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從時薪九十元的披薩小弟，到年收入三百萬元的保險業務員，二十七歲的莊聖道沒有高學歷、沒有好家世，即使經濟困窘、客戶刁難，他依舊懂得技巧「說不」，堅持走自己的路，成績一樣亮眼，提早完成他三十歲前在新北市買下一千五百萬元新宅的理想。

王媽媽，不好意思，我真的無法退佣，但我一定會把服務做到最好，請你放心……。」面對電話那頭，投保客戶來電一陣炮火猛烈的指責，年輕的莊聖道耐心聆聽，不疾不徐地安撫對方。

半小時過去，他答應退佣？不！因為他堅信自己服務的價值比佣金高；堅持「不退佣」會不會讓他的業績因同業「殺價競爭」而變差？也沒有，因為除了入行第一年 收入一六○萬元，截至目前為止已連續兩年都有超過三百萬元的水準，對於剛退伍就投入保險業的年輕人來說，成績令人驚豔。

今年二十七歲的莊聖道，父親是輪胎業黑手、母親是電子作業員，家境不算寬裕，讓他在就讀德明科技大學期間，就必須半工半讀。

他從大二起，就在必勝客從時薪九十元的工讀生做起，勤快的他，在大四的兼差收入，就比月薪一萬八千元的正職店員還多一些。「當時外送披薩一趟可多賺八元， 所以，我跑得很勤呀！」獨排眾議 堅持投入保險業「要賺錢，就要當業務！」莊聖道退伍後，昔日工作的必勝客店長邀他當公司月薪二萬五千元的儲備幹部，並鼓勵他很有機會快速當上店長，卻被他婉拒。他心想：「就算當上店長，也難以完成在三十歲存錢買房、擁有百萬元存款的夢想，要賺錢，就要當業務！」他認為從事保險業務未來較能兼顧生活品質，於是下定決心投入。

但問題來了，一聽到莊聖道要擔任「沒底薪」的保險業務員時，全家都反對，叫他不要「好高騖遠」，找一份薪水穩定的工作比較實在，率先發難的媽媽開始疲勞轟 炸：「家裡沒有認識什麼有錢親友讓你簽保險…… 」「你口才不好，意見又這麼多，哪裡合適？」「上次介紹你的保全工作，剛畢業月薪就三萬多元，難道不好嗎？」「好不容易養大你們，至少你要和哥哥一樣，每 月給家用不能低於一萬元…… 。」但莊聖道終究沒有「聽媽媽的話」，他用和緩的語氣，耐心回答她的疑慮，告訴她自己的計畫，並希望有三個月嘗試。他運用服務客戶的耐心與技巧「拒絕」母 親的要求，並進而支持自己的決定，他心想：「如果連母親都說服不了，又怎麼能說服陌生的客戶？」除了「拒絕」的勇氣，莊聖道也有說「不」的技巧。剛進保險 業，莊聖道宛如一張白紙，最快的方式是複製主管及前輩的成功經驗，但莊聖道並沒有把每一個方法當作「聖旨」去執行，反而會加進一些巧思，讓事情做得更好。

服務升級 轉化祕笈衝高成交「改良方法，找潛在客戶更有效！」比方說，上司認為菜鳥投入保險初期人脈不豐，要求他們掃街、站在大馬路口發問卷，但莊聖道打從心裡就覺 得成效不高。「我就改良方法，找有潛在需求的客戶，例如觀察路上去牽摩托車的年輕人，覺得他們會有投保機車強制險方面的需求，藉由未來可以服務對方的名 義，請他們填寫資料，會比單純站在大馬路口，毫無章法地請人填問卷有效益。」莊聖道說，「掃街洗名單」後，他還會手寫一封文情並茂的信寄給對方，加深對方 印象爭取親訪的機會，用經營友誼的方式提高成交率。

若說「掃街洗名單」是練習被拒絕的勇氣，那麼拒絕客戶退佣的技巧，也是需要練習的。比方說，他有許多較為年輕的客戶，他們大多資金有限，要求退佣，所持的理由不外乎：「人家別的保險公司有 退佣，為何你們家沒有？」遇到這種客人，莊聖道通常會用他溫和的口吻婉拒：「佣金是保障我對你服務的品質，我的服務可以更好，但我不退佣，若你真的很在意 佣金，可以找別人買，但若你覺得他的服務不夠好，我願意幫你把服務做到好，而且免費幫忙……」「他們願意接受，是我要的客戶。

不願意也不勉強，我可以再找下一個願意的，當然，萬一對方找別人買〈保單〉出問題，我也願意幫忙處理，但找我買保單，就是堅持要收佣金。」「其實因為退佣 談不攏跑票的客戶，後來回來找我的也不少。」他笑著說，因為不是每位保險業務的售後服務都做得那麼好，而這些人都可能是轉介客戶給我的貴人，若遇到客人發 現退佣要求遭拒、失控大罵的情況怎麼辦？莊聖道分享了他的內心小劇場：「聆聽、安撫，想要退佣？謝謝，再聯絡！」

