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天行國際(0993)自2011年起的公司變遷及供合拆情況(2)

手游交易平台風口上，有望吹起的下一個百億級公司是誰?

魔游游

乾爹實力：★★★★

好幹爹才能為前期不盈利的平台注入更多的資源。而魔游游創始人告訴i黑馬，魔游游也是有乾爹的。而且在遊戲界也算是一霸。具體細節，不方便透露。

遊戲交易能力：★★★★★

魔游遊目前註冊用戶已達500萬，具有完善資料的用戶120萬。平均月流水1千萬，最近月流水2000萬。用戶月消費平均值為300元。

信用體系：★★★★

C2C交易模式，因而對於交易雙方的信用體系要求很高。目前魔游游已創立了一套完整的信用體系，買賣雙方的交易狀況都有對應的呈現體系。但是這種模式需要很多客服。人力成本會比較高。(i黑馬註：魔游遊客服人員佔總員工數60%)

先發優勢：★★★★★

除了以上優勢。成立於2010年的魔游游，是在手游交易平台中起步比較早的企業。先發優勢為魔游游積累了大量試錯的機會和手游交易的經驗。這一點上魔游游具有其他平台沒有的優勢。
 

8868

正式上線於2013年的8868，目前，憑藉其CBC模式而迅速成為手游交易平台中的佼佼者。看一下8868的亮點在哪裡?

CBC模式：★★★★★

不同於C2C模式，8868將自己的交易方式取名為「CBC」(C2B2C)。即數據先和遊戲廠商打通的。遊戲官方先將賣家的貨品凍結，當有買家下單後，系統會通知遊戲官方發貨。整個過程是系統操作，交易過程可在3秒內完成。這種模式大大降低了客服的壓力。

8868創始人告訴i黑馬，現在員工一共70人左右。其中客服有26人比例為百分之三十多。

退游寶：★★★★★

8868的退游寶，是一款以賬號交易為核心，實現賬號以舊換新功能的一套玩兒法。當然其中很重要的環節就在於對賬號估值的一整套標準的建立。首先，玩家通過這個功能瞭解自己賬號的價值，無論是出售和回收都有一個標竿的價值感存在。而且，通過退游寶回收賬號給予玩家的是8868上的換游金，只能在8868平台上用。因此，不僅盤活了賬號，還有利於用戶在8868上的積累。

手游交易經驗：★★★

2013年6月正式上線的8868，目前可達到月流水千萬級別。相對於魔游游多年的積累，可能在交易經驗和老手游用戶的積累上有待加強。

乾爹實力：★★★

8868並沒有透露具體投資人，但是經過黑馬哥輾轉打聽，瞭解到它的投資人是大名鼎鼎的經緯。投資人在資本方面實力毋庸置疑，但是經緯給8868在遊戲方面的資源可能和魔游游相比有一定差距。
 

交易貓

交易貓2013年7月6日正式上線，雖然上線時間剛剛一年，但是其強勁的用戶吸納能力讓人歎服。

乾爹實力：★★★★★

交易貓是UC旗下的產品，而UC前一段時間又被阿里收購了。那麼現在阿里正式成為交易貓的乾爹了。最近阿里已經進軍遊戲界，光看馬云的決心就能想像阿里對交易貓資源上的傾斜不會少。因此，交易貓這個手游交易平台的乾爹無人能敵啊!

信用體系和交易能力：★★★

交易貓也屬於C2B2C的模式，但是由於之前信用體系的缺乏，很大程度上都要依靠客服對交易進行審核。相較於已經擁有現成的信用體系的魔游游，在交易能力上還有待提高。信用體系也需要在時間的積累下不斷建立起來。

手游資源：★★★★

交易貓是UC九游旗下的產品，而九游作為遊戲下載發行平台，自然擁有很多的遊戲資源。相較於其他平台，已經擁有大量遊戲用戶的交易貓的手游交易之路自然要平坦一些。
 

7881

2013年6月，7881脫離淘寶，開始創建自己的品牌——「7881手游交易平台」。

乾爹實力：★★★★★

同交易貓相似，7881脫胎於淘寶，因此親爹就是阿里。雖然脫離淘寶，建立自己的品牌，但是資源自然是少不了的。可以說是交易平台中的「土豪」「富二代」。

交易能力和信用體系：★★★★

與坐等用戶上門的方法不同，7881通過與CHINA JOY、京東遊戲、小米等合作，實現用戶數據共享，此招一出，7881瞬間升級，瞬間成為能和其他交易平台PK的遊戲交易平台。

此外，深受淘寶、小米等影響的7881，在用戶體驗和用戶服務上更加用心，比如說，歡迎到官網上吐槽，贏取遊戲幣等方式，吸引用戶。

綜上所述，不管是哪個手游交易平台，核心競爭力都在於吸引用戶的關注，黏住用戶，讓用戶為之營銷。正如網上流傳的：「目光所及之處，金錢必然追隨。」接下來，就看以上這些平台如何借助自己的優勢大打用戶戰了。

想成為大佬？知道大佬們起的有多早麽

俗話說，早起的鳥兒有蟲吃。這句話用在商業領域再貼切不過了。

一大批在財經或者其他領域有所成就的人習慣於早起，為全新的一天做足準備。有些人認為，早起讓他們頭腦清醒，清晨還能夠激發出他們更多的創造力。

華爾街見聞認為，必須提醒的是，盡管早起可能吃到更多的蟲子，但更大的前提在於：早起的鳥兒必須擁有足夠強壯的翅膀，以及鮮活旺盛的生命力。

下面，讓我們來看看大佬們到底起多早，以及，早起後他們在做什麽。

美國在線公司(AOL)首席執行官Tim Armstrong

這位前谷歌執行官並不是一位“愛好睡覺”的人，他每天都在清晨5點或5：15醒來。之後要麽工作，要麽閱讀，或者看看自家公司的產品，回複電子郵件。

為了保證更多的思考時間，Tim Armstrong通常不會自己開車，而是請專職司機。

蘋果公司首席執行官Tim Cook

這位科技巨擘在業界正是以早起出名。蘋果的員工會在清晨、或者說接近黎明時分的4：30就收到Tim Cook的電子郵件，且每日如此，他們已經習以為常。

當然，Tim Cook會在5點鐘的時候準時出現在健身房。

通用電氣（GE）首席執行官Jeff Immelt

通用電氣（GE）首席執行官Jeff Immelt每一天的5：30，Jeff Immelt都會起床做有氧運動。期間，他還會讀報紙，看CNBC。他曾經提起，自己已經連續24年每周工作100個小時了。這就是說，按照7天的時間計算，他每天的工作時長為14個小時以上……

通用汽車公司（General Motors）首席執行官Mary Barra

早起大概成了通用公司的傳統，現任CEO Mary Barra就像其前任Daniel Akerson一樣，日日早起。她每天準時準點地在清晨6點出現在辦公室。在這一點上，她比前任做的還要出色。

