡恩家族辦公室（Pitcairn）首席投資官（CIO）裡克·皮特卡恩（Rick Pitcairn），當選年度最佳CIO。與此同時，皮特卡恩家族辦公室也獲得了年度最佳聯合家族辦公室（Multi Family Office，MFO）及年度最佳聯合家族辦公室CEO等獎項。

　　歐美家族辦公室普遍比較成熟而且數量龐大，其中不乏許多名滿天下者，比如洛克菲勒家族辦公室（Rockefeller Family & Associates）、羅斯柴爾德家族辦公室、甲骨文家族辦公室（Oracle Capital Group）等。皮特卡恩家族辦公室為何能夠力挫群雄，獨攬三項大獎？

　　在頒獎典禮上，裡克·皮特卡恩這樣總結：「變革從來不是皮特卡恩家族做出的選擇，而是一種事實。我們的工作就是幫助家族在（外部）變革的驅動力與（家族）持續性的需求中尋找平衡。」

　　筆者之一（高皓）曾在2012年帶領清華五道口全球家族企業課程學員赴美國費城近郊拜訪過皮特卡恩的家族莊園Cairnwood Estate，並與其家族繼承人就家族辦公室議題進行過熱烈討論，深感這一家族數十年來管理家族金融資本的理念獨特且先進。

　　家族辦公室的成功，離不開與家族共享的獨特價值觀及經營理念。皮特卡恩家族辦公室在迅速變化的投資世界中堅持其傳承理念及核心價值觀，為國內家族提供了一條可參照的資產管理路徑。

　　歷史源流

　　皮特卡恩家族辦公室的歷史要從約翰·皮特卡恩（John Pitcairn）說起。

　　這位蘇格蘭移民1883年與約翰·福特（John Ford）聯合成立了匹茲堡平板玻璃公司（PPG），到19世紀末，PPG的平板玻璃年產量達到2000萬平方米，成為行業領先者。在不斷深耕產業鏈的同時，PPG逐漸將業務擴展到塗層、光學材料、化學材料等可與平板玻璃共享銷售渠道的行業，並改名為PPG Industries。現在，躋身世界500強的PPG Industries在37個國家擁有生產基地，僱傭3.8萬名員工，2012年錄得152億美元的收入。

　　約翰的三個兒子雷蒙（Raymond）、西奧多（Theodore）和哈囉德（Harold）都參與了家族企業。三人懷有不同的夢想，雷蒙鍾情於建築，監督了費城近郊布林·艾斯大教堂（Bryn Athyn Cathedral）的建造；西奧多熱愛藝術及宗教；哈囉德則是航天愛好者，成立了一間航空快遞公司（後來成為美國東方航空公司）。三兄弟在1923年成立了一家控股公司掌管家族持有的PPG股份，以便在維持家族利益的同時也能繼續為各自的理想而奮鬥，這便是皮特卡恩家族辦公室的雛形。

　　由此可見，皮特卡恩家族辦公室在成立初期就非常重視家族成員的需求，尋找家族整體利益和家族成員個人追求的平衡點。這也是它一直保持的特性。這家控股公司在之後的60年裡幫助家族控制公司，它擁有PPG公司16%的股份，這構成了皮特卡恩家族財富的75%。1973年時，家族控股公司的資產發展到2億多美元，累計為多位家族股東分紅7.5億美元。

　　到了上世紀80年代，皮特卡恩家族已發展到第三、四代，分支及成員為數眾多。三代以後的家族通常意見難以統一。為了讓財富持續增長，家族需要尋找新的創富之道；而隨著創始人的離去，家族後代也不再與家族企業保有強烈的情感連接。此時，是否繼續保留家族企業，已成為家族成員在檯面上討論的問題。

　　1985年，皮特卡恩家族決定，將持有的PPG股份以5.3億美元全部出售，完成家族與創始企業的完全脫鉤。為了管理這一大筆財富，皮特卡恩家族在1987年成立了皮特卡恩信託（Pitcairn Trust），一家單一家族辦公室（Single Family Office, SFO），專門管理家族的流動資產。家族可投資金融資產由此被重新分配於數個多元化的投資組合中。

　　1989年10月31日，皮特卡恩信託推出了皮特卡恩家族傳承戰略信託（Pitcairn Family Heritage Strategy），一隻專門投資於家族企業股票的信託基金，並在同年將家族辦公室的服務對外開放，正式成為聯合家族辦公室（MFO），為其他富有家族提供財富管理服務。在MFO成立的前兩年裡，皮特卡恩家族辦公室大約為十幾個家族成員管理著1.4億美元的資產。

　　2000年，皮特卡恩信託將皮特卡恩家族傳承戰略信託、皮特卡恩分散價值型基金、皮特卡恩國際股票基金、皮特卡恩應稅債券基金註冊為共同基金，名為「皮特卡恩家族基金」，並重組於皮特卡恩信託的新分支—皮特卡恩基金（Pitcairn Fund）名下。

　　2004年，皮特卡恩基金擴大其客戶群並加入了星座投資管理公司（Constellation Investment Management）的星座基金系列。同時，皮特卡恩信託大力擴展投資領域及服務，涉足信託、不動產及稅收籌劃等領域，旗下管理著200億美元的資產。為了迎合家族辦公室的多元化服務，皮特卡恩基金在2004年改名為皮特卡恩金融集團（Pitcairn Financial Group），圍繞家族需求，承擔所有職能，進一步到達家族辦公室的頂端，成為全能型的專業MFO（表1）。

　　在過去的十幾年間，皮特卡恩家族平均每年投資9億美元於股票市場（圖1）。如今，皮特卡恩家族辦公室已擁有90年的歷史，也有26年聯合家族辦公室的經驗，旗下管理著360億美元的資產，其110個家族客戶中42個都是幾代以上的家族。

　　今日使命

　　當家族後代擁有不同職業、各自追尋理想的時候，假如沒有一家共同的控股公司或者其他替代的家族控股結構，家族成員很容易分道揚鑣，導致家族和財富的分裂。在從實業家族轉型金融家族的道路上，皮特卡恩家族成功找到新的財富創造點，把家族的控股公司發展成為一家專業的MFO。

　　這家全能家族辦公室除了基本的財富管理外，還涉足不動產、稅收籌劃、慈善活動、家族日常事務及傳承計劃等領域。其業務可分為四大部分。

　　傳承計劃：為客戶設定接班計劃，協助家族成員進行溝通，為家族下一代擬定教育培訓計劃，建立彈性的家族治理結構。

　　信託計劃：以對家族的深刻理解和管理信託的長期經驗，提供創新的信託策略，實現受益人的長期價值最大化。其投資理念仍是對長期回報的追求，他們認為，更多的超高淨值財富家族會偏好投資於PE與基礎建設。

　　家族日常事務：幫助家族從個人理財、支出預算到稅收籌劃等方面管理財富，包括個人理財與預算、賬單支付及物業費用等；行政管理與會計涉及到更廣泛的家族實體，比如基金會或家族有限合夥公司；稅收籌劃則從個人、公司、信託和基金的整體角度將利潤最大化；財務申報幫家族提供一張整體的投資分佈圖，分析其財富結構。

　　聯手SFO：與其他SFO聯手，為已有SFO的家族提供專業技術和資源的支持，提出相應的傳承計劃，同時保持客戶的獨立和隱私。

　　皮特卡恩家族辦公室於2010年收購了美國知名家族企業J. M. Huber Corporation（業務涉及工程器材、自然資源、科技服務等，2012年總收入16.84億美元，2013年獲瑞士洛桑國際管理學院全球家族企業獎）控股家族旗下的聯合家族辦公室Shelterwood Financial，借勢將領土擴張到紐約及華盛頓，自此在費城、紐約和華盛頓三地擁有辦公室。

