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倒立 跨欄 叼啞鈴 女教官教狗教出位

2010-12-30  NM




香港女領犬員不多,譚康妮﹙Connie,三十七歲﹚是其中一個。畢業短短兩年升為警衞犬隊教頭,本來前途一片光明,可惜染上賭癮,一夜間在澳門輸掉母親留下的物業,又賠上工作,當時才三十歲。

做人一敗塗地,終於痛定思痛,○八年成立Doggie Club重新執起教鞭,提供上門犬隻訓練服務,以免費課堂吸客,實行做義工省招牌,成功馴服大狗小狗,以及一眾主人的心。

Connie教狗無數,兩歲多的得意門生、玩具貴婦狗Milo,拜師兩年,知道記者採訪,嚷着要道出老師如何翻生有術,冧掂一眾狗主。

大家好,照片中又倒立又打功夫的天才小狗就是我,Milo,厲害吧?不過說來慚愧,我本來不學無術,更是家中的小搗蛋,幸好有Connie把我的命運改寫。

兩年前,主人Kate見我樣子可愛,似足啤啤熊,便買我回家。那時我才兩個半月大,尚未懂性,周屋大小便不在話下,還四處咬東西,梳化、枱、牆角無一倖 免,就連主人的眼鏡我也咬得不成樣子,她生氣得幾乎想送我回寵物店,幸好她自知是養狗新丁,嘗試上網求助,結果找到Connie。

我和Connie初次見面,她沒有擺出一副嚴師的姿態,反而拿出玩具逗我玩,不斷讚我「good boy」,又請食香腸,我很開心便聽足她指示。除此之外,她還告訴主人我開始換牙仔,「牙痕痕」才會四圍破壞,只要買些狗餅給我咬就無事。主人知道錯怪好 狗,便對我照顧有加,供書教學,請Connie教我至今。

免費試堂吸客

能夠在茫茫犬隻教練中與Connie相遇,皆因她有一個免費試堂計劃。當時主人在網上搜尋「犬隻訓練服務」,選擇不下十間,但主人對訓練員的質素茫無頭緒,巧遇Doggie Club推出免費三堂上門訓練的宣傳,對象是四個月或以下狗仔,既然免費便報名一試。

Connie專誠由元朗的家來沙田找我們,要倒貼車資及時間,但就借此機會在主人面前示範技巧,增加他們信心,當日我玩得開心,主人Kate見我原來懂得 聽指揮,就更高興。天資聰敏的我,三堂免費班已學懂坐下﹙Sit﹚、趴下﹙Down﹚、隨行﹙Heel﹚等常用指令,可以「跳班」學花式訓練;資質普通的 狗仔,一般要接受六至八堂的基本服從訓練,以每堂一小時,按不同地區學費六百至八百元計,我幫主人省下不少錢呢!

Connie明白主人都喜歡炫耀的心理,專程開了一個網誌給他們交流。每次我們有進步或學到新花式,Connie都會幫我們影相和拍片,擺上一個叫 「YouTube」的網站,連結到網誌。這些短片全部配上背景音樂,片頭有我們的名字,片尾有Doggie Club字樣,主人見到固然開心,其他有意報名的狗友看見亦更有信心。去年,為紀念我上堂一周年,Connie特意剪輯了一段長達十一分鐘的短片,重溫我 不同階段的上課片段,主人看後驚喜到留言說︰「嘩!好感動。多謝晒,呢排太忙,要努力些上堂先得。哈哈!」

教狗也教主人

主人都「望子成龍」,希望自己的狗仔學一些高難度動作,但其實也要顧及個別狗隻的能力,好像我的撒手鐧——叼啞鈴倒立跨欄,並不是每隻狗仔都做得到。不 過,哪有主人願意承認自己的狗仔資質差?為免狗主失望中途退學,Connie特意將過百款花式,按難度分五級。 每星期訓練一堂,經半年大多狗友都懂得做一至三級的動作,但學到多少花式就因狗而異。近日我正練習難度屬第五級的倒立上落樓梯,目標是四級樓梯,現在只練 到第二級,還要加把勁!