富士施樂（Xerox）首席執行官Ursula Burns

回複電郵是Ursula Burns每日清晨的習慣，為此，她會在5：15起床。不過，盡管經常會工作到深夜，但Ursula Burns會保證自己每周兩次的個人健康訓練，這個時間定在6：00，每次一個小時。

菲亞特（Fiat）和克萊斯勒（Chrysler）首席執行官Sergio Marchionne

這位具有加拿大和意大利雙重國籍的商人起床的時候，恐怕大部分人都還在夢鄉中——3：30。公司有位高管曾表示：“Sergio創造出了（一周里的）第八天，我們來實現它。”還有一位高管曾在60 Minutes節目中這樣說：“當意大利放假的時候，他回美國工作；當美國放假的時候，他再回意大利工作。”

太平洋投資管理公司（PIMCO）創始人Bill Gross

Bill Gross的早起如同他那糟糕的君王脾氣，以及職業二十一點玩家的身份一樣出名。他會在4：30就起床，查看全球市場行情和消息，並在6點鐘準時坐在辦公桌前。

Twitter創始人、移動支付公司Square首席執行官Jack Dorsey

Jack Dorsey曾對媒體透露，他一般會在5：30起床，然後就開始做早課——冥想，以及一個小時的慢跑。這樣的生活方式他持續了很久，尤其是同時在Twitter和Square之間來回奔波工作的時候。

維珍集團（Virgin Group）創始人及董事局主席Richard Branson

Richard Branson自曝起床時間是5：45，甚至在他的私人島嶼上度假時也是如此。他會拉開窗簾睡覺，這樣，第二天的陽光就會叫醒自己。

百事集團（PepsiCo）首席執行官Indra Nooyi

這位這位印度裔女執行官最早的起床時間是清晨4點。她曾稱：“人們說，睡眠是上帝賜予的禮物……這份禮物我從未得到過。”她透露自己每天到公司的時間不會晚於7點。

維珍美國首席執行官David Cush

他曾向媒體表示，自己每天會在4：15起床，然後發郵件、致電東海岸的商業夥伴。不過，每天清晨的達拉斯體育廣播是他不會錯過的節目，當然，還包括讀報紙和健身。

迪斯尼集團首席執行官Bob Iger

Bob Iger曾對紐約時報表示，他一般在4：30起床，利用上班前這段安靜的時光讀報紙、看電視。這段時間無人打擾，他能同時處理多項事情。

Hain Celestial Group首席執行官Irwin Simon

美國天然日用品制造商Hain Celestial集團CEO Irwin Simon會在5點鐘起床。之後的習慣就像上述幾個CEO們一樣，回複郵件、與歐洲和亞洲的商業夥伴通話。不同的是，他還會在孩子們起來之前祈禱、遛狗、做運動。而且，他還能在進入長島辦公室之前在曼哈頓開個早餐會。

前百事可樂CEO Steve Reinemund

現任Wake Forest大學商學院院長Steve Reinemund曾經告訴雅虎財經，他在5:30起床，再讀報紙。他會在工作前瀏覽紐約時報、華爾街日報、金融時報、達拉斯晨報。

星巴克CEO Howard Schultz

Howard Schultz以晨練開始新的一天，一般是與妻子一同騎車。即便如此，他也會保證自己在6點之前感到辦公室。

Aurora Fashions首席執行官Mike Shearwood

作為一家英國時尚領域的先鋒公司，Aurora Fashions首席執行官Mike Shearwood忙碌的一天開始於清晨5點。他從諾丁漢趕到倫敦差不多是7：45了。他對這種長距離的上下班路途樂此不疲：“我會趕複郵件、趕工作，還能與團隊通電話。”

布魯克林籃網隊首席執行官Brett Yormark

布魯克林籃網隊(Brooklyn Nets)在更名前為新澤西籃網隊。Brett Yormark是全美NBA界最年輕的CEO。他的起床時間也許會讓很多人汗顏——3點半。而且他在4：30就會出現在辦公室了。然後他再開始一天的工作，發郵件什麽的。

不過，他並非鐵人。周末是他放松自己的時間——7點鐘才到辦公室工作。

前氧氣媒體公司 (Oxygen Channel）首席執行官Gerry Laybourne 

作為二十世紀80年代有線電視界先鋒人物，Gerry Laybourne總是在6點起床，半小時以後離家趕赴公司。如果你起的夠早，她可能還會帶上你。她曾對雅虎財經說：“每周一到兩次，我都會在中央公園步行，並與一名尋求我的建議的年輕人同行。這是我幫助下一代人的方式。如果有人早起，我認為，他對待生活是認真的。我無法在公司做這些事，但早起讓我有空健身，同時，還能和年輕人保持溝通交流。”

私募股權投資公司Saban Capital首席執行官Haim Saban

這位埃及出生的以色列-美國籍億萬富豪也很勤奮，6：02，他就開始享用清晨咖啡了。他會在75分鐘的晨練前先工作一小時。

Brooklyn Industries首席執行官Lexy Funk

這位時尚企業聯合創始人之一曾對赫芬頓郵報如此形容她的一天：“我一般在4點醒來。”然後，她就開始糾結了：到底是倒頭再睡，還是拿起黑莓工作呢？不過，絕大多數情況下，她在忙於回複郵件的同時，會抽空打幾個和生意有關的電話。

喜達屋酒店(Starwood Hotels)首席執行官Frits Van Paasschen

他在5：50就開始跑步了，你可以想象他的起床時間。6：30，他會準時出現在辦公桌前。

Cisco 首席執行官Padmasree Warrior

這位印度裔女強人4：30就起來了，發郵件、讀新聞、晨練，一樣不少。最晚在8：30，她就會進入公司工作了。

也正因其勤奮而卓有成效的工作，Padmasree Warrior早在作為摩托羅拉首席技術官的時候就備受贊譽了。（更多精彩財經資訊，點擊這里下載華爾街見聞App)

七個年輕人告白：台灣給不起的，我們到菲律賓圓夢！

想到菲律賓，你會想到什麼？

超過一千萬人的菲傭、菲勞遍布全世界，每年匯回菲律賓的錢逾二百五十億美元，占其國內GDP一成；這是一個輸出廉價勞力的國家。

世界銀行（World Bank）調查，二○一三年，菲律賓平均國民所得（GNI）只有三千二百七十美元，約台灣的一四．五％，屬於中低等收入國家，全國逾一億人口中，超過四分之一是貧民，貧富差距為東協十國最大。

