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永遠比老闆要的多一分

2010-12-13  TCW




「如果問,在人資部門裡,哪件事最容易擦槍走火,莫過於內部轉調了!」一位人力資源部門主管「小乖」,在自己部落格上寫下這段話。

組織內部轉調,有時比外部跳槽還更需要技巧。理論上,人資專家常說,比起跳槽,員工主動爭取內部輪調,有了解企業文化、更適應新崗位的好處,是風險相對較低的抉擇,但實務上,內部輪調要成功並不容易。

先蹲後跳:不求快速升遷,先想要練哪種功力 內部轉調要成功,與外部跳槽邏輯類似,都須把自己的職場一本帳攤開來,先釐清長期目標,再擬定轉職策略,才不會為了短期利益失去大方向。至於實際做法,觀察內部轉調成功案例,「先蹲後跳、預做準備、完整交接,」是三大關鍵。

「一個人走過的工作經歷,除非大方向錯了,否則累積的應該都是資產,而不是負債。」台灣萊雅總裁陳敏慧接受《商業周刊》採訪,以自身為例說明。

她是台灣萊雅第一個在地的總經理,也是亞太區少見的女性高階主管。她能突破外商公司升遷天花板,與她一次主動申調法國總部的決定有關。

二○○○年時,陳敏慧進萊雅三年,快速的從單一品牌的產品經理,到掌握公司三分之二品牌主導權,當時若她想追求快速升遷,最直線的管道應該是衝刺業務,爭取直升事業部門總經理,然而,她卻申請外派總部,再回到沒有專屬秘書、沒有部屬的產品經理工作做起。

外派期間,她無法講流利法文、沒有熟悉的人脈圈幫忙,從一個帶兵超過百人的經理人,轉為在總部協同工作的小螺絲釘;但在那兩年,她貼近總部各部門大老闆,了解法國總公司的思考模式,並建立起信任關係,這是後來總部選擇台灣區總裁,她能夠以本地人的身分出線的關鍵。

「有 時在職場上,看似是負債或機會成本的項目,事後證實,也是資產。」陳敏慧表示,她在職涯的前半段,當過老師、秘書,在跌撞中摸索自己的職涯方向,後來確定 自己想做行銷與品牌;進入萊雅後,每次內部職務轉換,她不是思索如何更快速升遷,而是成為企業領導人,須具備什麼關鍵能力。為了長期目標所需的基本功,即 使是必須「先蹲後跳」,也沒有關係。

預做準備:對你有信心,老闆才敢推薦轉調

對於年輕職場人,若想爭取內部轉調,陳敏慧建議,首先,要想清楚自己長遠目標,新職務能否改善你的弱點、增加優勢。

其次,才是採取行動,「一定要主動,告訴主管你的想法,最好的時機就是定期考核的時候。」她說。

默 默爭取組織內部輪調機會,卻不讓現有的老闆知道,很可能被誤解對直屬老闆不滿,原本內部轉換的助力變成阻力,非常不智。但要如何開口?「部屬可以對老闆 說,我擔任現在工作已經兩年了,不知道老闆你對我的表現滿不滿意?哪裡可以再加強?」「接著可以問,我想增強xx能力,不知道有沒有機會調到可以增加這類 能力職務上?」部落客「萬惡的人力資源主管」提供實戰建議。

儘管對外商來說,將各部門職缺資訊透明化,放在平台上讓員工爭取,已是非常普遍的做法,然而,組織內好的職缺,也會有較多的內部競爭。

陳敏慧回顧她幾次升遷,「信任」是最重要的基礎。她說,和老闆相處,她有三大原則,第一、永遠要比老闆要求的多做一分,第二、不給老闆意外驚喜,第三、讓老闆覺得需要她。

組織裡的好機會,往往會落到老闆最信任的人身上。不只高階主管如此,中低階主管爭取調動亦然。

現任中國信託法金事業處服務業產業中心經理林玉珮,就是靠「多一分」的工作態度,讓原主管樂於推薦她內部轉職,進而贏得升遷機會的案例。

四年前,林玉珮擔任「行銷秘書」,在內勤工作裡,她的職級差不多到頂,如果要再升遷,必須轉往業務性質的外勤工作;但內勤轉業務,陣亡率很高,少有主管敢為這類轉職背書,但她的直屬主管、產業金融處處長沈仁德卻主動推薦她轉任新職務。