不過話說回來,要我們學得快,也得靠主人每日和我們練習。為免主人偷懶拖慢進度,Connie每次上堂規定他們必須在場,還會花十分鐘重溫指令,自己示範 一次,證明狗仔已學懂,再由主人做一次,若不成功,Connie會提點狗主勤加練習,並直接教授新指令,不會浪費時間。

計劃推出至今兩年,我的師兄弟已逾八百,平均每八名狗主就有一位繼續找Connie訓練我們。學生人數越來越多,為減少舟車勞頓,去年十月,Connie 成功找到九龍城寵物店「香港唯美寵物美容學院」借出閣樓,免費班由上門改為課堂授課,以小組形式每星期舉辦一次,所以新學員現在都有同學仔,比我們當時獨 立訓練熱鬧得多了。

搞聯誼維繫狗主

此外,Connie一年至少搞兩次聚會,如︰遊船河、到鄉村俱樂部玩,讓一大班狗主傾談養狗經之餘,亦讓我們參加社交活動,我這大師兄都有機會和一眾師弟 妹玩。現在廿五個仍跟Connie學習的師兄弟,中、小型和大型狗隻各佔一半,大狗主要是狼狗、拉布拉多犬及金毛尋回犬,小型狗八成是貴婦狗,每次活動我 都會遇到不少同鄉,倍覺親切。

很多主人都怕狗隻出街遇到同類會打架,我們這些活動就例外,一來,我們都很有教養,二來,Connie導師在場嘛,只要她一聲令下我們便會乖乖聽話了。今 年四月,我們去了小欖燒烤,Connie要我們比試泳術,更設有獎牌和獎品,增加氣氛。在小型狗組別,我一時失手輸給師姐「毛毛」,只得亞軍,不過已氹得 主人十分開心。

現在我已生性,不再頑皮,Connie由每星期要教我兩至三次減至一次。不過,Doggie Club只有她一位訓練員,每天再多亦只能上門教三、四隻狗,局限了發展。Connie今年初,跟一個寵物美容院老闆投資二十萬元在元朗開設狗隻遊樂場, 那裡有一萬呎草地及游泳池,供狗隻上堂及玩樂,主打新界區的狗主。

自設課程教新人

此外,為培育自家生力軍,Connie設計了一個犬隻訓練員培訓課程,分三個階段,為期半年,學費約一萬六千元。畢業學員可成為Doggie Club 見習犬隻訓練員。課程至今有十餘人報名,不過,暫未有人成功畢業,不是退學就因不夠愛心和冷待我們被篩走了。

Connie是典型狗癡,照顧家中所養十多隻狗,每月開支一萬元。她初中在狗場做暑期工已十分愛狗,見有人用暴力方法教狗十分驚訝。十六歲那年,母親身 故,一個人在家自閉了整年。中三便輟學的她,做過超市、便利店,升至店鋪經理;二○○○年見到僱員再培訓局舉辦第二屆保安領犬員課程,貪其「制服靚,狼狗 型」兼月入過萬,便辭工報名,成為該屆唯一女學員,畢業後即入行。兩年間,跳槽升至警衞犬隊教頭。

為了不讓男同事睇輕,Connie通宵班收工後,早上再向行內一名前輩拜師學藝,參加狼狗服從比賽拿了三個獎杯。本來前途無限,但當時為埋男同事堆學賭錢,先是夾份買六合彩,後來「過大海」搏殺,終於欠下一百二十萬元信用咭債,輸掉母親留下的物業,亦賠上工作。

人生跌到谷底,可幸阿姨及男朋友不離不棄鼓勵,令她重新振作。○四年,她以兼職形式幫朋友訓練狗隻,不料教出條財路,四年後成立Doggie Club,提供上門犬隻訓練服務,月賺近五萬元。現在狗隻遊樂場啟用在即,Connie興奮地說︰「希望教育更多狗主如何正確對待狗仔。」同時,亦希望母 親在天之靈感到安慰。

營業資料

(2010年11月)

營業額$60,000

人工$3,000*

租金$2,000

宣傳$4,000

盈利$48,000

*一名兼職

開業資料

(2008年9月)

宣傳$4,000

工具$3,000

總投資$7,000


倒立 跨欄 啞鈴 教官 教狗 狗教 出位
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永輝「鮮生」奪人差異化競爭跨欄跑

http://www.p5w.net/newfortune/cy/201102/t3443572.htm

通過在採購上減少中間商,在物流上降低運輸損耗,在商場裡進行精細化管理降低成本,永輝構建了一套供應鏈 控制體系,並由之形成了自身的低價競爭能力。同時,基於生鮮品自營積累的經驗,永輝以「自營+標準化」的模式獲得了快速擴張,10年間從名不見經傳的區域 小超市躋身全國連鎖百強第34名。在擴張策略上,永輝以選定的區域中心城市為核心,採取「以點帶面」及建立區域配送中心的方式向周邊輻射。
儘管在做大規模的過程中,永輝不斷將其社區超市的業態升級為大賣場,但面對網上購物的衝擊,我們認為永輝未來的一個重要盈利點還在專業化的社區生鮮超市。