亞洲之虎崛起：可望成為亞洲前三大經濟體

提到它，除了窮、髒、亂，以及兩年前的「廣大興」事件，台灣人少有其他印象。「不要淪為下一個菲律賓」，更是台灣政客、企業家常說的一句話。

這個南方島國，就像我們的負面教材，看不見任何嚮往的理由。

但是，有一群台灣人，年紀介於二十五歲至三十五歲，他們第一次年薪破百萬、第一次當上總經理、第一次創業、第一次買房，居然都是在菲律賓完成的。

我們很長時間沒有正眼瞧它一眼的菲律賓，正出現巨大的變化。

去年第四季，菲律賓經濟成長率達六?九％，為東協十國第一名、亞洲第二高，僅次於中國。經濟活絡，錢也跟著進來。二○一○年到二○一三年，菲律賓外國直接投資金額成長幅度超過二四二％，高居東協國家第一；前年房價甚至大漲一○?五％，全球第一。過去四年多，股價翻倍成長，遠勝台灣。

去年五月，世界經濟論壇上，美國智庫HIS亞太首席經濟學家畢斯瓦（Rajiv Biswas）說，過去十年，菲律賓經濟歷經「不可思議的變化」，預計到二○三○年，可望成為亞洲前三大經濟體。

事實上，早在二○一三年，世界銀行就發表過這段看法：「菲律賓再也不是東亞病夫，而是崛起中的『亞洲之虎』。」料中這幾年菲律賓亮眼的經濟表現。

馬尼拉現場直擊：貧民窟外，房價、物價直追台北

於是，一波波年輕的台灣人，他們前往海外淘金的第一站，選擇了菲律賓。帶著疑問，我們決定啟程前往菲律賓，一探究竟。走出馬尼拉國際機場，看準外國旅客不熟悉路線，計程車司機隨意喊價，喊到公定價格五倍以上，花了快半小時殺價，才有車可搭，沒想到，上車後才是折騰。

高速公路、辦公大樓 酒店、購物商場……，隨處可見興建中的工程，從機場到菲律賓首都馬尼拉的金融中心馬卡蒂（Makati），它的地位就像是台北信義區，面積約南港區那麼大，點開Google Map不過二十分鐘車程，一塞，卻耗掉一個半小時。這個國家，連Google都無法精確定位。

但菲律賓人早就習以為常，「這裡每天塞車、每小時塞車、每分鐘都塞車！」年約五十歲，從小在馬尼拉長大的計程車司機對我笑說。

正當計程車卡在車陣中，右邊窗外的一幅景象，讓我們印象深刻。

那是座垃圾堆上的貧民窟，有老人正在拾荒，兩、三個孩童嬉戲、玩耍；貧民窟背後，是最繁榮的馬卡蒂，高樓林立，各大外商銀行，以及全球四大會計師事務所勤業、安永、資誠等，都在此設點。入夜後，到酒吧點一杯調酒，要價逾新台幣五百元，跟台北信義區差不多。

站在馬尼拉地標、五十五層樓高的「PBCom Tower」前，它的含金量更讓我們大吃一驚。裡頭的辦公室，每坪租金接近台北一○一水準，三年前，因為線上博弈公司搶進駐，每坪租金一度暴漲五倍，比一○一貴逾兩倍。

也因為裡頭的公司，做的大多是目前菲律賓最夯的線上博弈產業，據業界人士估計，光一棟PBCom Tower，一年滾動的投注資金至少達新台幣三十兆元，成為活絡菲律賓的地下經濟。

再走幾步路，來到馬尼拉最著名的購物商場「Greenbelt」，它由五棟商場組成，占地超過七萬五千坪，寶緹嘉（Bottega Veneta）、路易威登（LV）、愛馬仕（Hermès），將近二十個國際精品品牌都在這裡開店，一般大眾常逛的平價服飾品牌Zara，也早在十年前就到馬尼拉設點，比台北還快六年，去年H&M也一口氣開了五家店。

「台北很紅的甜甜圈Krispy Kreme，這邊早就有了（二○○六年），不知道台北人到底在排隊排什麼？」一位在菲律賓長大的台商二代笑說。

這樣劇烈的變化，讓嗅到機會的台灣人往菲律賓移動。「去年從詢問、接觸到投資的台商，比二○一三年成長三倍，大家都開始注意到菲律賓，未來過來工作、創業的台灣人一定會越來越多。」菲律賓台商總會會長鄭國賓觀察。

職場掀搶人戰：台灣科技、電信大廠人才，搶著過去

以下三個現象證明，菲律賓已經成為台灣人出走的選擇之一。

除了基層員工，網路、金融業更青睞中高階管理人才。

新加坡人力資源公司英特艾倫（Interisland）專案經理高家涵觀察，不像新加坡積極對台灣各階層人才招手，菲律賓網路、金融業，因為仍在發展初期，更需要具備管理能力的中高階人才，像人事、客服、IT部門主管。

為什麼菲律賓的公司需要台灣人？優勢在於講中文，能和中國人打交道，因此勝過印尼、馬來西亞人；工作態度又比中國人好，若在大企業歷練過，能把經驗帶到當地企業，建立管理制度，更受雇主青睞。

例如網路產業，就是菲律賓未來十年的發展重點。目前，菲國二十五歲以下人口占總人口五四％，是東南亞最年輕的國家之一，官方語言又是英文，容易和國際接軌，因此帶動上網趨勢，預計到二○一七年，上網人口將突破四千八百萬，成為東協十國中僅次於印尼的網路大國。

看好年底東協經濟共同體上路，台商卡位。

除了外商，國泰世華、金仁寶、鼎泰豐……，不少台灣企業接連到菲律賓設點、擴廠，這兩年來，一○四人力銀行上，菲律賓職缺數成長超過三倍，排行東協第二高，顯示該國對台灣人才需求急切。

臉書由在菲律賓台灣人組成的第一大社團「在菲團結台灣人」，人數五年內也增加五倍。

繼澳門後，菲國賭業也來台搶人。

去年，菲律賓第一大賭場辰麗（Solaire）來台徵才，沒有大肆宣傳，吸引逾兩百人報名，經過兩關面試，最後只錄取八人，錄取率不到四％，英文無法流利對談、不具服務業經驗，一律淘汰。

甚至，以線上博弈產業為例，這三年就吸引了超過兩千名台灣人前往淘金。一位在台灣金融、製造業有二十年經歷，目前在菲律賓某線上博弈公司擔任高階主管的人士更透露，這兩千人之中，不乏曾任職於外商銀行、台灣科技大廠、電信三雄的人才。

我們在菲律賓遇到來這淘金的年輕人，他們介於二十五歲到三十五歲，這正是每個人進入職場的「黃金十年」，他們為什麼願意把這最寶貴的十年，交給一個貧戶人口超過台灣總人口的國家？是什麼樣的機會誘使他們來到這個冒險天堂？

今年二月，美國聯邦儲備銀行紐約分行發布一份研究報告，分析美國四十年來、超過四百萬人的職涯發展後發現：「你一輩子能賺多少錢，早在二十五歲到三十五歲就決定了！」

該研究顯示，這十年間，平均每個人的收入至少成長三八％。但是，一過了三十五歲，對大多數人來說，成長居然是零。

今年四月，一○四人力銀行也公布調查，如果想成為收入前五％、年薪破一百三十八萬的高薪族，三十五歲是關鍵，在這之後，高薪族和一般收入者薪資差距將越來越大。換句話說，如果沒有在進職場的前十年累積實力、卡好位置，一旦時間過了，便很難翻身。

