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復興航空 從集團賠錢貨變金雞母


2010-6-14  商業周刊





「我想,要做就要做大的!」被問 到去年起受益於兩岸三通,開始轉虧為盈的復興航空下一步,今年六十六歲的國產實業集團總裁林孝信興奮的說,「引進外資,買二百七十人座的大飛機,(復興航 空)現在都已經在做了。」

六月十四日,上海虹橋、台北松山兩城市機場的對飛航線將啟航,復興航空在每週十四個航班當中,雖僅分配到兩航班, 遠少於對手華航、長榮各飛六航班,但對林孝信而言,掌握這條超級黃金航線,卻猶如吞下一顆定心丸。

因為,旗下轉投資的復興航空,將確定揮別 過去二十年,累積百億元的虧損陰霾,持復興航空股權四八%、扮最大股東的國產實業,更將因此擁有一隻令人羨慕的獲利金雞母。

坐收直航商機: 營收占比將提高到五成

根據林孝信規畫,在取得虹橋松山對飛航線,以及六月中起台北飛往杭州、福州的新分配的直航航班後,復興航空未來兩岸航 線的營收占比,將由目前的三成提高至五成以上,加上同步減少不賺錢的澳門、吳哥窟航班,以及每個月虧上千萬在飛的旅行社包機業務,復興航空從今年起,等於 是將以熱門的兩岸航線,大幅替換掉賠錢在飛的航班,開源節流雙管齊下,經營效益立即起飛。接下來「一個月賺一億元,應該沒有問題,」林孝信說。

確 實,在國內航空業眼中,對岸十三億人口無異是一條看不到盡頭的金脈。「你想想,高雄才兩百多萬人口,過去(高鐵還沒通車)遠航、復興飛北高線,一天最少都 有三、四十班,(大陸)光福建一地就有三千多萬人口,根本飛不完、飛不完,」林孝信這樣認為。

搶攻貨運市場:改裝空中巴士當客貨機

不 只放眼兩岸客運商機,林孝信也首度透露,復興航空正著手將手上的空中巴士A320客機,改裝為客貨機,最短時間之內跨足兩岸貨運商機市場;中長期計畫,則 將結合外資,聯手強化資本規模,讓復興航空資本額由目前的四十八億元,擴增至近百億。屆時,復興航空除將再擴機隊,並爭取台北飛新加坡、日本羽田等新航 線,在長期遭華航、長榮兩大對手聯手寡占的國內航空市場,殺出一條血路。

元富投顧研究員張婉珍分析,由於需求仍大於供給,兩岸航線可說是目 前國內航空業的吸金航線,平均二○%至三○%的獲利率,遠高於飛歐美等國際航線的一○%水準。

首季獲利一億:全年可望上衝八億水準

因 此,雖說航班分配就數量上遠不如對手,但相對長榮、華航,兩岸航線營收只分別占其總營收一○%、一一%,復興航空近半數營收卻是來自獲利率最佳的兩岸航 線,最受益於兩岸三通的新商機,絕對是小而美的贏家。

法人預估,以今年第一季獲利逾一億元,未來還可望逐季攀高的前提下,復興航空今年獲利 若能從去年的一千二百萬萬,大幅提升至八億元以上水準,對母公司國產實業不但不再是虧損黑洞,每股獲利貢獻更將達○.四元,也等於是國產實業去年的全年每 股淨利。未來,航空事業將和水泥本業、資產開發,同列國產實業的三大獲利來源。

不過,復興航空如今能坐收兩岸直航商機,其實並非來自林孝信 的洞燭機先。

成立超過半世紀的復興航空,民國七十二年由國產實業拿下經營權,但林孝信正式成為父親國產實業創辦人林燈接班人,卻是在民國八 十九年,當時,歷經亞洲金融風暴的國產集團,正亮起財務危機的紅燈,「水泥、航空都一樣,不是我要做的(事業)。」林孝信說,就水泥本業而言,國產實業賣 的產品,是買台泥水泥原料,調製為預拌混凝土出售,拚的是微薄加工費,也難建立品牌價值。

未來經營挑戰:不是華航、長榮兩大對手

至 於復興航空,最大的經營挑戰,並不是來自華航、長榮競爭對手的壓力,而是大者恆大的航權分配遊戲規則。兩個生意的共同點是,經營績效難完全操之在己。

對 三十三歲創辦台灣第一家保全公司中興保全,懂趨勢抓商機的林孝信來說,根本不是好生意,但除非不做,否則,繼承這樣的事業所要面對的,只有如何求生存唯一 選項。

回顧復興航空的發展,在國產實業剛接手經營頭幾年,靠北高國內線還有不錯獲利,不過,當時的經營階層因對兩岸直航過度樂觀,誤判市場 斥資擴充機隊,買來大飛機飛的卻是國內航線,最後等到的不是直航商機,而是高鐵通車、油價飆漲,復興航空從擁有三十億元閒置資金,一度帳面負債竟高達七十 億元,過去二十年累積虧損逾百億元。

為讓公司能持續經營,大股東除反覆減、增資,復興航空轉投資的復興空廚,甚至還得出門招攬便利超商的鮮 食訂單,「像擰毛巾一樣,為求生存,能想的都想過了,」林孝信形容。

被問起過去二十年,難道未曾有過出售這家公司的念頭?