　　MFO的優勢在此顯露無疑，家族辦公室的高成本通常都令人頭疼，但MFO的規模經濟可適當將此成本降低，同時，龐大的資產規模可以吸引更多的精英人才，廣闊的合作網絡也能更及時地捕捉商業機會。

　　皮特卡恩家族辦公室不但幫助超高淨值家族管理財富，還細化到為這些家族篩選優秀的投資經理。對裡克·皮特卡恩來講，投資環境變幻莫測，充滿未知性，選擇一名正確的投資經理變得比以往更加重要。首先，皮特卡恩家族辦公室通過定量分析，調查候選人過去的投資效益，在確定一部分優秀的投資經理後，開始瞭解他們的朋友圈、投資門路、投資決策過程和對未來的展望。不僅如此，投資經理的品德也是重要的考量因素：投資收益雖好但是缺乏透明度，或者獲利後沒有與員工分享收益的，一律不考慮。

　　當然，裡克·皮特卡恩也指出：「沒有任何事物是一成不變的。」因此，投資策略及投資情況需要時常重新評估，皮特卡恩家族辦公室設定的一般週期為3-5年，但投資績效應保持持續性的監督。

　　除了與家族財富相關的業務，皮特卡恩家族辦公室提供大量的資源，經常通過發表文章、接受採訪、參與峰會或討論等模式提供投資建議。它還利用其廣大的商業網絡與多家金融顧問公司和家族企業機構協會建立了合作關係。

　　皮特卡恩與分佈於全球的六間家族辦公室聯手，在2011年成立了威格摩爾協會（Wigmore Association）。它由七間家族辦公室的CIO組成，每年舉行兩次會議（表2）。CIO們可以通過會議進行交流，分享各自的投資理念和對家族需求的觀點，分析當前經濟狀況和市場走勢。該協會目前的主席是裡克·皮特卡恩。

　　獨特理念：專注於家族企業投資組合

　　在皮特卡恩家族辦公室的投資理念中，唯一的任務就是「以家族理念進行投資」。

　　儘管皮特卡恩家族早在1985年便賣出了自己家族企業的所有股權，但其後裔依然對家族企業的獨特優勢抱有信心。他們深信，創始家族作為實際控制人能為企業創造巨大的價值，為股東帶來長期穩定的資本回報。正是這種理念和信仰促成了1989年皮特卡恩家族傳承戰略信託的誕生。

　　皮特卡恩家族認為，家族的所有權及控制權對企業有著積極正面的影響。他們篩選了一批市值超過2億美元的樣本企業，構造了132間家族企業的數據庫，通過實證數據證明了家族企業在長期收益上超越其他企業。在哈佛商學院的皮特卡恩家族傳承，基金案例採訪中，皮特卡恩金融集團的CIO埃裡克·菲德（Eric Feder）認為，家族企業通常擁有以下的特點：

　　·強大的企業文化—更能留住人才及對其進行培養；

　　·專注企業的長期增長—更低的分紅，為了企業增長而將資金再投資；

　　·更低的債務水平；

　　·更專注於股東的投資回報率；

　　·更少關注於短期的季度盈利，對資本長期增值具有堅強的承諾。

　　總的來說，家族企業並不強調短期業績，而著重於長期利益。因此，皮特卡恩信託推出的家族傳承基金的終極目標是達到長期資本增值。皮特卡恩信託認為，創始家族或家族基金會持有10%或以上流通股的企業才是家族企業。目前，其家族企業數據庫已擁有600多間家族或基金會控制的企業。通過定量分析和基本面分析，皮特卡恩家族辦公室會建立了一個由50-60只股票組成的投資組合。

　　其中能看見一些著名家族企業的身影，比如伯克希爾·哈撒韋（Berkshire Hathaway）、微軟（Microsoft）、甲骨文（Oracle）、沃爾瑪（Wal-Mart）等。這一基金的短期效益雖不穩定，但從長期回報看，1989-2006年，其年回報率是9.47%，1996-2006年間的總體回報比威爾希爾5000指數（Wilshire 5000 index）高出5.3%（圖2）。

　　同時，菲德也指出，皮特卡恩家族辦公室不參與家族企業的管理，他們是因為控股家族的獨特貢獻才投資這些企業的。對於投資組合中表現不佳的企業，他們會通過用腳投票的方式清倉，而不會通過謀求董事會席位或者股東代理權等行為影響公司的管理決策。

　　雖然該基金在2006年時被Touchstone Investments收購，但可以看出，皮特卡恩家族辦公室非常認同家族持續治理的重要性。除了鍾情於家族企業及可以保證長期增值的投資外，皮特卡恩家族辦公室的投資理念也相對保守，裡克·皮特卡恩描述：「我們是保有財富的行業，而不是創造財富的行業。」

　　面對經濟全球化，皮特卡恩的投資方向也絲毫沒有落後，就如皮特卡恩信託董事長德克·榮格（Dirk Jungé）所言：「我們都在全球經濟的框架下經營，而市場卻比過去所有時刻更加錯綜複雜。」

　　家族成員的自由退出機制

　　作為超高淨值家族財富管理的頂層設計，專為一個家族提供服務的SFO和為多個家族提供服務的MFO各有所長。SFO通常有著更好的隱秘性，家族能夠享受完全定製化的服務並對辦公室擁有絕對的控制權，而MFO卻能通過規模經濟攤薄運營成本，共享不同家族在各個領域的經驗及人際網絡，增加投資經驗及機會，並吸引更多的投資專業人士。

　　約翰·皮特卡恩的三個兒子各自擁有九名子女。到了1950年，皮特卡恩家族已有61位後代，他們從事著不同的職業。從SFO到MFO的轉變無疑是一次重大的決定。如此龐大的家族規模，難免眾口難調，雖然皮特卡恩控股公司設定了家族年度匯報及家族會議等治理機制，但這些仍不能根治問題。

　　事實上，皮特卡恩家族辦公室創辦時的關鍵政策—「自由聯合」，正是考慮到了這點。家族成員可以自由地離開新創建的家族信託，加入也全憑自願，並非強迫。這種設定照顧了所有成員的感受，保持了大家族中不同成員之間的和諧關係。

　　如今，將近一半的家族成員退出了皮特卡恩家族辦公室。部分成員追尋了別樣的投資理念，另外的成員則反對向其他家族開啟家族辦公室的大門，而自行成立了SFO。

　　位於波士頓及費城的卡恩伍德公司（Cairnwood Cooperative Corporation）便是一間管理皮特卡恩家族分支的SFO，其聯合創始人是萊爾德·彭德爾頓（Laird Pendleton，為雷蒙·皮特卡恩之女蓋布麗埃爾·皮特卡恩和威拉德·彭德爾頓後代）與鄧肯·皮特卡恩（Duncan Pitcairn），兩人均是家族後代，而Cairnwood正是皮特卡恩家族莊園的名字。

　　如此並存的兩種家族辦公室，既有轉型為專業MFO以維持財富增長的，也有為需要的家族分支提供隱私和定製化服務的，也是皮特卡恩家族的特色之一。

　　家族辦公室在傳承規劃與實施中的作用

　　對於掌握巨大財富的超高淨值家族來說，財富的傳遞與後代的培養，構成了傳承的核心問題。這也是皮特卡恩家族辦公室的另一核心工作。

　　2012年11月在瑞士蒙特勒舉行的投資網絡—馬庫斯·埃文斯峰會上，皮特卡恩家族辦公室CEO萊斯利·沃斯（Leslie Voth）指出：「規劃家族世代間的傳承是一間家族辦公室的關鍵成功因素。家族私人財富的傳承要求設定明確的目標，擁有付出有效資源的意願，以及為了符合各代人獨特需求的溝通機制。」