台灣，卻留不住這群準備大展拳腳的年輕人。

不只薪資凍漲十六年，大學生平均起薪二十六K，連三十歲到三十四歲的上班族，平均薪水也不到三十五K，更遑論升遷。「台灣的低薪環境不可能一夕改善，年輕人應該把全世界都當成你的腹地，以後找工作不會再有國籍區分。」一○四人力銀行獵才派遣事業群資深副總晉麗明說。

台灣恐將失去戰場？東協崛起後，緬甸、寮國都是新跳板

不景氣，就像一股低氣壓，把台灣的七、八年級生往外推，他們拒絕坐著等待下一次加薪，選擇幫自己裝上翅膀，到海外找機會。

為了找出答案，我們訪問七位在菲律賓工作的台灣年輕人，記錄他們在這裡的工作與生活。一年、三年、五年過去，他們無法在台灣實現的夢想：百萬年薪、當上主管、直攻總經理、擁有一戶屬於自己的房子，卻都在菲律賓完成了。留在台灣，即使再等十年，他們也盼不到今天的成果。

如果說，未來三十年，最受全球矚目的新經濟體是東協，菲律賓，則是這群台灣年輕人通往世界的第一站，如果在這裡成功了，緬甸、寮國、柬埔寨……，都是可能的下一站。

他們的人生，從菲律賓開始。

【延伸閱讀】菲律賓的經濟實力，已翻身為亞洲之虎——東協主要6國經濟數據

1、比吸金力，第一名2010~2013年外資投資金額成長菲律賓：242.30%印尼：52.66%泰國：38.95%新加坡：15.79%越南：11.25%馬來西亞：6.40%

2、比經濟成長，第一名二○一四年經濟成長率菲律賓：6.1%馬來西亞：6%越南：6%印尼：5%新加坡2.9%泰國0.7%台灣3.74%

3、比平均國民所得，竟只有台灣的14.5％● 新加坡2013年平均國民所得(美元)：54,040人口：547萬

● 馬來西亞2013年平均國民所得(美元)：10,430人口：3,026萬

● 泰國2013年平均國民所得(美元)：5,340人口：6,866萬

● 印尼2013年平均國民所得(美元)：3,580 2億人口：5,149萬

● 菲律賓2013年平均國民所得(美元)：3,270人口：9,943萬

● 越南2013年平均國民所得(美元)：1,740人口：9,063萬

● 台灣2013年平均國民所得(美元)：22,513人口：2,340萬

註：緬甸、寮國、柬埔寨、汶萊，因經濟規模太小，不列入比較 資料來源：國際貨幣基金、世界銀行、聯合國 整理：趙維孝

【延伸閱讀】搶錢！菲律賓擠進最佳投資國100強——東協主要6國世界投資環境全球排名

■ 新加坡2013年：12015年：1(0)

■ 馬來西亞2013年：122015年：18(-6)

■ 泰國2013年：182015年：26(-8)

■ 越南2013年：992015年：78(+21)

■ 菲律賓2013年：1382015年：95(+43)

■ 印尼2013年：1282015年：114(+14)

■ 台灣2013年：162015年：19(-3)

註：()內為增加或衰退名次資料來源：世界銀行 整理：趙維孝

【延伸閱讀】搶人！菲律賓向台灣人才招手——2年來東協10國在台職缺成長前3強

■ 緬甸成長率：481%

■ 菲律賓成長率：325%

■ 柬埔寨成長率：90%

資料來源：104人力銀行 整理：趙維孝

當價值指標碰上技術指標，己吹起的豬就不會跌下來 巴黎的價值投資

美國千禧世代 為何淪為窮忙族？ 年輕人買不起房 更將面對租不起的未來

台灣給不起的矽谷夢 從一封告別信，到「亞洲矽谷」被退件……

創業公司不該有雇不起的人

紅杉匯 2016-12-27 09:52

本文由紅杉匯（微信ID:Sequoiacap）授權i黑馬發布，作者張皓凡，編輯洪杉。

創業公司的人才估值模型

首先要界定一點，我們接下來探討的是創業公司的人才範疇，而不是成熟企業的用人策略。因為這兩者的用人邏輯和薪酬體系是完全不同的。

在通常的印象中，大公司有更強的實力，所以就應該有更強的給薪能力，雇得起更貴的人才。而創業公司錢少資源少實力弱，因此只能用更便宜的價格來將就著招人。

我如果說這種觀點是錯誤的，請各位噴子們先按捺一下蠢蠢欲噴的激情，看看我是如何把這個“天大的錯誤”給自圓其說的。

一、人才估值的幾個誤區

1.人才估值是人才能夠給企業帶來的價值，而不是人才的成本。

創始人在引進核心人才時一個最大的誤區就是把人才的成本當做價值。本質上你謀求的是這個人能夠給你創造什麽價值，而不是你要支付給他多少錢。就像在股市中，老手一般都知道越便宜的股票看似便宜，但卻是沒有什麽上漲可能的，反而是那些貴的股票，你越覺得它貴，越不敢買，它越漲。

投資人在計算一家企業的估值時，更在意的是未來上升的空間如何，眼睛緊盯著的是預期和現有估值之間的價值差異，至於對於現有估值的推敲，則更多的是一種討價還價的手段。

2.即使談到人才的成本，隱性成本也許要遠高過顯性成本（工資和獎金）。

看一個簡單的場景吧，你的公司面臨下一輪融資，核心估值邏輯是大客戶交易額的提升，經過分析，新增大客戶資源是達成短期目標的主要手段。

兩個候選人，一個50萬年薪，客戶資源相對薄弱且間接，但價值觀、潛力、融入感要好一些；一個年薪100萬，大客戶資源可以直接落地，但未來潛力有限，個人調性和公司也有沖突。

在這個案例中，成本的判斷有三個層面：

一，50萬年薪的差距是最直接的顯性成本差異，你要不要承擔這樣的成本以及相應帶來的風險；

二，短期來看，第二個候選人顯然對於融資目標的達成有著更直接的意義，如果錄用了第一個候選人而導致企業估值目標無法實現，這中間的差異可能就是數千萬美元，這是典型的隱性成本。至於因為核心數據無法達標而造成錯過融資窗口，就更難衡量隱性成本的價值了；

三，第一個候選人在軟性上更契合企業，由此帶來的管理成本和風險要小於第二個候選人，這也是要考慮的隱性成本之一。

因此在這樣的錯綜複雜的成本計算下，你會選擇哪個？

人才的隱性成本還會包括很多：溝通成本、團隊成本、態度成本、管理成本、道德成本等等，這些成本不像支出的工資、福利和獎金，都很難量化，不會體現在你的財務報表中，但最終都會通過你的事情是否可以辦成，你的目標是否可以實現上顯現出來。

