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競爭該看對手或照自己節奏走?

1 : GS(14)@2010-09-26 12:56:47

2010-9-20 TCW
台大副校長湯明哲(以下簡稱湯):在探討競爭策略時,「競爭者的節奏」是經常被提起的決策兩難,經營者到底該照自己的節奏走,不去理會競爭者?還是先看對手動作,再決定自己的節奏?例如,經營連鎖通路,商品定價要不要貼著對手走?開店地點要不要重複還是避開對手店面,什麼時候該出招刺激對手,雙方正面競爭?或者,想辦法將對手逼到死角,讓它將重心轉向其他地方?你是怎麼構思這個節奏?

阿瘦皮鞋總經理羅榮岳(以下簡稱羅):我們連鎖業界有一句話,「連得快、還要鎖得緊」。鎖得緊,和總部的管理力有關;連得快,談的是和競爭對手的賽跑。

民國九十一年,阿瘦創業五十週年,那年我又悶又慌,對手當時已經開快一百家店,營業額逼近十億元,我只有二十多家店,做五億多,占(市場)不到一%。我想,鞋店會不會像便利商店一樣?以前(便利商店)是小店為主的分散型市場,後來卻變成四大體系,龍頭7-Eleven可以做到千億元產值。我告訴同仁,有為者亦若是,決定大舉開店,到目前阿瘦全台有二百三十家店,對手過去幾年店數卻迅速萎縮,可能是(對手)判斷上太過樂觀。

湯:你認為這是對手犯錯,還是你策略成功?

羅:我覺得它有犯錯,但我也沒多高明。阿瘦每年穩定成長,一年只開三十到四十家店,非常注意店所在的商圈選擇,雖是進入相同商圈,對手過去卻曾在同一條街開二店、三店,但我們沒有。因為我們還考慮如何和房東維持長期關係,這家店若過去五年換三種業態,表示這個房東堅持高房租,我們就不碰。

開店設點,跟著對手走準沒錯?

事後證明,我們的評估較精準,阿瘦七年開兩百多家店,關的店加起來只有個位數,對手卻關掉將近兩百家門市。

湯:在美國,漢堡王會先看對手麥當勞開在哪,再選在它隔壁開店。阿瘦選擇店面,會刻意選在對手隔壁,還是隔一百公尺避開它呢?

羅:我不能去管它(開店的位置),管它就容易做出不正確的判斷。我只會去看,商圈內哪裡是一線連鎖品牌最密集的地方,且房租相對合理。例如,在忠孝東路四段,我就不選SOGO百貨、頂好這側,我選對街三角窗,房租少三成,和房東也有二十年的長期關係,但對手似乎比較相信快速展店的法則,不太重視這些評估。

湯:意思是說,你的對手連得快、但鎖不緊?

羅:你知道它連得有多快嗎?九二一地震之後三個月,它開始快速展店,隔年七個月就開出七十個店,平均每三天開一個店,幾乎創下台灣連鎖店的展店紀錄。

別人展店,自己策略要跟著變?

湯:聽起來,你後來大舉展店,是受到對手的刺激?

羅:對,沒有錯!

湯:後來你看到,對手似乎在選擇地點判斷上有錯誤,同時,你也看到當時阿瘦營業額只占總市場一%,心想有一天也要變台灣連鎖鞋店龍頭,於是利用對手錯誤,達到成長的目的。策略上是這樣嗎?

羅:除了展店之外,說到競爭者的節奏,還有一件事就是廣告投資。後來我研究對手,它先求店數達到經營規模,再投入營收一到兩成預算,進行廣告轟炸,讓消費者感到震撼,相對你如果沒有投入這部分資源,品牌知名度對手就會後發先至。不可否認,阿瘦後來跟著去做廣告,也是被對手刺激到,它花兩億(元),我至少也投一億,所以競爭策略上,有些要跟,有些不必跟,才有差異性。

選點不管對手,那定價高低呢?

湯:你開店選點不去管對手,那定價策略呢?故意比它高、還是低?