　　當家族沒有明確的傳承規劃時，接班人與在任領導可能陷入迷霧，錯失交棒良機，更可怕的是，這很可能令家族成員間的關係出現不可逆轉的裂痕。沃斯談到：「傳承規劃的溝通至關重要。」在他看來，家族辦公室應提供傳承規劃的建議，首先在辦公室與家族層面進行溝通。當確認傳承規劃後，設立家族治理結構，再與下一代進行溝通，協助家族傳承。因此，皮特卡恩家族辦公室會在繼承流程的特定環節中進行指引，而繼承計劃也會因應家族的需求而變化。

　　在設定傳承規劃的同時，皮特卡恩家族辦公室也要確保下一代成員與家族的關係，確保年輕一代對家族事業的興趣。

　　雙平台模式 讓年輕後代施展才華

　　在家族治理上，裡克·皮特卡恩認為家族成員的參與很重要：「在一次會議中很難聽到所有成員的想法，但我們可以通過家族委員會達到這個目的。」皮特卡恩的家族委員會由12-14名家族成員組成，每人負責與不同家族分支進行交流。從家族委員會成立的1982年至今，總共有大約70位家族成員在其中服務過。

　　通常，家族董事會或委員會由老一代家族成員組成，只有指定的繼承人才有機會快速成為其中一員。這種封閉式的結構在家族中構成了制度性的階層，無法鼓勵年輕人的創新想法。對此，皮特卡恩家族辦公室在家族治理的結構上苦思良策，其獨特之處在於，形成了兩個平行的董事會，即傳統董事會與附屬董事會。

　　傳統董事會由皮特卡恩的十名資深家族成員與四名非家族成員組成。同時，他們設立了「名譽董事」一職，為有能力的家族成員開啟董事會的大門。如果家族成員中有出色的創業家，他們的投資理念或商業計劃能在此董事會上提出，如果計劃可行，更會得到家族的幫助。

　　對於附屬董事會，裡克·皮特卡恩說：「家族逐漸壯大時，年輕人沒有能夠幫助他們進入董事角色的工具，我們想到，為什麼不為年輕人設立一個董事會，來告訴我們他們在『幹什麼』和『為什麼』？」附屬董事會通過研討會或金融培訓課程來培養家族成員，為家族未來的領導人提供施展拳腳的空間。附屬董事會成就了一批有才華的家族後代，例如克里斯·克爾（Chris Kerr）在13歲時就對家族事業顯露出濃厚的興趣，在36歲時成為皮特卡恩正式董事會唯一的第五代成員。

　　目前，傳統董事會裡三代共存，第三代人佔據兩席，第四代七席，第五代一席。11名附屬董事會的成員均是時常參加董事會組織的金融講座、財富繼承等培訓課程的年輕後代。

　　從第二代開始，每代人都會通過婚姻為家族帶來新的成員，在以後的歲月裡，姻親的數量還會呈現爆炸式增長。如何安頓這些人、將他們容納入家族，同樣是家族傳承的關鍵問題之一。更何況，姻親中也會出現人中豪傑，如拿捏不當，便會錯失帥才。在大部分家族裡，姻親都被視為外人，他們的發言權往往較小，也不會被授予重要的位置—但皮特卡恩家族就是例外，他們盡其所能將姻親融入家族，讓富有活力的年輕人轉變成家族的未來。

　　上世紀60年代初，雷蒙·皮特卡恩見其擁有化學工程師背景的女婿吉姆·榮格（Jim Jungé）更適合擔當領導者角色，便讓吉姆出任家族控股公司的領導人。時間證明了雷蒙的決策非常明智：吉姆在家族財富的管理上大下功夫，建立起一套財富增值的戰略，最終給家族帶來了1.4億美元的財富。在此之後，家族姻親的意見便成為皮特卡恩決策流程中的一個重要環節。

　　家族金融資產管理與事業平台轉換的絕佳樣本

　　中國民營企業目前正處於關鍵選擇的十字路口。無論第一代創始人主觀意願如何，大多數民企事實上很難傳承給子女。相比財富傳承而言，家族企業傳承的難度係數高出不止一個數量級。根據近年的多項大樣本調研結果，半數以上的二代不願接班；即使由於興趣或者責任使然，也會如巴菲特所說「家族企業的傳承好像在2000年奧運會金牌選手的後代中，選擇2020年奧運會的參賽選手」，成功傳承難上加難。

　　歐美經驗顯示，大多數創始人及家族最終會選擇出售企業的控股股權，將獲得的財富傳給子孫。最近幾年，國內採礦（煤炭、鐵礦等）、製造、快速消費品等行業的家族出售企業的已不在少數。未來十年，家族企業出售浪潮更將蔚為壯觀。家族出售企業之後面臨的問題將是：如何管理數量巨大的可投資金融資產？與初創企業脫鉤之後，家族的下一個事業平台在哪裡？

　　對於第一個問題，皮特卡恩家族提供了一個絕佳的案例。家族辦公室與皮特卡恩家族命運密切相關，家族的所有關鍵性決定都有皮特卡恩家族辦公室的身影。隨著PPG創始人約翰及其特殊資產的離去，漸漸對家族企業失去興趣的後代四分五裂，這時的家族辦公室作為家族財富管理的頂層設計者，將家族成員緊緊地連在一起。

　　皮特卡恩家族把分散的金融資本彙集在一張資產債務表中，進行統一的財富管理；通過成立家族董事會及家族委員會管理家族資本；規劃家族成員的教育及培訓成長計劃，管理人力資本；通過參與慈善活動和與其他SFO合作擴大家族的社會資本，充分利用所有資源充實家族辦公室的功能，成就了家族辦公室業內的經典案例。

　　對於第二個問題，皮特卡恩家族的實踐同樣提供了一個可供參考的樣本。家族辦公室在功能上替代了家族企業PPG，在管理家族事務的同時，逐漸變成新的皮特卡恩家族企業，同時扮演著雙重角色。皮特卡恩家族企業的模式轉變並不是個案，出售創始企業股權之後將家族辦公室作為新的事業平台是不少家族的選擇。

　　筆者之一（高皓）曾經在2012年赴紐約拜訪過著名的德裔猶太望族—古根海姆（Guggenheim）家族第7代繼承人。古根海姆家族是僅次於羅斯柴爾德家族的世界上最富有的猶太家族，其1881年以5000美元本金發跡於美國科羅拉多的採礦業，一戰前曾控制全球銀、銅、鉛三種重要金屬產量的80%。家族第二代所羅門·R·古根漢姆（Solomon R. Guggenheim，其妻子Irene Rothschild來自羅斯柴爾德家族）以其私人藏品為基礎，創辦了蜚聲全球的古根海姆博物館。同很多超級巨富家族一樣，古根海姆家族曾一直自己管理財富，但是自從1985年家族創辦金融機構Guggenheim Partners以來，古根海姆管理的資產從50億美元迅速增長到1900億美元，金融業代替了採礦業，成為家族新的事業平台。

　　中國家族辦公室的大時代正徐徐拉開帷幕，傳承與創新將構成家族財富發展的兩大主題。正如萊斯利·沃斯在2013年的FOX財富顧問論壇中所說：「投資模式改變了，並會繼續改變下去……然而，改變之中也需延續。」經歷了逾90年的時代與環境變遷之後，皮特卡恩家族辦公室仍然不忘初心：為家族尋找永續之道。

辦公室的討厭事 人在中環

http://manincentral.blogspot.hk/2014/03/blog-post.html
最近有個女性朋友同我講，話返工返得好唔開心。我問佢發生咩事，佢話新嚟咗個咸濕上司，成日借頭借路對佢毛手毛腳。

OK，我其實真係唔多理解得到，呢個世界點解會有咁多咁乞人憎既咸濕上司的。返工真係好得閒咩？抽到女同事些少水真係好爽咩？你睇中個女同事你咪光明正大溝佢返嚟囉！乜得要搞到鬼鬼鼠鼠借頭借路去揩人油，真係過癮啲咩？