林 孝信表示,航空業不是有飛機就能賺錢,關鍵在於是否掌握航權,復興航空搶航權既無優勢,小品牌也無票價主導權,這樣的生意,景氣差的時候就連出售的價格都 開不出來;現在是盼到景氣回春,外資才都爭相上門談入股。

「最重要的是,自己要勇(強壯),」做為企業二代接班人,林孝信用這九個字,總結 面對復興航空這個經營包袱,先「甘願受」終將「歡喜做」的冷暖體會。



復興 航空 集團 賠錢貨 賠錢 金雞
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中鋼子公司高價購併賠錢貨、台電向民營電廠超額購電 揭開國營事業四大弊病



2012-7-16  TWM


林益世事件讓「國營事業浪費、沒有效率以及人謀不臧的貪汙舞弊」舊記憶又重新被喚起,不管藍綠哪一黨執政,國營企業的問題一直未改善,聲望低落的馬總統,如果真想追求「歷史定位」,改革國營事業將是他「扳回一城」的最後機會。

撰文‧張瀞文、葉揚甲、鄭淳予行政院前祕書長林益世遭爆料,向中鋼下游商地勇公司索賄未遂,地勇因而遭斷料,林益世涉貪風暴,越演越烈,中鋼角色飽受質疑,社會也發出改革國營事業的聲音。

「國營事業一直擔負有重要的政治任務,需要積極配合執政黨的政策與施政,這一點不管藍營或是綠營,哪一黨執政時都一樣!」一位曾經在國營事業位居高職,現已轉為民間企業「董」字輩的經營者,一語道破「國營事業」在現行政治體制下所扮演的微妙、尷尬且怪異的角色。

最明顯的就是這次大選後,馬政府宣布油電雙漲,有官員私下就說「為了要贏得大選,選前油電凍漲十六個月,難道不就是今天油電必須雙漲的最主要原因嗎?」顯然政策或是政治人物過度干預國營事業的經營,是國營事業經營績效不彰的重要因素。

弊病一

政策干預影響經營績效

近日引起軒然大波的中鋼,過去幾年鋼鐵景氣大好時,很多下游廠商爭著搶貨,所以買賣中鋼鋼品額度,一來一往之間,往往每噸利潤高達三千元以上。立委羅淑蕾說,很多業者為了拿到額度,紛紛透過民代「施壓」、「關說」,這樣的傳聞在業界早已是公開的祕密。

但中鋼其實已經民營化,目前官股持股已經降至二一%,為何還會發生這樣的事情?因為在十一席董事中,中鋼的最大股東經濟部占三席,其餘八席則由中鋼轉投資公司指派代表。

換言之,官股握有更換中鋼董事長、高階主管的權力,因此對於來自黨政高層的「指示」,中鋼內部必須照辦。以這次林益世事件來看,連一個「爐渣」的分配都可以衍生這樣龐大的利益,更別說中鋼或是旗下一○三家子公司要投資、購併什麼公司,可能都需要上級「點頭」才算數 。

其中二○○九年中鋼旗下中鴻有一筆與安鋒集團旗下振安鋼鐵的購併交易,就讓一般投資人「看不太懂中鋼到底看上振安鋼鐵哪一點,願意用這樣的高價購併它?」 振安鋼鐵是曾叱咤港都的安鋒集團朱安雄及吳德美創辦的公司,朱氏夫婦二人靠著白手起家,一度集政商勢力於一身,權傾一時。直到九八年亞洲金融風暴,安鋒集 團經營急轉直下,負債高達三五六億元;加上集團資金往來複雜,財務體質早已羸弱不堪,朱氏夫婦更因涉嫌掏空而被求處刑期。

到了○三年高雄市議長賄選案三審定讞有罪,朱安雄逃亡海外,○九年初,振安鋼鐵歇業,隨後面臨法拍,被中鋼旗下中鴻子公司鴻立取得,朱氏夫婦攜手創建的政商王國終至瓦解。

依當時振安的主要營業項目及財務狀況而言,並不特別吸引買家注意,而中鴻卻願以四十五.九億元取得振安法拍資產;若加上○七年中鴻接手振安債權付出的二十二.二億元,共六十八億元,總金額占中鴻○九年實收資本額四○%。