羅:皮鞋市場大餅,男鞋占三成、女鞋占七成,阿瘦的營收構成,男女比也是三比七,對手商品比較講功能性、休閒導向,女鞋銷售比例一定比我少,也沒有正式的男鞋,因此,就定價來講,我男鞋產品較齊,定價就比較高;休閒鞋是對手的主打商品,我定價就比它低。至於女鞋定價,我參考的則是百貨公司主要女鞋品牌。

另外,阿瘦有時會做第二雙九十九元的促銷活動,對消費者來說幾乎是五二折,短時間炒熱買氣吸引顧客上門,可立即創造獲利貢獻。

湯:阿瘦做這樣促銷,對手會跟進嗎?

羅:它從來不跟,對手產品強調功能取向,甚至喊出全年不二價,和我七成營收來自女鞋不一樣。競爭是這樣,會因此了解彼此個性,就像夫妻相處一樣。

湯:當你充分了解對手個性,就可以採用對手不願、也無法反擊招數,這是相當高明的策略。

羅:我從來不會去想如何把對手逼到牆角,其實,有一個競爭對手存在是好事,也才有今天的阿瘦。它三天開一家店真的刺激我很深,以前我只執著在每個縣市的中正路開店,非得要的商圈才願意去,存在多大的盲點。事實上,阿瘦的品牌沒那麼高貴嘛!以前是不是都在睡覺?

我開始去全台各大商圈走,才發現,哇!原來沙鹿有一條這樣熱鬧的街,店租一個月才四萬元,比起台北開店至少要準備十八、二十萬店租成本,簡直太划算了,才開始著手準備展店資金,訓練店長。

我真的想過,如果沒有對手的刺激,阿瘦現在最多也許只成長一倍,開到四十家。

湯:看起來你的做法是,先研究競爭者,發現它開店過快的盲點,然後選擇和它相反的邏輯。除此之外,你還建立怎樣的競爭優勢?

羅:除了展店策略和商品面之外,服務力是阿瘦最重視的企業價值觀。阿瘦的售貨員一定會蹲下替顧客穿鞋,手還要伸進鞋裡看看合不合腳。TCFA(台灣連鎖暨加盟協會)每年都會選拔全台連鎖店的傑出店長,阿瘦兩百多位店長,曾包辦TCFA一年選出的三十多位傑出店長其中七席,比擁有四千多家店的7-Eleven還多,這顯示,我們確實下工夫在提升服務品質。現在,我們不只看對手,也看航空業如何做服務。

結論:談策略,先布局再將資源轉成競爭優勢,這都和競爭對手的優勢息息相關。競爭是馬拉松賽跑,競爭的節奏有時快,有時慢,有時要刺激對手,有時要和平共存,台灣鞋業零售市場的競爭可以看出兩強定位明顯不同,阿瘦看到對手每三天開一家店,卻不可能三天就訓練出一個稱職店長的盲點,況且擴充速度過快,加上砸錢廣告,最後一定是出現坪效不足、財務困難。後續投資的資源不足,營運狀況就開始往下走,阿瘦篤定對手策略上不會降價,財務上不能降價,不時就降價競爭搶奪市場,產品線的廣度也和對手差異甚大,但在廣告上採取跟隨策略。於是,在競爭的長期賽跑中,靠策略布局和優異的服務力,奪得前茅。
競爭 該看 對手 或照 自己 節奏
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做新事業該看機會或能力?

1 : GS(14)@2010-10-09 18:13:37

2010-10-04 TCM



台大管理學院副院長李吉仁(以下簡稱李):傳統產業轉型進行創新事業,企業常面臨機會與能力的考驗。既然要轉型,勢必尋找不同於本業的機會,但本業能力往往不足以實現新事業,因此需要外來專業經理人協助,然而,外來專業經理人卻常陷入在組織資源與文化,以及開創新局中取得平衡的衝突。南僑從生產油脂製品跨入餐飲服務業,如何面對這個兩難?你認為找到新事業機會較重要,還是要確保內部有能力執行重要?

南僑關係企業會會長陳飛龍(以下簡稱陳):機會、能力其實我們都看。南僑轉型是從民國六○年代的多角化經營開始,我們能力有限,所以只選擇做相關的,市場相關、通路相關、製造方法相關、與文化相關。

也就是說,企業裡面的人不會因為多做一件事,背離了原來的價值和做法。因為有四大相關的考量,不像其他傳產公司,跳脫核心進入運輸業、銀行業。

李:這四大相關,哪個最重要?

