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「英雄」與「典範」 金惟純

戴維斯家族：專注投資的典範 古易

註：美國誕生了不少偉大的投資家，而戴維斯祖孫三代更是華爾街的傳奇，三代專注金融股、特別是保險股，創造了驚人的投資戰績，富足三代。

    專注投資是偉大的理念，是創造股市奇蹟的不二法則。

    期望我的一生，以醫藥股為畢生的投資目標，更期望我的兒子、女兒，今後也接班父親的專注醫藥股的偉大理念，更期望我的孫子、外孫，今後也接班爺爺、外公的專注醫藥股的偉大理念。

    活在中國最好的時代中，我這一代人將創造中國股市的巨大奇蹟！

     --- 古易

   戴維斯王朝：咬定青山不放鬆

          陳理

 　中國「富不過三代」的古老咒語似乎全球都應驗，因為那些再牛的家族企業也都避免不了「窮孫子」問題。但約翰·羅斯查得的《戴維斯王朝》提供 了相反的案例。戴維斯祖孫三代憑藉千錘百煉的投資戰略、對投資的那份執著以及出色的智慧傳承，成功跨越了華爾街的懸崖峭壁，演繹了一段持續半個多世紀的華 爾街投資傳奇。

　　一招鮮，吃遍天

　　父親斯爾必·庫洛姆·戴維斯38歲時辭掉了紐約州財政部保險司的官職，拿妻子的5萬美元投資股票，專攻「被分析師遺漏、被經紀人忽略」的、他稱為「母脈」的領域——保險。無論股市潮起潮落、行業熱點如何變化，他都像一輛有軌電車，始終在保險行業的軌道上行駛。如果美國的保險股價格過高，他就投資日本的保險股。憑藉勤儉節約的作風和長期投資的戰略，運用最基本的保險股投資組合，一步一步創建了戴氏王朝。45年後，5萬美元的種子，長成了9億美元的參天大樹，增長了1.8萬倍。

　　戴維斯在紐約州保險司當公務員時，就成了「解讀所謂清冷行業的內部運營狀況的專家」。至50年代，他已在保險業界名聲鵲起，被稱為「美國保險業主任」。戴維斯專注、固守自己熟悉、擅長的領域，忽略市場情緒、經濟景氣、行業潮流，以不變應萬變的「傻根精神」，印證了德國傳教士艾伯特·史懷哲的名言：「樂觀者一路只看到綠燈，悲觀者一路看到的是紅燈，而真正的智者是色盲。」

　　戴維斯熱衷於持有經過精心挑選的公司——「滾利機器」。筆者根據戴維斯的投資哲學和生活哲學，試將「滾利機器」的特徵歸納為這麼幾點：產品永不過時（類似巴菲特所說滾雪球需要的「很長的坡」）、有深藏不露的發展勢頭、管理者節儉並實幹、股價低廉。

　　保險股正因為「深藏不露」、股價低廉，成了戴維斯口中最香甜的那部分。1950年，保險公司股票的賣出只有4倍收益，10年後，則達到了15至20倍 收益，加上當時保險公司的收益正在強勁增長，假設10年後保險公司的收益增長了8倍，那麼最終股價會上漲24至40倍。戴維斯把這種有利可圖的轉化過程叫 做「戴維斯式雙殺」：公司收益提高，股價上漲；接著，投資者給收益貼上高價標籤（即市盈率上升），股價會再次上漲。

　　戴維斯家族的投資是真正意義上的長期投資：「不是5年10年，而是終身永久。」他們的投資，從大多數美國人「不敢購買股票」的20世紀40年代開始，一直延續至大多數美國人「不敢不購買股票」的20世紀90年代。在 半個多世紀的漫長歲月中，他們經歷了「兩度漫長牛市、25次股價回落、兩度慘烈熊市、一次市場崩潰，以及七度輕微熊市和九次市場蕭條」；還見證了三次重大 戰爭、一次漫長的通貨膨脹。戴維斯家族在這些曲折磨難中始終穩坐釣魚台，堅持長期投資即一生投資的理念，認為「預測時機是笨蛋所為」，最佳決策就是按兵不 動。他們購買股票後一般不會輕易拋售，只要堅信公司的領導力和持續贏利的能力，就按兵不動。

　　戴維斯晚年時，兒子斯必爾和孫子克里斯研究了他的投資組合，發現真正使戴維斯登上《福布斯》榜單的原因，在於他從20世紀60年代起一直忠實持有的幾支舊股——金融資本惠氏、勞森伯格和維奧。1950年他所持有的股票在他1990年的投資組合中依然榜上有名。另外，雖然在他龐大的投資組合中也有不少虧損的股票，但卻不足以影響他的成功。這再次證明，「即使一生的投資中購買了一大堆業績平平的股票，只要偶爾能有幾個高招也能成功。」

　　智慧傳承

　　戴維斯沒有將巨額財產留給後代，而是贈與了他們一份可以世代相傳的禮物——極度節儉的美德、複利的理念和選股的入門技巧。他的目標是讓後代艱苦奮鬥、 自食其力，他積累的財富便可以用於最富價值的事業——繼續認可資產分置，無需過度稅收和過度管制的鼓勵投資的領導機制，推動美國延續繁榮、擴大繁榮。

　　雖腰纏萬貫，戴維斯卻極為節儉。他不用盡其財的習慣最終使得財盡其用。戴維斯認為「花一美元便是浪費一美元；不花這一美元就可以用來複利」。他的節儉 咒語「用盡、穿破，湊合著點、克服著點」，這一直伴隨兒孫們的成長過程。在長大成人以前，他們家族的孩子們都不知道家裡其實很有錢，孩子們從父親或祖父身 上學到的是：花錢，尤其是亂花錢，是一種令人後悔的壞習慣。他們「對待錢就像沙漠部落的人們對待水源一樣——儘可能少花一些。一個投資賬戶是錢最適合呆的 地方，在那裡，錢是會帶來歡樂和希望；在投資賬戶之外，花錢人的手裡，錢是讓人焦慮不安的毒藥。它侵蝕著自強自立的精神，破壞著自食其力的激情。」

　　孫子克里斯講述的一個故事，是戴維斯傳授智慧的經典：「一天，我們路過辦公室邊的一處空地。我向祖父要一美元買個熱狗。他對我說：『你知不知道，要是 你明智地投資這一美元，它每隔5年就會翻一番？當你到了我的年紀，也就是50年後，你的錢就變成1024美元了。難道你真的這麼餓，要花1000美元去買 個熱狗？』我想不至於吧。他一下子教會我三點：錢的價值、複利的價值以及總要自己帶錢的重要性。」

　　兒子斯爾必創辦了自己的投資公司，並接管了紐約風險基金。他跟他父親一樣，把自己當成投資組合中每一筆資產的所有者之一。他的座右銘是「金錢永不過 時」。他投資保險、銀行等永遠不會過時的公司股票，購買自然資源股、遠離熱門股，並選擇適度成長股，使風險基金在華爾街始終保持頂尖選手地位，他執掌的 28年中有22年擊敗了市場。