由於中鴻付出的金額很龐大,加上振安賣相其實不美,讓外界對此購併案多所聯想,甚至業界人士也質疑背後恐有「大老闆」指使。

不過,據中鴻內部人員表示,追求綜效以及上下游整合,是購併振安的最主要理由。事實上,當時外界對這樁合併案所能創造的效益頗為看好,但事後回首,鴻立(振安後來併入鴻立)獲利卻遠不如預期。

一位專業人士認為,國內平板鋼除非是一貫化廠,不然競爭力都不強,主要原因就在於單軋廠技術層級不高,獲利受制景氣影響。

從中鴻○五年至○八年EPS(每股稅後純益)大起大落的情形即不難理解,當年中鋼集團購併前,相信不至於未評估,一位中鋼卸任董座就說,在他擔任董事長任內,一直面臨有民代要求中鋼必須購併振安的壓力,顯然當年購併案背後的原因並不單純。

弊病二

轉投資事業衍生圖利爭議

半民營的中鋼問題不少,一年總預算共一兆六千多億元(相當於國家的總預算)的台電、中油,背後利益更為龐大。其中台電與眾多民營電廠之間的購電利益糾葛,則是國營事業衍生出的另一種面貌。

立委林佳龍就說,目前台電對外購電存在三種相當不合理的現象,包括向本身轉投資的民營電廠溢價購電、向民營電廠超量購電,甚至汽電共生廠向台電「買低賣高」等,他呼籲各界應注意「台電與民營電廠間不能說的祕密」。

怎麼說「買低賣高」?林佳龍表示,汽電共生都是民間一般生產事業(石化、造紙)附帶產生,是用蒸汽回收來發電,再進一步回收發電自用,而用不完的電就轉賣給台電;但是汽電共生業者利用「尖峰、離峰」時段「電價不同」,將電「買低賣高」給台電賺取暴利。

汽電共生業者把一天分成三班制,用電尖峰時刻,台電的電價高,就降低營運量,然後再把自己所產生的電,大約九成都賣回給台電,賺取高額獲利。

晚上離峰時刻,向台電購電便宜,公司再採取加班制大量趕工,向台電買便宜的電來從事公司營運,從中賺取利益,林佳龍認為此舉有聯合掏空台電的嫌疑。且台汽 電、台化新港廠、大園汽電、華亞汽電、長春石化、榮成紙業等六家汽電共生業者於尖峰時間的發電量,幾乎超過九成都賣回給台電,情況相當不尋常。

另外,就是台電虧了一屁股,旗下轉投資民營電廠,包括子公司台汽電以及台汽電轉投資國光、星能、森霸、星元等四家台電孫公司,卻因為賣電給台電而口袋滿滿,因此引起民營電廠的投資報酬率到底是多少才合理的爭議。

林佳龍表示,電廠投資大多屬專案性貸款,所以隨著營運時間拉長,貸款的比重也會降低;加上這幾年銀行利率持續走低,照理說,電廠的投資報酬率也應該要順勢調整才合理。

現在市場的基本放款利率,已從這些民營電廠一九九五年建廠時的七.六%,降到二○一一年的一.五二%左右,利率已降這麼多,合理報酬也應該調整。根據監察院調查報告顯示,因民營電廠投資報酬率未跟著利率調整,台電近五年就多了五十九億元的購電成本。

弊病三

過度投資造成無端浪費

過去台電從未積極解決這個問題,但今年油電雙漲引發民怨,台電因此從今年四月開始與這四家民營電廠溝通,要求民營電廠降價,不過溝通十次仍無進展,甚至最近搬出能源局,都沒辦法要求這四家民營電廠,將超額獲利回饋給民眾。

其實這四家民營電廠都是台電旗下台汽電持股超過三○%以上的孫公司,但現在這四家民營電廠堅持不降。台電連「孫子」都叫不動,對於後續要與其他五家各有財團企業在背後撐腰的民營電廠協商,立委私下普遍認為不樂觀。

全世界國家的電力備用容量率皆比照美國能源局的一五%,兩年前台電經專家研究評估後,認為台電的備載率也可減至一二%至一六%;但是台電近幾年因為向其轉 投資的民營電廠購電,導致備用容量率實績值大幅提高,○九、一○、一一這三年分別為二八%、二三.四%及二○.六%,遠遠高於一二%至一六%,也高於歐美 其他國家。

對於「備用電力過高」問題,國營會執行長劉明忠今年四月曾說,「備用電量就像高速公路的年節塞車,不能因為到了離峰時段,使用者變少,就斷定其為浪費」。 如果按照劉明忠的說法,那現在平均超過二○%的備用容量率,是不是就是以夏季最尖峰的用電時段來計算整體的用電量,才會出現「電力過剩」的問題?