陳:還是文化相關最重要。

李:能否進一步說明,南僑集團過去半世紀不變的文化是什麼?

陳:就是創辦人(民國四十一年,華僑陳其志創立南僑化工)說的:以人為本、財務公開、人事公開、注重知識、打造學習型組織。因此,從生產肥皂、洗劑,到發展食品加工油脂和包裝食品,雖然領域不同,但對我們來說,都是用差異化思考經營、區隔市場。

例如,我們從水晶肥皂的消費品,轉做B2B(商業用戶)的食用油生意,當時這個行業有八、九家同業,都是用販售大宗物資的想法在經營,但我把做肥皂的差異化觀念帶進來,發展不一樣經營客戶的方法,設計顧問型的銷售模式,賣油也同時賣服務,一家爸爸媽媽型的麵包店,總會需要做蛋糕和麵包的新知識和新配方,這些我通通給他,而且不用錢。

李:這樣做,等於墊高競爭對手的進入門檻?

陳:我的競爭者不會用我的模式,太難、太複雜了,後來去中國大陸發展烘焙用油脂十三年,也是建立這樣模式,從零成長到成為這行業的第二大,第一大的則是當地國營公司。

無法馬上賺錢,新事業就該停止?

李:後來南僑發展餐廳這類服務業,雖然都是建立在差異化的經營策略,但畢竟做油脂和做服務業的人才很不一樣?

陳:人是不一樣,但觀念一致,過去經驗就可以複製。南僑投資新事業的原則是一樣的,小生意大投資,在區隔市場建立高的進入障礙。人家做餅乾投資一千萬元,我投資五千萬元;上海第一個餐廳寶萊納,投資六百萬美元,初期每月營業額僅人民幣三百萬元,且人事成本就將近人民幣一百萬元,這種投資誰要做?沒人要做嘛!

李:大投資顯然回收期得比較長?

陳:大投資是用來建構人的資源、低的成本和高的品質,但當你可以複製的時候,(回本速度)就很快。

李:很多傳產創新事業面臨的另一個兩難是,新事業還沒兩平時需要靠老闆的加持,但問題是要等多久?如果不能很快賺錢,你又是如何斷定這事業可以繼續走下去?

陳:新事業當然不可能馬上賺錢,如果我落地就能賺錢,豈不是誰都能賺錢,因為比我內行、錢多的人多得是。

我看的是,有沒有機會在這個產業做到龍頭,帶動這產業並改變遊戲規則,這樣就有機會賺錢。如果你只是跟人家走,我不知道那賺的是什麼錢?這些都不是經理人層次可以決策的,他無法替這個事業何時可以賺錢負責。

李:改變產業遊戲規則,想法固然很好,但一個新進廠商憑什麼改變遊戲規則?成功的關鍵是什麼?

陳:有時候是因為競爭者弱,但是這產業是有機會,只是既有經營者沒有看到機會,我用大投資且不同的經營模式切入,就有能力主導市場,例如油脂。另外就是市場還在擴充,可以容納不同主題的東西,我來開創新項目和主題,例如寶萊納餐廳。

新事業經理人績效,該如何評估?

李:這樣看來,經營者對創新事業的加持就變得非常關鍵,但如果經理人無法替賺不賺錢負責,你是如何評估新事業經理人的績效?

陳:南僑已經發展出很明確的文化,各事業經理人清楚長期目標,也知道短期要做什麼事。

例如杜老爺,要做品質第一名的冰淇淋,因此,凡是能往第一名目標邁進的,都是經理人要做的,對達成這個目標沒有幫助的事,就不准去做。

李:畢竟對經理人來講,花的不是他自己口袋的錢,股東的壓力落在你一人身上,少了投資報酬的具體壓力,經理人的績效表現會比較好嗎?

陳:其實他們每個人都很有壓力,只是這壓力不是來自他負責的事業有沒有賺錢,而是有沒有做對的事情,這壓力是來自內在的,他(指經理人)沒有賺錢,心裡真的會沒有壓力嗎?我不相信,差別只是這壓力是從裡面來的,還是上面來的。

李:更具體問,你對各事業經理人,年終評估他的績效表現,看的是什麼?