正因為很難量化，所以當很多公司做敗了後，你讓創始人總結原因，很多人其實說不出來，只能是模糊地歸結為團隊不給力，但為什麽不給力，並沒有明確的結論。這其實就是人才的估值邏輯出了問題，這方面出了問題是典型的慢性病，通常會殺人於無形，治療起來也就沒那麽容易。

3.候選人的現有薪資不是你建立人才估值模型的主要因素。

我們試想一個極端的場景，你有一個項目交給一個不要工資的人操作，你貌似省錢了，結果項目做砸了，你賠了錢；另一個人要你30K一個月，把項目做成了。你會選哪個？在這個極端化的案例中，選擇自然是簡單的，但為什麽在實際的操作中，總會有人屢屢犯相同的錯誤——撿便宜的。

HR犯這樣的錯誤還可以理解，畢竟是成本中心嘛，但如果老板也犯同樣的錯誤，問題就太大了。於是我想核心點可能並不在於人才管你要多少錢，而是他能幫你解決什麽問題。

大多數的決策者在結果無法預知和掌控的情況下，也就是在收益無法預估時，通常的本能就是降低成本，但這和飲鴆止渴又有什麽不同呢？就像現在很多獵頭公司，雇用的都是極便宜的小白，結果人均產能超不過20萬一年，你說老板是賺了還是賠了？

和候選人砍價，消減成本，是相對比較容易操作的事情，而管理一群牛人，並讓他們都能產生價值，無疑是更困難的事情，對於創始人有更全面的要求。我想並不是所有的老板都有這樣的魄力和能力吧。

4.橫向薪資平衡讓無數創業公司的人才估值體系慘不忍睹。

在無數的案例中，我們都看到這樣的狀況：這個人能力和我現有的團隊也沒有太大的差別，他怎麽要15K啊，我現在的人最多也就是10K；這個人雖然能力還挺強，但也沒到值30萬的地步吧，我現在的人雖然不如他，但薪資可比他要低得多啊；這個VP候選人要60萬，我現有的幾個VP最高的只有40萬，他一旦來了，我給原來的那幾個是漲還是不漲啊，不漲的話他們反彈怎麽辦？漲的話公司的成本根本支撐不住啊。

於是在這樣一波又一波的博弈和平衡中，牛人始終進不來，公司的人才結構也就始終得不到升級。

5.在創業公司核心人才引進個案中，市場薪資數據對標其實是個偽命題。

你說在今日頭條吸引柳甄的過程中，應該對標什麽職位？是BAT的副總裁們，還是外企的高管。市場薪酬水準是一個共性的範疇，中間還會因為統計口徑的設定帶有片面的傾向。

而創業公司的核心人才使用通常都是極其個性化的，給企業帶來的價值千差萬別，促成價值達成的體系和文化也是各有特點，於是人才在企業中價值輸出的路徑就會帶有極強的互動與動態的特點，很難用一套統計學數據就給框定了。

二、人才估值模型的幾個場景

場景1：該用人才A，還是B？

假設A比B貴一倍，但A對於公司戰略相關度和貢獻度是80%，B為40%，A不好管，和公司的價值觀契合度不高，是典型的高績效人才，B則反之，有高潛的特質。如果你是老板，你會用哪個？

激進一點的也許會選A，保守一點的選B。但選擇的標準是什麽？難道僅憑創始人的激進或是保守嗎？我想讓決策者舉棋不定的可能有幾個因素：

1.我無法準確判斷A和B能給公司帶來多大價值；

2.A也許和短期目標更契合，但這種契合是否值得我付出多一倍的薪資；

3.A不好管，價值觀也不正，負面作用怎麽管控，影響整體團隊怎麽辦；

4.相對於帶來價值的模糊性，付出的人才成本是更直觀的東西，於是在這種思考下，決策者才會采取偏保守的策略，在以退為進的心態下傾向於選擇B；

但是還有幾個其他的因素是創始人經常忽略的：

1.你的戰略目標清晰沒有，是否清晰到你可以明確判斷什麽樣的人可以幫助你實現這個目標；

2.戰略目標，比如投資人跟你說了，每日訂單達到5000，就可以給你1億的估值和2000萬的A輪投資，實現這個目標的路徑是否非常清楚了，如果你不清楚，這時貿然搭建團隊，我想無論哪個候選人，你都不可能清晰地判斷他是否有價值吧；

3.這個目標對於公司的意義有多大，你的決心有多大，如果在上述例子中，那就是個至少值2000萬的目標，這時你才可以判斷為了某個關鍵人才付出100萬是否值得，你才不會糾結於到底是50萬還是60萬雇這個人；

4.所有一切在用人上舉棋不定的老板們，其實都是自己的問題沒有真正想清楚，和他遇到什麽樣的人才和人才要多少價格沒有絕對的關系；

5.因此所謂這個人太貴了，所以我們用不起是一句絲毫沒有誠意的借口。正確的理由應該是：以這個人暫時的成本，我的平臺無法提供讓他發揮更大價值的空間，所以我用不上他。

場景2：我是該請個資深的HRD，還是有一定經驗的HRM，還是找個小主管就行了。

相似的場景還有，我這個階段該找個CTO，技術總監，還是找個技術經理就行了。市場、銷售、財務、運營、產品等職能領域，這種例子是普遍存在的。

你說你一個20人規模的初創公司，找個資深的HRD能夠帶來什麽，幾乎無論這個HRD管你要多少錢，對他對你，這都是賠本的買賣。除非這個HRD是你的聯創或合夥人的角色，奔著理想和情懷來的，不在意一時的短期收益，肯撅著屁股從算社保算公積金等最基礎的領域白手起家，幫你搭建整體架構。但這樣的人只能是你的創業夥伴，從公開市場招幾乎是沒有可能的事情。

最近就有一個實際發生的案例，一家在人工智能領域的明星公司，只有100多人，楞是請了一個百萬年薪的CHO，之前是數千人規模公司的HRVP，手下的HR團隊都快趕上整個公司的人員規模了。

在這個案例中，我們說無論是這家公司的老大，還是這個HR本人，都沒想清楚。結果去了沒一個月，就是各種不適應，你說這是請得起請不起的問題嗎？是錢的問題嗎？兩個都沒想明白的糊塗蛋子碰一塊兒去了。

場景3：這人要60萬，可我現在的核心團隊最多的才拿30萬，該怎麽破？

前段時間遇到一個真實案例，一家A輪公司想引進一個重量級的人物，成色極佳，外面有很多公司覬覦。老板沖動之下，沒有跟任何人商量就許了5%的股權和將近70萬的年薪。回來之後有點含糊，因為她的兩個核心團隊成員收入不過30萬，股權不超過1%。