莊聖道小檔案

出生：1988年

現職：富邦人壽業務經理

經歷：必勝客員工

學歷：德明科技大學財經資管系莊聖道Say No職場成功學1. 我有權不受限一種做事方法：加巧思，把成績做得更好。

2. 我有權做出「不合常理」的決定：堅持自己想做的，破除隱形操控。

撰文 / 林心怡

智商超過一六○，待過Google，網路上人稱「翟神」的和沛科技總經理翟本喬認為，職場上說不的關鍵，在如何用不得罪人的方式，將「不」說出口。但企業若能訂定良好制度，讓年輕人根本不用煩惱如何說「不」，才是重點。

你常會覺得，主管只是比較資深，但能力其實也不怎麼樣？對老闆的判斷常感到懷疑，甚至打從心裡不願服從他的指令？

智商超過一六○，待過全球頂尖企業谷歌（Google），在網路上有「翟神」稱號的和沛科技總經理翟本喬，分享了這段往事：「一九九二、三年，我還在國外 留學，趁著暑假返台，經過師大門口，看到一個標示：『資優教育教師研習營』。我雖不是什麼資優教育教師，但我是資優學生，在好奇心驅使下，便進去一探究 竟。」當時，有位老師邀請翟本喬以資優生「過來人」身分對學生講講話。「記得台下有一位學生抱怨，有個重要的科學展覽需要團隊合作，但對如何管理一群能力 不夠好的人，感到相當困擾。」說穿了，就是嫌同學笨、跟不上「資優生」程度，阻礙了自己的發展。

當心裡不服主管

向對方學本領，才是聰明人翟本喬巧妙回答：「一個聰明的人，可以從笨的人身上學到東西；是笨的人，才沒辦法從聰明的人身上學到東西。

所以千萬不要認為笨的人沒有價值！」資優生聽了後，恍然大悟回：「謝謝學長，我今天從你身上學到很多東西。」透過這個故事，翟本喬直言，在職場上，「笨老 闆能爬上去，就有他的本領；如果你覺得他很爛，那也要先搞清楚他是怎麼上去的，你才知道該怎麼把他拉下來。要知道，老闆絕不是靠笨，才有今天這個位置。」 言下之意是，如果你夠聰明，就要懂得在老闆身上學東西；對主管說「不」，必須基於「客觀事實」，而不是因為心裡不服而反對。

如果工作上和老闆或同事有不同意見，「很簡單，就是想辦法證明他是錯的；別人質疑或認為某個方案不可行，你就先做到，拿出證明再說。」翟本喬以過去在谷歌 的經驗為例，「先前我做過一項分析，目前耗電情況、成本架構是這樣，若從多電源改成單電源，一年就可省下一千萬美元，你要不要做？當然，問題拋出後，一定 有反對意見，我會先評估，再針對這些質疑提出數據證明。」他說，當時有位資深同事反對，理由是改了主機板設計，因不是標準規格，怕會買不到替代品；翟本喬 暗想，對廠商來說，雖必須重新開模，但一個月訂單也有一萬台，量不算小，怎麼可能找不到人來做？

當同事質疑你

分析數據，證明自己是對的但他也不多說，直接證明給大家看，「我先回到台灣，找了三家電源供應器廠及三家主機板廠，結果廠商都說可以做，那還有什麼話好講？」翟本喬不用跟人吵得面紅耳赤，而是直接把想法做出來給對方看，以實際結果代替口頭之爭。

「在職場上，很多人勇於提出想法，但遇到挫折就輕易放棄；說到底，是自己不夠堅持，而不是被主管或老闆打壓。提出數據，做好分析，只要言之有理，老闆都能 接受，這套標準不只在美國，就算在台灣企業也一樣。」美國人說：「Fool me once, shame on you; fool me twice, shame on me.」意思是，「受騙一次，是騙子對不起你；受騙二次，是你對不起自己。」翟本喬往下延伸說，受騙三次，你就對不起所有人了，因為你養活了這個騙子，讓 他有機會再去騙別人。

「就像下棋，你是輸了一盤就算了？還是會想一下哪一步走錯了，下次如何才能贏？如果你已經知道怎麼贏，那又何必再生氣、懊惱？」翟本喬的職場IQ，就是靠這樣不斷淬鍊、提升上來。

當老闆、客戶誆你

搞懂遊戲規則，才玩得贏人家「大學時期，我在一家交通號誌軟體公司打工，因表現不錯，老闆曾誇口說不會虧待我。但當兵前，他卻沒有任何表示，老闆以公司沒賺錢為由開脫，我們為此大吵一架。」他說，之後在不同工作領域也發生過類似情況，吃了不少悶虧後，便學會自保。

「有一回接了一個案子，和對方溝通好需求後，我就開出價錢、要求對方先付三成款項才動工；案子完成後，就展示給對方看，客戶看完覺得滿意得先付尾款，否則程式動不了。」翟本喬得意笑說。