「她夠勤勉,也夠雞婆,會為客戶問為什麼可以這樣?不可以這樣?這都是好業務的特質,」沈仁德點出主管選擇內部人才的思考脈絡:「這個人準備好接受下一個挑戰了嗎?」

完整交接:低調做好交接 ,減少新舊團隊負評

無論老闆、主管,考慮給員工轉職機會時,背後都有隱性的思考基準:「你是不是組織內認定的人才?」員工爭取內部轉調的成功機率,就是過去工作成績與人脈資源的盤點結果。

然而,年輕的職場人卻常有一種錯覺,認為自己設下目標,越積極、別人就越認同;但對於主管來說,若要推薦屬下內部轉職,通常涉及信譽背書,不可能推薦自己信不過的人。

一旦成功爭取到內部轉職,接下來的挑戰是,小心處理新、舊單位的人際關係,以及負責任的職務交接。

與外部跳槽相比,內部轉職雖有熟悉企業文化的優勢,但可能有較多的人際包袱。例如,若內部轉調是升職,會有「xx人與老闆關係好,有後台,」之類的謠言,這時,低調、仔細做好工作交接,是降低舊部門負擔、新同事排斥、淡化謠言的基本功。

有制度的公司,工作交接期限有明文規定,問題較小;缺乏制度者,交接期甚至從幾個月到一年,這類問題,最好能事前與新、舊主管討論。另外,新、舊工作交接會使工作量倍增,申請內部轉職者要有心理準備,新職務工作壓力不可能太輕。

「心 態上就是破釜沉舟,」林玉珮在轉換職務時,由於是內勤往外勤,必須重新考證照,才能從事法金企業授信業務。在秘書工作遊刃有餘,但面對新的業務,卻經歷長 達半年左右的學習「撞牆期」,那段時間的壓力,「就像是走在隧道裡,雖然知道遠處有亮光,可是不知道自己要走多久才能走到光亮之處,」能成功熬過,團隊、 家人支持與自身努力同樣重要。

《與成功有約》作者史蒂芬.柯維(Stephen R. Covey)曾指出,許多人認為自己是職場上的受害者,對工作感到失望、沮喪,不認為自己能改變現狀。但他透過調查發現,小員工也可以變成「老闆的領導 者」,關鍵在於員工是否「自我授權」,在面對困難與挑戰時,自己授權給自己,發揮影響力,推動事情往好的方向發展。如此一來,「位居正式職位者對你的個性 與能力會越來越有信心,隨著信任度加強,最後他們一定會期待你更主動,並擴大你的工作範圍。」

終究,內部轉職能否成功,關鍵鑰匙並不在老闆手上,而是握在你的手心裡。

【延伸閱讀】內部轉職成功3步驟第1步 評估內部機會 A.是否符合長期職涯目標? B.與外部跳槽比,轉換成本是否更低?

第2步 爭取機會 A.應提前預告,讓老闆知道你的期待 B.應主動把「本業」做好,面對內部競爭才有勝算

第3步 做好轉換 A.做好工作交接,管理新舊主管的期待,並融入新團隊 B.做好心理準備,交接期壓力不輕


遠比 老闆 要的 的多 多一 一分
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王濬智出任群益金鼎證券董事長 讓台灣首富林堉璘搶著要的「官股人」

2012-9-3   TWM




沒被財政部留下續任華銀總經理的王濬智,確定出任群益金鼎證券董事長,而官股出身的王濬智,是如何獲得宏泰集團大家長林堉璘的信任?