在這個問題上，如果以傳統的團隊平衡和薪資對等原則來看，幾乎是無法繼續談下去的。但問題其實沒有那麽複雜，在合理的人才估值模型之下，也還是可以解決的。道理很簡單，你拿得多，就必須幹出相應的業績，如果沒有做出成績，對不起，你要麽降薪，要麽走人。

對於老團隊也是一樣，外面來的人是拿得多，但如果你可以有相應的承擔，也可以拿這麽多錢，如果不能把擔子挑起來，那麽也就沒有什麽好說的了。這里的估值模型的核心還是人才的增值，而不僅僅是聚焦在成本上那麽簡單。

當然，這是個特例，多數情況下，後來的人現金部分會比較高，但早期團隊的期權股權是會高很多的。一個簡單的比例，創業公司頭5個人，是百分位的權益，頭50人，就是千分位，到500人，可能連萬分位都沒有了。

長短期激勵的配比，也是解決先來和後進團隊的平衡的方法之一。

場景4：這人談著很不錯，但來了會怎樣，我還真是沒底，到底該不該用呢？

無數的老板在遇到這種場景時，是談了一輪又一輪，找朋友看，找投資人看，找團隊看，但就是拿不定主意。

我說一下我的體會吧，在幫客戶找了這十年的人，我自己招人那就更是超過20年了，但這幾千上萬人談下來，我對自己對於人的判斷反而越來越沒有信心了。每年大把的人談下來，總會有一些當初看著不怎麽樣的，後來幹的相當不錯，也還會有一些你面試時很看好的候選人，入職後幹的是一塌糊塗。當然，這樣的終歸是小部分。

但正是這樣的小概率，催生了我的另一種人才使用觀。那就是只要大面上過得去的，就先過來用，制定明確的目標和考核，快速上位，快速考核，快速叠代。這其實和互聯網公司提倡的產品快速叠代，小步快跑是一脈相承的。

互聯網公司在產品開發中之所以摒棄了原來傳統軟件公司所采用的長周期開發，先市場調研，再內部測試的方法，就是因為無論你在產品設計之初想得如何周到，你的測試樣本量肯定是不夠的，所以很多BUG和產品缺陷你無法通過內部的小樣本，哪怕是專家意見來事先發現並修正。

只有通過投放市場，所有的用戶都是你的測試經理，你的樣本量趨近無窮，產品的逐步完善才能成為現實。

同樣在用人上，談的再好，面試官再資深，總會有一些問題是你無法預見的，比如團隊的融合，文化的契合，技能的遷移，態度的提升等等，這些只能是通過實際上手操作，大家才能有感覺。

最近有一家業界很知名的公司加盟了一個市場VP，之前也是經過了N輪的溝通，雙方都覺得很不錯，但僅僅入職了三個月後，該VP在公司中的位置就岌岌可危，幾乎是被公司固有的文化和原有的團隊給淹沒了，連最基礎的員工都可以在公開的場合對其表示各種不滿。順便說一句，該VP過往的業績是經過充分證明的，其情商也被面試團有口皆碑。

所以，是騾子是馬，還是要拉出來遛一遛，形成人才的快速叠代機制，不斷設立更高的績效指標，在這樣的“摧殘”下，牛人就幹出來了，孬人就被淘汰了。當然，這樣的機制好像更適用創業公司，大公司和成熟公司並不適用。

三、創業公司不該有雇不起的人

好了，該揭曉答案了。

1.創業公司的人才估值模型——其實很簡單：

人才估值 = 人才創造價值 - 人才成本

沒錯，你沒看錯，就是這麽個簡單的公式。但無數的創業公司就折在了這麽個簡單的公式上。

大家都能想出並理解這個公式，但大部分決策者只會把眼光死盯在人才成本上，這應該是人性的盲點之一。道理很簡單，成本是可見的，收益卻是模糊不確定的。於是大家都有選擇性忽視。

我建議的解決方案就是把著眼點從成本上稍稍離開，轉而死磕“人才創造價值”上。

為了解決這個問題，公司要有明確的戰略，實現戰略的路徑，對可實現路徑的人才要素做深入盤點，對於戰略實現要點最好能有定量的分析，清晰地知道該用什麽樣的人，建立幫助人才實現價值的平臺、環境和激勵機制，快速叠代，把人才創造價值這個模糊的概念引向可評測的狀態。這樣，成本就不再是你糾結的事情，“雇不起”這件事就在一定程度上是偽命題了。

一句話，你必須清楚知道你在引入人才這件事情上，你做的是個賺錢的買賣，還是賠本的買賣，這個錢該怎麽賺，風險在哪里，風險管控的機制是什麽，何時該止損，何時該增持。

2.創始人在籌劃引進核心人才時該問自己的幾個問題：

2.1 戰略目標是什麽？清楚了沒有？

2.2 實現戰略目標的路徑是什麽？可行嗎？

2.3 這個人過來主要是幫我解決什麽問題的？

2.4 什麽樣的人可以幫我實現這樣的目標？

2.5 這樣的人市場上有嗎？別是自己想象出來的人才畫像，市場上根本沒有；

2.6 這樣的人該怎麽吸引？渠道有哪些？

2.7 這個人來了我該怎麽明確界定他的業績？

2.8 他幫我實現的這個目標的價值到底有多大？

2.9 他來實現這個目標在環境、氛圍、軟硬件條件、激勵機制上的要求是什麽？怎樣具備？

2.10 如果這個人不行，止損線怎麽設定？

3.創業公司“雇不起人”的原因是什麽？

3.1 人才定位不清

就像上面提到的案例，你一個20人的公司，非得想要一個資深的HRD，你讓人家過來解決什麽問題啊？人家要你個大幾十萬，你給不起，你說這是錢的事情嗎？

你一個僅僅50萬用戶的APP，非得找一個大數據和高並發領域的大拿，人家要你一百萬，你跟人各種砍價，要臉麽？這哪是錢可以解決的問題？

3.2 自己的事情沒有想清楚，妄想來了一個高人，你的問題就迎刃而解了；

前天見了一個之前的候選人，這兩年創業，雖然做敗了，但對於失敗的原因反省那叫一個犀利深刻，遠比那些所謂的“創業成功者”在成功之後的雞湯有益得多。他就有一句話：所有的創業項目沒有會因為錢的問題失敗的，如果你認為是錢的問題，那就說明你對你所做的事情根本就沒想清楚。

同樣的話我完全可以用在人才引進上——所有的人才問題都不是給不給得起錢的問題，而是你對於這個人如何給你帶來價值以及帶來多少價值根本沒有概念。

你如果把自己的事想清楚了，知道什麽人來了能給你帶來正向的價值，那麽即使手頭錢不夠，借錢來雇人都是值得的。這就像如果你知道一支股票穩賺不賠，你會不會借錢去買是一樣簡單的命題。所以基於這點，我才會說，創業公司就不該有雇不起的人。