朋友既故事，大概係典型既性騷擾辦公室個案吧。騷擾你果位，係個高級過你既上司。女同事敢怒不敢言。受害既女同事唔肯出嚟指正，犯案既男同事繼續得寸進尺，直到有一天，男同事大膽到唔需要再借頭借路打擦邊球抽你水，直頭明目張膽一野揸落心口，女同事才終於發爛反抗，然後事件驚動老闆。這種事情，老闆會做啲乜呢？捉晒兩個當事人入房，對質一番。由於老闆根本冇目睹事情發生，於是永遠係女有女鬧，男有男辯駁，永遠唔會得到結論。老闆在完全唔知情既情況底下，只可以用「只係一場誤會」之類既方法打完場，然後男女雙方繼續工作，不過往後既日子，每日都面阻阻，每日返工就尤如見到仇人一樣，辦公室既氣氛從此變得詭異無比。

這些事情，我也遇過。處理這些事情，問心，很困難的。作為老闆，當有女同事被咸濕男同事抽水，在當事人未有向你親自舉報之前，你基本上甚麼也不能做，儘管我總會隱隱feel到多少性騷擾的氣味在漫延。難聽一點說，你總不能代女同事回答，到底佢係自願被人抽水還是無奈屈服於咸濕男同事的淫威之下。我也層經遇過一個case，女同事被男同事抽水，心中很不憤，於是跟相熟的同事講了這件事。那個相熟的同事認為「事關重大」，於是私下跟我「報案」。我聽完，於是拿拿臨搵果位受害同事，問佢有冇嘢可以幫忙，例如陪佢去報警，又或者以老闆既身份，警告一下果位男同事。結果，同事又係要求我千祈「唔好搞大件事」。報警，當然係搞大咗件事，女同事堅決唔肯。警告佢？咁佢咪知道係我篤佢出嚟？以後返工仲要日見夜見，所以女同事又佢絕了。

「咁炒咗佢好唔好？」我問。

「炒佢…好丫。不過可唔可以唔好話係因為我呀？」女同事問。

我明白女同事既擔心，但當我聽到佢呢句說話既時候，我還是當堂暈了一暈。

炒一個同事，as long as補足錢，基本上有權乜都唔解釋的。如果一個同事長期令到辦公室裡面既一班女同事感到困擾既話，呢條友我無論如何還是要炒的。

受害女同事要求我絕對唔可以向咸濕男同事揭露佢被炒既真實原因，以免令佢跟人結怨。我答應了。於是我老作了一個似是而非既理由，將男同事辭退了。然而我其實幾肯定，咸濕男同事都唔係傻的，佢心裡明白，佢平日既工作，冇乜咩犯錯的。失驚無神被炒，理由只有一個，就係平日既咸濕行為被揭發了。

鬼鼠而咸濕既男人，都有一個共通點，就係小器同報復心重。當日我用咗一個老作既理由辭退佢，老實講，邊會呃到佢？離職之後，幾位被佢抽過水既女同事，還是被佢零零星星地電話騷擾。幾十歲人，仲搞啲咁既嘢，實在係好低能。但女同事以為，「唔揭露真相」就可以「唔洗結怨」，唉，也是太天真了。

男人咸濕，冇罪的。但世上有許多發洩方法，總犯不著要到你工作既地方搞亂檔灘。面對這種事情，受害既同事感到困擾同擔心，我也真心理解，然而同事們期望老闆能為這些事「主持公道」，但我地處理呢類事情既時候，一方面要妥善解決事情，另一方面又要保密，仲要顧及同事唔好「被結怨」或「被針對」，一次過要滿足晒幾個願望，問心，其實我堅係好頭痕的。

祝大家有個愉快嘅週末。

重權在握的三星集團秘書室：內置式家族辦公室典範

http://www.xcf.cn/newfortune/gongsi/201402/t20140219_552095.htm

　　由於三星集團廣泛涉足不同行業，幫助家族分散投資變得沒那麼重要，因此，作為內置式家族辦公室的三星集團秘書室，主要功能在於輔助李氏家族管理龐大的三星集團。其源於企業又高於企業，既強化家族對企業的管控，又處理家族傳承等事務。

　　但由於掌握強權、定位不清、存在利益衝突，其運作中也凸顯出諸多弊端。

　　高皓 劉中興 葉嘉偉/文

　　「三星共和國」

　　總部位於首爾的三星集團，是韓國最重要的財閥，除了超越蘋果成為手機產業霸主之外，其在眾多商業領域也閃耀著奪目的光芒，例如，承建世界最高的建築物哈利法塔（迪拜塔）。

　　2012年，三星集團員工超過42萬名，銷售額2686億美元，佔同年韓國GDP的24%；《華盛頓郵報》的報導顯示，其2012年出口額1567億美元，佔韓國總出口量的28.2%。Bloomberg的數據則顯示，2012年末，三星電子的總資產為1629億美元，市值達2273億美元，佔韓國股市總市值的18%。正因對韓國經濟的影響舉足輕重，才有「三星共和國」的說法。

　　三星的影子無處不在，其旗下子公司業務涉及各個領域，無論是電子、機械、化工、軍事，又或是紡織、金融、服務等行業（表1）。三星的電視和智能手機都在市場上佔據領先位置。從2006年開始，三星一直保持著世界最大電視機生產商的地位，並在2011年超過蘋果，成為世界最大的智能手機生產商。Strategy Analytics的數據顯示，2013年第三季三星智能手機的出貨量佔全球的35.2%，而蘋果僅佔13.4%。

　　三星電子是三星集團的旗艦企業，其2012年聘用23.6萬名員工，銷售額為1878億美元，佔集團銷售額的70%，淨利潤為206億美元。2013年，三星電子躋身世界500強第14位（2012年排名第20位），三星生命保險也入圍並排名第427位。此外，三星還與法國雷諾、日本東芝和索尼等公司有合資企業。在InterBrand的2013年全球最佳品牌排名中，三星以396.1億美元的價值排名第八位。

　　這間家族企業由李秉喆在1938年創辦，目前的會長是創始人的三子李健熙，其2013年以130億美元的淨資產排名福布斯全球富豪榜第69位，並長期佔據韓國首富的位置。而由於第三代接班計劃的實施，李健熙唯一的兒子李在鎔作為三星的繼承人，已悄然成為韓國第三大富豪。

　　在三星集團70多年的發展中，李氏家族與之風雨共濟、共同成長。而無家族辦公室（Family Office，FO）之名、行FO之實的三星集團秘書室，則對集團的集權管理和家族治理髮揮了決定性作用。秘書室擔任著李氏家族大管家的角色，幫助家族凝聚權力，集中管理分佈在世界各地的子公司，並協調企業和家族之間的利益。

李健熙

　　秘書室的歷史源流

　　秘書室的概念來源於日軍二戰時的參謀組織。戰後，原關東軍司令部主任參謀和大本營陸海軍參謀瀨島龍三出任伊藤忠商事會長，將這一組織帶入伊藤忠，主要負責商業情報收集、組織參謀等工作，從而在日本商社中引發設立秘書室的潮流。深受日本影響的李秉，則將這一潮流帶入了韓國。

　　李秉於1938年成立三星集團前身—三星商會，主要進行水果和干魚的出口（表2）。二戰後，韓國政府邀請瀨島龍三為其發展獻策。瀨島龍三說明了商社的重要性，建議韓國借此拉動出口。韓國由此大力提倡「綜合商社模式」，將一些貿易公司合併為大型綜合商社，三星也於1951年成立三星Moolsan（現為三星物產）—其被政府指定為「綜合貿易商社1號」，成為韓國綜合商社的先驅和樣板。1959年，三星的秘書室也在瀨島龍三和李秉的引領下成立了。起初，秘書室是三星物產下的一個「課」（等同於中國的科級部門），只有20人，幫助會長處理日常事務（表3）。