撰文‧許瀞文

群益金鼎證券八月二十八日在重大訊息公告,由華南銀行前總經理王濬智出任董事長一職,並於九月三日上任,消息一出震撼金融圈,幾大官股行庫高層都好奇地 問:「王濬智如何能讓宏泰集團林堉璘家族如此信任?」據了解,台灣首富宏泰集團掌門人林堉璘的三子林鴻南,目前不僅是宏泰建設的總經理,同時也擔任宏泰集 團金融版圖總舵手的角色;他曾多次請群益金鼎證券現任董事長劉敬村拜訪王濬智,力邀回鍋宏泰集團,就是希望靠著王濬智的拚勁與柔軟的身段,能讓群益證與金 鼎證在未來磨合之路走得更順遂。

拚勁 消金風暴中立下戰功而市場上也有另一說法,以目前安泰銀行大股東林家與私募基金隆力集團緊張的關係,先把王濬智放在群益金鼎證券,再看時機讓他回到安泰銀行,替林家看緊家業。

為何林家獨鍾王濬智?林家與王濬智的緣分要回推到二○○六年的三月,那時還是安泰銀行董事長的邱正雄,從中央信託局找來昔日財政部部屬王濬智擔任總經理開始說起。

王濬智到任時,正值消金風暴末期,安泰銀因為一件「三代同償」商品,幾乎賠掉一個銀行資本額,銀行經營風雨飄搖。為穩定軍心、重振士氣,王濬智上任後以身 作則,每天早上八點不到就進辦公室,晚上八點後才離開,每天工作超過十二小時,用行動成功穩住員工浮動不安的心。也是這項舉動,讓林堉璘、林鴻南父子「揪 感心」。

「我們常在上班途中或晚上剛回到家,就接到王總電話,因為白天勤跑業務、分行的他,只有透早或透晚才有空批閱公文。」一位還留在安泰銀行的主管回憶起當時 情況,「而我們看到王總為了公司生存的拚勁,個個都不敢懈怠。」穩住銀行營運之後,王濬智在安泰銀短短兩年半的時間,還為過去績效平平的安泰銀,打下兩根 堅定的柱子;一是幫安泰銀打下財富管理業務的基石,此外,對風控相當有研究的王濬智,也重新建立起員工對風險管理的觀念。

當時王濬智上任一年後,安泰銀財管手續費收入從原本三.二二億元一下子拉升到六.四億元,成長整整一倍,這成績比起許多中型民營財管銀行,毫不遜色。沒多 久,私募基金隆力集團入主安泰銀,總經理換成現在的丁予康,「我們把成績給丁予康看,連他都相當讚賞。」財管部門的主管提及當時成長性,仍然很自豪。

此外,在︽巴塞爾資本協定Ⅱ︾的新制下,對風控有很嚴格的規定,王濬智任內建立內部信用評量系統,並指示行內員工找出容易發生壞帳的借款人特質,對日後安泰銀的無擔保放款,有相當助益。連兆豐金董事長蔡友才都曾大力讚揚,說王濬智是台灣金融界難得的「風控人才」。

柔軟 親上第一線搏感情王濬智事必躬親的個性,雖然在任安泰銀總經理不到二年的時間,但繳出一張漂亮成績單給林家,讓林家留下深刻的印象。也顛覆了安泰銀員工對 官股人的印象,讓同事直說:「王總是最不官股的官股人。」「他不僅是教練、還是啦啦隊,更會自己下場打球。」當時從中信局退休後,被王濬智延攬到安泰銀擔 任財務主管、現為台銀證券總經理的陳昌明如此形容王濬智。

不同於官股總經理多半在總行指揮作戰,王濬智喜歡親上第一線傾聽基層聲音。當時安泰銀受重傷之後,決定要從中小企業放款轉做財富管理,內部反彈聲浪不小,認為安泰銀根本無法順利轉型。