為何動不了呢？因為程式只能跑兩天，後來客戶也學會了，訂合約時備註一條：程式不能加上時間鎖，他說，「很多時候其實是自己沒搞懂狀況，只有清楚遊戲規則，才能玩得贏人家。」

當員工對制度不滿

考核客觀透明，減少內部反彈此外，翟本喬堅信，若員工須培養勇氣才敢說不，那就是力氣用錯了地方，「這是老闆氣度的問題，歸根究柢，不是應鼓勵企業訂定良好制度，讓員工根本不需要說不？」以全球標竿企業谷歌為例，有三項制度就值得台灣企業學習，首先是工作周報。

「每周、每個人都必須寫工作周報，描述自己在過去一周做了哪些事；這份周報是公開的，全公司都看得到，所以你沒做的事，就不敢隨便搶別人功勞。」翟本喬說。

第二項制度——部門目標，是由下往上訂定，也就是讓員工決定自己的工作目標。「每個人訂出數字後，部門會先集合起來討論，確定這樣做能否達到公司目標。這時自己訂的目標會攤在陽光下受大家檢核。」翟本喬舉例，「像是有些人平常愛說大話，但實際目標卻訂得很小；或才剛畢業的新鮮人，就訂很大的目標，大家也會質疑。

最後討論結果上呈老闆，當然他也會有意見，就再進一步協商；只要承諾做得到，員工也可順勢向老闆爭取加薪。」最後，是三六○度考核制度。「考核是空白表 格，假設每組八人，你就要寫八個表格，以申論題形式作答，為同組組員、組長與自己打考績。題目有三部分，包括實際產出績效、專業與技術能力，以及領導與團 隊合作、影響或說服別人的能力。」翟本喬說，這個成績出來，對主管來說也很省事；透過所有共事者打考績，也相對客觀。

翟本喬認為，職場上說「不」的關鍵，說穿了，其實就是如何以不得罪人的方式，將「不」說出口。除了員工的態度，企業若能訂定良好制度，讓年輕人根本不用煩惱如何說「不」，才是重點中的重點。

撰文 / 歐陽善玲

四十三歲即當上花旗（台灣）銀行董事長的管國霖，二十多年來屢在職場締造佳績，包括最年輕的外銀負責人、最會賺錢的銀行總經理、最創新的銀行高階主管，近年職務角色的轉變，讓他對於向上管理的體會更深。

「不，我不認為是這樣！」「那麼，你認為該怎麼做呢？」在職場上，勇敢對長官說「不」，消極的意義在於拒絕不合理或者不夠成熟的要求；而從正面積極的角度 看，則是堅壁清野，騰出能讓自己想法實現、立下戰功的空間。換言之，準備一套更周延、更具開創性的作法，才是大聲說「不」的先決條件。

花旗（台灣）銀行董事長管國霖，一路走來立下無數「讓老闆驚豔」的戰功，每一次的開創過程，都免不了面對「舊習慣、老作法」的直接挑戰。他為何這麼「敢」？在全球知名的外商公司裡，他一次一次挑戰既有作法、在眾人質疑眼光中落實自己的想法。

關鍵，是從說「不」之後的溝通開始。

不賣高風險商品

閃過雙卡、連動債風暴

二○○六年雙卡風暴、○八年金融海嘯所引發的連動債風暴，台灣花旗都沒有受傷，管國霖解釋，因為花旗沒有發行現金卡，也沒賣不保本的連動債產品。為何不賣？「對於任何高成長，但也伴隨高風險的業務，經營層要有勇氣說不！」這是管國霖的回答。

但對他來說，只是「沒有受傷」還不夠，在當年雙卡風暴逐漸平息後，他再一次準備挑戰主流思惟。

當時銀行業為了降低虧損，無人願意繼續投資信用卡業務，管國霖卻不這樣想，他反而努力思考如何把信用卡業務救起來，讓產業朝健康化邁進。

負責消費金融業務的管國霖，主動跳出來與銀行同業、立委、銀行公會、銀行局等共同討論因應對策，導入美國債務協商機制和《債務清理法》，協助台灣重新建立總額控管的信用制度。

他印象很深，有長達近一年的時間，他與中信銀前副董事長羅聯福，總是在立法院、銀行公會兩地奔波，挑燈夜戰到十一點才回家是家常便飯，一方面重新定調產業生態；對內，他則是一個禮拜固定打三通國際電話，與花旗銀行亞洲區域總部及紐約總部討論信用卡業務進度。

不放棄消金業務

主動出擊，與同業、官方找對策「你必須全盤掌握變化，讓老闆對你信任，才有爭取資源的空間。」管國霖口氣堅定地說。在那個金融業者聽到信用卡就避之惟恐不 及的氛圍裡，當時才三十八歲的他，竟然主動向總部提出大膽要求，「請重新投資信用卡業務，讓台灣可以開始找新的信用卡客戶。」管國霖並非毫無緣由地自信滿 滿，事實上，他早已做足功課，掌握消金市場領先風險指標已開始轉佳；也因為那年不放棄信用卡業務，花旗銀行信用卡市占率排名，從雙卡風暴前的第五、六名， 在○七年躥升至前兩名。