對此林佳龍表示,備用容量率太高,就是代表台電本身的發電以及民營電廠的發電,加起來已經超過台灣實際的用電需求。

會有這樣的情況發生,主要是因過去台電預估的用電需求,其實是以當時的經濟成長所需電力預估,如果經濟成長率的預估一直拉高,預估的用電量就會提高,這時候就會有擴建電廠的需求,就會有超高的備載容量。

這就像是我們如果預估未來台灣人口會持續成長,所以必須多建幾條高速公路,但是實際上未來台灣人口走向老年化,人口只會慢慢減少並不會突然大增。因此如果現在因為一個過年塞車,就決定大興土木多蓋幾條高速公路,最後就會與多蓋電廠一樣造成浪費。

由於增加一%電力的備用容量,幾乎等於一百億元的電廠投資,所以最近幾年,台電的備用容量遠遠高於一六%,立委們質疑這當中造成無謂的浪費,甚至不乏有利益輸送問題隱藏其中。

弊病四

人事包袱及董監不當兼任

最後再看到國營事業的人事包袱問題。國營事業治理績效不彰,但其員工卻享有公務人員保障的薪水和福利,「國營事業肥貓」成為油電價格調漲聲浪中,最被質疑的一環。

台電、中油主管都曾在立法院公開表示,中油、台電員工平均薪水(不含獎金)月薪是七萬元,除了與現在一般大學畢業生的二十二K有天壤之別外,也凸顯中油、台電經營績效不彰、但薪水卻是水噹噹的「國營事業金飯碗」的不合理現象。

其實「平均薪資高」問題還小,躲在台電背後,民營電廠高層主管的位子,才是國營企業「大肥貓」真正隱身的場所,因為這些民營電廠高層,大多是由台電高層主管退休後轉任,繼續領取高薪。

監委葉耀鵬就說,「台電主要主管離退後轉任民營電廠的行為,表面上似乎沒有違反旋轉門條款;但是,當台電吃虧時,官員不積極為台電爭取,等到退職後,卻跑 到民營電廠公司擔任董事長、總經理,這雖然不能說是︽刑法︾上的期約,但這種現象讓人有很大的想像空間。」有移送司法機關調查的必要。

中鴻轉投資績效不彰

——鴻立鋼鐵近年營運情況 單位:億元年度 帳面價值 當年度認列

投資損益

2009 30.5 0.46 2010 27.5 -2.97 2011 28.3 -0.89 資料來源:中鴻合併財務報表誰讓鄒若齊回鍋?

中鋼董事長掌握旗下眾多轉投資公司人事權,藍、綠執政都想用「自己人」穩住影響力,面對大家都想咬一口的肥肉,中鋼「董事長」扮演關鍵的角色。

十年前,現任中鋼董事長鄒若齊因綠營執政,而從副總職位辦理退休,一度到華新麗華集團旗下子公司華新卡本特擔任總經理一職。藍營拿回政權後,他打破中鋼「退休後不得回任」慣例,回鍋接任總經理,引爆中鋼工會及內部強烈反彈。

根據《經濟部暨所屬機關(構)人員兼任公民營事業及財團法人董監事職務之遴派、管理及考核作業要點》規定,已辦理退休人員不得遴派公民營事業董監事職務,但年齡未滿65歲,基於業務特殊需要,經專案簽報核准者,不在此限。

對此民進黨立委李俊俋就說,鄒若齊2002年從中鋼退休後又回鍋,當時行政院確實就是以專案方式處理此樁人事案。

且鄒在10年1月22日回鍋擔任中鋼總經理,同年6月就升任董事長,同時把原本中鋼一名府會聯絡人,擴編成國會聯絡組「向上溝通」。8月份的第一次董事 會,中鋼就通過以10億元,買鄒的老東家華新麗華在中國常州且仍陷於虧損的鋼廠,當時鄒不避嫌的作法引起鋼鐵界一陣譁然,甚至最近爆發林益世事件當中牽涉 到的地勇爐渣標案,都發生在鄒擔任董事長任內。

李俊俋說,在林益世的錄音帶中,可以聽到他們想換掉當時的中鋼董事長張家祝,由於鄒若齊領有中鋼退休金,他要回鍋中鋼高層的人事案必須由行政院簽核,當時 的經濟部長施顏祥、行政院祕書長林中森,甚至行政院長吳敦義,是否就是經手鄒若齊人事案的關鍵人?似乎有進一步釐清的必要。 (張瀞文)台電年年大虧,民營電廠獲利卻一年比一年高——近六年台電與轉投資民營電廠盈餘狀況 單位:億元公司 2006 2007 2008 2009 2010 2011 台電 -2.00 -231.32 -752.20 -134.26 -268.29 -479.36 台汽電 5.54 3.83 8.74 9.90 9.24 10.38 森霸 6.16 6.07 17.18 17.13 15.16 17.86 星能 3.06 2.09 8.26 7.88 8.20 8.57 資料來源:立委羅淑蕾辦公室提供民營電廠專收台電退休高層人士?