但王濬智深知當時的安泰銀一定得改革,為了衝刺財管新業務,激起同仁鬥志,他下令只要當月手續費收入超過百萬的理專,無論多偏遠的分行,王濬智都親自帶著蛋糕去慶祝。

「那時平均每個月都要切上二十多個蛋糕,王總全部說到做到。」一位安泰銀前財管主管說,而其他部門同仁看到好成績,心態慢慢改變,各部門紛紛轉介紹客戶給 分行理專,「最巔峰時期,有四成的新客戶都是從其他部門轉介紹而來。」陳昌明也提到,王濬智最令人佩服的是他很有原則。在到安泰銀前,王濬智是中央信託局 (目前已經合併到台銀)的總經理,當時正逢二次金改,政策決定中信局必須要切割出售。王濬智到任前,總經理懸缺超過一年,員工士氣低落,要如何做出成績、 讓中信局賣相更好,成了王濬智的最大考驗。

當時各大官股、民營銀行都拚命搶做雙卡業務,高達一八%的循環利息讓各大銀行難以抗拒,「那時也有同事建議王總發行雙卡,但被他拒絕。」陳昌明說,「王總 認為不去借信貸六%、七%,卻去借一八%的會是哪些人?他們真有還款能力嗎?」也因為王濬智對風險的敏銳度,讓中信局免於後來的消金風暴,努力做好銀行放 款企金的本業;後來中信局在與台銀合併前,盈餘還創下新高,王濬智要離開中信局到安泰時,員工列隊百米歡送。

總是擔任救火隊的王濬智,將在今年九月回鍋宏泰集團。面對大股東林家及目前證券業經營的艱困,讓群益金鼎證券再創好成績,將是他最新的挑戰。

王濬智

出生:1954年

經歷:華南銀行總經理、安泰銀行總經理、中央信託局總經理學歷:中華大學科管所博士、政大經濟研究所碩士、台大經濟系學士

王濬 濬智 出任 群益 金鼎 證券 董事長 董事 讓臺 臺灣 灣首 富林 堉璘 璘搶 搶著 著要 要的 官股
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如何培養客戶忠誠?你要的不是會員,而是粉絲!

http://www.iheima.com/archives/48872.html

文/葉開

縱觀當前企業的客戶忠誠,跟大部分其他行業一樣,僅僅做成了一個會員積分管理,通過消費獲得積分,年底通過積分兌換禮品,變成了一個消耗現金來獎勵客戶的消費,或者通過積分獲得會員級別,不同級別的會員卡提供不同的優惠折扣,淪落為打折卡,繼續與競爭對手進行價格戰。

雖然現在的微信,一個定位於服務,可以作為會員服務的通道;一個基於二維碼可以實現微信的會員卡體系。但微生活會員卡的失利,可以視為在微信上實現傳統會員模式的鎩羽而歸,相信一段時間內它不會有太大起色。

傳統會員模式:獎勵購買

為什麼在社會化媒體時代,傳統會員模式不給力呢?

首先,當前的會員模式過於強調了人與物的互惠關係。大部分企業的會員是在發現和分析客戶的消費,即交易關係;而對會員的分級也是基於企業想賣出的產品和服務定位客戶,比如白金卡、金卡、銀卡等,大部分是基於消費額來進行分級的。在前面的章節我已經講過三種類型的關係不能直接切換,人-物的互惠關係很難轉化為人-人的朋友關係。

而會員模式的目標是什麼呢?還是為了提高客戶的消費額,當然,可能分為不同的形式,比如吸引加入,鼓勵消費,獎勵忠誠。

企業在會員模式的主要動作是獎勵客戶的購物行為。比如利用有效的吸引人的積分和禮品,刺激客戶兌換並不斷消費,這樣客戶與我們的忠誠度就會提高,互動的機會也在增加。客戶忠誠營銷同時會幫助企業加強日常的會員營銷活動,根據會員分級和數據分析,傳遞不同的信息給不同的人群,比如對價格敏感型客戶傳遞相關打折促銷信息、對品牌忠誠型消費者選擇地推送相關的新品上市品嚐邀請和價格促銷等信息、對即將流失的會員傳遞積分到期預警信息等。而這些營銷活動,不僅僅通過店內的客戶經理通過面對面傳遞,而是在系統的支撐下通過多樣化的渠道,比如電子直郵、DM直投、短信彩信、會員感謝函、電話外呼等與客戶進行互動。

通過這樣的會員模式,企業最終培養的是對卡片的忠誠,打折卡、積分卡和身份卡。不是麼?你可以回想一下自己的體驗,是不是已經依賴於卡片而不是品牌了?