「只要你把東西有架構地合理化，向老闆提出你的解決方法，經過一、兩次之後，自然就會獲得老闆的信任，也許下次你看到一個新機會，可以主動向老闆建議，這在過程中會很有說服力，我相信老闆一定會很喜歡你，而不是每次去找老闆只會怨天尤人。」管國霖說。

當然，屢屢挑戰新想法的他，對於「向上溝通」也甚有心得：「請訓練自己，在一分鐘內跟老闆把事情講完！」管國霖說，在對上溝通時，很多人習慣性把問題講得 很長，但想要讓老闆答應你的要求，最好在一分鐘的時間之內說明問題，再有條理地提供給老闆「兩個」解決方法讓他選擇，「與其期待老闆幫你解決問題，不如好 好花時間去想清楚怎麼克服困難，再去敲老闆的門。」「你有沒有清楚表達自己的想法？為什麼你要這麼做？其中的戰略和思考邏輯是什麼？」管國霖回憶，十六年 前擔任花旗銀行台灣零售事業群類似幕僚長的角色時，他大膽提案，建置全球花旗銀行的第一套客戶關係管理系統。

一九九九年，電腦尚未在金融業普及，當時不過三十出頭的管國霖發現，銀行理專在銷售過程中，花太多時間處理文書作業，每天透過書面報表聯絡客戶，「效率不 佳就算了，更嚴重的問題是，所有客戶資料都存在理專的腦袋與筆記本裡，從來不是銀行的資產，很可能因為理專離職而被帶走。」

不姑息機制漏洞

爭取開發CRM，提高理專效率當時市面上已有一些套裝軟體提供一般公司管理客戶資料，但所費不貲，銀行客戶眾多，若要採用須斥資上百萬美元，管國霖認為，既然這是公司長期發展所需，而且最了解客戶的是銀行，不如自己研發。

於是，他主動向總部爭取資源，請區域主管派資訊人員來台協助撰寫程式，就此在台灣建立了花旗銀行全球第一套客戶關係管理系統（CRM），也架構起銀行業大數據分析的雛形。

這套由台灣花旗銀行摸索出來的CRM系統，讓理專每天上班只要打開電腦，就可以看到今天必須優先服務的客人，而不是看心情決定要和哪位客戶聯絡。

此外，理專與客人的對話都被要求記錄，同時也記載了客戶投資屬性偏好，例如，客戶有開外幣帳戶，在公司推出投資商品，就可以從客戶資料庫中挑出最適合的客人聯絡，縮短了以往資訊處理的時間，這其實是大數據運用的開端。

管國霖利用科技力量深度維繫與客戶之間的關係，不但翻轉了過去理專個人化的業務形態，更驚人的是，公司只花數萬美元就建立一套專屬花旗的SOP（標準作業流程），果然獲得主管大大讚賞，並推廣至花旗其他二十幾個國家採用，自然在老闆心中建立起他的戰功。

正是憑藉心中一股持續做對的事的信念，不僅讓公司度過危機，這也是他持續帶領花旗（台灣）營運奔向高峰的不二法門。

撰文 / 梁任瑋

從街頭浪子到NU SKIN大中華區總裁，范家輝總是「敢說、敢做、趕追求」，懂得用「拒絕」捍衛職場主導權的他，即使一度挫敗，卻從不氣餒，他鼓勵年輕世代趁早去海外放膽闖蕩，勇於對職涯的隱形框架說「不」，才能闖出不一樣的人生。

「我每天都在想：今日的我，要如何打倒昨日的我……。」說起普通話來中氣十足、帶著濃濃廣東腔的范家輝（Andrew），出身香港，是NU SKIN大中華區總裁。

他認為，勇於說「不」，才能在有限的時間做好目標與時間管理，所以他每天睡前都會問自己四個問題：「我今天做了什麼？我今天應該做什麼而沒有做？我今天做 了什麼不該做的？我明天應該要做什麼？」也正因凡事追求持續超越自己的風格，讓他早在三十三歲時，就登上NU SKIN亞洲業務拓展總監兼任香港分公司總經理的大位。

其實，這位同仁眼中最「生猛」的亞洲區大主管，從小叛逆，中學曾被退過學，年少「古惑仔」的行徑，更是大家眼中的頭痛人物，直到有一天，親眼目睹校友被砍死在街頭，才痛定思痛「學好」。

不設限工作的發展舞台

從小叛逆，降薪挑戰新領域他熱中課外讀物，勤於剪報，喜歡與人分享，還四處打工，把旺盛的精力投入辯論社，香港城市大學畢業後，他的第一份工作是進入國際大企業鄧白氏擔任市場研究主任。

一九九八年，范家輝剛進公司幾個月，就幫鄧白氏在香港拿下大案子，原本發展前景看好，他卻選擇在專案完成之後提出辭呈，向安逸的工作環境說「不」。

後來，他加入小型皮革工廠，到中國深圳學起皮料的買賣；又轉戰另一家公司外派印尼的職缺，當時那裡的薪資是香港一般小公司同職級的三倍，但他卻因無法適應印尼緩慢的工作步調而離職，以三分之一薪資選擇投入NU SKIN香港分公司，看好的就是公司未來的發展舞台。