永輝超市北京六里橋店西側,是步行僅十分鐘、面積更大的卜蜂蓮花和京客隆超市,東側則是面積三倍於永輝、 貨品齊全得多的家樂福。在世界連鎖和本地巨頭的夾擊中,永輝六里橋店開業當月的客流量為12萬人,第三個月達到26萬人次。永輝北京魯谷店開業第二個月客 流量就達31.5萬人次,開業當年即實現盈利(不考慮北京地區管理總部的費用攤銷)。作為後來者,永輝超市緣何在強手林立的北京開拓出一片天地?
數據顯示,成立10年來,永輝一路高舉「生鮮」牌疾速奔跑,截至2010年一季度在全國擁有門店135家(圖1),在中國連鎖百強中的排名也不斷上升,在2004年躋身連鎖百強後一年的時間裡,又躥升至連鎖50強,目前排在連鎖百強第34位。

  以生鮮品為核心
形成差異化優勢
  從2001年創立之時起,生鮮產品一直是永輝超市的「看家本領」。截至2010年一季度,永輝超市的門店已達135家,但其生鮮品的銷售收入佔比一直穩居50%以上,始終保持在同行業前列(圖2)。


但是,隨著領先超市企業經營網絡的不斷擴張及新進入者的加入,超市行業競爭愈演愈烈,部分一二線城市更是進入「一公里」競爭態勢。為了吸引人氣,幾乎所有的超市都將生鮮品作為食品區的必備,永輝突圍而出的法寶與沃爾瑪異曲同工,都在「低價」二字。
相關調查數據顯示,因為耗損率高等原因,超市生鮮品的價格一般比農貿市場要高,但永輝通過已初步構建完成的供應鏈控制體系,保證相當多種類的產品價格較農貿市場低,從而得以持續推進低價競爭策略,吸引人氣。而這也是永輝保持核心競爭力的關鍵。

  以供應鏈控制能力 打造低價競爭能力
直接採購降低成本
  在採購渠道方面,永輝建立了 全國性生鮮農產品統采和區域直采體系,包括「基地採購」、「當地採購」、「遠程採購」、「批發市場採購」等四大採購模式,後三種模式都與農超直接對接。同 時,永輝生鮮食品部門還建立了研發中心,通過分析比較全國不同農產區生鮮商品的特點及各銷售渠道的商品質量和價格情況,確定更加經濟合理的採購渠道和品 種。在這一體系的支持下,永輝的直接採購金額佔比約達76%,大大降低了成本。
基地採購則是永輝壓低進貨成本的關鍵。通過「田間定製、訂單農 業」方式,永輝提前將產品需求下單給合作的生產基地,基地再根據訂單種植、生產、包裝生鮮產品。在這一方式下,永輝在下訂單前可以充分考慮當地的農產品特 色,既保證了採購產品的品質,又抹平了供應的波動風險;同時,實施「包銷到戶」還保障了每個生產單位的利益,減少了農民的種植風險,從而保證了農民的種植 積極性。以福建省建甌市為例,永輝與當地農協會合作,提供500萬元專項資金通過農協會預先墊付給農民購買肥料、種子,使農民可以放心種好蔬菜,蔬菜上市 後,遇豐年不好賣時,按保底價收購,遇歉收好賣時按市場價收購,確保農戶利益。目前,永輝在全國建立了約20個農業種植合作基地,涉及乾貨、水果、蔬菜、 肉製品和水產等五大品類的200多個生鮮單品。
「當地採購」是滿足超市所在地消費者特色需求的重要採購方式,也是永輝生鮮農產品貨源的主要採購渠道。其主動尋求當地種植農戶合作,大大減少了流通環節,也進一步降低了採購成本。
「遠程採購」主要是根據生鮮農產品生產和消費的地域差、時間差和季節差,進行調節性採購,使得永輝超市在品種、價格上始終保持相對農貿市場的競爭優勢。同時,以「批發市場採購」作為補充,發揮批發市場的調節和保障作用。
迄今,永輝已建立了超過700人的生鮮採購團隊,形成了頗有特色的生鮮產品「買手」制度和信息網絡,使其能夠及時獲取全國各地生鮮產品市場的價格、產 期、質量信息等,第一時間搶進價格低、品質好、受消費者歡迎的生鮮產品。而永輝經過多年實踐總結出的這套獨特模式,使其在部分生鮮農產品採購中獲取了比批 發市場多25-30%的利差。