你雇不起柳甄，不應該是因為她的價格高，而只應該是你判斷她過來不能創造出正向的價值。有傳聞說柳甄去到今日頭條會負責資本運作，她在那里負責的至少該是幾億美金的盤子，你一家早期公司雇了她，最多就是解決個百萬美元級別的融資，無論對你對她，當然不值了。

3.3 用不起，還是不會用

很多老板在決策高成本人才的時候手都會哆嗦，這與其說是你在為這樣的成本含糊，倒不如說是你對於如何能從這樣的候選人身上掙到錢沒有信心。

你如果很有把握把牛人搞過來並能幫你解決一個或幾個有價值的問題，你在決策時就不會那麽糾結。所以這是如何用人，並從當中“榨取剩余價值”的過程，和用不用得起也沒太大關系。

確實有很多的創始人請來了一只會生金蛋的母雞，但非得把這只雞燉湯喝，美名其曰“價值認同”，這不但是對這只雞的摧殘，也是對整體社會人才資源的浪費。

四、大公司反而會有更多的“雇不起”

公司大了，員工的個體價值會下降，除非是那種天才型的選手，否則沒有什麽人是不可或缺的。因此整體的體系會顯得更加重要，既然是一個整體，薪資的橫向平衡就是重要的考量因素了，因此當某個人的薪資要求明顯高過公司所規定的界限時，只能是放棄。

而且公司那麽大的體量，某個人牛不牛逼，能不能幹，對於整體所產生的作用是基本可以忽略不計的。況且，你不來，有的是人願意來，雇主品牌在那兒呢，總會有人來投入大熔爐的。

創業公司是個人英雄主義的溫床，有時一兩個核心人才的加盟，確實可以起到起死回生的作用，所以人才的估值邏輯和估值體系是完全不同的。

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與樸槿惠劃清界限？韓國執政黨連她起的黨名都改了

8日據韓聯社消息，韓國執政黨新國家黨8日下午召開國會議員研討會，決定將黨名更改為“自由韓國黨”。這也是該黨自2012年由大國家黨改名為新國家黨後，時隔5年再度改名。

據人民網報道，“新國家黨”的黨名是2012年2月13日樸槿惠擔任該黨非常對策委員長時期更改的。因此，外界普遍認為，執政黨此舉意在與樸槿惠“拉開距離”，以擺脫“親信幹政”事件的負面影響。

據悉，“自由韓國黨”這一新黨名將於2月13日經新國家黨全國委員會表決後最終確定。

2016年12月9日，韓國總統樸槿惠彈劾案獲通過，民眾振臂歡呼。

去年12月9日，韓國國會以234票贊成通過總統樸槿惠彈劾案，至少有28名新國家黨議員投了贊成票。隨著新國家黨內訌加劇，去年12月27日，該黨內反樸派議員為了抗議總統親信弄權幹政和追究新國家黨的責任退黨。

2017年1月24日，從新國家黨退黨的反樸派在首爾奧林匹克公園舉行中央黨建黨大會，宣告成立韓國國會第四大黨——“正黨”。

共享充電寶真是扶不起的“劉阿鬥”麽？

李俊 2017-05-09 10:40

來源 | 俊世太保（ID：lijun_taibao）

文 | 李俊

上周末，苦苦尋求業務突破點的聚美優品將目光投向了共享充電寶行業。有意思的是，在陳歐前腳宣布3億元現金入股街電科技後不久，王思聰後腳就在朋友圈開懟：“共享充電寶要是能成我吃翔，立帖為證。”一時間，共享充電寶行業獲得了來自各方的質疑。

不斷被唱衰，卻瘋狂獲得融資

王思聰的看衰，並沒有妨礙共享充電寶行業頻繁獲得融資，共享充電寶正以前所未見的速度在席卷著資本市場。據不完全統計，自今年3月至今，共享充電寶領域所獲得融資金額超5億元，超20家機構入局，這其中包括紅杉資本、IDG、金沙江創投等知名機構，當然還有騰訊。

而根據最新報道，就在今日又有三家公司宣布獲得了新一輪融資，其中「Hi電」宣布在4月中旬獲得近億元A輪融資，由光速中國領投；「小電科技」則宣布在5月初完成了B輪3.5億元融資，由紅杉中國和高榕資本聯合領投，而在早前宣稱看不懂共享充電寶的騰訊則繼續跟投。此外，主打小機櫃模式的「非常電」宣布獲得早馳數百萬元種子輪融資。

如今共享充電寶主要有兩種模式：一種比較常見的是在商場或超市提供裝有充電寶的機櫃。另一種則不布設機櫃，主要與餐飲店、咖啡廳、KTV等場所合作布置的桌面型固定充電寶。客觀上來看，共享充電寶確實有實際需求。

隨著智能手機所承載的娛樂生活需求越來越多，我們如今越來越難離開，再加上手機的CPU、GPU、閃存等功能愈來愈強大，即使電池技術獲得了不小的進步，但耗電時間確實加快了。數據顯示，2017年全球移動設備用戶數接近50億，中國超過13億，每天會產生超過10億次的充電行為，其中有1億多次充電行為在家里辦公室以外。

共享充電寶行業獲得資本市場看好，其實背後邏輯不難理解。共享單車行業的爆發，讓資本市場開始對B2C共享模式有了更為清晰的認識，再加上共享充電寶行業在一定程度上滿足了「高頻、剛需、大市場」，並且容易獲得正向現金流，所以因此成為新風口。資本的加持也為共享充電寶的發展提供了更大的想象空間，當線上流量逐漸枯竭，線下流量價值被重估時，類似於智能設備充電等剛性需求正在喚起新的線下場景。

共享充電寶行業面臨的三大誤解

摩拜單車投資人、熊貓資本毛聖博在接受媒體采訪時表示，「我自己覺得共享充電寶沒有什麽特別大的需求。第一個原因是因為持有成本實在太低了。買一個充電寶可能三十多塊錢，六十多塊錢就買了，這是一個很大的原因。還有就是我覺得替代方案很多，它流動很麻煩。自行車比如說我用好了停在這里，下一個人可以接著用，而且是不固定點。現在大家都做無樁這個概念。充電寶我租用了以後，充完了然後放哪兒呢，我還得放回它的點。」

這可能是很多人的共識，雖然共享充電寶行業獲得了大量資本的青睞，但在不少人看來，共享充電寶很大程度上只是對應急使用場景的一種補充，並不能稱得上是一門生意。而這種擔憂卻主要來源於對行業的三大誤解。

1、如今充電寶體積越來越小，購買成本很低，隨身攜帶也並不是負擔，對於很多人來說，既然有自己的充電器，為什麽還要租借一個呢？

中國每年的充電寶銷量非常大。統計機構TMR的報告顯示，到2022年，全球移動電源（充電寶）每年的需求是361億美元。作為手機保有量和需求量大國，中國將占據充電寶銷量的大部分市場。而據專業人士計算，中國每個城市人口購買充電寶的數量如今已1.7個，不少用戶甚至了購買四五個充電寶。在各大電商平臺上，充電寶每年更是有著累計高達上億的銷量。