不再硬碰硬

嗆主管遭打壓，才學會圓融處事剛到NU SKIN前兩年，范家輝在工作上有很大的發揮空間，但一開始並不順遂，主因在於他的「大炮」作風。

正逢「年輕氣盛」的他，說話不懂得拐彎抹角，也不懂嘴甜，只要認為公司決策不妥，經常直接在會議上開炮，或是有人不遵守規定，不論對方職位高低，照樣開火，這時的他，「說不」的勇氣十足，但缺乏婉轉圓融的技巧，得罪了不少人，吃了不少悶虧。

有一次，一位國際部門大主管到香港視察，他並沒有申請許可，就擅自進入倉庫拿東西，當時二十七歲的范家輝是儲運部經理，於是馬上制止：「不能拿走這裡的東 西！」一旁陪同的香港總經理打圓場：「這是老闆，沒關係！」范家輝竟嗆聲：「不論是誰，都要遵守規定。」一下就得罪兩位上司，幾次交鋒下來，引來主管心生 不滿，還在外面找了儲運部夜班經理，計畫要取代他。

「還記得當時我曾經著手一份提升部門營運效率的企畫書，過程我曾與夜班經理提過，沒想到隔天，我赫然發現，主管手上由夜班經理撰寫的企畫書內容，剽竊了我 所有的構思，當下我很不高興，但我沒有發作，我心裡明白，他們早就視我為眼中釘了！現在跟他們吵這個，有什麼用？」范家輝在深切自我反省後，開始學習改變 自己的表達方式，「從小我就不相信威權，中學辯論社的訓練，更相信真理越辯越明，在職場的歷練讓我體會到，死守一己立場的辯論，只會帶來無日無休的爭辯， 打開心扉的理性討論，才能帶來共同的結論。」雖然范家輝並未因此改變自己的原則，卻修正說話的態度，用更柔軟的身段說服對方接受他的想法，處事更圓融。

解決了溝通上的問題後，范家輝後來因表現良好，升任業務拓展部經理，公司又派他到日本、澳門支援。

九四年，剛過三十歲的范家輝，期許自己的職場舞台不只限於香港，應該放眼全世界，開拓多元視野，因此他向公司提出辭呈。

面對公司慰留，「我說我不要升職、加薪，只要一個離開香港到海外工作的機會。」范家輝回憶。

後來，國際發展部主管給了他一個去開拓馬來西亞市場的機會，因此他在九五年動身前往馬來西亞分公司擔任副總經理；沒想到，因遲遲等不到馬來西亞政府發的直銷牌照，短短八個月就鎩羽而歸。原先的職位沒了，只能掛「亞太區總裁助理」的閒缺。

在那段閒暇的時光，范家輝還不小心看到高層寫給他主管的信，示意要他離職，讓他一度震驚。

不向挫敗低頭

宣示目標戰場，重回舞台發光他說，「人生就像一場牌局，老天爺不可能總是發一手好牌給你，所以失敗和計畫趕不上變化，而計畫和失敗都不會是成功之母，只有 反省才是成功之母，這段期間，我一直在思考自己開拓市場失敗的原因，除了執照沒下來，還有哪些不足的？未來要怎麼做才會更好？」然而，機會總是留給準備好 的人，九六年，亞洲分公司拓點計畫大幅展開，范家輝被任命為亞洲地區業務拓展總監；九六年二月公司正式開拓韓國市場時，香港分公司總經理出缺，公司希望他接任，但他霸氣地回答：「Yes and No.」范家輝的理由是：「全職總經理從來就不是我的目標，亞洲區業務拓展才是我真正的戰場。」因此，他只願意「暫代」香港分公司總經理。

那一年，他三十三歲，卻已經是亞洲業務拓展總監兼任香港分公司總經理，直接管理六十名員工、當年營業額約四千萬美元的公司，誰會想到，一個先前被視為冗員的人，六個月後有這麼大的改變。

「所以，我常鼓勵年輕世代，要勇敢跨出舒適圈，到世界闖蕩一番，年輕時應該建立自己的價值，而非只追求價格，要不斷學習追求進步，提高自我的價值，與其計較薪資，還不如花在如何增加自己的實力上，才不會貶值。」范家輝語重心長地說。

他也對時下年輕人只在乎小確幸感到憂心，「年輕時，如果只願意追求小確幸，可能確定了眼前的小幸福，卻也確定了日後的大辛苦。」他認為，惟有勇於向職場舒適圈說「不」，才能追求卓越！

撰文 / 林心怡

連小學生都聽過這句話：「雞蛋不能放在同一個籃子裡。」

如果放在同一個籃子裡會如何？

幫蘋果研發出iPhone觸控面板的宸鴻，曾經是台股最純的蘋果概念股，蘋果占其營收最高曾超過七成。但是當iPhone出到第五代，技術一改變，宸鴻就被蘋果拋棄，股價從最高超過九百元，現在只剩下六十二元。