  精細化管理降低損耗
  通過精細化管理,永輝有效降低了 生鮮食品的損耗率。首先是優化配送體系降低生鮮食品的損耗。目前公司的商品配送採用配送、直通和直送三種方式:配送是指供應商將商品送到公司自有的配送中 心,再由配送中心統一配送到門店;直通是指供應商將商品送到公司自有的配送中心,商品不入物流配送中心倉庫而直接配送到門店;直送是指供應商將商品直接送 到門店。根據不同的商品,永輝可以選擇不同的方式,減少商品在途時間。
物流配送環節,永輝針對不同商品嚴格選取高標準的配送車輛,如運用冷鏈 車輛運輸冰凍商品、消毒或檢疫車輛運輸活禽等;配送中心對產地商品進行農殘的快速檢測,冰鮮福爾馬林殘留檢測等;每家門店均配備檢測儀,進一步實施驗收工 作;在儲存方面,其設有防塵、防鼠咬、防蟲蛀、防蠅、防腐和防水的設施,嚴格按照商品的儲存條件進行存儲。
其次,永輝通過精細化管理,從細節 上不斷降低終端銷售的銷售成本。除對陳列台、燈光照明、稱量、保鮮設施、服務技術等進行全面改造升級,營造乾淨、有序、舒適的購物環境外,永輝還不斷完善 生鮮食品的精細化管理,如一品多樣化銷售,即一種生鮮單品的不同銷售策略。此外,通過商品溯源機制,永輝建立了從商品種植、包裝、配送、發貨到銷售過程的 可追溯二維條碼,從商品源頭控制食品安全。2010年10月起,永輝旗下部分門店開始投入食品安全信息查詢系統,消費者可通過網絡或設在超市內的查詢機根 據包裝食品的條形碼來查詢商品的檢測報告、生產日期、生產企業的營業執照以及生產許可證等相關信息。
此外,通過押後生鮮產品到店時間、為粗莖 蔬菜綁上膠帶、減少冰凍產品陳列量以保鮮和設置專門的免費宰殺間等種種細節管理措施,永輝不僅滿足了消費者的需求,同時也大大降低了商品的損耗。通過對物 流和銷售終端的控制,永輝的生鮮及加工食品周轉率高達51.7次(表1),2007-2009年度損耗率也因此只有0.23%、0.25%和0.27%, 這也成為了其低價優勢的重要支撐。

  與上游「和諧」合作壓低成本
  永輝低價競爭能力的另一 個關鍵點在於,採取了適當的供應商資金佔用策略,相比其他競爭對手更大程度保證供應商的利益,從而獲取更大的談判權,壓低進貨價格。財報數據顯示,永輝佔 用上游供應商的資金比例為10.3%,遠遠低於行業平均32.5%的水平(圖3)。由此,永輝的收入主要來源於銷售產品,而非像其他很多同行企業是收取上 架費,主營業務收入達到95%以上。這種盈利方式與沃爾瑪類似,因此,儘管其單類產品毛利率與行業其他公司相比都處於高水平,但綜合毛利率卻不及其他同行 (圖4、圖5、圖6)。


採取相對「和諧」的供應商合作策略,無疑有助於永輝維護與供應商的關係,並有利於減少採購環節中的灰色地帶,有效控制和降低成本。

  「自營+標準化」
雙線拉動高成長
  儘管以 生鮮品的低價獲得了差異化的競爭優勢,但也造成了永輝該項業務的低利潤率。受經濟危機影響,2008年下半年,永輝增速放緩。永輝調查後認為,面積較小、 產品種類較少、經營規模較小、規模效益不明顯的社區超市在經濟調整中受影響相對較大。於是,永輝開始加強賣場和大賣場的鋪設,以提升利潤率。
財報數據顯示,永輝近三年來的社區超市門店增幅遠低於賣場和大賣場的門店增幅。社區超市數量由2006年的30家增加到2010年6月底的51家,淨增 21家,增長70%,但賣場和大賣場數量則由2006年17家增加到2010年6月底的84家,淨增67家,增長394%。相應地,來自賣場和大賣場的收 入佔比也穩步提高,由2007年66.4%上升至2010年上半年的78.3%,而社區超市的收入佔比則由2007年的33.6%下降至2010年6月底 的21.7%(表2)。