　　到了20世紀60年代，三星進行大量併購，分別收購了東方生命保險（以後的三星生命保險）、東花百貨、世韓造紙等機構，並於1969年成立了三星電子與三星電機。70年代，三星則開始多元化發展，專注於投資重工、化學等領域，分別成立了三星重工、三星石油化學、三星精密化學、三星造船等子公司，三星半導體和三星電子也開始發力出口全球，開拓國際化戰略。此時三星已發展成為一家多元化經營的跨國企業。

　　在三星的管理上，李秉把所有的日常事務交給下屬，自己只做戰略性的決策。同時，作為一家多元化經營的公司，三星子公司遍佈世界各地，並且實施獨立經營制度，需要一個強大的參謀組織作為內部的協調者，收集信息後做出企劃和調整。於是，李秉參考三菱、三井和住友等日本財閥的秘書組織經驗，於1972年加強了秘書室的功能，令其擔負情報收集和分析、企劃、日常事務管理等輔助功能（表3）。

　　到了20世紀70年代後期，三星秘書室的功能繼續增強，還負責企業的日常運營、財務、企劃、技術、安全、營銷、人事、調查、監察、財務、國際金融等事務。其中，調查組負責收集經營信息與各地情報；企劃組負責規劃；運營、財務組負責企業的日常運作；人事組負責人力資源政策與員工福利；監察組負責監督分公司的經營；國際金融組負責融資、外匯兌換；運營組負責監察子公司的經營狀況，提出改善方案（表3）。80年代開始，處於黃金時代的三星秘書室成為韓國最強大的情報分析組織。

　　李健熙1987年接手三星集團後，開始了秘書室的轉型。他認為其權力過於集中，希望分散經營權給下屬公司：「過去，老會長掌握80%的經營權，秘書室佔10%，各個下屬公司的社長佔10%。但是以後要改為會長佔20%，秘書室佔40%，各位社長佔40%的方式。」1998年，秘書室的人事、財務、企劃、秘書和經營組人員減少到100人，從全盛時期的15個小組縮減為10個小組。1999年，李健熙廢止秘書室，成立結構調整本部，但其作用和地位並未改變。

　　結構調整本部的人事組負責人力資源政策、員工培訓、教育與勞資協調，其中主管勞務協調的人數最多。財務組負責電子運營、金融運營、非電子非金融、財務管理。監察組負責公司監察和經營診斷。企劃公關組則分為企劃組和公關組，企劃組負責整理所有三星員工提供的情報，所有情報都必須以書面形式報告企劃組，然後進行討論；法務組則負責集團法務（表3）。財務組不僅負責整個三星集團的投資決定，還為集團的幹部考勤、考評提供意見，除了結構調整本部的業務（如勞資協調、監察業務等），企業經營和利潤等情報也集中在財務組。因此，掌控了人事任免和金錢權力的財務組，實際為三星集團中權力最大的部門。

　　2006年，結構調整本部再次被削弱，人員削減到100名以下，改名為「戰略企劃室」，剝離秘書、運營等功能，秘書組轉為會長直屬，法務組則被轉到社長團協議會下，但仍然保留了人事、財務的支配權（表3）。

　　值得一提的是，秘書室或結構調整本部不是法人機構，既非集團子公司也不是業務單元。從組織架構上來講，其下各小組分別隸屬於集團各子公司，由子公司撥出經費；但在實際權力上，則堪稱三星的最高權力機構。

　　李健熙曾定位秘書室：「由室掌權，子公司掌財」，意味著秘書室掌控人事任免實權，子公司掌控財務和投資決策。三星所有子公司的人事及薪資決策全都由秘書室決定，秘書室單獨設立所有部長級員工的人事檔案。因此，秘書室人員時常受到各子公司總經理的招待。在秘書室面前，三星的明星企業也毫無反抗之力，三星電子前CEO尹鐘龍就曾受到減薪處分。實際上，三星的權、財均由秘書室一手掌控，秘書室員工的薪資也是集團中最高的，結構調整本部晉陞的任免狀中通常鑲有一塊黃金，例如，該部前法務組長金勇澈在晉陞期間就獲得了一塊75克的純金，以彰顯其如日中天的地位。

　　秘書室的名稱雖然經過多次改變，但三星內部仍舊沿用「室」的稱呼，並常將此「室」與韓國總統秘書室相比。在三星集團的組織序列中，來自於「室」便是榮譽和權力的象徵。而無論叫秘書室、結構調整本部還是戰略企劃室，其都是三星集團三角經營體制的核心：會長佈局長期發展戰略；「室」設計方案、分配資源和調整業務；子公司具體實施。

　　三星何以設立內置式家族辦公室

　　本文作者高皓和劉中興曾對家族辦公室做過定義：家族辦公室是對超高淨值家族一張完整資產負債表進行全面管理和治理的機構。在實際運作中，歐美家族往往傾向於企業資產與家族財富分離，通過分散投資來減少資產過度集中的風險，例如，戴爾家族辦公室MSD Capital在戴爾公司私有化之前與公司並無關聯，家族企業治理不屬於FO的職責。然而，三星家族則反其道而行之，在家族企業內部設立部門來協助治理企業和家族。

　　與美國企業傾向於所有權和經營權分離的趨勢有所不同，韓國財閥傾向於由家族成員掌握企業經營權，以家族繼承的模式確保企業的延續。秘書室—這種內置於企業中的FO，起到了輔助管理龐大的三星集團的功效，這也正是李秉創建秘書室的原因。此外，由於三星集團已經廣泛涉入不同的行業，幫助家族分散投資變得沒那麼重要，因此，其秘書室源於企業，又高於企業，既強化家族對企業的管控，同時又處理家族事務。

　　秘書室功能一：企業管理與治理

　　在三星，秘書室是主導集團實際業務的核心機構，是集團的中樞管理部門，負責整個三星集團的情報收集與企劃、金融資源分配、決策管理、人事安排和經營診斷。其在三星內部有著「一人之下、萬人之上」的地位。由於保管著會長李健熙的印鑑，「室」代表著會長。

　　●情報收集與分析：這是李秉創建秘書室的首要目的，三星秘書室的情報收集能力甚至比韓國國家情報組織還要強大。資料顯示，無論是私人聚會還是商務會議，散佈於世界各地的三星職員無時無刻不在收集情報，通過集團內網SINGLE發佈，綜合彙總到秘書室，秘書室調查組下的7名員工對情報進行分析、處理後，或者發送到集團子公司，或者向室長或會長匯報。

　　秘書室中的監察組更是掌管著收集情報、研究分析和企劃的更大權力，高層次的情報通常來自監察組，比如對競爭對手經營戰略的追蹤。20世紀90年代海灣戰爭爆發、金日成去世、俄羅斯進口收銀機等情報，都由三星秘書室在第一時間得到。其情報收集能力讓人不禁聯想到19世紀的羅斯柴爾德家族。雖然無法如同羅斯柴爾德家族般以情報控制債券市場，但利用遍佈世界的分支機構獲取政治、經濟情報，三星集團可以迅速進行決策和行動。

　　●金融資源分配：三星集團的所有投資決策均要通過秘書室財務組。一般由會長提出戰略方向，但具體資源分配、流向各部門和子公司的額度則由財務組決定。超過1000億韓元（約合5.6億元人民幣）的投資必須得到財務組的批准，實際上，子公司總經理的自主支配投資額度只在100億韓元以下。三星集團的第一毛織、新羅飯店、三星電器、三星重工和三星精密等公司均在秘書室的指揮下成立或收購。