　　經過50年的試驗、犯錯和改進而形成的「戴維斯戰略」，在祖孫三代人中當然都有相應調整，但有10項基本原則始終不變：

    不買廉價股，不買高價股，購買適度成長型公司價格適中的股票，耐心等待直到股價合理，順流而動，主題投資，讓績優股一統天下，信賴卓越管理，忘記過去，堅持到底。

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重權在握的三星集團秘書室：內置式家族辦公室典範

　　由於三星集團廣泛涉足不同行業，幫助家族分散投資變得沒那麼重要，因此，作為內置式家族辦公室的三星集團秘書室，主要功能在於輔助李氏家族管理龐大的三星集團。其源於企業又高於企業，既強化家族對企業的管控，又處理家族傳承等事務。

　　但由於掌握強權、定位不清、存在利益衝突，其運作中也凸顯出諸多弊端。

　　高皓 劉中興 葉嘉偉/文

　　「三星共和國」

　　總部位於首爾的三星集團，是韓國最重要的財閥，除了超越蘋果成為手機產業霸主之外，其在眾多商業領域也閃耀著奪目的光芒，例如，承建世界最高的建築物哈利法塔（迪拜塔）。

　　2012年，三星集團員工超過42萬名，銷售額2686億美元，佔同年韓國GDP的24%；《華盛頓郵報》的報導顯示，其2012年出口額1567億美元，佔韓國總出口量的28.2%。Bloomberg的數據則顯示，2012年末，三星電子的總資產為1629億美元，市值達2273億美元，佔韓國股市總市值的18%。正因對韓國經濟的影響舉足輕重，才有「三星共和國」的說法。

　　三星的影子無處不在，其旗下子公司業務涉及各個領域，無論是電子、機械、化工、軍事，又或是紡織、金融、服務等行業（表1）。三星的電視和智能手機都在市場上佔據領先位置。從2006年開始，三星一直保持著世界最大電視機生產商的地位，並在2011年超過蘋果，成為世界最大的智能手機生產商。Strategy Analytics的數據顯示，2013年第三季三星智能手機的出貨量佔全球的35.2%，而蘋果僅佔13.4%。

　　三星電子是三星集團的旗艦企業，其2012年聘用23.6萬名員工，銷售額為1878億美元，佔集團銷售額的70%，淨利潤為206億美元。2013年，三星電子躋身世界500強第14位（2012年排名第20位），三星生命保險也入圍並排名第427位。此外，三星還與法國雷諾、日本東芝和索尼等公司有合資企業。在InterBrand的2013年全球最佳品牌排名中，三星以396.1億美元的價值排名第八位。

　　這間家族企業由李秉喆在1938年創辦，目前的會長是創始人的三子李健熙，其2013年以130億美元的淨資產排名福布斯全球富豪榜第69位，並長期佔據韓國首富的位置。而由於第三代接班計劃的實施，李健熙唯一的兒子李在鎔作為三星的繼承人，已悄然成為韓國第三大富豪。

　　在三星集團70多年的發展中，李氏家族與之風雨共濟、共同成長。而無家族辦公室（Family Office，FO）之名、行FO之實的三星集團秘書室，則對集團的集權管理和家族治理髮揮了決定性作用。秘書室擔任著李氏家族大管家的角色，幫助家族凝聚權力，集中管理分佈在世界各地的子公司，並協調企業和家族之間的利益。

李健熙

　　秘書室的歷史源流

　　秘書室的概念來源於日軍二戰時的參謀組織。戰後，原關東軍司令部主任參謀和大本營陸海軍參謀瀨島龍三出任伊藤忠商事會長，將這一組織帶入伊藤忠，主要負責商業情報收集、組織參謀等工作，從而在日本商社中引發設立秘書室的潮流。深受日本影響的李秉，則將這一潮流帶入了韓國。

　　李秉於1938年成立三星集團前身—三星商會，主要進行水果和干魚的出口（表2）。二戰後，韓國政府邀請瀨島龍三為其發展獻策。瀨島龍三說明了商社的重要性，建議韓國借此拉動出口。韓國由此大力提倡「綜合商社模式」，將一些貿易公司合併為大型綜合商社，三星也於1951年成立三星Moolsan（現為三星物產）—其被政府指定為「綜合貿易商社1號」，成為韓國綜合商社的先驅和樣板。1959年，三星的秘書室也在瀨島龍三和李秉的引領下成立了。起初，秘書室是三星物產下的一個「課」（等同於中國的科級部門），只有20人，幫助會長處理日常事務（表3）。

　　到了20世紀60年代，三星進行大量併購，分別收購了東方生命保險（以後的三星生命保險）、東花百貨、世韓造紙等機構，並於1969年成立了三星電子與三星電機。70年代，三星則開始多元化發展，專注於投資重工、化學等領域，分別成立了三星重工、三星石油化學、三星精密化學、三星造船等子公司，三星半導體和三星電子也開始發力出口全球，開拓國際化戰略。此時三星已發展成為一家多元化經營的跨國企業。

　　在三星的管理上，李秉把所有的日常事務交給下屬，自己只做戰略性的決策。同時，作為一家多元化經營的公司，三星子公司遍佈世界各地，並且實施獨立經營制度，需要一個強大的參謀組織作為內部的協調者，收集信息後做出企劃和調整。於是，李秉參考三菱、三井和住友等日本財閥的秘書組織經驗，於1972年加強了秘書室的功能，令其擔負情報收集和分析、企劃、日常事務管理等輔助功能（表3）。

　　到了20世紀70年代後期，三星秘書室的功能繼續增強，還負責企業的日常運營、財務、企劃、技術、安全、營銷、人事、調查、監察、財務、國際金融等事務。其中，調查組負責收集經營信息與各地情報；企劃組負責規劃；運營、財務組負責企業的日常運作；人事組負責人力資源政策與員工福利；監察組負責監督分公司的經營；國際金融組負責融資、外匯兌換；運營組負責監察子公司的經營狀況，提出改善方案（表3）。80年代開始，處於黃金時代的三星秘書室成為韓國最強大的情報分析組織。

　　李健熙1987年接手三星集團後，開始了秘書室的轉型。他認為其權力過於集中，希望分散經營權給下屬公司：「過去，老會長掌握80%的經營權，秘書室佔10%，各個下屬公司的社長佔10%。但是以後要改為會長佔20%，秘書室佔40%，各位社長佔40%的方式。」1998年，秘書室的人事、財務、企劃、秘書和經營組人員減少到100人，從全盛時期的15個小組縮減為10個小組。1999年，李健熙廢止秘書室，成立結構調整本部，但其作用和地位並未改變。

