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小肥羊張鋼「賣羊記」:換個山頭當「老大」

http://newshtml.iheima.com/2014/0719/144264.html
換個山頭當「老大」——也許對張鋼來說,賣掉小肥羊,是盡頭,更是開始。在打造百年企業的豪情和深植內心的「義氣」之間,他找到了一條最恰當的道路。

小肥羊已將旗下的小肥羊肉業,低調更名為小肥羊食品,將5年內打造成第二家上市公司。。
 

從偏安內蒙古包頭一隅的小店到「中國火鍋第一股」、中式快餐第一品牌,小肥羊走了12年。創始人張鋼曾說,「我的天性就是做任何事情都必須做老大,絕對不做老二。這誰都改變不了,如果做老二我就不做了。」
 

張鋼

——也許現在,正是那個「不做了」的時候。
 

2011年5月15日,小肥羊發佈公告稱,洋快餐巨頭肯德基母公司百勝將溢價30%,以每股6.50港元現金收購小肥羊93.2%股權。這不僅意味著小肥羊可能從此成為肯德基的兄弟企業,更意味著小肥羊可能成為「中餐退市第一股」。
 

儘管47歲的張鋼仍不言退,但看上去,這個上市之初,聲稱要將小肥羊打造成「中國百勝」的男人,已經走到了這份「終身事業」的盡頭。
 

「義」字當先
 

小肥羊的成功,源自一個「義」字。
 

張鋼是內蒙古包頭人,17歲就下海經商,從倒騰服裝到賣BP機再到經營小肥羊,為節約錢睡過火車椅下,為拉貸款和銀行喝酒喝到需要吃速效救心丸,一路走來,沒人比他更明白眾人拾柴火焰高的道理。
 

正因為此,小肥羊奉行的始終是利益共享的合作方式。
 

2002年,張鋼力邀時任蒙牛副總裁的孫先紅(現任小肥羊董事)和盧文兵(現任小肥羊首席執行官)加盟時,就拿出了小肥羊5%的股權,每股作價一元。
 

「張鋼當時給我股份,並不是因為小肥羊缺錢,」孫先紅回憶起當年入股小肥羊時,依然豎起大拇指稱讚張鋼仗義,「當時很多人想入但進不去,人家主要是看人。」
 

張鋼對孫先紅說:「你啥時候有錢啥時候給我,沒錢我給你墊上。」這種情形下,孫先紅終於下定決心咬牙將家裡所有的錢騰空,入股小肥羊。
 

不僅對籠絡的優秀管理人才樂於分享,對那些跟隨自己創業的兄弟,張鋼更是毫不吝嗇。孫先紅和盧文兵加入後不久,小肥羊開始進行股份制改造。
 

張鋼首先從內部引進資金,除了在包頭結識的一批兄弟獲得股權之外,遠在深圳、上海的大區代理也由加盟商變身創業團隊成員,乃至後來每到一個新市場中,張鋼都會選擇多股合作的方式——當地選出的代理佔一定股份,再加上其他的合作夥伴。
 

2005年12月,小肥羊股東總數達到49位,小肥羊各地分公司的全部股東更是超過500人。張鋼和他的創業拍檔陳洪凱的股權從一開始的100%稀釋到40%。
 

正是這種利益共享的合作方式,讓小肥羊在規模和聲望上站上了中餐企業的頂峰。2008年,小肥羊在香港上市,成就「中國火鍋第一股」。
 

張鋼津津樂道於他生意越做越大的主要原因是自己「看人准」;他的部下則稱這一特質為「原始的精明」。然而有意思的是,上市之前,小肥羊的原始股東,全是內蒙古人。


孫先紅
 

這些股東就像是一幫被團結起來的兄弟,而張鋼就是他們的「帶頭大哥」。
 

張鋼曾說,「假設有一天小肥羊全部都完蛋了,我相信自己還能站起來。因為我有一個非常好非常團結的團隊。這個團隊永遠不會倒。在我做通訊行業時候的一些老員工,現在還跟著我幹。」但這已不僅僅源自張鋼自己的「老大」情結,更像是一種獨特的地域商業文化特徵。
 

在這種情況下,非內蒙古籍人王岱宗就像是一個「外來者」。2006年,張鋼寄望於引入3i和普凱投資基金的共同投資,對小肥羊的經營進行改善,並衝擊上市。
 

王岱宗就是3i對小肥羊投資的執行人,他2007年10月加入小肥羊,任執行董事兼首席財務官,在小肥羊度過了三年職業生涯。在他看來,包頭乃至內蒙古的企業都很依賴這種「道義」的紐帶。
 

他對包頭企業特徵的評價是,「任何一個企業有動靜,其他都會知道,你逃不了這個圈子,政界、商界都非常緊密地聯繫在一起。」而「小肥羊團隊對張鋼確實非常忠誠,所有人的股權都是張鋼給的,所有人的忠誠都是對張鋼的。」
 