　　財務組也對集團內部資金流進行調度。不難想像，三星集團的內部關聯交易應該相當龐大，根據韓國Chaebul網站2012年統計，其旗下有6家子公司的內部關聯交易比率達到100%，21家子公司超過70%。這些交易的金額、對象，全由秘書室決定。

　　外部資金募集也由秘書室統一安排。1984年三星半導體建設廠房時，這家在國際上尚無名氣的公司無法取得投資者的信任，因此，秘書室國際金融組以三星集團的名義籌集到了140億美元海外投資。面對亞洲金融危機時海外對沖基金的惡意收購，當時的秘書室財務組組長金仁宙遊說歐洲各個金融機構，舉行貸款延期協商會，並和高盛集團進行投資協商，成功爭取到足夠的資金，保住了經營權。

　　●統一決策管理：1997年金融危機後，韓國開始進行經濟結構改革，三星集團成立結構調整委員會，研究投資發展方向。該委員會成員由各子公司會長和結構調整本部部長李鶴洙組成，每月開會一次。不過，由於結構調整本部掌握實權，其內部的組長會議才是作出決策的實際機構，從而在三星內部形成了「會長→結構調整本部→子公司總經理」的權力金字塔。

　　在結構調整本部時代，各子公司裡設有一名管理督導，本部內對應一名營運督導。管理督導通常由公司內部部門的一位負責人擔任，管理督導直接向結構調整本部匯報，反饋情報、評估公司業績、進行業務諮詢（包括改善工作系統、提高效率、反腐敗調查）和傳達本部意見。結構調整本部財務組下的營運督導擔任各子公司的負責人，監督和避免子公司之間業務的重複。

　　三星集團子公司的總經理決策都在「室」的指導下進行。「室」曾經指導停止中國區的保證金融資，全部用現金交易，子公司就得服從這一意見。「室」為子公司擬定稱為「管理基準」的嚴格損益基準，子公司必須嚴格實施，同時，「室」對「管理基準」的判決有較大的自主評判空間，即使子公司的業績良好，如果財務組對某項指標不滿意，仍可以在「管理基準」上將其判為赤字。

　　●法務與遊說：秘書室的法務與遊說小組目的只有一個，就是為家族和企業爭取政策上的優勢。

　　法務組本來負責集團的法務諮詢，但根據秘書室原法務組長金勇澈的披露，其任務還包括對司法機構進行遊說甚至行賄。2006年，法務組被分離出結構調整本部，成為獨立的法務室時，已擁有110名律師和13名前任檢察官。

　　秘書室時刻注意著政治、媒體和檢查單位的動向和人員變動。在韓國總統大選時，它密切關注各位候選人，收集民意調查報告，分配助選資金，並會利用多年經營的人脈進行遊說。

　　●人力資源分配：秘書室在人力資源上有著雙重功能。對內，人事組掌控著集團內部所有子公司部長級（M2）的人事任免、薪資獎金，另外成立人事檔案。據金勇澈透露，集團的人事評審由結構調整本部作出評價，子公司總經理反而沒有人事方面的話語權。因此，每到人事任免時，各子公司總經理最大的問題，就是如何確保自家公司的幹部名額。擁有集團管理權限的秘書室幹部，因而時常受到接待。

　　對外，人事組廣泛招聘社會精英，科長以上的崗位招聘均由秘書室和會長決定。三星的秘書室因此成為高層人才培養中心，被稱為「人才士官學校」，匯聚韓國各界精英，組成三星集團的人際關係網絡。結構調整本部通常由子公司中能力優越並進入公司5年以上的管理層組成。

　　秘書室功能二：家族治理與傳承

　　相對其他典型的家族辦公室，三星秘書室並不直接管理李氏家族的私人資產，這與三星集團和李氏家族之間糾纏不清、公私不分的資產狀態有著直接的關係。由於並未實現家族資產和企業資產的完全分離，與歐美家族辦公室清晰的定位不同，秘書室更致力於三星集團與李氏家族整體的發展。

　　雖然沒有家族辦公室的名義，但隸屬於集團內部的秘書室從成立之始就一直擔負著家族辦公室的職能，執行對家族資源的集中分配、繼承計劃、社會資本管理、金融資本管理等諸多職責。在管理企業的同時，秘書室針對李氏家族的服務鉅細靡遺，從禮賓護衛到衣食住行、從稅務籌劃到財富傳承無所不包。

　　●禮賓護衛：「室」的秘書組對會長提供基本的秘書功能，包括禮賓和警衛。100多人的隨行秘書和警衛人員24小時負責會長李健熙的安全和日程安排，分3班輪流。會長出差時，秘書組大概要提前一個月擬定詳細的日程和路線計劃，檢查出差路線和辦公室。禮賓護衛小組還得負責李健熙酒店房間的家具擺設和環境設置，每次出差都將酒店房間按照李健熙家中格局進行重新擺設，室內氣壓要維持在海拔600米的條件，室溫必須維持在25-26度。

　　●通訊交通：「室」的通訊小組隨時待命，24小時提供衛星監控錄影畫面，以備李健熙隨時掌握各地情況。一個3人以上的通訊小組會時刻不離李健熙身邊，他在家時就在地下室，在公司時就在會長辦公室，入住酒店時就在隔壁房間。如果他需要聯絡某人，通訊小組能夠隨時找到聯繫方法並與之取得聯繫。

　　李健熙的座駕是改裝的波音737-700大型飛機，100多個座位的客艙被改造成寬闊的16人座位和寢室。為了服務這一專機，秘書室曾經從大韓航空挖來5名資深駕駛員和2名傑出客艙服務員，他們都是大韓航空獲得最高評價的員工。大韓航空曾經誤以為三星打算跨界開辦航空公司，一度強烈抗議。5名駕駛員分為兩個服務小組，剩下一名預留待命。

　　●住宅/健康/藝術品管理：李健熙和他兒女們的住址都選在首爾的梨泰院、漢南洞附近的風水寶地，形成了實實在在的「李氏家族村」。經由「室」的投資運籌，三星經營的Leeum美術館也建立在「李氏家族村」內部。李健熙以需要保護美術館內部昂貴的藝術品為名，在家族住宅區合法地配備了大量保衛人員。同時，Leeum美術館的地下開設了一間專為李氏家族和三星經營團隊服務的牙科醫院，家族成員足不出戶就可以獲得全方位的健康管理。

　　秘書室也負責滿足李氏家族的個人愛好。大學主修美術的李健熙夫人洪羅喜，每年會大手筆購入550-600億韓元（約合3-3.5億元人民幣）的藝術品，這筆資金全部來自秘書室掌管的資金。

　　●家族傳承與稅務籌劃：從1994年開始，秘書室啟動「經營權繼承計劃」，協助李健熙的長子李在接棒三星集團。秘書室的財務組和法務組的主要任務就是在傳承的過程中，通過交叉持股的方法強化家族對企業的所有權。韓國對大額財產的繼承者或受贈者收取高額遺產稅和贈與稅（表4），因此，「經營權繼承計劃」中也對李健熙的財產贈與進行設計，避免交付高達50%的財產贈與稅。

　　根據金勇澈在《三星內幕—揭開三星第一的真相》中的陳述，結構調整本部財務組通過精心設計的複雜運作，幫助李健熙完成了所有權和經營權的轉移。

　　1994年，李在從父親手裡獲得61億韓元的起始資金，在支付16億韓元的財產贈與稅後，李在首先購入了價值23億韓元的安防公司三星S1（Security NO.1）的股票，在1996年三星S1上市後，其獲利273億韓元。之後，李在利用這筆資金購入三星集團多家子公司的股票，僅從三星工程和Cheil通信就分別獲利250億和133.8億韓元。