傳統會員成本:銷售額的1%

傳統會員模式還有第二個大問題,就是很多企業都沒有真正意識到會員體系是一個巨大的成本中心。往往很多人在做會員之前,是為了會員而做會員,是因為其他家做了會員所以我們也要做會員的心態。沒有進行詳細的規劃,也沒有進行詳細的財務評估和ROI分析,最終會陷入到巨大的成本泥潭中。

第一個,會員模式的預算是相對固定的,與銷售收入成正比。一般的會員,都是按1:1的消費與積分比例,即消費1元積累1個積分,那麼年銷售收入為10億即意味著當年產生的積分為10億積分;兌換時,一般都是按100:1或者150:1的禮品價值兌換比例,即100個積分可以兌換價值1元的禮品,再低可能會員的感受價值就太低了,這意味著要有1000萬的禮品成本;當然,事情沒有那麼糟,因為會員的兌換比例和活躍度沒有那麼高,一般第一年約為30%,第二年約為50%,做的好的可以到60-80%,所以你可以不用百分百的計提禮品成本;整個會員模式的運營需要團隊、系統、資源等等,所以差不多要有20%左右的運營成本。

綜合計算下來,基本上相當於銷售收入的1%左右,也就是說,銷售收入10億,基本上你要計提1000萬會員預算。而在國外,對於會員計劃的預算是按銷售收入的1-2%來計提的。
傳統會員模式有著複雜的運營體系,比如對基礎數據的分級分類,比如客戶的細分、會員的分級、會員卡的分級等;對會員接觸點進行分解定義,詳細設計O2情景;設置積分的規則,包括獲取積分、消耗積分、兌換等,以及禮品目錄的設計;設計會員權益,包括積分、折扣、優惠、合作商戶等;定期設計不同檔期的促銷活動、營銷活動,促進會員的活躍度;提供會員服務,制定互動溝通計劃,發送DM通訊等;加強會員聯盟的商戶開發與管理、結算等;最後,基於數據進行會員的數據營銷。這一套複雜的運營體系需要一個完善的組織架構、嚴謹的財務評估、強大的會員管理系統以及龐大的數據分析工作。

所以,微生活會員卡失敗的主要問題不是在於企業反映的推送商戶之外的外鏈、拚命推送營銷消息、各種非常手段幫助商戶拉新等問題,而是在於傳統會員模式已經越來越具有侷限性了。

粉絲模式:消費者做主

在這個社會化媒體和移動互聯網時代,逐漸衍生出來粉絲模式,即基於人-人的朋友關係的粉絲社群模式。大家可以想到的比如:蘋果的果粉、小米的米粉、Zara的鐵桿粉絲、明星偶像的粉絲等等,都可以算在粉絲模式中。

粉絲模式,不再是以消費者的名稱、會員卡號或者手機號碼作為唯一識別,而是用社會化媒體的虛擬ID作為唯一識別,核心的社會化媒體往往是粉絲社區,可能是自建,也可能是依託於Facebook、新浪微博或微信等建立。品牌通過虛擬ID來識別粉絲,並建立與粉絲的互動渠道,在溝通互動中進行養粉,形成大的社區和差異化的圈子,最終強調的是品牌與粉絲之間的信任關係強度的量化。

粉絲模式是以消費者為主導的,由消費者發起的或者消費者驅動的,有品牌方提供支持或平台的自組織的社區。這和傳統的客戶關係管理和會員模式有了很大不同,因為品牌第一次不能掌控粉絲,但實際上品牌可能無限接近於可以掌控強關係的粉絲。