——台電高階人員轉任轉投資民營電廠概況姓名 原任台電職稱 民營電廠職稱 起訖時間林文淵 董事長 台汽電董事長 91.07.01-97.06.30 林清吉 董事長 台汽電董事 94.07.01-97.06.30 李原宣 副總經理 台汽電董事長 97.07.01-99.12.19 蔡文魁 副總經理 台汽電董事長 99.12.20-迄今賴世章 副總經理 星能電力董事長 90.09.01-93.12.31 李甘常 副總經理 星能電力副總經理 94.01.01-97.03.31 林文淵 董事長 星能電力董事長 94.07.01-97.10.16 林清吉 董事長 星能電力董事長 97.12.20-100.06.30 徐懷瓊 副總經理 星能電力董事長 101.03.16-迄今林清吉 董事長 星元電力董事長 96.02.13-97.12.19 施弘基 副總經理 星元電力董事長 99.06.24-迄今李錦田 副總經理 大園汽電董事長 99.08.01-迄今吳宗曉 專業總工程師 國光電力總經理 100.09.09-迄今註1:高階人員為經理級以上註2:統計期間為91年1月至101年5月資料來源:立委林佳龍辦公室提供民營化成功案例:台船的再 生計畫相對於台電、中油虧損累累,前身為中國造船的台船,在2000年時資本額是110億元,負債卻超過270億元,全年虧損達65億元,一度是國庫沉重 的包袱。

當時剛執政的民進黨政府堅持執行再生計畫,裁員減薪並行,並引發工會強烈反彈抗爭,後來工會眼看公司快倒了,才不得不屈服。最後在政府設法支應員工年資結算金後,在2001年底幾乎裁掉一半,約1100多位員工,全面減薪35%,是國營事業史上縮編規模最大的一次。

當時中船的再生計畫曾經引發朝野、勞資多方爭執,其間曾改名為台船,又經過幾次波折,終於在08年12月以台船為名,正式在集中市場掛牌交易,順利踏出民營化的一大步。

從台船順利轉虧為盈、最後成功上市的例子證明,若非當年經歷過「痛徹心扉」的大裁員、大瘦身,台船可能撐不到2003年之後那一波全球造船、航運業的大多 頭,也嘗不到之後掛牌上市的甜美果實。 (張瀞文)中油、台電績效不佳,獎金卻不少!

——中油2008至2011年度經營績效獎金列支情形 單位:億元項目/年度 2008 2009 2010 2011 預算數 53.0 52.1 51.3 52.0

決算數

(月數) 33.1

(3.29月) 46.6 (4.60月) 47.1 (4.60月) 48.2

(4.60月)

——台電公司2008至2011年度經營績效獎金列支情形 單位:億元項目/年度 2008 2009 2010 2011 預算數 40.1 39.9 40.3 39.9

決算數

(月數) 64.8

(3.58月) 85.2 (4.60月) 84.0 (4.47月) 84.1

(4.34月)

資料提供:審計部

 
中鋼 子公司 子公 高價 購併 賠錢貨 賠錢 、臺 臺電 電向 民營 電廠 超額 購電 揭開 國營 事業 四大 弊病
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天價買賠錢貨 孫正義打什麼算盤?


2012-11-05  TCW  
 

 

日本電信商軟體銀行(Softbank), 十月十五日宣布耗資二百零一億美元,購併美國第三大電信商SprintNextel(以下簡稱Sprint),創下日本史上金額最大的海外購併案。《財星》(Fortune)指出,自從一九八九年三菱以天價買下洛克菲勒中心以來,這可是日本企業在美國引發最大爭議的一宗收購案。

「我是男子漢,我想每個男人都想拿第一。」軟體銀行執行長孫正義在購併記者會上豪氣表示。雖然搭上日圓強勢有利購併的時間點,軟體銀行這次舉債兩百億美元買下債台高築的Sprint,還跨足毫無經驗的美國電信市場,此舉看來依然十分冒險。究竟孫正義心裡什麼算盤?

軟體銀行過去就是透過不停購併而不斷壯大。身為《 富比世》(Forbes) 日本第三首富的孫正義,不同於日本企業主普遍保守心態,他作風一向大膽。當前日本市場萎縮、日圓升值不利出口, 五年來日圓兌美元升值超過五五%, 此時收購美國公司不僅划算,更顯示跨足全球最大手機市場的企圖心。

再者,美國手機市場仍在成長中,日本市場卻是逐年萎縮。根據市調公司國際數據資訊(IDC),二○○七年美國賣出一億八千二百萬支手機,去年賣到一億九千一百萬支;相較之下,日本手機市場從二○○七年的五千二百萬支掉到去年僅剩三千八百萬支。

算盤一:

打破美國雙頭霸主局面孫正義苦思多年想在日本海外拓展業務,收購Sprint可算一償宿願。從營收面來看,不難理解他為何選在美國插旗。《 華爾街日報》(Wall StreetJournal) 指出, 以今年第二季營收而言, 營收二百二十億美元的中國移動仍然是全球無線電信業老大哥, 美國Ve r i zon、AT&T則各約以一百五十八億美元、一百四十八億美元分居老二、老三。軟體銀行和Sprint則以一百二十億美元合併營收,緊追伏得風(Vodafone)之後,躍居全球第五大無線電信商。

不過,為什麼是Sprint ?這家一直是美國電信業後段班的公司,《富比世》指它過去五年虧損超過四百一十億美元,市場曾傳言韓國SK電訊和墨西哥鉅子史林姆(Carlos Slim)考慮收購Sprint,最後也都迴避這筆交易。

數年前孫正義投資過Sprint現任執行長赫斯(Dan Hesse)掌管的電信公司TeraBeam,兩人是舊識,對於打破美國電信市場雙頭寡占的局面也有共識。軟體銀行入主Sprint後,合計用戶數將達九千六百萬人,瑞士信貸(Credit Suisse)報告指「軟體銀行注入的資金將使Sprint提升頻譜資源,有利對抗美國電信大廠AT&T和Verizon。」孫正義也表示:「當兩大公司雙頭寡占市場,我們認為這是挑戰者的絕佳機會。」

歐洲工商管理學院策略學教授凱普倫(Laurence Capron) 及美國杜克大學策略學教授米契爾(Will Mitchell)認為,軟體銀行與Sprint聯姻有可能成功。軟體銀行在日本有拓展智慧型手機與行動網路的經驗,同時是購併老手,過去十年在亞洲經手上百件交易案,透過日本雅虎也經手過約五十件交易案。而且,軟體銀行默默在美國收購過數家小型軟體及設備公司。

算盤二:

提升原有豐富頻譜資源《華爾街日報》認為,軟體銀行選擇Sprint,其實也是看中Sprint投資的美國4G行動寬頻服務商Clearwire豐富的頻譜資源。東海東京證券分析師角田右介表示:「在電訊業,擁有越多頻寬就有越多優勢。」電信營運商總是爭奪由政府控制的頻譜資源,因為智慧型手機裝置越來越多、行動傳輸的資料越來越多,需要更快的網路環境。電信商能取得的頻譜資源,決定其覆蓋率、服務品質,以及最終的競爭力。

頻譜之爭在美國及全球近來的電信企業交易中至關重要。

十月T-Mobile USA與美國第五大電信商MetroPCS合併,便是著眼於合併後能提升頻譜競爭力。軟體銀行日前以二十三億美元股票收購小型競爭對手eAccess,亦是為了爭取頻譜資源,力抗日本電信業兩大敵手NTT DoCoMo和KDDI。

購併案公布後,Sprint旋即宣布將對Clearwire持股從四八%提升到五○.三%,藉此軟體銀行能增加對Clearwire控制權。惠譽國際信評(Fitch Ratings)認為:「軟體銀行入股Sprint,讓Sprint有充分資金運用彈性、選擇更多,更有機會將Clearwire當作長遠策略運用的籌碼。」

軟體銀行借助Clearwire, 更能加強4G無線傳輸服務的全球戰略位置。Clearwire使用的TD-LTE技術和軟體銀行在日本的4G網路建設相容,軟體銀行往後可在美日兩地同步推動4G環境。

而且,全球電信用戶數最多的中國移動同樣支援TD-LTE技術,中國當局未來計畫建置的4G環境也使用這項技術,此舉顯示軟體銀行更進一步向中國標準靠攏,等同美國、中國、日本三地都有一線業者為TDLTE技術站台,所用的頻段都是2.6GHz,有利為未來跨國漫遊協商鋪路。

《日本經濟新聞》主任研究員前田昌孝斷言:「在日圓貶值以前,現在是日本企業唯一可以冒險壓注的時候。」他認為日本企業不該再守成,應該大膽尋求購併,現在不賭的話,未來十年恐怕不會再遇上更好的翻身機會了。孫正義這次下重注,能否重現六年前購併日本伏得風轉虧為盈的成功經驗,值得關注。


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最大賠錢貨手機,今年真能獲利? 獨家專訪 索尼重生最關鍵角色

2016-05-23  TCW

索尼(Sony)復活之路,到底能否繼續走下去,關鍵之一,還是在手機。

早稻田大學商學院教授根來龍之對《華爾街日報》說,如果索尼沒有了智慧型手機,它將只是一個零件供應商而已。手機對其事業的策略意義是,它負載了索尼最引以為豪的拍照技術、高音質音樂,也是感光元件CMOS的展示舞台,沒有手機,索尼想做智慧型耳機、照相機等IOT產品、人工智慧等,都是空談。