「很多人問我，你台大商學系畢業，難道不懂雞蛋不能放在同一個籃子裡？一九九二年，在豐泰上市的審核會議中，官員問的也一樣，你豐泰全公司八成只做Nike一個品牌要怎麼上市？風險太大了吧？」豐泰董事長王秋雄回憶。

結果，豐泰上市二十幾年，到現在還存在。身為最純Nike概念股的豐泰，Nike挹注營收占比高達八成，豐泰跟它合作四十年，股價還隨著它漲了超過三倍。

為何豐泰把雞蛋放在同一個籃子裡，命運卻跟蘋概股的宸鴻大不相同？

王秋雄辦公室裡珍藏的兩張照片，給了答案。

第一張照片裡，Nike創辦人奈特(Phil Knight)幫王秋雄撐傘。

「第一次見到奈特，我只有三十四歲，他還不到三十八歲，跟一般客戶差不多，拿個皮箱就來拜訪。」王秋雄回憶，「我跟奈特一樣是害羞的人，碰到漂亮小姐都會臉紅，他可能從我身上發覺到跟他一樣的特質，很單純、不講花俏的話，年輕、剛創業不久。」豐泰，是Nike往亞洲設廠的第一站，當時除了豐泰，還有韓國工廠。

救火，救出今日的豐泰

Nike遠東廠出事，他就去幫忙建廠

每當Nike有難，豐泰總是適時出現救火，王秋雄說：「我們跟Nike的生意，都是救急、救出來的。」

一個最令王秋雄印象深刻的救火任務，是一九八八年Nike在中國蘇州太倉的烏龍事件。

當時2Nike為了爭取中國內銷額度，跟當地政府承諾要做一個鞋盒工廠，太倉政府要求要做鞋子，但Nike主管認為只做鞋盒就好;當他們要去買土地的時候，太倉政府說，抱歉要做鞋子。

一通來自美國的緊急電話，王秋雄便跑到太倉去救火，花了九個月讓工廠上軌道。當時台灣才剛開放大陸探親，局勢不是很穩定，他笑說：「進去時我自己都怕，因為都是共產黨。」

這次救火，反而成了豐泰進入中國設廠的契機，意外擴大了豐泰的產能，至今在中國有七座廠。因為這次協助，Nike甚至還讓王秋雄名列它蘇州工廠的董事。

這個事件，建立了Nike對豐泰的信任感。當其韓國工廠出事，奈特只對內部主管說了一句話：「你去找CH(王秋雄)，他是在遠東工廠我唯一相信的人。」

由王秋雄二兒子王建榮所掌管的豐泰第二事業部，是Nike足球的最大生產商。豐泰會從鞋子做到足球，也是幫忙救火而來的，更進而擴大了豐泰的福建工廠。

最早，Nike的足球用手縫製，在巴基斯坦生產，但後來巴基斯坦與印度產生政治衝突，它的足球生產商跑到中國福建福州設廠生產，沒想到出狀況，Nike又來找沒做過足球的豐泰救火，要求豐泰與巴基斯坦足球生產商一起成立公司。

王建榮的部門去福建救急，從救急演變成現在Nike的無接縫足球生產商，和它對抗阿迪達斯(Adidas)在歐洲足球市場的秘密武器。「現在Nike在高階的球，西甲英超都是豐泰幫它做的。」王建榮說。

研發，讓他敢對Nike說不

就是他，動員五％人力找到針織鞋量產法

王秋雄從來不會為了訂單而擴大產能，而是每次替Nike救火，累積了一份信任，也擴大了豐泰的產能與生產版圖。

雖然有革命情感，但在商言商，Nike給豐泰的訂單價格並沒有比較好，「我們的條件跟其他人都一樣，價錢沒有好，一樣要競爭。」一位豐泰董事透露。

因此，豐泰對Nike而言，是救火大隊，擁有它所欠缺的鞋子量產研發實力，讓王秋雄也有了敢對Nike說「不」的勇氣。

這個「不」，就是Nike在二〇一二年被《時代》雜誌評為最佳發明之一的編織鞋面(Flyknit)。

二〇一一年七月，王秋雄大兒子、豐泰總裁王建弘接到Nike電話，希望豐泰馬上開一張新台幣一億多元的信用狀，給一家德國針織機械廠，要求豐泰接收一百五十台自德國運來的編織機。王秋雄二話不說，把雲林總部一樓廠房空出來，王秋雄手在空中比畫著半坪大的空間，「每一台機器都有這麼大，」Nike 希望豐泰在隔年倫敦奧運之前，協助Flyknit順利量產。

鞋技中心鞋品科技組副理王佩如解釋，Flyknit是針織鞋面，像是拿襪子做鞋面，襪子的尺寸最多三種，伸縮彈性大，但是製成鞋面後，鞋子每半號僅差〇.五公分，必須計算針織布的伸縮彈性，讓機械針織鞋面誤差低於〇.五公分，否則原本要做二十三吋的鞋面，最後變成二十五吋，就報廢了。