賣場和大賣場的成功拓展,得益於永輝的商品自營模式。

  自營模式給力
  在賣場和大賣場中,除了保持生鮮業務的優勢以外,永輝選擇外包服裝等方式減少投 入、降低風險。以男女正裝、男女休閒裝等四個品類為例,永輝採取在全國範圍內定製包銷的「買手」制度,首先根據對未來行情與流行趨勢的判斷,設計出服飾規 格與版型,並在全國範圍內進行招標,選擇具有產能和技術優勢的供應商進行樣本試生產,經反覆修正調整、樣品達標後再根據市場容量預測,小批量下單,以試探 市場需求和消費者的潮流偏好,市場反應好就繼續發出補貨訂單。為了更好地加快服裝產品的存貨周轉率,永輝堅持「多款少量」的訂貨策略,確保第一批訂貨可以 按時銷售,隨後再根據供應商的補貨速度和市場需求,有節奏地後續跟進補貨。目前,永輝的服裝訂貨渠道覆蓋了全國100多家服裝生產基地。
永輝目前旗下三大重要品類—生鮮、食品用品和服裝均採用自營模式經營,2007-2009年通過自營模式所獲得的購銷收入佔營業收入比重穩定在97%左右,高於行業平均水平約10個百分點。
較高比重的自營有助於對門店和商品進行統一管理,有利於通過對成本的控制提升永輝的毛利率水平。這也是其門店迅速複製和擴張的標準化基因之一。當然,較 高的自營比重會帶來庫存、損耗等風險,對其供應鏈控制能力要求比較高。海通證券分析師認為,由於永輝在生鮮食品業務上已積累了豐富的管理經驗,公司將這些 標準化的流程管理移植到服裝商品的定製包銷上,競爭對手通過簡單模仿進行複製並不容易。

  以人才培訓體系保證標準化運作
  在永輝的快速擴張中, 標準化管理流程起到了准則的作用,保證其已有的成熟經驗可以複製到新開設的門店中。在門店的標準化管理方面,永輝不斷完善採購、排列、促銷、管理等各個環 節,形成了一套標準化運營模式。目前已形成842萬字的採購手冊,配以數千張實物圖片,內容涉及數千種商品品性描述、產區分佈、採購談判、分揀技術、倉儲 環節、上架要點、保鮮維護等方面的描述。此外,永輝將135家門店的店長培養成公司內部的培訓師,常規化地對門店員工進行培訓,以確保標準化的流程由合格 的員工執行。
永輝最初進入重慶、北京等省外市場時,基本都是從福建本部派出管理人員。隨著業務規模的快速提升,公司開始逐步實現區域管理團隊 的本地化,滿足不斷擴張的業務發展需要。2009年,永輝聘請全球最大的人力資源管理諮詢機構—韜睿惠悅(Towers Waston),進一步幫助其提升管理的精細化、科學化、制度化水平,進行全方位的人力資源管理體系建設與優化。
上市以後,永輝將人才培訓標 準化提升到一個新高度。其募投項目之一就是建立企業培訓中心,通過模擬收銀實驗課程、生鮮分割技術操作實驗課程等完善新員工崗前培訓、老員工的再教育,從 而提升公司員工的整體業務水平。據其計劃,未來3-5年內,以培訓中心為平台整合旗下培訓計劃管理部、講師培訓管理部、教材部以及實習管理部等四個事業 部,形成四大技術專業系,加速培養合格人才。
另外,永輝還通過股權激勵綁定高端人才。2008年9月,創始人張氏兄弟和其他8位創始股東將所持有的6.97%股權轉讓給132位核心骨幹及管理層成員持股的匯銀投資。
良好的人才培養體系以及標準化流程有效控制了銷售和管理費用,其費用率明顯低於行業內其他公司,並使永輝在綜合毛利率低於行業平均情況下淨利潤率高於行業平均(表3、表4)。

  以點帶面,
以區域配送中心支撐擴張
  要進行全國性的佈局和擴張,配送體系也是重中之重。
2004年之前,永輝僅在福州市內進行擴張,從2005年開始出擊福建省內其他地級市。在福建區域的成功經驗,讓永輝形成了「以點帶面」精耕細作區域市 場的擴張策略。重慶市場即如此,作為一個大城市與大農村的結合體,重慶周邊農村地域廣闊,農業資源極具開發潛力,是中國重要的糧食主產區和商品豬肉生產基 地。2004年進入重慶市場以後,永輝不斷深度開發當地市場,到2009年底,重慶區域的永輝門店達到47家,遠遠超過福建省內其他地級市的29家。
特有的「生鮮領先」經營模式,再加上「借助流通環節,整合上游資源」的發展戰略,使得永輝最初的據點要麼接近消費者,要麼接近原材料基地。像重慶這種具 有向周邊有效輻射的區域重點城市,成為永輝選擇擴張據點的對象。同時,永輝通過這些定點,建立物流中心,向重點區域輻射,目前其在全國已建有福建鰲峰、福 建閩侯、福建福州、重慶北陪和江北等四個配送中心或中轉站,正計劃建立四川彭州配送中心,佔地約350畝,可以支撐150億元的銷售規模。
除了成渝經濟圈、海西經濟圈,永輝近年開始在北京和安徽合肥開店,寄希望於開拓環渤海經濟圈、泛長三角經濟圈。截至2010年6月底,永輝在北京和安徽的門店分別只有5家和2家,經營規模和品牌影響力尚處於發展初期,對當地供應商的議價能力有限(圖7)。