在當時,這無疑是小肥羊被肯定的一個關鍵要素,其光明面被無限放大,乃至在3i決定投資小肥羊的時候,這一團隊被稱讚為「有凝聚力」的團隊,張鋼的品質也被描述為「大氣」和「樂於分享」。
 

投資小肥羊後,2007年,3i又對症下藥為小肥羊聘請了原肯德基香港公司行政總裁楊耀強,由其出任小肥羊獨立董事。楊耀強同樣獲得了張鋼給予的一部分股權激勵,後來又以首席運營官的身份幫助小肥羊赴港上市。
 

蹊蹺的是,王岱宗、楊耀強等人最後都以出走收場。
 

兄弟是用來相信的
 

為什麼一開始被張鋼委以重任的王岱宗、楊耀強等人難以在小肥羊施展拳腳?
 

2008年6月12日,小肥羊在香港上市,這是小肥羊「做中國百勝」開始的時刻。變身公眾公司後,張鋼在管理上更為放權。他常年駐紮海外考察海外市場,很少涉足小肥羊的具體經營。
 

就連在包頭的員工都說,一年到頭也看不到幾次大老闆,有時候開會,他也僅僅就是坐一坐,聽個開頭就走了。
 

對此,張鋼再一次強調自己的用人理念,「我實行的是人治化管理。我們大部分都是合作多年的朋友,彼此信任。我用人很簡單,只要我看中了你,覺得你人品沒問題,有一定的管理能力,對我忠心,那我給你一個總經理,你好好當就是了。」
 

沒想到恰恰是張鋼的放權,帶給楊耀強更大壓力。楊耀強代表的是百勝倡導的肯德基式連鎖餐飲企業管理經驗。然而一位小肥羊前高管稱,楊耀強就好比被丟到風浪裡,卻沒有獲得張鋼更多支持。
 

所謂的「風浪」,正是創業團隊和職業經理人之間的分歧,這個時候,除了地緣因素,各不相同的利益取向也是矛盾產生的原因。
 

王岱宗稱,小肥羊上市之後,對創業團隊而言,一大任務已經完成,「他們的著眼點從此放在股票價格上了」,而職業經理人考慮更多的是具體經營。從某種程度上說,這是短期目標和長遠規劃的矛盾。
 

 

王岱宗
 

上市一年後,楊耀強頻頻被攻擊浪費和開店不力。按照楊耀強為小肥羊帶來的新設計理念,每開一家店的費用都要提高。
 

與此同時,小肥羊上市之初還作出承諾,從2008年下半年至2010年內,新開設150家自營店並翻新50家老店。這意味著小肥羊要從每年新開10家店的速度提高到每年新開40家至50家店。兩面夾擊,楊耀強疲於應對,不湊巧的是,此時又出現了幾家虧損新店。
 

矛盾最終集中到張鋼面前。這並非不可調和的矛盾。但這意味著這個擁有絕對話語權的「領頭羊」此時必須做出一個決定:支持誰,否定誰。對張鋼來說,這就變成了一個異常艱難的決定,而他最終選擇了支持兄弟。
 

「他肯定是相信他們內蒙古創業團隊。」按照王岱宗的說法,「張鋼和他那幫兄弟們的私人關係非常好,他有話不能和小肥羊管理團隊說,但會和圈子裡的兄弟說。他對管理層的信任不及對兄弟的信任。」
 

這無疑讓職業經理人團隊心灰意冷。更重要的是,這將變成對整個企業傳遞出的信號,管理層接下來的工作怎麼開展?
 

風高浪急。儘管三年間,小肥羊的利潤不斷走高——2008年至2010年淨利潤分別為1.28億元、1.33億元、1.55億元,最終,楊耀強仍是在2009年12月2日離開小肥羊,王岱宗則在2010年9月30日辭職。
 

直到今天,小肥羊股東和非內蒙古籍的職業經理人之間的矛盾仍然無法化解。
 

在王岱宗看來,小肥羊的內部紛爭是內蒙古的草根文化與歐美文化的難以融合,孫先紅則以張鋼的開放精神反駁:「你查一查張鋼的護照,他全世界走的地方很多。今年我已經跟他去過兩次新西蘭。張鋼的眼光很超前,他已經在想未來十年、二十年之後中國資源環境是怎麼樣的。」
 

孫先紅同樣是內蒙古人。他曾說:「企業再讓他們(王岱宗、楊耀強等人)管就完了。」王岱宗則說:「如果張鋼真的更接近百勝的思路,他不會說百勝的東西不適用於我。」
 

張鋼曾在得知王岱宗接受媒體採訪時,在電話裡對孫先紅說,「他就是隻狼啊。」一語點破無盡曲折。
 

換個山頭當「老大」
 

張鋼的願望是將小肥羊做成百年品牌。雖然職業經理人團隊推行的百勝模式遭到了張鋼的否定,但事實上,他內心何嘗不清楚在競爭日益激烈中國餐飲業,百勝模式或許才是制勝之道。
 