生產講求效率，針織鞋面有些樣式一小時僅能織出三雙，效率低不說，還不時會斷線斷針;針織布跟鞋底縫合後，鞋面有時還會出現大洞。

豐泰第一事業部總經理陳昭吉回憶，一開始的不良率超過三成。王秋雄調動內部一百三十多人，約是豐泰台灣總部五％的人力，還請來義大利的針織機台顧問，花了六個月才找出良率提升到九五％的方法，順利在二〇一二年三月，趕在倫敦奧運之前推出七百雙鞋子。由於時問太緊急，全程都在台灣生產，成為唯一MIT的針織鞋，Nike也因為Flyknit，再次引領潮流，入列全球最創新公司之一。

在實驗室裡，Nike花了兩年做出單一尺寸的針織鞋樣品，豐泰則用六個月找出二十多種尺寸的量產方式，也證明有能力跟Nike合作最創新等級案子(編按：Nike研發依難度分三種，最高階為innovation)。

信任，讓他能挑高價單做

最終沒接針織鞋單，卻大方技轉給同業

王秋雄分析，Nike在鞋子上一直有三個主題，第一是Fit(合腳)，第二個是Light(輕盈)，第三個是Cushion(避震) ， Flyknit 技術的針織鞋面，符合前兩個需求，是Nike製鞋的明日之星產品。

原本，Nike希望借重豐泰的量產經驗，購入一千台機器，做針織鞋面賣給其他製鞋代工廠，但王秋雄選擇說「不」。

他評估， Nike要豐泰買一千台針織機，得花費十六億元，他花了一天的時間跟主管討論，假設針織鞋不紅了，這些機台的用途僅能做護膝類產品，他評估興趣、能力與資金，決定拒絕。

他指出:「他們相信我會盡力，也會順利移交know-how給寧波那間公司(指申洲國際)，毫無保留，」隨後他把所有工作移交給成衣代工廠申洲國際。擁有堅強的研發跟量產能力，讓豐泰可以選擇Nike利潤好的訂單。

政大企管系教授于卓民分析，Nike跟豐泰的關係，並非單方付出，而是相互投資品牌廠也投資人與研發在代工廠，相互依賴度越高，被品牌拋棄的可能性就越低。

台灣區製鞋工業同業公會總幹事賴奇見認為，豐泰集中單一品牌，恰巧形成優勢，Nike不用擔心被競爭對手竊取機密，更願意把創新的產品交給豐泰。

Nikw跟豐泰，已經超越品牌跟代工廠關係，而是特殊的夥伴關係。

第二張照片，就是掛在王秋雄辦公室牆上的麥可．喬丹簽名照。(見第九十一頁)

這是二十四年前，王秋雄五十歲時，奈特送他的三樣生日禮物之一。

第一個是Nike員工商店的終身使用卡，意思是王秋雄一輩子可以到他們員工商店買東西。二是Nike世界總部的出入證，奈特把王秋雄納進他們管理階層的名單裡，後來他還成為其子公司的董事。第三個禮物，就是喬丹的照片和親筆簽名，上面寫「Happy Fifty Birthday,CH」 ，奈特知道，喬丹退役之前的所有喬丹鞋，都是豐泰做的。

王秋雄比喻：「就像夫妻在一起，你要什麼，我提供你idea(建議)，除非我們背叛，我不覺得Nike這個老公會放棄我。」豐泰也展現忠實，捨棄代工其他球鞋品牌的機會，只願意接雪靴、溜冰鞋等非球鞋品牌訂單。

「我們可以握手就同意做某樁生意，不必簽什麼合約；反過來說，我們的合約也可以在三十天內取消。公司上市前，有很多人批評，Nike不就是一個客戶？客戶的合約可以在三十天內取消，還有什麼價值可言？我想說的是，信任，超乎合約之上。」

十一年前，王秋雄跑到美國找奈特說自己要從第一線退休了，奈特跟他說：「我賺夠了，你也夠了，但是如果我們可以一直幫Nike工作，Nike會往前走得更好。(I am rich，I am enough，you are enough，if we keep on working Nike，Nike will begreat.)」

現在，Nike成為全球第一大運動品牌，兩人都做到當年的約定。或許，像豐泰與Nike般的信任故事，台灣難以再出現第二個。

撰文者曾如瑩

百事變健康了？它想跟天然食品風潮，市場卻追捧其垃圾食物，儘管近日股價創新高，執行長盧英德的轉型路依然迂迴。

公司想轉型，消費者卻想它重操舊業，這是百事（PepsiCo）執行長盧英德（Indra Nooyi）的處境。近來百事轉做健康食品，消費者卻仍追捧它的可樂碳酸飲料與零食，這意味著盧英德想治好百事的「碳酸依賴症」將困難重重。