這是一個艱鉅的任務,因為索尼的智慧型手機早已經跌出全球十大排行榜,只剩下三%的全球市占率。

二○一四年十月上任,索尼手機執行長十時裕樹做了所有CEO會做的事情:裁員、精簡經營成本,另一手策略是:集中,把重心放在售價新台幣一萬五千元以上的高端市場。

他們甚至將放棄全球市場,只把眼光放在日本、台灣和香港等「東北亞」市場——這是索尼含金量最高的區域,索尼手機三分之一獲利來自這裡。「現在,回歸基本面,過去,我們過於擴張。」索尼台灣總經理林志遠說.但是,索尼在日本有九成、台灣有七成銷售都靠電信商,精簡產品線策略要奏效,還要看電信商埋不埋單。

挑戰很難,但十時裕樹認為,只要索尼能忘掉過去榮光,就能有足夠能量面對當下,解決問題。以下是十時裕樹接受本刊專訪摘要。

《商業周刊》問《以下簡稱問》:你上任以來,索尼Mobile已精簡多少人事以及砍掉多少經營成本?

索尼手機執行長十時裕樹答(以下簡稱答):初步目標是一六年要比一四年下降三〇%的經營成本,人力也是一樣,實際我們已經達成並超過三〇%,比原目標還要深,但我要強調,這部分已經結束、完成了,也不會再有了(編按:台灣分公司也在今年二月初傳出裁員三分之一,研發人員精簡人數最多)。

問:索尼向來以技術領先聞名,你們有最好的鏡頭、相機、還有音樂等內容,為什麼這樣的夢幻組合,無法讓索尼成為手機界第一?

答:索尼在一九八三年進入手機市場,二〇〇一年和易利信合資,當時,索尼沒有百分之百的技術,需要有夥伴支援:二〇〇七年,我們賣出一億支手機,再來出現智慧型手機,我們銷售就變小。

瞬息萬變是(科技)產業的特色,要真的跟別人差異化非常困難,很多時候,破壞式創新的競爭者突然跳進產業來,我沒有辦法很精確說出緣由,為什麼我們不是第一名,但重點是要忘記過去的榮光,面對當下,思考我們現在的資源與能力,什麼對的策略能趨吉避凶。

過去衝數字,現在我們專注高端市場問:你在近兩年改變索尼Mobile最重要一件事是什麼?

答:「虐擇性聚焦(selective focus)」,專注耕耘我們的長處。

在我上任之前,主要策略是成為手機市占全球第三,所以我們要一直衝大銷售數字,現在我改變了這個策略,精簡了產品線,更專注在高端市場。

問:有研究者(美國《金融時報》執行主編Gillian Tett)己指出你們有Silo Coffect(穀倉效應,或稱孤島效應,指企業部門壁壘分明無法合作),你們如何化解這問題?

答:索尼內部沒有這問題,二〇一四至一五年是段很艱難的時期,我回到總部推行轉型,在那種氣氛下,公司內部沒有爭鬥空間,我們同舟共濟要對抗外部敵人。

我們無計可施了,因此必須「聚焦」問二〇一六年是索尼手機關鍵一年,你們說要獲利,你有信心嗎?如果做不到,你最壞的打算是什麼?

答:是的(有信心)。二〇一六年有兩個風險,一是熊本地震,我在五月二日剛去熊本工廠看過,當然我們有受害,但恢復狀況良好,負面影響有限。

另一個風險是匯率,(二〇一四)會計年度,因美元走強,導致滿慘的,我們的成本結構七〇%是美元,美元升值對財務有負面影響。去年(指二〇一五年)是日圓升值,美元走弱,我們獲利空間加大了。

真正較大風險是市場趨勢,就是大家對我們高階手機接受度如何,這是最根本的風險因子。但我相信,如果可以在對的時間點,用對的方武,在對的地方推出產品,最終一定可以獲利。

問:你上任後,將索尼手機定位在高端市場,並鎖定相機、電池以及設計為三大功能重點,為什麼選擇聚焦為重要策略?

答:智慧型手機產業已有兩大競爭者(指蘋果和三星),跟兩巨頭相比,我們全球市占率只有三%,我們真的無計可施了,因此,我們必須聚焦,要擴大Xpeira (索尼,王打系列手機)的粉絲。

撰文者顏瓊玉

最大 賠錢貨 賠錢 手機 今年 真能 獲利 獨家 專訪 索尼 重生 關鍵 角色
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微軟為何敢砸天價 買一個賠錢貨? 明知LinkedIn去年虧52億 卻溢價50%購併

2016-06-20  TWM

在網路的世界,花俏吸睛、會炒聲勢才是王道? 全球最大專業人才社群網站LinkedIn證明, 吃苦隱忍、低調放長線,也能打出漂亮的一戰。

花二六二億美元(約新台幣八四六四億元)現金,買下一家十年來總虧損上億美元的公司,值得嗎?對於微軟總裁納德拉(Satya Nadella)而言,這筆交易一分一毛都價值非凡。