在經營模式上,永輝通過輕資產運營減輕資金壓力,主要採取租賃方式開設門店。截至2010年6月底,公司共有135 家門店和4個配送中心,其中僅3家門店是自有房產。不過,租金上漲也可能侵佔一部分主營業務收入。

  未來還在「生鮮」
  通過一套標準化流程以及人才培養計 劃,永輝近年來超速前行,但這也讓永輝的資金鏈備受壓力。按照永輝現行的固定資產折舊攤銷政策,新開的73家門店將在未來每年平均為公司新增固定資產折舊 和攤銷約9800萬元,而這些門店全部投入運營後平均每年新增收入89.3億元,新增固定資產折舊和攤銷佔營業收入比重約1.10%。除此之外,新開門店 還需要大量的流動資金。
除利用銀行貸款外,永輝在2007年引入匯豐直投,緩解資金瓶頸的壓力,並加速門店的擴張,2008、2009 年門店擴張明顯提速,也快於行業內其他公司(圖8)。


除了資金壓力以外,永輝目前的跨區域擴張,將對其管理能力形成一定挑戰。
值得關 注的是,面對網上購物對傳統零售渠道的威脅,永輝的看家本領「生鮮食品」,是網上購物最不易奪取的業務之一。我們認為,永輝在強化自身在生鮮品上的優勢的 基礎上,精耕細作社區店,是其未來的重要盈利點。一個可參照的樣本,是定位於生鮮及冰凍食物的英國超市Iceland。在零售系統非常成熟的地 區,Iceland以送貨上門、代客加工等增值服務開拓局面,從某種程度上說,這已經是一家初級快餐外賣店。2010財年,Iceland新開了74個門 店,銷售額高達22.56億英鎊,淨利潤上升到了1.35億英鎊。

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從2G到3G 跑百米變成跨欄 「高通障礙」蔡明介如何跨過去?

2011-8-22  TWM




這是《今周刊》獨家進入高通總部 後,第一手的貼身觀察,到底是什麼,讓高通能遠遠將台廠甩在後頭,使享盡投資人掌聲的台灣IC設計廠吃盡苦頭,就連龍頭聯發科也贏不過它?

撰 文‧陳正奇

田徑賽場上,一一○公尺跨欄的急速躍動,總是令觀眾熱血沸騰!而對於跑者來說,要在短短十多秒的過程中,跨越十座的跨欄。如果不 小心踢倒了、絆住了,都將會導致跑速減緩。

跳得太高會加重腳的負擔,跳得太低更有跌倒風險,如何動作一致、完美地跨越一座又一座跨欄,不只 是田徑選手的必修學分,換個角度來看,也是全球IC設計公司都必須苦思的功課。

高通歷年研發支出

將近聯發科資 本額的四十倍因為在台灣,聯發科作為世界第四大IC設計公司,雖然已跨越了研發、成本、人才、新興市場、一站式技術服務(turnkey solution)等高欄,但卻跨不過3G與智慧型手機、軟體與平台、國際品牌客戶、智慧財產權,甚至是行銷、品牌、公關等過去一再輕忽且不放在眼裡的一 座座「矮欄」。

我們可以簡單地比喻,跑百米就是2G時代,跑跨欄就是3G時代。聯發科董事長蔡明介好比是一位百米賽場的常勝選手,但換了跨 欄項目,卻一點都不適應。

聯發科在賽程中失誤踢倒了一座欄,之後一座座如骨牌效應跟著崩倒,而現在的蔡明介只能眼巴巴地望著終點線,吆喝著 同仁趕快重新站起來。

跑在前頭的3G時代大贏家,順利跨越了一座座高欄的,是高通。跨欄的祕訣,在高通執行長保羅.雅各(Paul Jacob)口中,還是對研發的無悔堅持。

高通每年研發支出,約占營收二一%,去年達到二.三億美元(相當於六十七億元新台幣),足以蓋起 一座高雄巨蛋體育場。美國各大科技企業平均研發支出約為三%,就算是歐洲最敢投資在研發的飛利浦,也僅達七%。

高通歷年來投入研發數字,已 達一五四億美元,這將近聯發科資本額的四十倍。即使在金融風暴後、半導體行業最慘澹的時刻,高通仍不改其志繼續砸錢,研發預算甚至在二○○八年首度突破二 億美元。

事實上,高通的各種項目,都是以「年」為計算單位的,不少計畫甚至長達五年以上。因此不論高層如何換將,幾乎所有日常營運都不受影 響。

當然,高通來自CDMA(通訊技術之一)技術授權的營收不算少,也常被手機客戶抱怨價格很硬,但是在研發上的無悔堅持,確實造就了高通 的領頭羊地位。

我們如果假設3G是一條高速公路,聯發科賣的是「可以開上」高速公路的晶片,高通賣的則是「整條」高速公路。這就可以看得出 雙方的差距了。

高通主導成立手機聯盟

聯發科單打獨鬥、反應遲緩在這整條高速公路上,高通擁有足夠的資源,與世 界各地的手機品牌、電信業者一起加速狂奔!因為高通擁有最先進的通訊技術,這也使得身後有一群高通的跟隨者,一直死忠的宏達電就是我們最熟悉的例子。