他只是邁不過「義」字這道心坎。或者說,由職業經理人團隊推行的百勝模式在小肥羊的企業生態環境下,根本無法落地。
 

由此帶來的窘境是,儘管小肥羊仍以62億元的銷售規模位居「2010中國連鎖百強」榜單57位,並連續8次摘得中餐企業第一名,但利潤壓力越來越大,增速明顯放緩。
 

其2010年年報顯示,小肥羊去年全年的營業額同比增長22.6%,達到19.25億元,但全年毛利率卻同比下降了2.7%,這個下降數字在去年上半年更是達到了3.8%。不僅如此,小肥羊2011年同店銷售預期增長5%,較2010年下半年的增長水平又下滑了近一半。
 

瓶頸顯而易見。2009年3月,隨著小肥羊戰略投資者3i集團和普凱退出,張鋼開始考慮引入百勝——既然職業經理人不行,就由百勝親自主導小肥羊的改造。
 

為了引入百勝,張鋼甚至勸說「兄弟們」賣掉股份。他的理由很給力,「只有百勝進來,股價才會更高;百勝如果不進來,股價就這樣了。」
 

由此2009年3月,百勝通過旗下投資公司收購3i和普凱持有的小肥羊13.92%股權,同時向小肥羊控股股東收購6.07%股權。當時百勝購買小肥羊控股股東股票的價格是每股2.4港元,市場獲悉百勝入股的消息後,小肥羊的股價很快漲到3港元。
 

然而除了提升投資者信心,張鋼更寄望於百勝改造小肥羊:小肥羊前期快速擴張後,在門店經營管理能力上已漸感力不從心,而百勝有足夠的人才儲備和門店管理經驗;供應鏈方面,小肥羊的供應鏈一直未能跟上其快速擴充的門店網絡,而百勝可在配送網絡上借力;而在後續擴張上,百勝顯然遠比小肥羊更具財力;此外,由於小肥羊對二三線城市的授權過大,使得後台很難真正建立一個從物料採購到預算到銷售的全供應鏈管理優化模式,而「這毫無疑問是百勝最擅長的優勢之一」。
 

但百勝的態度,顯然並不符合張鋼的預期。王岱宗當時負責小肥羊引入百勝的談判,他說,「百勝進來以後沒有花力氣做任何改變,一點都沒有」。
 

前車之鑑歷歷在目,百勝也在觀望。即便2009年10月,百勝再次通過張鋼等人的出售增持小肥羊,成為小肥羊第二大股東,但由於並不熟悉火鍋業務,參股前期目的只在於獲取信息;又因張鋼在小肥羊擁有絕對控制權,期望和大股東處好關係,最終,百勝選擇了一種低調漸進的路線,一開始只派中國區事業部總裁和副總裁擔任小肥羊非執行董事。
 

這無疑加深了小肥羊的增長困境:一方面,外部引進的職業經理人無力進行太多改革;另一方面,投資人也沒有帶來更多新意。
 

張鋼坐不住了。百勝模式和小肥羊現實的企業生態,或許真有著無法調和的矛盾。要想真正將小肥羊做成百年企業,也許只有自己率領眾「兄弟「痛下決心毅然退出。「我是為了做事業、創百年字號,以後能對孫子說,我是小肥羊的創造者,就很自豪了。」
 

而在下這個決定之前,張鋼根深蒂固的「義「字情結也讓孫先紅感慨,「他肯定得想怎麼樣對得起兄弟。」
 

2010年5月,張鋼等多名股東再次大規模減持。
 

三次減持後,張鋼等股東合計套現約6.38億港元。一位接近小肥羊高層的人士告訴記者,小肥羊創業團隊現在瞄上了火鍋上游,近兩年一直在低調佈局,準備二次創業。
 

儘管餐廳收入一直都是小肥羊最大的收益來源,一般都佔七八成左右,但每年的增長幅度也只有20%左右。相反,食品銷售收入儘管佔比不大,但增幅每年都在30%以上。尤其是2010年,食品業務上升33.1%,銷售收入增至4.18億元。
 

2011年4月,百勝提出以現金收購小肥羊93.2%股權的時候,正值小肥羊業績站上歷史最好水平。顯然,張鋼有意抓住時機一次性將小肥羊賣個好價錢。
 

而巧合的是,2011年3月,小肥羊集團副總裁在北京宣佈,2011年4月,小肥羊的第三家肉業基地將在內蒙古開建。同時,小肥羊還正在新西蘭建廠。
 

一個鮮為外界知曉的消息是,小肥羊之前已將旗下的小肥羊肉業,低調更名為小肥羊食品,據說集團內部已經制定將其5年內打造成第二家上市公司的計劃。

換個山頭當「老大」——也許對張鋼來說,賣掉小肥羊,是盡頭,更是開始。在打造百年企業的豪情和深植內心的「義氣」之間,他找到了一條最恰當的道路。

肥羊 張鋼 賣羊 羊記 換個 山頭 老大
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