陳:大概就看經營方向對不對,有沒有做事?對的事是不是比錯的多,可以說沒有量化的指標。

李:你也期望你的經理人用這樣方法帶下面的人?

陳:對對對,我們講的是師父帶徒弟的傳承。

李:你用來開創新事業的人選,哪些特質是你關注的?

轉型成敗,取決在制度還是人?

陳:表面上看起來憨憨的(笑),可是他很有主意,不多話,但說的都是重點,做事很落實,只要他有意願,能力可以慢慢培養。

李:我還是很好奇,有些企業強調短期目標,藉以強化管理紀律,你怎樣轉化你的經理人自我要求有盈虧的觀念?

陳:我講一個案例,點水樓總經理周明芬,她還沒做事業負責人之前,頭兩年從行銷做起,一開始接冰淇淋事業,我都會參加產品試吃,但後來我就不問了;第一年她犯了些錯誤我也不講,後來她自己學會修正。

李:聽起來你比較像是教練,球他(指經理人)在打,得自己從輸球中找經驗,你不是用KPI(關鍵績效指標)做績效管理,而是用軟的文化綁住大家朝績效的目標邁進,這是不容易的。

陳:我常說,因為是師徒制,南僑沒有人資主管,除了人事行政之外,每個事業主管都是人資主管。

李:家族企業持續成長需要管理,南僑的管理思維顯然不是西方的管理方式,你如何避免因老闆好惡產生的人治色彩?

陳:如果你問的是,南僑有沒有管事的工具、決策的過程?這一定有,我的特助有一百多個圖章,每個章都代表一個流程的控管。

我們喜歡用中國人的說法,先建立自己的「道」,也就是對商業機會的看法和主張,提出來和經理人討論後,形成共識建立策略;接下來才是談「術」,我們很重視管理流程,因為流程很長所以很慢,於是就提早執行。

例如寶萊納的啤酒節,七個月前最上面就開始動起來,為何要把流程拉長,就是要建立團隊,政策上而下,方法下而上,關鍵的事情提早決定,下面就很好做事。

李:創新轉型成敗皆取決於人,但人總要活在制度之下。你認為人對了,事情就對了大半?還是制度對,就算不是一百分的人進來,事業也可以逐漸茁壯?

陳:我比較相信人對了,事情就對了。基本上這個人要能幹,然後再看他有無機會融入南僑的企業文化,如果他願意被融入或我有能力融入他,這個人能發揮的功效就是無窮的。

對的人頭腦裡有哪些東西,要靠你經常去問、去配套他的需求,所以,我花七成以上時間,都是在管理人跟人之間的事情。

結論:企業轉型新事業領域,不僅要看有沒有差異化勝出的機會,更要確保組織有對的人,能夠建構並執行差異化的策略;不論內部或外部引入的經理人,經營新事業都須融合既有組織的文化,並與領導人在策略上建立共識,會有較高的成功機會。

南僑的轉型,策略上側重選擇小池塘當大魚的機會,用大投資做小生意,以墊高後來競爭者進入或模仿的門檻。組織管理上,重視經理人對新事業的熱情與興業意願,不純以新事業盈虧衡量績效,而是用師徒教導的方式激發經理人內在的經營責任。對積極尋求轉型的企業而言,南僑的經驗值得參考。

延伸閱讀:南僑關係企業版圖與營收占比

製造事業群(總計85%) ‧洗劑 4% ‧食品加工油脂 52% ‧杜老爺冰淇淋 10% ‧泰南僑(米果/速食麵)11% ‧冷凍麵糰、急凍熟麵、 常溫米飯 8%

餐飲服務業(總計15%)‧上海餐飲 10%寶萊納、仙炙軒、濱江一號樓、貝可利麵包坊、DOS西班牙餐廳、UNO義大利餐廳 ‧台灣餐飲 5%本場流、點水樓、俄羅斯餐廳、小王子的飛行旅程、台北寶萊納資料來源:南僑化工
新事 業該 該看 機會 能力
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