百事日前公布財報，今年第二季淨利（二十億美元，約合新台幣六百四十億元）高於市場預期，股價創歷史新高（見第六十八頁圖），盧英德功不可沒。身為印度裔女性的她，過去只當過策略顧問，十年前被提拔為百事執行長時，曾引起諸多質疑。然而公司在她治下股價漲近八成，營收亦領先對手可口可樂（Coka Cola）。如今盧英德已是《富比世》（Forbes）「全球商界最有權力的女性」第二名，僅次於臉書營運長桑柏格（Sheryl Sandberg）。

CEO行銷跨界

聘設計長，與精品、手機合作

自稱「叛逆分子」的盧英德，年輕時爬樹、玩搖滾。她執掌百事後展現的第一個特色是「重視細節」。她每週巡視產品在門市架上的陳列狀況，某次她親自試搬超市裡一箱旗下品牌的礦泉水，發現頗為費力，將降低女性購買誘因，她立刻要下屬設法減輕包裝重量。連超市飲料架上少一瓶百事可樂、冰箱門擋住百事的商標這種小事，她也不放過。《財星》 (Fortune)引述她的話：「我們要突破極限，追求執行的完美，最終目標是毫無瑕疵。」白天她在芝加哥發現問題，當晚專機降落紐約時，她就要求下屬「(當天)九〇％的問題必須已解決。」

她的第二特色在於跨界經營。二〇一二年盧英德找來在3M負責設計的波西尼(Mauro Porcini)擔任首席設計長—過去百事從沒有這個職位。如今有稜有角的AxL百事瓶子，就出自紐約曼哈頓蘇活區的「百事設計與創新中心」。她還將百事帶入時尚圈：在米蘭時裝週時，百事推出一個「可樂屋」(Kola House)時裝展示會，讓旗下洋芋片與精品結合。她推出Spire冷飲販賣機，這個仿效iPhone的裝置，以純白或純黑的簡約外型，搭配著展示一千種口味的觸控式螢幕。她還將百事品牌，授權給中國一家手機製造商，於是有了「百事手機」(Pepsi PI)。她想減少百事零食裡的鈉含量，又保持顧客喜歡的口味，最後從一家骨質疏鬆研究所裡找到解方。

企圖「改邪歸正」

聽輿論棄代糖，卻不被埋單

表面上看，盧英德似「不務正業」，但此乃環境所逼。健康意識抬頭，百事從碳酸飲料到洋芋片等主力產品，皆被視為垃圾食物。從美國費城課徵汽水稅，到巴西小學禁賣汽水，大環境對百事日漸不利。因此盧英德除了跨界經營，也推出茶、果汁、乳製品，「若顧客想追求健康，百事就須轉變。」她說百事轉型後，將生產更多「沒有罪惡感」的產品。

但百事轉型的第一個挑戰來自對手。近年來崛起的澤維亞(Zevia)，打著「汽水大廠的替代選擇」旗號，標榜其飲料無熱量且用天然糖分，如今澤維亞的碳酸飲料在美國超市占有率六成，年營收破一億美元，該公司執行長史潘斯(Paddy Spence)表示：「人們不相信百事可樂或可口可樂的成分。」他稱挖掘越深，將會發現這些大公司用了「不可告人」 (nasty)的原料。

第二個挑戰來自自己，表現在「阿斯巴甜」(aspartame) 事件上。阿斯巴甜是一種高甜度代糖，輿論懷疑它有致癌風險，去年八月百事因此宣布其健怡百事可樂(Diet Pepsi)棄用該成分。新產品雖標榜「無阿斯巴甜」，消費者卻抱怨它不夠甜，不少顧客改暍對手可口可樂含阿斯巴甜的飲料。眼見市況不利，今年六月底百事又宣布重新使用阿斯巴甜。

抓不準顧客面貌

全因健康、垃圾食物都想做

百事出爾反爾，是消費者不同選擇的結果。例如人們擔心柳橙汁太甜而減少消費，百事旗下的「純品康納」品牌因此遭打擊。但百事另一款富含糖分的Mountain Dew飲料，卻在年輕男性裡廣受歡迎。盧英德稱消費者對非基因改造、天然成分趨之若騖，卻因此吃下高脂肪、高熱量的食品，「我們從未見過消費者的概念像目前這樣混亂。」

但根本原因是百事想魚與熊掌兼得。消費者本就有不同面貌，垃圾食物與健康食品各有所好，百事卻想將它們一網打盡。其實盧英德近年來雖力推健康食品，現實是百事大多數利潤仍來自垃圾食物:今年第二季百事旗下「菲多利北美」(Frito- Lay North America，生產洋芋片等零食)的營業利益，占整體超過三分之一。去年六月《財星》指出，百事新產品銷售收入占比，二〇一二年至二〇一四年間，從七％升至九％，「大多數都是舊產品的延伸。」

某次盧英德受訪時談到家庭，自承因工作繁忙而無法當個稱職母親，她自我解釋：「我們不能什麼都想要!」然而她掌管的百事，卻想做健康食品又做垃圾食物。百事能找到兩全其美之路嗎？這將是她留給世人的最大疑問。

撰文者楊少強