　　結構調整本部的人事組負責人力資源政策、員工培訓、教育與勞資協調，其中主管勞務協調的人數最多。財務組負責電子運營、金融運營、非電子非金融、財務管理。監察組負責公司監察和經營診斷。企劃公關組則分為企劃組和公關組，企劃組負責整理所有三星員工提供的情報，所有情報都必須以書面形式報告企劃組，然後進行討論；法務組則負責集團法務（表3）。財務組不僅負責整個三星集團的投資決定，還為集團的幹部考勤、考評提供意見，除了結構調整本部的業務（如勞資協調、監察業務等），企業經營和利潤等情報也集中在財務組。因此，掌控了人事任免和金錢權力的財務組，實際為三星集團中權力最大的部門。

　　2006年，結構調整本部再次被削弱，人員削減到100名以下，改名為「戰略企劃室」，剝離秘書、運營等功能，秘書組轉為會長直屬，法務組則被轉到社長團協議會下，但仍然保留了人事、財務的支配權（表3）。

　　值得一提的是，秘書室或結構調整本部不是法人機構，既非集團子公司也不是業務單元。從組織架構上來講，其下各小組分別隸屬於集團各子公司，由子公司撥出經費；但在實際權力上，則堪稱三星的最高權力機構。

　　李健熙曾定位秘書室：「由室掌權，子公司掌財」，意味著秘書室掌控人事任免實權，子公司掌控財務和投資決策。三星所有子公司的人事及薪資決策全都由秘書室決定，秘書室單獨設立所有部長級員工的人事檔案。因此，秘書室人員時常受到各子公司總經理的招待。在秘書室面前，三星的明星企業也毫無反抗之力，三星電子前CEO尹鐘龍就曾受到減薪處分。實際上，三星的權、財均由秘書室一手掌控，秘書室員工的薪資也是集團中最高的，結構調整本部晉陞的任免狀中通常鑲有一塊黃金，例如，該部前法務組長金勇澈在晉陞期間就獲得了一塊75克的純金，以彰顯其如日中天的地位。

　　秘書室的名稱雖然經過多次改變，但三星內部仍舊沿用「室」的稱呼，並常將此「室」與韓國總統秘書室相比。在三星集團的組織序列中，來自於「室」便是榮譽和權力的象徵。而無論叫秘書室、結構調整本部還是戰略企劃室，其都是三星集團三角經營體制的核心：會長佈局長期發展戰略；「室」設計方案、分配資源和調整業務；子公司具體實施。

　　三星何以設立內置式家族辦公室

　　本文作者高皓和劉中興曾對家族辦公室做過定義：家族辦公室是對超高淨值家族一張完整資產負債表進行全面管理和治理的機構。在實際運作中，歐美家族往往傾向於企業資產與家族財富分離，通過分散投資來減少資產過度集中的風險，例如，戴爾家族辦公室MSD Capital在戴爾公司私有化之前與公司並無關聯，家族企業治理不屬於FO的職責。然而，三星家族則反其道而行之，在家族企業內部設立部門來協助治理企業和家族。

　　與美國企業傾向於所有權和經營權分離的趨勢有所不同，韓國財閥傾向於由家族成員掌握企業經營權，以家族繼承的模式確保企業的延續。秘書室—這種內置於企業中的FO，起到了輔助管理龐大的三星集團的功效，這也正是李秉創建秘書室的原因。此外，由於三星集團已經廣泛涉入不同的行業，幫助家族分散投資變得沒那麼重要，因此，其秘書室源於企業，又高於企業，既強化家族對企業的管控，同時又處理家族事務。

　　秘書室功能一：企業管理與治理

　　在三星，秘書室是主導集團實際業務的核心機構，是集團的中樞管理部門，負責整個三星集團的情報收集與企劃、金融資源分配、決策管理、人事安排和經營診斷。其在三星內部有著「一人之下、萬人之上」的地位。由於保管著會長李健熙的印鑑，「室」代表著會長。

　　●情報收集與分析：這是李秉創建秘書室的首要目的，三星秘書室的情報收集能力甚至比韓國國家情報組織還要強大。資料顯示，無論是私人聚會還是商務會議，散佈於世界各地的三星職員無時無刻不在收集情報，通過集團內網SINGLE發佈，綜合彙總到秘書室，秘書室調查組下的7名員工對情報進行分析、處理後，或者發送到集團子公司，或者向室長或會長匯報。

　　秘書室中的監察組更是掌管著收集情報、研究分析和企劃的更大權力，高層次的情報通常來自監察組，比如對競爭對手經營戰略的追蹤。20世紀90年代海灣戰爭爆發、金日成去世、俄羅斯進口收銀機等情報，都由三星秘書室在第一時間得到。其情報收集能力讓人不禁聯想到19世紀的羅斯柴爾德家族。雖然無法如同羅斯柴爾德家族般以情報控制債券市場，但利用遍佈世界的分支機構獲取政治、經濟情報，三星集團可以迅速進行決策和行動。

　　●金融資源分配：三星集團的所有投資決策均要通過秘書室財務組。一般由會長提出戰略方向，但具體資源分配、流向各部門和子公司的額度則由財務組決定。超過1000億韓元（約合5.6億元人民幣）的投資必須得到財務組的批准，實際上，子公司總經理的自主支配投資額度只在100億韓元以下。三星集團的第一毛織、新羅飯店、三星電器、三星重工和三星精密等公司均在秘書室的指揮下成立或收購。

　　財務組也對集團內部資金流進行調度。不難想像，三星集團的內部關聯交易應該相當龐大，根據韓國Chaebul網站2012年統計，其旗下有6家子公司的內部關聯交易比率達到100%，21家子公司超過70%。這些交易的金額、對象，全由秘書室決定。

　　外部資金募集也由秘書室統一安排。1984年三星半導體建設廠房時，這家在國際上尚無名氣的公司無法取得投資者的信任，因此，秘書室國際金融組以三星集團的名義籌集到了140億美元海外投資。面對亞洲金融危機時海外對沖基金的惡意收購，當時的秘書室財務組組長金仁宙遊說歐洲各個金融機構，舉行貸款延期協商會，並和高盛集團進行投資協商，成功爭取到足夠的資金，保住了經營權。

　　●統一決策管理：1997年金融危機後，韓國開始進行經濟結構改革，三星集團成立結構調整委員會，研究投資發展方向。該委員會成員由各子公司會長和結構調整本部部長李鶴洙組成，每月開會一次。不過，由於結構調整本部掌握實權，其內部的組長會議才是作出決策的實際機構，從而在三星內部形成了「會長→結構調整本部→子公司總經理」的權力金字塔。

　　在結構調整本部時代，各子公司裡設有一名管理督導，本部內對應一名營運督導。管理督導通常由公司內部部門的一位負責人擔任，管理督導直接向結構調整本部匯報，反饋情報、評估公司業績、進行業務諮詢（包括改善工作系統、提高效率、反腐敗調查）和傳達本部意見。結構調整本部財務組下的營運督導擔任各子公司的負責人，監督和避免子公司之間業務的重複。