養粉是在品牌與粉絲之間的互動、粉絲與粉絲之間的互動以及線上與線下、圈子內與圈子外的互動中不斷積累的,通過養粉品牌最終能夠捕捉到到粉絲自己更新或者發佈的需求和生活方式,關鍵在於是粉絲自己更新或者發佈數據的。

品牌方需要提供平台來建立圈子、社區,並建立社區獎勵機制或者資源來提升粉絲社群的活躍度,比如見面會、特定活動、粉絲定製產品、粉絲限購等等,並在互動和活動中培養粉絲的信任關係。

基於差異化主題建立客廳式的小範圍主題對話,並提供口碑推薦渠道和個性化禮品或體驗,多頻次小批量的活動,最終形成從互動開始,到社區,再到細分群體的圈子,最後到主題化的客廳活動,從而培養粉絲的信任關係和對品牌的忠誠度。

品牌的終端、專賣店等等線下資源,將成為粉絲模式中的關鍵一環,成為粉絲的銷售服務、信息採集和粉絲管理的終端點,也成為粉絲體驗中心、粉絲社區中心和O2O的連接點,它被賦予了新的內涵!

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如何 培養 客戶 忠誠 你要 要的 不是 會員 而是 粉絲
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獨家發現:企業要的人才 已經不一樣!

2015-03-16  TCW
 
 

 

華航儲備機師一百人、友達一千五百名工程師、台塑集團招募兩千人、台積電則有五千個職缺、鴻海更喊出今年徵才無上限……,這些都是三月八日,台大校園徵才博覽會現場,各大企業釋出的金羊年求才訊息。

初春的日光暖在椰林大道上,光是台大這場校園徵才博覽會,就有近二百六十家企業參加,共釋出逾兩萬個職缺,規模創下歷年新高,預告著新的一年職場同樣火熱。

攤開主計總處最新統計資料,今年一月失業率三.七一%,寫下十四年來單月新低;根據一○四人力銀行統計數據,該平台農曆年後職缺數達近二十五萬筆,比年前成長一四%,數量居近四年最多。

「第一是基本面,企業職缺還是找不到人,另外今年有新題材、新需求,」一○四資訊科技集團公共事務部經理張雅惠觀察。

企業在轉型、擴張階段帶來新的人力需求,本刊走訪民營與國營單位,歸納出以下徵才三大新趨勢。

趨勢1 紡織業瘋儲備幹部跟Google、高盛搶人專挑年輕人,不到30歲就管一間廠

文╱萬年生

一○四人力銀行統計,今年三月,各行業儲備幹部(Management Associate,以下簡稱MA)需求人數達近八千五百人,較去年同期成長約一二%。

金融、外商和科技業找MA不稀奇,現在連傳產也在瘋MA,除了老字號傳產股台泥已連續第八年培訓儲備幹部,紡織業近年也因擴張全球營運版圖或發展自有品牌,人才需求翻倍。

「小型公司玩不起來,運作太辛苦,」台灣最大針織一貫廠、營業規模逾百億元的旭榮集團執行董事黃冠華,今年準備首度以上、下半年兩梯次招募全球儲備廠長;紡織股后聚陽,今年隨業務擴張,預計找至少十位儲備廠長外派印尼、越南、柬埔寨、菲律賓等,負責海外工廠生產管理。名列成衣三雄的銘旺實,則釋出新聘寮國新廠,及替自有品牌哈克士(Hakers)打中國市場的儲備幹部等新職缺。

為了和國際企業如Google、IBM、高盛搶人,廠商端出標準化培訓流程,和第二年破百萬元的年薪,向人才招手。

聚陽人力資源部副總經理周文津指出,第一年年薪至少八十萬元,比一般員工多四成,最年輕的不到三十歲就當上廠長;儲備幹部當中,現在甚至有的是管三、四千人的資深廠長。

銘旺實發言人陳彥百則透露,公司儲備幹部是由董事長、總經理親自帶,必須花一整年學財務、業務、廠務、倉庫原物料等基礎知識後才外派,儘管前三個月月薪三萬元,三個月後加薪三千元,但外派後起薪馬上三級跳,年薪破百萬元。