六月十三日,微軟宣布將收購專業人才社群網站LinkedIn,比提案時市值溢價近五成,不但是微軟歷史上最大手筆的購併案,也超越臉書在二○一四年買下WhatsApp的一九○億美元,成為史上網路公司發起的購併案中金額最高的。這一切,都像是灰姑娘變公主的故事。

搶手!競標者不只一個

LinkedIn就像「職場版的臉書」,相較於在臉書上對好友的生活點滴按讚,LinkedIn的功能就相形乏味:它的訊息牆是每個人的專業技能、履歷表,連結的則是工作人脈。雖然LinkedIn在○三年上線,比臉書更早成立,但當臉書已建立起破十億「人口」的帝國,LinkedIn的用戶數只有不到一半,「僅」有四.三億人。

不只人氣輸臉書,LinkedIn把這四.三億用戶轉成鈔票的能力,也遠不及之。雖然執行長韋納(Jeff Weiner)在○八年上任後,陸續推出企業人力資源與行銷、在職進修課程等新服務,營收不斷成長;但占去LinkedIn營收二至三成的高額研發投資,也始終拖累獲利數字,讓沒耐心的投資人紛紛「棄船」。

今年二月,LinkedIn公布一五年的財報,竟虧損一.六億美元(約新台幣五十二億元),把過去十年所有的累積獲利全吐光;公司成長也趨緩,從○一年首次公開發行時的一一四%年營收成長率,變成三四%。

股價頓時大跳水,從去年十一月二五○美元的高點,腰斬至今年四月的一百美元左右。

摩根士丹利在今年三月十六日的報告中,調降LinkedIn目標價,評等從優勢降成持平,並稱它站在「不確定的十字路口上」、「我們高估了它的營收成長,卻低估了它需要的投資成本」。在外人看來,這家公司更像是已經落水的「獨角獸」(估值超過十億美元的新創公司)。

不過,對LinkedIn感興趣的買家,經過這波跳水後不減反增。二六二億美元的購併金額,對於承辦的財務顧問公司可以說是大金庫;但是,市場卻傳出曾在微軟購併Skype、諾基亞手機部門時擔任財顧的高盛,這一回卻拒絕承辦LikedIn購併業務,因為高盛已經接受了其他競標者的委託,最後由摩根士丹利得標。由此也可看出,微軟付出溢價五成的天價不是沒有原因,因為有不只一名的競爭對手,想要買下LikedIn。

整合!把所有服務串起來

一家虧錢公司,為什麼這麼多人搶著買,還讓微軟掏出從前所未有的高價?就是因為LinkedIn踏實的個性。和特斯拉創辦人馬斯克一樣,出身「PayPal幫」的LinkedIn董事長兼共同創辦人霍夫曼(Reid Hoffman),不像一般新創界人士喜歡高談夢想,他談的是現實與手段。

霍夫曼曾公開自己「出道」時給投資人的簡報,並分析如何讓投資人信賴、提供精確的資訊,進而拿到創業資金。看不慣華而不實的眾家網路新創事業,霍夫曼甚至曾說過,現在矽谷一四○家獨角獸企業,只有一半能活下來。

因此,在充滿話題性的臉書身旁,LinkedIn更像默默念書的乖學生,專注踏實地一步一腳印。經歷巨額虧損後,韋納卻絲毫不退縮,仍表示將會對四個主要服務增加投資。因為他追求的不是爆發性的突進,玩的是常人無法目及的長線,在白領專業社群及企業領域持續深耕。

而這正是微軟需要的。微軟曾買下Hotmail、Skype等網路服務,最後卻都非敗即傷;而自家Office 365等商務服務的整合,也不及Google。因此,微軟急需給使用者一個中心帳號,把所有的服務串連起來。而LinkedIn,正是那張地圖的核心。

不過,也有外資指出,整合LinkedIn的公開與Office的私人帳號,太過夢幻,不一定會被使用者買單。特別是LinkedIn之前才遭受駭客攻擊,被盜取上億個帳號密碼。微軟十二億的用戶能否接受,還是未知數。

無論如何,LinkedIn確實在專業社群中無可取代。摩根大通的報告就說,LinkedIn是「難以被取代的資產,短期之內,我們看不到有人能取代它長期建立起來的資料庫,和使用者網絡。」在高速激烈的網路創業環境下,LinkedIn不須隨風起舞,按自己的步調,慢而堅定;從被高價購併的結果來看,這或許也給了眾家新創事業,另外一個成功啟發。

撰文 / 楊卓翰

微軟 為何 敢砸 天價 一個 賠錢貨 賠錢 明知 LinkedIn 去年 52 溢價 50 購併
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