　　三星集團子公司的總經理決策都在「室」的指導下進行。「室」曾經指導停止中國區的保證金融資，全部用現金交易，子公司就得服從這一意見。「室」為子公司擬定稱為「管理基準」的嚴格損益基準，子公司必須嚴格實施，同時，「室」對「管理基準」的判決有較大的自主評判空間，即使子公司的業績良好，如果財務組對某項指標不滿意，仍可以在「管理基準」上將其判為赤字。

　　●法務與遊說：秘書室的法務與遊說小組目的只有一個，就是為家族和企業爭取政策上的優勢。

　　法務組本來負責集團的法務諮詢，但根據秘書室原法務組長金勇澈的披露，其任務還包括對司法機構進行遊說甚至行賄。2006年，法務組被分離出結構調整本部，成為獨立的法務室時，已擁有110名律師和13名前任檢察官。

　　秘書室時刻注意著政治、媒體和檢查單位的動向和人員變動。在韓國總統大選時，它密切關注各位候選人，收集民意調查報告，分配助選資金，並會利用多年經營的人脈進行遊說。

　　●人力資源分配：秘書室在人力資源上有著雙重功能。對內，人事組掌控著集團內部所有子公司部長級（M2）的人事任免、薪資獎金，另外成立人事檔案。據金勇澈透露，集團的人事評審由結構調整本部作出評價，子公司總經理反而沒有人事方面的話語權。因此，每到人事任免時，各子公司總經理最大的問題，就是如何確保自家公司的幹部名額。擁有集團管理權限的秘書室幹部，因而時常受到接待。

　　對外，人事組廣泛招聘社會精英，科長以上的崗位招聘均由秘書室和會長決定。三星的秘書室因此成為高層人才培養中心，被稱為「人才士官學校」，匯聚韓國各界精英，組成三星集團的人際關係網絡。結構調整本部通常由子公司中能力優越並進入公司5年以上的管理層組成。

　　秘書室功能二：家族治理與傳承

　　相對其他典型的家族辦公室，三星秘書室並不直接管理李氏家族的私人資產，這與三星集團和李氏家族之間糾纏不清、公私不分的資產狀態有著直接的關係。由於並未實現家族資產和企業資產的完全分離，與歐美家族辦公室清晰的定位不同，秘書室更致力於三星集團與李氏家族整體的發展。

　　雖然沒有家族辦公室的名義，但隸屬於集團內部的秘書室從成立之始就一直擔負著家族辦公室的職能，執行對家族資源的集中分配、繼承計劃、社會資本管理、金融資本管理等諸多職責。在管理企業的同時，秘書室針對李氏家族的服務鉅細靡遺，從禮賓護衛到衣食住行、從稅務籌劃到財富傳承無所不包。

　　●禮賓護衛：「室」的秘書組對會長提供基本的秘書功能，包括禮賓和警衛。100多人的隨行秘書和警衛人員24小時負責會長李健熙的安全和日程安排，分3班輪流。會長出差時，秘書組大概要提前一個月擬定詳細的日程和路線計劃，檢查出差路線和辦公室。禮賓護衛小組還得負責李健熙酒店房間的家具擺設和環境設置，每次出差都將酒店房間按照李健熙家中格局進行重新擺設，室內氣壓要維持在海拔600米的條件，室溫必須維持在25-26度。

　　●通訊交通：「室」的通訊小組隨時待命，24小時提供衛星監控錄影畫面，以備李健熙隨時掌握各地情況。一個3人以上的通訊小組會時刻不離李健熙身邊，他在家時就在地下室，在公司時就在會長辦公室，入住酒店時就在隔壁房間。如果他需要聯絡某人，通訊小組能夠隨時找到聯繫方法並與之取得聯繫。

　　李健熙的座駕是改裝的波音737-700大型飛機，100多個座位的客艙被改造成寬闊的16人座位和寢室。為了服務這一專機，秘書室曾經從大韓航空挖來5名資深駕駛員和2名傑出客艙服務員，他們都是大韓航空獲得最高評價的員工。大韓航空曾經誤以為三星打算跨界開辦航空公司，一度強烈抗議。5名駕駛員分為兩個服務小組，剩下一名預留待命。

　　●住宅/健康/藝術品管理：李健熙和他兒女們的住址都選在首爾的梨泰院、漢南洞附近的風水寶地，形成了實實在在的「李氏家族村」。經由「室」的投資運籌，三星經營的Leeum美術館也建立在「李氏家族村」內部。李健熙以需要保護美術館內部昂貴的藝術品為名，在家族住宅區合法地配備了大量保衛人員。同時，Leeum美術館的地下開設了一間專為李氏家族和三星經營團隊服務的牙科醫院，家族成員足不出戶就可以獲得全方位的健康管理。

　　秘書室也負責滿足李氏家族的個人愛好。大學主修美術的李健熙夫人洪羅喜，每年會大手筆購入550-600億韓元（約合3-3.5億元人民幣）的藝術品，這筆資金全部來自秘書室掌管的資金。

　　●家族傳承與稅務籌劃：從1994年開始，秘書室啟動「經營權繼承計劃」，協助李健熙的長子李在接棒三星集團。秘書室的財務組和法務組的主要任務就是在傳承的過程中，通過交叉持股的方法強化家族對企業的所有權。韓國對大額財產的繼承者或受贈者收取高額遺產稅和贈與稅（表4），因此，「經營權繼承計劃」中也對李健熙的財產贈與進行設計，避免交付高達50%的財產贈與稅。

　　根據金勇澈在《三星內幕—揭開三星第一的真相》中的陳述，結構調整本部財務組通過精心設計的複雜運作，幫助李健熙完成了所有權和經營權的轉移。

　　1994年，李在從父親手裡獲得61億韓元的起始資金，在支付16億韓元的財產贈與稅後，李在首先購入了價值23億韓元的安防公司三星S1（Security NO.1）的股票，在1996年三星S1上市後，其獲利273億韓元。之後，李在利用這筆資金購入三星集團多家子公司的股票，僅從三星工程和Cheil通信就分別獲利250億和133.8億韓元。

　　第一步的資產增值之後，第二步就是經營權的轉移，其中最為重要的是三星集團的控股公司—三星愛寶樂園。1996年，李在以96.2億韓元的價格購入了125萬股「私人配售可轉換債券」，隨即將其轉為愛寶樂園31.9%的股權。1997年，李在以低價購入三星電子可轉換債券，由此持有三星電子0.6%的股權。1998年，三星愛寶樂園通過購買三星管理人員手中的股票，對三星生命保險的股權增加到20.7%。最後，李在購入230億韓元的三星SDS附認證股權債券，並在第二年使用認股權，將其持有的三星集團股權增加到25.1%。

　　這些交易在韓國國內引起大量非議，李健熙和愛寶樂園的兩位高層被指控廉價發行愛寶樂園可轉換債券、三星SDS附認證股權債券，但法院最後還是判決罪名不成立。在成為三星愛寶樂園最大股東的同時，李在也控制了整個三星帝國，而其中僅繳納了16億韓元的贈與稅。