聚陽則是在台北訓練四十五天後便外派,由廠務主管依裁剪、出貨控管等生產線不同單位實務歷練輪訓。周文津觀察,一般員工只有單一面向的能力,如應徵採購就只熟採購,但儲備廠長卻要了解產業生產管理相關的全流程,「這些人都是精兵,所以願意花資源培養。」

為何MA是企業找人最好對策?睿信管理顧問總經理黃聖峰觀察,市場擴充時,企業往往會需要更多儲備幹部,填補管理人才空缺,既有人才未必願意赴海外管工廠、打市場,企業會預先為這群菁英甚至未來接班人,規畫好包括學習、養成教育和升遷管道,「MA只是一個名詞,有特殊功能,才會冠上這字眼。」黃聖峰說。

紡織股王、儒鴻董事長特別助理許祐豪解釋,近幾年擴張快,公司內部不是每個人都想做管理職,所以每年基本上最少都要找十到二十位不等的儲備幹部。

由於紡織業儲備幹部工作地點可能是越南、柬埔寨、印尼,甚至非洲等經濟較落後國家,儘管一般約三個月能回台十天,年輕人仍要有獨立、負責任,以及能在偏遠異地工作、全球移動的適應力和高門檻,吃下這口飯才能可長可久。

【延伸閱讀】面試幹部,中國宜群鬥、台灣適合密談

紡織業進行儲備幹部面試,兩岸做法竟然大不同!

例如旭榮集團,共有台灣錄取、外派世界,以及中國錄取、中國工作這兩大類儲備幹部系統。該集團執行董事黃冠華說,找中國儲備幹部時,是上千人整批進來海選,挑選約百名進決選,再六人一組團體面試。

實際面試時,每六人會再分為A、B兩組,主考官會故意問A組每一個人:「如果你是主管,B組成員中會選擇進用、不進用誰?」再把結果對另一組說,直接用血淋淋情境激起彼此競爭意識,勝出者被認定更適合管理中國廠幹部。

而對台灣的應試者,若採取中國模式一批批談,有人覺得別人表現更好,自己可能不會被錄取,表現就會轉為消極,能力被低估;因此,在台灣採取單獨面談,避免錯失人才,「不同文化,要有不同操作,」黃冠華透露。

同樣的工作,中國重拚搏、台灣重和諧,企業在兩岸職場求才,也發展出不同的策略。

趨勢2 「業務型」公務員最吃香五年要輪調三次

文╱黃亞琪

大退休潮來了,國營企業今年職缺創新高

你認為國營企業仍停留在吃大鍋飯時代嗎?那可能大錯特錯!為拚轉型,國營企業找新活水、新腦袋,五年內要輪調三次,人人要有業務員思維。

開春伊始,私人企業人才缺口從基層員工到儲備幹部,紛紛開出職缺,國營企業亦不遑多讓。從年初首波中華郵政開出逾千人正取職缺,需求包括營運、金融、保險、法務、內勤、櫃台、郵務處理等,到最近台鐵也發出年缺額近千人招考訊息,含高階技術專業與基層營運人才。

台鐵與中華郵政徵才人數同創八年新高,較以往增加逾五倍。包括台鐵、台灣菸酒、中華郵政、台電、中油、機場捷運等,十五家國營企業今年徵才共將超過五千人,創歷年新高。

受法令限制,國營企業須有盈餘才能補滿員額,這使得許多公司職缺一直沒補滿;而今年因為包括台灣菸酒等十五家國營企業的營收皆成長,加上嬰兒潮一代進入大退休潮,國營企業趕緊把握營收成長的時機補人,才造成今年的徵才大爆發。