從這個角度來看，共享充電寶實在沒有存在的必要。但大家可能忽略了一個問題，充電寶人均持有量並不低，然而充電寶的使用本身卻是反人類的。當我們用充電寶給手機充電的時候，同時也需要給充電寶充電。而且在很多人連錢包都不願帶出門的時候，隨身攜帶一臺充電寶並不是什麽令人愉悅的體驗。

類比於共享單車行業，在共享單車這樣的新生事物誕生之前，自行車的人均持有量並不低，但很多人出門卻還是寧願選擇公共交通，而不是選擇騎自行車。背後的邏輯很簡單，因為和需要給充電寶充電一樣，騎自行車需要到處找停車的地方，並且還要帶上一把笨重的鎖。

至於能較低成本購買一臺充電寶，我們就不會再使用共享充電寶，那則是無稽之談。想想看，共享自行車誕生之初，很多人都覺得騎一輛自行車需要繳納299元押金，每次騎竟然還要1元，這麽貴那還不如自己去買一輛，不過後來這些人都去騎共享單車了。與此同時，其實我們身邊早已有很多最後三公里的替代出行解決方案，例如黑摩的、出租車、公共汽車等，但大家後來還是選擇了更為方便的共享單車。為什麽？歸根結底其實還是便利性。

2、很多商家都能夠提供充電設備，或是充電寶或是插頭，所以共享充電寶基本上沒有什麽使用場景，肯定不會是高頻需求。

首先我需要問大家一個問題，既然線下的商家都能提供各類充電設備了，那麽為什麽很多人出門身上還會帶一個充電寶？答案很簡單，因為線下現有的服務能力和覆蓋範圍不足以滿足用戶當下的需求。這樣一個場景很多人都不陌生，多少次我們去咖啡館尋找插頭充電的時候，發現有插頭的地方都早有人了。在線下服務能力不足的情況下，共享充電寶的出現則恰好滿足了用戶額外產生的充電需求。

不久前，我去三里屯那邊逛了一圈，在線下調查了數十個商家，在詢問為什麽願意讓共享充電寶企業免費放充電寶機櫃的時候，大多數商家給我的回應是這樣的：

之前有不少顧客找我們借充電線，但很多人借完之後就忘記歸還了，丟失數據線是常有的事情，這造成了不小的損失，一根好的數據線成本其實不低。如果同時有好幾個客人都需要充電，那就很尷尬了，因為很多時候店里面沒有那麽多插座和充電寶。

當然這些只能樣本不一定具備行業性，但很大程度上也說明了一些問題。用戶普遍的充電需求是共享充電商業模式的基礎，但共享充電寶能成為現象級產品背後的關鍵之處在於，它們其實是為B端商戶服務C端用戶提供了一項基礎設施。

至於共享充電寶是不是剛需需求，其實很好論證，很多人出門都會帶上一個充電寶，忘帶充電寶的時候，他們甚至願意去咖啡館進行一次至少30元的消費，這些場景都恰恰說明「出門在外手機充電是一種剛需」。而前文已經論證，相比隨身攜帶一個充電寶，花1元錢租個隨借隨還的充電寶並不是很難的選擇。

既然是剛需，那麽共享充電寶行業擺在大家唯一的問題就是：租充電寶到底是一種高頻行為，還是只是偶然性的需求。我們可能需要留待一段時間進行觀察，但在這之前，有兩家企業已經對外公布了運營數據，這或許值得我們借鑒一二。

街電此前對外宣傳，目前街電已鋪設近4萬臺櫃機，市場上有20多萬的電源數，用戶數已超300多萬。使用場景主要在連鎖餐飲、KTV、酒吧、洗浴、重點商圈、商場、醫院、星級酒店，在一些人流量高的咖啡廳和酒吧等地，充電寶的日均使用次數最高能夠達到30次。來電科技則表示，其充電寶每臺每天被借出0.7~0.8次，單日收益平均2元。一臺充電寶成本在90元左右，循環使用次數約為800次。在不考慮充電寶櫃臺成本、場地費用外，一臺充電寶平均45天就能回收成本。

對具體個人而言，出門在外租充電寶也許並不是高頻行為，但考慮到共享充電寶大多投放在人流量極大的場所，對大眾來說，手機恰好沒電租個充電寶這可能又是一種高頻行為了。

3、共享充電寶面臨的最大問題在於電池技術的發展，快充和無線充電都會對行業造成毀滅性的打擊。想象一下，你出門前發現只有20%的電量了，如果你能花5分鐘充到80%，你會在家充完再走還是出去碰運氣？

確實電池充電技術在飛速發展，快充和無線充電都已經成為智能手機廠商重點突破的方向，很多手機充滿電需要的時間也在不斷縮短，國外研究機構甚至通過石墨烯開發出20秒高速充電的手機鋰電陰極材料。隨著技術的發展，無線充電也將會成為主流，但真正想要從實驗室到量產這可能至少還需要5~10年的時間，畢竟這不僅只需要來自廠商的努力。

和智能手機碎片化的使用場景一樣，手機充電其實也是一個碎片化的應用場景。我們在隨時隨地使用手機的同時，電池電量也隨時可能消耗殆盡。不同於商家提供的充電解決方案，充電寶正是滿足了我們隨時隨地、即充即走的需求。

而共享充電寶帶來的真正革新其實是可移動化，比起快充、無線充電，共享充電寶可以隨身攜帶，隨處歸還，這其實才是其能生存下來的根本。對共享充電寶行業來說，快充技術的普及或許是一件值得擔憂的事情。

但我們要知道，目前智能手機承載的功能越來越多，充電寶的需求在短期內並不會受電池技術提升影響。即使我們能在家很快將電充滿，但出門在外的時候，無論是快充還是無線充電，其實並不能徹底解決手機續航的問題，我們的手機仍然會遇到沒電需充電的情況。

所以在可預見的未來，我們也許會很快看到快充技術的普及，但在商家沒辦法滿足用戶的充電需求時，這很可能會反過來共享充電寶行業的一大利好。畢竟用戶能夠更快的完成對手機的充電，將會就意味著充電寶更快的周轉率。

一個總結

共享充電寶可能會是一門不錯的生意，倘若共享充電寶能夠有足夠鋪貨量，做到徹底解放電源、隨借隨還，這個行業有很大的可能會成為像共享單車那般的高頻剛需。至於來自商業模式的擔憂則大可不必，畢竟共享充電寶本身成本就不高，回款周期非常短，再加上獲取大量線下流量後後，通過廣告進行商業化也會存在極大想象空間。

當然，在如此短時間內湧入這麽多玩家和資本，共享充電寶行業確實存在泡沫，隨著對線下商家資源競爭的加劇，後來者再進入的成本顯著提升，我們也許會看到「針對商家端補貼」的新一輪“千團大戰”，但在這之前，也許我們應該給共享充電寶行業更多的耐心。

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