　　在大部分的亞洲企業裡，通過金字塔持股或交叉持股結構，控股家族的控制權（表決權）通常大於現金流權。韓國財閥也不例外，其普遍通過複雜的交叉股權結構來保持控制權。在三星集團內部，李氏家族同樣只持有集團子公司的少量股權，大約在1%-2%之間，卻能牢固掌控整個集團（附圖）。旗艦企業三星電子的最大股東是三星生命保險（持股7.7%），而三星生命保險的最大股東又是李健熙和三星愛寶樂園（分別持股20.8%和19.3%），三星愛寶樂園的最大股東是李在（持股25.1%），三星電子持有三星信用卡37.5%的股份，而三星信用卡又持有三星愛寶樂園8.6%的股份。通過這種交叉股權結構，李健熙和李在成為三星集團的實際控制人。

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　　通過表5，我們可以進一步觀察三星生命保險的股權結構。除了李健熙和愛寶樂園，排名第三的股東新世界百貨（Shinsegae，持股11.07%）屬於三星創始人李秉的女兒李明熙，而第四大股東CJ集團（CheilJedang CJ，原第一制糖公司，持股4.8%）由李秉的長孫李在賢掌控。由此可見，李氏家族通過控制三星生命保險和愛寶樂園，掌握了三星集團的經營權。

　　「室」的治理運作

　　「室」對整個三星集團的治理通過正式和非正式會議完成。正式會議包括結構調整委員會、週三會議和組長會議。非正式會議有幹部會議和次席會議，這僅僅是為了讓部門之間更加融洽地交流和交換情報。

　　在正式會議中，結構調整委員會每月舉行一次，由5名各個主要子公司的總經理組成。最初成員由三星電子原CEO尹鐘龍、結構調整本部部長李鶴洙、三星物產總經理裴鐘烈、三星生命保險總經理襄正忠、新羅飯店總經理許泰鶴組成。形式上是討論集團發展方向，實際上是佈置秘書室組長會議中的決議事項。

　　週三會議是三星各子公司總經理和秘書室內各組長組成的會議，每週三舉行，並邀請一些外部知名人士參加。由於三星子公司的總經理並無實權，因此依然是「室」的裁決。

　　組長會議指的是結構調整部的內部組長會議，集團所有重大決策均出於此。組長會議還是匯報從子公司收集到的情報與未決事項的地方，人事糾紛會由人事組在組長會議上提出報告，違法賬務問題由監查組提出，訴訟問題由法務組匯報，等等。組長會議的總結由李鶴洙親自負責，直接向李健熙匯報，李健熙作出指示後重新在組長會議中討論。

　　在三星集團內部，從上游訂單採購，到投資決策，再到人事考評，「室」都事無鉅細地一一審核。

　　內置式家族辦公室的優勢

　　優勢一：集中決策、高效執行，提升金融資本。作為一間管轄龐大集團的核心中樞，秘書室確保三星各分子公司能以家族的長遠視角做出有利於企業發展的戰略決策，並通過這一內置式FO的高效運轉確保執行的效率。

　　公眾公司的投資和運營往往因股東的短期利益的最大化進行分紅，職業經理人也因激勵體制而追求短期的業績增長。在這種情況下，企業面對危機時很難做出最佳決策。而三星秘書室是控股家族的「分身」，無論從集團的交叉股權結構還是經營結構來講，三星集團的控制權和執行權都高度集中在會長李健熙的手裡。會長以集團的整體利益設定戰略，秘書室進行資源的分配，子公司的職業總經理執行。在1997年金融危機後李氏家族股權被稀釋的情況下，李氏家族通過秘書室的強大權力治理企業，在業績不佳的情況下力挽狂瀾，果斷進行投資。

　　處於李健熙和集團旗下各子公司之間的秘書室，實為三星集團的信息與決策樞紐。秘書室的存在對三星的決策速度起到了決定性的影響。三星的子公司遍及全球、佈局分散，地理上的距離使得統一快速執行決策較為困難，在這種情況下，對子公司擁有金融資源和人事決定權的秘書室起到了統領全軍的作用，三星的執行速度正是集團的整體競爭優勢之一。

　　優勢二：守護家族聲譽，提升社會資本。「室」也因多次挺身而出，輔助家族渡過難關而獲得李健熙的極高信任。在三星汽車事業失敗時，「室」極力維護李健熙的形象，使其避免陷入經營失策的尷尬局面。同樣，在亞洲金融危機後，李健熙在財務組的輔助下主導了三星的改革，在20萬人的員工中裁員6萬人，為集團節省了1萬億韓元（約56億元人民幣）的人事費用。

　　優勢三：周密策劃傳承，提升人力資本和家族資本。在家族企業仍是家族主要資產的時候，企業的成功傳承便是家族昌盛的根基。同時服務於家族與企業，三星秘書室在家族企業的傳承上舉足輕重。其首先要確定經營權的傳承，對於股權結構如此複雜的三星集團，內置式FO無疑是實施傳承計劃的最佳機構：秘書室在政商兩界長袖善舞，創造有利於李在繼承三星的政策環境；秘書室通過對股權交易的操控，讓李在以極低的成本獲得了三星愛寶樂園的控制權，為接手整個三星集團做好基礎。

　　李健熙之子李在在集團中的職業路線也由秘書室設計。李在在美國深造後進入集團，先被安排在關鍵位置，以幫他樹立威信，為日後繼承鋪路：他2001年出任三星電子常務助理，2009年為三星電子副社長兼首席客戶官，2010年成為三星電子的社長，2012年成為三星電子副會長。

　　內置式家族辦公室的劣勢

　　劣勢一：高度集權，扼殺子公司主動性和創造力。掌握強權的三星秘書室也有諸多弊端。在企業治理上，權力的過度集中對三星集團的子公司施加了無形的壓力。三星秘書室被指過度干涉子公司的運營，對投資幾乎無支配權的子公司總經理，必須獲得「室」的同意才能執行日常運營決策。

　　在沒有第三方監察的狀況下，經營管理缺乏透明性。過度集權的後果就是官僚主義盛行，削弱子公司的決策能力，不利於激發其主動性。子公司的任何投資，甚至僅僅幾千韓元的支出也需要走一套完整流程，層層匯報直到秘書室的財務組。讓三星集團引以為傲的秘書室同時又是妨礙三星發展的障礙。

　　三星電機的葡萄牙分公司曾出現過1000億韓元的公款盜用事件，原因是該公司的內部文件均為葡萄牙文，導致不完全瞭解情況的韓國本部決策失誤，說明了高度集權不利於因地制宜地作出最優決策。

　　秘書室前室長玄明官在接受韓國《先驅經濟報》的採訪時指出：「他（李健熙）擔心秘書室參與重要的決策會導致下屬公司的高管和職員的創新性思維消失。」李健熙曾對秘書室進行改革，削弱其經營權，意圖限制秘書室對子公司經營決策的干涉。可惜代表革新的結構調整本部仍舊沒能如他所願，給予子公司自律經營的空間。