為 了推展CDMA規格,高通主導成立的開發手機聯盟(Open Market Handsets,簡稱OMH)來說,就有超過五十家公司加入,一線手機品牌不用說,連中國的比亞迪、TCL、華為、海爾都是老成員,看得出來高通與客戶 搏感情的細緻。

非常相似的,為了推Android作業系統,Google早成立了開放手機聯盟(Open Handset Alliance),作為創始會員之一的宏達電,如今已經靠著Android吃香喝辣,但聯發科直到去年才擠進去。

能不能夠參與這些聯盟, 不只是看公司的規模,看得更是彼此的認同程度。雖然不能立刻轉化到獲利數字上,但能夠在這個全球化的互惠體系中,就是非常好的學習機會。

此 外,對於高通來說,除了手機客戶,另一大客戶就是世界各國的電信業者。

同樣為了跟電信業者交好,高通特別設有一個工程服務部門,類似諮詢公 司的角色,協助電信業者進行3G網路規畫。關鍵在於,工程服務部門從不需要考慮獲利,因此可以完全站在電信業者的立場給建議。

最近的一個例 子是,南非的電信業者MTN,目前在非洲的二十一個國家有一.五億用戶,是非洲大陸最大的電信業者之一。在一○年的南非世界杯足球賽期間,有為數眾多的各 國球迷湧入,會使得MTN的語音、數據流量超過負荷。

因此高通事前就向MTN提出警告,並且幫助MTN重新規畫世界杯期間的工程建設。雖然 一毛錢都沒收,但看在MTN眼裡,這是再實用不過的經驗分享!無形的價值,有一天肯定會轉成有形的訂單。

高通華麗轉身

整 合軟硬體 聯發科差距立現的確,高通不只是單純的IC設計公司,像蘋果、Google一樣,高通也非常努力地建立生態系統(eco-system)。

「2G 手機晶片,只要把hardware(硬體)做好就行了!」高通全球營運總裁汪靜一語道破了高通與聯發科之間的差距,因為在3G與智慧型手機上,硬體的實 力,只是很小的一塊,尤其這麼多手機客戶都在做Android,高通希望讓客戶在高通的生態系統中,做出最大的差異化。

以網頁瀏覽器來說, 採用高通晶片開一個網頁的速度,比競爭對手的同級晶片快二一%,重新整理網頁的速度快三○%,下載時則快上四六%!

每位使用者都希望自己的 手機更好用,最直接的就是開網頁的速度,稍微慢一點,就是考驗使用者的耐心。

但這不僅是硬體的速度而已,更是考驗軟硬體整合的能力。

舉 例來說,這麼多的硬、軟體都要連結在一起,高通內部有一個「ALL JOYN」計畫,這些都不是晶片的設計問題,而都是在軟體上下工夫。

如 果有一個很高效率的繪圖晶片(GPU),但如果沒有辦法與攝影軟體結合,與照相鏡頭結合,最終在手機用戶眼前呈現出來的影像就會打折扣。

「高 通很大的價值是在軟體開發上,我們每一天,都更接近成為一個軟體公司!」高通技術長葛勃強調。

這是一個典範轉移,更是華麗的轉身!誰都想不 到,世界最大的IC設計公司,內部的軟體開發計畫,如雨後春筍般一個接著一個投入,總營收當中有超過四十億美元不是來自晶片銷售。

「型男」 高通有品味 抓住客戶想法「宅男」聯發科不修邊幅 失市場的確,到了3G與智慧型手機時代,生態系統的建構極端重要,蘋果就是最好的例子。早在○一年,在保羅的領導下,高通就投入開發手機基礎平台 「BREW」,儘管後來被Google的Android作業系統超越,但這顯示出高通早就已經看到軟體研發將會是未來市場上的一場硬仗。

「晶 片只是副產品而已!」汪靜說得直接。

很難想像,世界第一大IC設計公司,卻只是把IC當作次要產品。這樣的反向邏輯,確實令人無法相信,而 這也正是台灣IC設計公司的弱點。

台灣的IC設計宅男們,都是關在大樓裡頭,夜以繼日希望做出一顆低成本、高效能的晶片,好把歐美IC設計 公司比下去。他們不需要跟市場打交道,更不需要懂得行銷與企業品牌,因為只要做得真正好,客戶就會自己上門,連跑業務都不重要。