　　第一步的資產增值之後，第二步就是經營權的轉移，其中最為重要的是三星集團的控股公司—三星愛寶樂園。1996年，李在以96.2億韓元的價格購入了125萬股「私人配售可轉換債券」，隨即將其轉為愛寶樂園31.9%的股權。1997年，李在以低價購入三星電子可轉換債券，由此持有三星電子0.6%的股權。1998年，三星愛寶樂園通過購買三星管理人員手中的股票，對三星生命保險的股權增加到20.7%。最後，李在購入230億韓元的三星SDS附認證股權債券，並在第二年使用認股權，將其持有的三星集團股權增加到25.1%。

　　這些交易在韓國國內引起大量非議，李健熙和愛寶樂園的兩位高層被指控廉價發行愛寶樂園可轉換債券、三星SDS附認證股權債券，但法院最後還是判決罪名不成立。在成為三星愛寶樂園最大股東的同時，李在也控制了整個三星帝國，而其中僅繳納了16億韓元的贈與稅。

　　在大部分的亞洲企業裡，通過金字塔持股或交叉持股結構，控股家族的控制權（表決權）通常大於現金流權。韓國財閥也不例外，其普遍通過複雜的交叉股權結構來保持控制權。在三星集團內部，李氏家族同樣只持有集團子公司的少量股權，大約在1%-2%之間，卻能牢固掌控整個集團（附圖）。旗艦企業三星電子的最大股東是三星生命保險（持股7.7%），而三星生命保險的最大股東又是李健熙和三星愛寶樂園（分別持股20.8%和19.3%），三星愛寶樂園的最大股東是李在（持股25.1%），三星電子持有三星信用卡37.5%的股份，而三星信用卡又持有三星愛寶樂園8.6%的股份。通過這種交叉股權結構，李健熙和李在成為三星集團的實際控制人。

(點擊圖片查看大圖)

　　通過表5，我們可以進一步觀察三星生命保險的股權結構。除了李健熙和愛寶樂園，排名第三的股東新世界百貨（Shinsegae，持股11.07%）屬於三星創始人李秉的女兒李明熙，而第四大股東CJ集團（CheilJedang CJ，原第一制糖公司，持股4.8%）由李秉的長孫李在賢掌控。由此可見，李氏家族通過控制三星生命保險和愛寶樂園，掌握了三星集團的經營權。

　　「室」的治理運作

　　「室」對整個三星集團的治理通過正式和非正式會議完成。正式會議包括結構調整委員會、週三會議和組長會議。非正式會議有幹部會議和次席會議，這僅僅是為了讓部門之間更加融洽地交流和交換情報。

　　在正式會議中，結構調整委員會每月舉行一次，由5名各個主要子公司的總經理組成。最初成員由三星電子原CEO尹鐘龍、結構調整本部部長李鶴洙、三星物產總經理裴鐘烈、三星生命保險總經理襄正忠、新羅飯店總經理許泰鶴組成。形式上是討論集團發展方向，實際上是佈置秘書室組長會議中的決議事項。

　　週三會議是三星各子公司總經理和秘書室內各組長組成的會議，每週三舉行，並邀請一些外部知名人士參加。由於三星子公司的總經理並無實權，因此依然是「室」的裁決。

　　組長會議指的是結構調整部的內部組長會議，集團所有重大決策均出於此。組長會議還是匯報從子公司收集到的情報與未決事項的地方，人事糾紛會由人事組在組長會議上提出報告，違法賬務問題由監查組提出，訴訟問題由法務組匯報，等等。組長會議的總結由李鶴洙親自負責，直接向李健熙匯報，李健熙作出指示後重新在組長會議中討論。

　　在三星集團內部，從上游訂單採購，到投資決策，再到人事考評，「室」都事無鉅細地一一審核。

　　內置式家族辦公室的優勢

　　優勢一：集中決策、高效執行，提升金融資本。作為一間管轄龐大集團的核心中樞，秘書室確保三星各分子公司能以家族的長遠視角做出有利於企業發展的戰略決策，並通過這一內置式FO的高效運轉確保執行的效率。

　　公眾公司的投資和運營往往因股東的短期利益的最大化進行分紅，職業經理人也因激勵體制而追求短期的業績增長。在這種情況下，企業面對危機時很難做出最佳決策。而三星秘書室是控股家族的「分身」，無論從集團的交叉股權結構還是經營結構來講，三星集團的控制權和執行權都高度集中在會長李健熙的手裡。會長以集團的整體利益設定戰略，秘書室進行資源的分配，子公司的職業總經理執行。在1997年金融危機後李氏家族股權被稀釋的情況下，李氏家族通過秘書室的強大權力治理企業，在業績不佳的情況下力挽狂瀾，果斷進行投資。

　　處於李健熙和集團旗下各子公司之間的秘書室，實為三星集團的信息與決策樞紐。秘書室的存在對三星的決策速度起到了決定性的影響。三星的子公司遍及全球、佈局分散，地理上的距離使得統一快速執行決策較為困難，在這種情況下，對子公司擁有金融資源和人事決定權的秘書室起到了統領全軍的作用，三星的執行速度正是集團的整體競爭優勢之一。

　　優勢二：守護家族聲譽，提升社會資本。「室」也因多次挺身而出，輔助家族渡過難關而獲得李健熙的極高信任。在三星汽車事業失敗時，「室」極力維護李健熙的形象，使其避免陷入經營失策的尷尬局面。同樣，在亞洲金融危機後，李健熙在財務組的輔助下主導了三星的改革，在20萬人的員工中裁員6萬人，為集團節省了1萬億韓元（約56億元人民幣）的人事費用。

　　優勢三：周密策劃傳承，提升人力資本和家族資本。在家族企業仍是家族主要資產的時候，企業的成功傳承便是家族昌盛的根基。同時服務於家族與企業，三星秘書室在家族企業的傳承上舉足輕重。其首先要確定經營權的傳承，對於股權結構如此複雜的三星集團，內置式FO無疑是實施傳承計劃的最佳機構：秘書室在政商兩界長袖善舞，創造有利於李在繼承三星的政策環境；秘書室通過對股權交易的操控，讓李在以極低的成本獲得了三星愛寶樂園的控制權，為接手整個三星集團做好基礎。

　　李健熙之子李在在集團中的職業路線也由秘書室設計。李在在美國深造後進入集團，先被安排在關鍵位置，以幫他樹立威信，為日後繼承鋪路：他2001年出任三星電子常務助理，2009年為三星電子副社長兼首席客戶官，2010年成為三星電子的社長，2012年成為三星電子副會長。

　　內置式家族辦公室的劣勢

　　劣勢一：高度集權，扼殺子公司主動性和創造力。掌握強權的三星秘書室也有諸多弊端。在企業治理上，權力的過度集中對三星集團的子公司施加了無形的壓力。三星秘書室被指過度干涉子公司的運營，對投資幾乎無支配權的子公司總經理，必須獲得「室」的同意才能執行日常運營決策。

　　在沒有第三方監察的狀況下，經營管理缺乏透明性。過度集權的後果就是官僚主義盛行，削弱子公司的決策能力，不利於激發其主動性。子公司的任何投資，甚至僅僅幾千韓元的支出也需要走一套完整流程，層層匯報直到秘書室的財務組。讓三星集團引以為傲的秘書室同時又是妨礙三星發展的障礙。

　　三星電機的葡萄牙分公司曾出現過1000億韓元的公款盜用事件，原因是該公司的內部文件均為葡萄牙文，導致不完全瞭解情況的韓國本部決策失誤，說明了高度集權不利於因地制宜地作出最優決策。

　　秘書室前室長玄明官在接受韓國《先驅經濟報》的採訪時指出：「他（李健熙）擔心秘書室參與重要的決策會導致下屬公司的高管和職員的創新性思維消失。」李健熙曾對秘書室進行改革，削弱其經營權，意圖限制秘書室對子公司經營決策的干涉。可惜代表革新的結構調整本部仍舊沒能如他所願，給予子公司自律經營的空間。