　　更為麻煩的是，秘書室的權力過於集中，可能帶來非常嚴重的委託代理問題，秘書室作威作福、狐假虎威。李健熙早在1993年已意識到這個問題，他曾在海外會議中多次指出：「秘書室暴露出中央集權制的弊端。秘書室如同朝鮮的500年歷史，只會在會長（會長與社長團以及高管）之間建造圍牆。秘書室處於權力的中央，甚至可以稱之為蓋世太保或克格勃KGB（前蘇聯國家安全委員會），我也有過這樣的感覺。如果我要視察工廠，秘書室就會這樣指示，『你不要看會長的臉，裝作認真幹活兒的樣子，你要採取立正姿勢』等等。他們在我面前只會說好話，叫他們把不好的拿過來，也不行。秘書室患上了『偽裝』病，過去的5年間一直都這樣。」

　　劣勢二：公私不分，加劇家族與企業的利益衝突。顧名思義，家族辦公室應當以家族的利益為終極目標，可在三星，家族和企業的界限並不明確。在發生利益衝突時，「室」到底是忠於公司還是忠於李氏家族？

　　公私不分是三星內置式FO的最大隱患。秘書室扮演了集團戰略決策和資源分配的核心角色，但它不對三星各公司的中小股東負責，而只聽命於李健熙個人，從此也可看出其FO的本質屬性。金勇澈時常聽聞結構調整本部「捍衛會長和集團」等言語，三星的秘密資金也被「室」的二把手金仁宙稱為「會長資金」，表明示忠於會長的心態。

　　這種缺乏透明度的決策體系，使外人難以分辨秘書室是否以三星公司的利益為中心。事實上，身兼多職的秘書室在面臨家族和企業之間的利益抉擇時，更會偏向家族，從而可能不利於企業的長遠發展。例如，近年聲勢浩蕩的李健熙生日宴會，被公開列入三星集團的日程表裡，席間往往邀請韓國知名藝人演唱，使用從國外空運過來的食材，而這耗費10億韓元的宴會支出都由三星集團負擔。

　　三星石油化學子公司的總經理也曾因在催收應收賬款問題上進退兩難，徵詢結構調整本部的意見。原來欠賬企業是當時陷入經營困境的世韓集團（Saehan Group），其前身是李健熙的兄長李昌熙旗下的第一合纖，1997年，李昌熙之子接手第一合纖並將其改名為世韓集團。考慮應收賬款是否「應收」這件事，側面印證了內置型FO傾向於犧牲公司利益來滿足家族利益。

　　「室」掌管著會長的家族資金。金勇澈在其「良心告白」中聲稱，三星秘書室長期建立和管理的「秘密資金」超過10萬億韓元，主要為李氏家族服務。他指出，秘書室操縱與海外子公司的關聯交易，將資產和利潤從子公司輸送到家族控股公司愛寶樂園。秘書室從每筆與子公司的關聯交易中收取15%-22%的「樣本費」，通過扭曲交易金額將子公司的利潤聚集到本部，以集團高管人頭賬戶的名義隱藏大量秘密資金，用來進行非法遊說和行賄。

　　劣勢三：定位模糊，缺乏清晰的家族治理規劃。囿於有限的資源和人力，三星秘書室將主要精力都配置於企業治理，從而在實施上疏忽了家族治理。秘書室的管理範圍看似非常廣泛，但是經常忙於企業緊迫且短期的事項，容易忽略對家族意義更為重大卻並不緊迫的工作。因而，相比較歐美獨立的FO，李氏家族的FO缺乏家族治理方面的整體構想與實施工作（詳見本刊2014年1月號《皮特卡恩家族辦公室：退出家族企業後的財富傳承》）。三星秘書室在家族治理方面缺乏投入和設計，也是導致李秉時代三子之爭、兄弟操戈的原因之一。

　　另外，內置式FO獨立性的缺乏也限制了其公正客觀和人才供給。毫無疑問，秘書室絕大多數成員是在企業工作多年的骨幹，而不是公開招聘的業界資深人士，儘管更有忠誠可靠的保證，卻可能帶來「唯上」和「唯實」之間的衝突。從有利的一面看，內部提拔的員工會感念家族的知遇之恩；從不利的一面看，可能因為討好家族而犧牲客觀立場，皇帝新衣的故事會不斷地上演。李健熙自己就曾經說過秘書室：「會長做得不好或者做錯了，難道不應該說『啊，會長，不是那樣，而是這樣』，給他指正出來嗎……可是，沒有一個人會說『會長這樣做吧，會長那樣做吧』。」

　　給中國家族的啟示

　　我們把2013年稱作「中國家族辦公室元年」，不僅因為中國家族紛紛加速進入傳承流程，更由於在這一年我們見證了中國（尤其是內地）多個家族辦公室的成立。在清華大學五道口金融學院家族辦公室課題組調研中，通過與多位企業家探討FO的戰略規劃和實施方案，我們發現，當前大多數中國單一家族辦公室發展的早期形態是控股家族在集團公司（控股公司）或者旗艦企業中設置的戰略投資部（或戰略發展部等其他名稱），或者在集團之下設立投資公司，用以進行公司非主營業務領域的投資（股權投資、房地產投資，或者以私人銀行、信託公司等金融機構為交易對手的金融資產投資），由CFO或財務團隊、董事長信賴的助理或者家族二代來領銜。

　　根據我們的初步觀察，相當多的中國家族辦公室發展路線可能不同於歐美家族設立獨立於企業的家族辦公室，而與三星李健熙家族內置於企業的秘書室有更多的相似之處。因此，深入研究這種模式的發展演化及優勢劣勢具有重要的借鑑意義。事實上，這也是受儒家文化影響較深的東亞企業較為普遍採用的模式，韓國的幾大財閥樂金（LG）、現代、SK等都採用「內置式FO」模式。這也是較為自然而容易的FO發展路徑—畢竟，在家族經營多年的實業企業中，金融資本和人力資本都是現成的。

　　但是，正如我們對三星秘書室的案例研究，儘管在企業及家族管理上有諸多優勢，這種形式的家族辦公室存在著種種天生的矛盾和問題，甚至由於不慎跨越公私的紅線使企業家身陷囹圄（事實上，李健熙、SK集團崔泰源及現代集團鄭夢九等皆曾因類似問題判刑）。家族辦公室是家族財富管理的頂層設計，不能邊設計邊施工，因此，中國家族應當在企業資本與家族財富分離的早期階段開始，結合本家族的情況進行系統地規劃。

　　從三星案例中我們還可以看到，家族辦公室並不是一成不變的，需要根據家族傳承目標、文化與價值觀等內在因素，以及家族企業所處產業、家族結構、代際演化、監管環境與社會思潮等外部環境的變遷進行相應的調整。我們將在接下來的專欄文章中對家族辦公室的戰略定位與規劃進行更為詳細的探討，還將結合一些典型案例對演化的動態過程進行較為深入的刻畫。