這樣的 B2B(Business to Business)文化,在蔡明介身上就看得到,他低調寡言,一個人躲在竹科裡頭,就顛覆了全世界的光碟機晶片與2G手機晶片市場。後進的晨星更神祕,一 間間戰情室裡的研發大軍,紀律比聯發科更嚴苛。

但市場與客戶的想法不一樣了!宅男們卻沒有發覺。

因為不論是蘋果或宏達電,每 一支新手機的大小規格,不論是CPU與基頻晶片是誰出品,都要讓消費者知道。簡單地說,手機客戶都不想賣沒有「品牌」的晶片。

這就好像過去 英特爾的CPU,不論是奔騰(Pentium)或迅馳(Centrino),連姊姊妹妹都能琅琅上口。

英特爾更是非常致力於建立品牌、懂得 廣告威力的半導體公司,但這B2B2C(Business to Business to Consumer)的打法,台灣的IC設計公司是到了最近這兩年才慢慢上手,聯發科開始積極參與全球各項通訊大展,蔡明介也勤奮地在中國登台演講,就是最 好的例子。

這是高通給台灣IC設計公司上的一堂課!蔡明介聽到了嗎?

高通權力核心唯一華人暢談4G市場汪靜:WiMAX已 死!

在高通這樣一家全球巨擘的公司,最靠近權力核心的唯一華人,是他,49歲的高通全球營運總裁汪靜,今年是他進入高通的第10年,剛收到 了一塊紀念獎牌。過去每三年就有一次大升職的他,如今的辦公室,就在執行長保羅辦公室旁邊。不言而喻的二把手位置,讓他被視為下一任營運長的熱門人選。

談 到4G市場,汪靜毫不諱言地說:「WiMAX現在已經死了!」他強調,WiMAX技術上有嚴重缺陷,如今相較於另一個4G技術的LTE,也沒有建立起足夠 大的生態系統,「那是做電腦的人想來做移動通訊,但反過來是移動來消滅電腦!」的確,早在2007年,高通在4G規格就槓上英特爾,這也是保羅的鐵血意 志。

英特爾力挺WiMAX,但高通堅決擁護LTE。在汪靜口中,高通當時還是比較孤獨的聲音,可是現在情勢已經完全不一樣了,包括美國 Verizon等電信業者在內,全球如今有超過25款4G手機,都是內建高通LTE晶片。

「我們在3G與4G都是領跑者!我也相信TD- LTE會成為主流!」高通執行副總裁兼CDMA技術集團總裁莫倫科夫則說,高通中國與中國移動等三大電信業者深度合作。

高通不做純2G晶 片,因為山寨機的土壤已經不好了。在汪靜口中,雖然比WiMAX好一點,還沒有完全死掉,但由於3G時代來臨,山寨機規模也會慢慢地縮小。

一 流的公司賣規格、賣標準,二流的賣品牌,三流才賣產品。這句管理老梗,真的在高通身上印證了。

制訂規格、強化整合、打出品牌

高 通地位無可撼動

2010年

通訊晶片市占率

高通 40%

聯 發科 17%

德儀 16%

ST-易利信 10%

英飛凌 8%

博 通等其他 9%


百米 變成 跨欄 高通 障礙 蔡明 如何 過去
PermaLink: https://articles.zkiz.com/?id=27136

倒立 跨欄 叼啞鈴 女教官教狗教出位

1 : GS(14)@2011-01-02 16:12:07

http://realblog.zkiz.com/greatsoup38/20822
倒立 跨欄 啞鈴 教官 教狗 狗教 出位
PermaLink: https://articles.zkiz.com/?id=272402

李光洙跨欄跳騎呢舞

1 : GS(14)@2015-10-26 14:46:40

韓國大熱綜藝節目《Running Man》(RM)前晚在北京舉行粉絲見面會,今次七位成員總動員現身,並在見面會上施展渾身解數,除了與粉絲大玩《RM》內的遊戲外,亦載歌載舞。當中以李光洙的表現最high,跳舞時滿場飛,又走到台邊圍欄亂舞一番,不過未知他是否將圍欄當成鋼管,竟然成個人跨上欄上勁扭,配合他獨有的騎呢舞姿,即時笑爆全場。


■Gary在台上不避嫌攬實宋智孝。


宋智孝和Gary前日就被指着上同款格仔衫,前晚他們繼續甜蜜,Gary更不避嫌勁攬智孝,認真sweet爆。撰文:施洛冰





來源: http://hk.apple.nextmedia.com/entertainment/art/20151025/19346393
李光 光洙 跨欄 跳騎 騎呢 呢舞
PermaLink: https://articles.zkiz.com/?id=293497

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