　　更為麻煩的是，秘書室的權力過於集中，可能帶來非常嚴重的委託代理問題，秘書室作威作福、狐假虎威。李健熙早在1993年已意識到這個問題，他曾在海外會議中多次指出：「秘書室暴露出中央集權制的弊端。秘書室如同朝鮮的500年歷史，只會在會長（會長與社長團以及高管）之間建造圍牆。秘書室處於權力的中央，甚至可以稱之為蓋世太保或克格勃KGB（前蘇聯國家安全委員會），我也有過這樣的感覺。如果我要視察工廠，秘書室就會這樣指示，『你不要看會長的臉，裝作認真幹活兒的樣子，你要採取立正姿勢』等等。他們在我面前只會說好話，叫他們把不好的拿過來，也不行。秘書室患上了『偽裝』病，過去的5年間一直都這樣。」

　　劣勢二：公私不分，加劇家族與企業的利益衝突。顧名思義，家族辦公室應當以家族的利益為終極目標，可在三星，家族和企業的界限並不明確。在發生利益衝突時，「室」到底是忠於公司還是忠於李氏家族？

　　公私不分是三星內置式FO的最大隱患。秘書室扮演了集團戰略決策和資源分配的核心角色，但它不對三星各公司的中小股東負責，而只聽命於李健熙個人，從此也可看出其FO的本質屬性。金勇澈時常聽聞結構調整本部「捍衛會長和集團」等言語，三星的秘密資金也被「室」的二把手金仁宙稱為「會長資金」，表明示忠於會長的心態。

　　這種缺乏透明度的決策體系，使外人難以分辨秘書室是否以三星公司的利益為中心。事實上，身兼多職的秘書室在面臨家族和企業之間的利益抉擇時，更會偏向家族，從而可能不利於企業的長遠發展。例如，近年聲勢浩蕩的李健熙生日宴會，被公開列入三星集團的日程表裡，席間往往邀請韓國知名藝人演唱，使用從國外空運過來的食材，而這耗費10億韓元的宴會支出都由三星集團負擔。

　　三星石油化學子公司的總經理也曾因在催收應收賬款問題上進退兩難，徵詢結構調整本部的意見。原來欠賬企業是當時陷入經營困境的世韓集團（Saehan Group），其前身是李健熙的兄長李昌熙旗下的第一合纖，1997年，李昌熙之子接手第一合纖並將其改名為世韓集團。考慮應收賬款是否「應收」這件事，側面印證了內置型FO傾向於犧牲公司利益來滿足家族利益。

　　「室」掌管著會長的家族資金。金勇澈在其「良心告白」中聲稱，三星秘書室長期建立和管理的「秘密資金」超過10萬億韓元，主要為李氏家族服務。他指出，秘書室操縱與海外子公司的關聯交易，將資產和利潤從子公司輸送到家族控股公司愛寶樂園。秘書室從每筆與子公司的關聯交易中收取15%-22%的「樣本費」，通過扭曲交易金額將子公司的利潤聚集到本部，以集團高管人頭賬戶的名義隱藏大量秘密資金，用來進行非法遊說和行賄。

　　劣勢三：定位模糊，缺乏清晰的家族治理規劃。囿於有限的資源和人力，三星秘書室將主要精力都配置於企業治理，從而在實施上疏忽了家族治理。秘書室的管理範圍看似非常廣泛，但是經常忙於企業緊迫且短期的事項，容易忽略對家族意義更為重大卻並不緊迫的工作。因而，相比較歐美獨立的FO，李氏家族的FO缺乏家族治理方面的整體構想與實施工作（詳見本刊2014年1月號《皮特卡恩家族辦公室：退出家族企業後的財富傳承》）。三星秘書室在家族治理方面缺乏投入和設計，也是導致李秉時代三子之爭、兄弟操戈的原因之一。

　　另外，內置式FO獨立性的缺乏也限制了其公正客觀和人才供給。毫無疑問，秘書室絕大多數成員是在企業工作多年的骨幹，而不是公開招聘的業界資深人士，儘管更有忠誠可靠的保證，卻可能帶來「唯上」和「唯實」之間的衝突。從有利的一面看，內部提拔的員工會感念家族的知遇之恩；從不利的一面看，可能因為討好家族而犧牲客觀立場，皇帝新衣的故事會不斷地上演。李健熙自己就曾經說過秘書室：「會長做得不好或者做錯了，難道不應該說『啊，會長，不是那樣，而是這樣』，給他指正出來嗎……可是，沒有一個人會說『會長這樣做吧，會長那樣做吧』。」

　　給中國家族的啟示

　　我們把2013年稱作「中國家族辦公室元年」，不僅因為中國家族紛紛加速進入傳承流程，更由於在這一年我們見證了中國（尤其是內地）多個家族辦公室的成立。在清華大學五道口金融學院家族辦公室課題組調研中，通過與多位企業家探討FO的戰略規劃和實施方案，我們發現，當前大多數中國單一家族辦公室發展的早期形態是控股家族在集團公司（控股公司）或者旗艦企業中設置的戰略投資部（或戰略發展部等其他名稱），或者在集團之下設立投資公司，用以進行公司非主營業務領域的投資（股權投資、房地產投資，或者以私人銀行、信託公司等金融機構為交易對手的金融資產投資），由CFO或財務團隊、董事長信賴的助理或者家族二代來領銜。

　　根據我們的初步觀察，相當多的中國家族辦公室發展路線可能不同於歐美家族設立獨立於企業的家族辦公室，而與三星李健熙家族內置於企業的秘書室有更多的相似之處。因此，深入研究這種模式的發展演化及優勢劣勢具有重要的借鑑意義。事實上，這也是受儒家文化影響較深的東亞企業較為普遍採用的模式，韓國的幾大財閥樂金（LG）、現代、SK等都採用「內置式FO」模式。這也是較為自然而容易的FO發展路徑—畢竟，在家族經營多年的實業企業中，金融資本和人力資本都是現成的。

　　但是，正如我們對三星秘書室的案例研究，儘管在企業及家族管理上有諸多優勢，這種形式的家族辦公室存在著種種天生的矛盾和問題，甚至由於不慎跨越公私的紅線使企業家身陷囹圄（事實上，李健熙、SK集團崔泰源及現代集團鄭夢九等皆曾因類似問題判刑）。家族辦公室是家族財富管理的頂層設計，不能邊設計邊施工，因此，中國家族應當在企業資本與家族財富分離的早期階段開始，結合本家族的情況進行系統地規劃。

　　從三星案例中我們還可以看到，家族辦公室並不是一成不變的，需要根據家族傳承目標、文化與價值觀等內在因素，以及家族企業所處產業、家族結構、代際演化、監管環境與社會思潮等外部環境的變遷進行相應的調整。我們將在接下來的專欄文章中對家族辦公室的戰略定位與規劃進行更為詳細的探討，還將結合一些典型案例對演化的動態過程進行較為深入的刻畫。

新熊雞周記(29)：辦公室生存／甩身守則 梁隼

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馬王：熊仔你做乜搞到雞仔訓底呀？

熊仔：唔關我事架，雞仔自己訓底之嘛，我唔負責扶佢起身，我咩都唔知呀

咖啡仔：熊仔你大個一定可以係打工皇帝！咁細個就學會辦公室三大絕招！

熊仔：你玩我咩，我邊夠D高官勁呀，一爆鑊就唔知點解話自己有利益衝突，一係話自己要退休，一係就話自己有暗病。

咖啡仔：你講開我又醒起喇，有個問責官員話自己突然要照顧屋企人添。

熊仔：呢期港鐵咁多鑊氣，唔知又會有咩野甩身絕招駛出黎呢？

咖啡仔：局長係咪又要照顧屋企人呢？