中國明星入局VC可成大事否？且先看好萊塢的成功典範

服务六世家族、两千名流 贝西默信托：家族MFO的典范

“平衡增长”是贝西默信托投资理念的核心，其目标是通过多元化的投资组合，降低风险，实现资本的长期增值。21世纪初，贝西默信托因对开放另类投资持谨慎态度丢失了大量客户，但互联网泡沫破裂及2007年金融海啸之后，其又因并未涉足次贷等不良投资重新成为超高净值家族避险的港湾。

　　高皓 刘中兴 叶嘉伟/文

　　投资理念：审慎而主动

　　如今已发展为一家全能型MFO的贝西默信托，主要业务板块分为两部分：金融投资和家族服务。它们一硬一软，不但守护着客户的金融资产，也守护他们的家族资本、人力资本和社会资本。

　　其家族服务团队提供包括遗产规划、税务筹划、家族治理、股权设计、家族企业咨询、保险咨询、慈善咨询、房地产咨询、金融服务及特殊服务等FO的全部相关职能；金融投资团队则包含超过80名分析师、投资经理、交易员及后台人员，他们开发了一套完整的投资流程。首先，以中立、清醒的眼光判断当前市场，并对未来走势提出合理的假设，同时不断反问：哪里的风险异常的高？哪里的潜在回报异常的高？其投资团队非常重视基础研究，并以研究、估值及风险控制为基础选择投资证券。

　　贝西默信托继承了亨利·菲普斯谨慎的投资风格，“平衡增长”是其投资理念的核心，其目标是通过多元化的投资组合，将风险降到最低，使客户资本实现长期增值。2000-2003年及近年的熊市里，其风险控制十分到位。21世纪初，各家私人银行及资产管理公司纷纷为所有客户开放另类投资，谨慎的贝西默信托因此丢失了大量客户。但互联网泡沫破裂及2007年金融海啸之后，投资者纷纷开始寻找可靠的资金出路，并无涉足次贷等不良投资的贝西默信托重新成为超高净值家族避险的港湾。

　　稳定、平缓的投资哲学，是贝西默信托吸引客户的亮点。其前资深董事总经理罗伯特·埃利奥特（Robert Elliott）回忆：在美国次贷危机爆发前，拍卖利率证券（Auction Rate Securities）因其便捷的融资方式及流动性广受欢迎。连续4个月投资于此的贝西默敏锐地发现这些以往流动性很强的短期投资工具可能难以变现，于是及时在2008年初将手中的ARS全部抛售，果断避开了危机。当时，其每位客户投资组合里的对冲基金/PE资产比例控制在10%-20%，并刻意避免新兴市场等风险较高的地区。贝西默信托因此在2008年新增了17名客户，他们带来了35亿美元的新资产。

　　贝西默信托的投资理念也并非一成不变。2010年以来，其对投资风格进行了微调。相比2009年现金与债券、增长型资产各占50%的配置，贝西默信托现在推荐给客户的二者配置比率是32%:68%。贝西默信托现任CEO马克·斯特恩认为，多元化的主动投资策略对于提高收益是必需的。在《财富》杂志近期的采访中，罗伯特·埃利奥特也指出，大部分投资者都在被动投资，而贝西默信托认为，近年间使用这种投资方法的基金经理都没能超越市场平均收益。他们相信，主动的资产管理能在长期带来更高的附加值。

　　从贝西默信托2013年底的投资组合可以看出，其中近一半为上市股票，不到25%为低风险的固定收益与国债，其余25%为另类投资（不动产、PE、对冲基金），其余为风险更高的投资产品（图1）。总体来看，大盘股是贝西默信托最主要的投资方向，其主要投资于发达国家或新兴市场，以求在可控制的波动水平内达到长期资产增值；中小盘股基金则投资于世界各地的中小企业，以寻找被低估的投资机会并减少与大盘股的关联性；战略机遇基金针对范围广泛的高收益特殊投资机遇；实际收益基金专为身处高通胀地区的客户而设，以帮助他们达到实际资本增值；固定收益与地方债券投资组合提供低风险的稳定收入；PE与不动产寻找资本长期升值的机会；此外，贝西默信托还提供对冲基金与共同基金等产品。

　　从贝西默证券来看，1986-2006年，其总共为菲普斯家族成员分派了超过10亿美元的分红。其早期股权投资有通用电气（General Electric）、后来成为摩根大通一部分的梅隆国民银行（Mellon National Bank）、谷物交易银行（Corn Exchange Bank）及国际纸业公司（International Paper Company）等。

　　贝西默证券的风险投资早在20世纪60年代就已经开始，为了管理日渐庞大的风险投资业务，其分别在1977与1981年成立了贝西默证券投资合伙公司与贝西默风险合伙公司（Bessemer Venture Partners）。其投资的创业公司包括生产信号器件的Maxim、全球著名的办公用品销售商史泰博（Staples）等。Maxim与史泰博分别在1988、1989年上市。到80年代，风险投资每年为贝西默证券带来17%的年化收益率。

　　谈起贝西默的并购业务，罗伯特·埃利奥特举了一个案例。在20世纪90年代初期，美国建筑行业陷入低迷，住宅建设一片死寂，贝西默以9500万美元收购了发明住宅车库升降门的Overhead Door，当时它已经是美国生产升降门的龙头企业。私有化完成后，贝西默更换了管理团队，缩减成本，并收购了另一家同行业的企业Genie。最初，贝西默希望带领Overhead Door上市，但最后以3.9亿美元的价格出售给一家日本企业，这一投资年收益率为33.8%。截至目前，贝西默投资过的企业中有110家成功实现了IPO。

　　贝西默证券在1989年成立一间负责收购的子公司贝西默资本（Bessemer Capital Partners），聘请精品投行拉扎德公司（Lazard）前合伙人沃德·伍兹（Ward Woods）担任董事会主席与CEO。1989-2002年，贝西默总共在20家企业投资8.67亿美元，到2005年已出售其中15家，总收益达到了17.2亿美元。

　　备受信赖的受托人：信托业务本源

　　在信托服务的老本行里，贝西默信托卓著的声誉吸引了大量顶级专业人才，包括律师、会计师及信托专家。其信托服务包括：信托管理（作为受托人或共同受托人）；遗嘱管理（作为执行人或共同执行人）。

　　作为受托人或共同受托人，贝西默信托负责：

　　·维护和保护信托资产

　　·监督资产配置决策，及信托资产投资

　　·根据委托人的意愿评估并分配资产

　　·与受益人及相关方保持定期沟通

　　·处理所有保存记录

　　·筹备、提交报税表

　　贝西默信托也在管理非传统信托资产领域有着丰富的经验。作为受托人，它可以监控信托资产中的股票头寸，也可以通过家族企业咨询团队监控家族企业。贝西默提供的咨询顾问及传承服务包括：（1）战略规划，公司治理评估和传承规划；（2）估值分析与战略转型，在IPO和其他融资方案中保持家族控制权；（3）家族部分或完全减持股份、资产剥离或企业出售。

　　当家族规模越发庞大、家族财富与家族成员同步增长的时候，遗产规划往往变得越来越复杂，贝西默信托作为遗嘱执行人，会为家族提供清晰而全面的解读。其团队会按照遗嘱承担起去世客户的财务责任，包括确保债务及遗产税等义务结算。

　　作为遗嘱执行人，贝西默信托为客户家族担任私人顾问，履行下列义务：

　　·捍卫利益：为遗嘱提供支持，包括在出现质疑者时提供辩护；

　　·保护财产：保护客户不动产和个人财产，包括清点客户财产，鉴定家具、艺术品、古董和珠宝，让继承者不仅收到遗物，同时也了解它们的价值；

　　·出售资产：利用丰富的不动产购买、管理及销售的经验来找到最合适的买家，并协助谈判及签署协议；

　　·做出正确决策：统一汇集客户的金融资产，投资团队将在遗嘱及资产清算后，帮助家族做出正确决策；

　　·持有独特资产：帮助家族以受托人的身份保持家族企业股份；

　　·税务筹划：税务团队在确保客户资产完全清偿税务的同时，帮助客户合理避税。

　　客户管理：复杂性和多样性

　　贝西默信托管理2200多个超高净值家族客户的庞大资产，而每个家族的特征和目标都迥然不同，如何服务于资产规模如此庞大、需求如此多元化的家族客户？

　　专注、对客户期望的透彻理解以及独特的资源管理模式，构成了其成功的关键因素。贝西默信托以集权的方式管理其投资组合，这意味着两名不同的客户可能拥有几乎相同的大盘股投资组合。客户投资组合的一致性是贝西默信托监控投资流程、承担业绩责任和达到客户需求的唯一方法。然而，这并不代表MFO提供的都是完全标准化的产品，个性化仍然是其首要考虑。超高净值家族希望能够得到机构式的管理质量，但以一种高度定制化的模式呈现出来，以满足他们的特殊需求—这正是贝西默信托试图提供的。贝西默信托的高管和客户经理会单独讨论每一位客户的目标及需求，如果某个家族拥有特定偏好，贝西默信托团队将会修改该家族的投资组合。

　　人事管理：投资经理的选拔与评估

　　贝西默信托在全球拥有一支80人的专业投资团队，包括投资经理、分析师、量化分析师、交易员和风控人员，直至首席投资官（CIO）。其中还包含投资组合支持人员，他们专门负责检查投资策略的具体实施，确保能够反映出每位客户的投资目标与偏好。

　　贝西默信托认为，为每种资产类别专门设立研究团队能带来最佳效果。马克·斯特恩举例，对一名专门研究中盘股的分析师，他将与同样专注于中盘股的投资组合经理、研究总监和其他分析师共同合作。这种团队构成能让分析师对特定资产建立更深入的连接、明确工作重点、加强在该范围内的团队合作与专业性。此外，一致的薪酬结构将促使成员为团队成绩而努力，有利于团队的整体表现。

　　每年，贝西默信托会从1000多名候选人中筛选5-10人作为新雇员。当一名投资经理的绩效显著下滑时，贝西默信托会终止合同。平均下来，每年约有5名投资经理与贝西默信托终结工作关系。

　　在《私人财富》杂志的采访中，马克·斯特恩指出，贝西默信托寻找的投资专业人士除了需要拥有扎实的能力与成功的职业生涯外，还需要拥有能够推广其研究结论的能力，即说服他人的能力，同时，他愿意在团队中共享信息和公开沟通，尊重他人同时具备挑战意识，具有良好的团队精神及协作能力。

　　合作伙伴管理

　　为了更有效地管理旗下资产，贝西默信托不仅拥有内部投资经理团队，也与第三方机构合作。贝西默信托会将自己的管理层分成几组对其进行筛选，比如，由11名高管从众多对冲基金中挑选“发展型资产”，遴选委员会不仅通过基金的表现、名声或口碑来选择，也通过它们的交易对手—经纪人、会计师或律师来筛选。

　　对于部分低调、并不愿意透露过多信息的对冲基金，贝西默信托选择绕道而行，“当我们不能与基金经理会面时，我们会马上亮起红灯。”马克·斯特恩说道。这条谨慎而严格的铁律使他们与许多成功的投资经理擦肩而过，但也让公司不止一次远离了类似于伯纳德·麦道夫（Bernard Madoff）所设计的金融骗局。

　　尽管有第三方合作伙伴，贝西默信托的内部团队仍会参与日常的市场投资，马克·斯特恩认为：“如果没有不断参与市场的经验，投资经理必然要依靠量化模型来调整资产配置。虽然量化模型对建立资产组合有用处，但在贝西默，我们并不会让它成为现实中的最终仲裁者。”

　　对中国家族的启示

　　菲普斯家族只是卡内基钢铁公司的小股东，与其同一时代的很多大亨都没能将财富传承下来。安德鲁·卡内基将企业以4.8亿美元出售给摩根后，晚年致力于慈善事业，前后一共捐出3.5亿美元（约合今天的50亿美元），并在去世后将银行账户中的3000万美元也全部捐出。如果说卡内基家族财富的消失是因为卡内基所选的慈善事业，那么19世纪范德比尔特家族财富的流失则是因为没有做出正确的规划（详见本专栏2013年6月号文章《范德比尔特家族何以衰落》）。相比之下，贝西默信托却已持续服务了六代菲普斯成员，如今更为2200多名客户管理着950亿美元的资产（图2）。菲普斯家族是如何做到的？

　　首先，亨利在家族价值观上并没有进行死板的规定，而是建议后代随着时代的变化进行调整。反观很多亚洲家族，一代创始人希望通过家族信托等工具，将自己的理念强行绑定到家族后裔身上，却没有考虑到未来可能出现不可预见的问题，结果导致了更为严重的危机（新鸿基的郭氏三兄弟是最近的例子）。

　　第二，亨利并没有在5名儿女中寻找一名继承人，而是通过彻底平均分配家族各分支的控制权来维护家族的团结。这种远见奠定了家族内部的公平价值观与和谐根基。

　　其三，设计了信托、证券公司的双层结构，分别负责家族事务与金融投资。以MFO为顶层设计，有效地区分了家族成员与专业人士的不同职责，既使家族守护了特殊资产与价值观，又通过严苛的优胜劣汰制度遴选最有能力的投资经理，在分离治理的同时，实现彼此的配合和长短期利益的协同。

　　其四，在家族出售企业股权后，贝西默信托有效地承担了三大职责：家族办公室、家族新事业和家族价值观传承载体。作为新生事业的MFO将家族成员再次凝聚一起，成为家族有形财富和无形资产的保护者。

　　根据我们的研究与判断，由于二代不愿意或者没有能力接班，中国超过半数的家族企业事实上无法完成传承，最终家族将选择出售企业。不管对于希望出售公司控股权的家族，还是公司第二、第三大股东，贝西默信托都为其提供了一个可以效仿的发展路径：通过建立设计精良的MFO，实现家族和财富的双重传承。贝西默信托案例不仅体现出家族价值观对于管理FO的重要性，也证明了FO对家族昌盛有着长远的影响。

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