台鐵員工平均年齡約四十七歲,台灣菸酒平均年齡更達五十三歲,未來五到十年,光一個台灣菸酒就將退休一千三百人至三千四百人不等,「若不趕緊補齊,將面臨人力斷層,」台灣菸酒人力資源處處長周嘉新觀察。

國營企業面臨競爭,要引進活水拚轉型,最缺的是行銷品牌和業務人才;但與民間企業不同,國營企業徵才須透過國考,難以量身訂做徵人,於是,新人考進後的教育訓練成為重點。

以台鐵為例,除了花東鐵路電氣化須新增職員,像去年外國旅客來台觀光超過九百萬人次,在此大環境下,對行銷企畫、開發等人才需求殷切;台灣菸酒則朝品牌年輕化轉型,急需品牌行銷人才;中華郵政要衝保險金融新業務,銷售、業務人才,是需求所在。

台灣菸酒近年每年投入約三千萬元的教育訓練費用,是過去的九倍,用來培養員工行銷能力,例如請來知名行銷講師林孟彥、7-Eleven與泰山等零售業主管,幫冷凍和酒類生產部門員工上課,並將進修課程與個人績效掛鉤。

過去,進修多為消化預算,現在由各廠訂出教育訓練計畫,進修課程須與職務相關,而不是像過去,連上瑜伽課也算進修。「訓練占升遷比例五分,與學歷占比一樣重。教育訓練三十小時才有一分,」周嘉新解釋。亦即,進修一百五十小時,與學士升格為碩士,同樣拿到五分,升遷的起跑點是一樣的。

此外,國營企業新人要有挑戰不同任務的心理準備,例如五年內調動三次,考進內勤的流通部門也要去第一線的營運部門賣便當,考進啤酒事業部要到菸酒事業部歷練,以增加對市場與消費者的敏感度。這也是前一、兩年才開始的新做法。

再以台鐵為例,人事室一科專員許建忠指出,過去新進人員前四個月全體集中上公務人員基礎訓練課程,各處室無差別;去年起,增加第一線教育訓練,各單位帶開,訓練切割得更細,更能專才專用,「實行一年,現場反應很好,年輕人也比較待得住。」他分析。

新舊糅雜中,雜音難免。有台灣菸酒新進員工一狀告進考選會,質疑為何考進啤酒事業部卻要輪調到菸酒事業部;中華郵政則有員工反映,工作事務繁雜超過想像。

「把自己當作純勞工,而非吃大鍋飯的公務人員,現在大家都要有這種身分認知,」周嘉新坦言。當機器人時代來臨,人人都可能被取代,國營事業員工如還抱持捧鐵飯碗的偏安心態,可能是先被生產線上淘汰的那一個。

趨勢3 中年回鍋最好用 !航空業搶聘「媽媽空姐」

文╱萬年生

更忠誠免訓練,金融、科技、服務業都愛

近日職場最有話題的,莫過於長榮航空回聘「媽媽空姐」,讓不少中年女性重新燃起空姐夢。長榮航空代理發言人李應悌指出,因應新機隊、新航線擴張,長榮開始找回過去表現優秀,卻因結婚、生小孩等家庭因素不得不離職的空姐回任。

近三年來,長榮陸續有空姐回聘計畫,她們因孩子已上學,為轉換生活重心,選擇重回職場,平均年紀在三十五歲到四十五歲間。儘管回聘的空姐薪資職等會降級,但加總底薪、飛行時數和津貼,初期年薪可上看八十萬元。

一○四資訊科技集團公共事務部經理張雅惠指出,長榮找媽媽空姐,和企業形象訴求細心、溫柔等服務特質有關,這群人因穩定度、上手度高,融入快,預期可減少訓練成本。「年輕貌美不是專業必要條件,」睿信管理顧問總經理黃聖峰認為,長榮打破以往用人框架,也打破台灣航空業鮮少聘媽媽空姐的慣例,能喚起更多企業重視中齡人才的價值。

事實上,長榮回聘中齡人才並非少數個案。一般來說,本身有專業技術者,或曾任公司中高階主管者,重返職場時,雇主的接受度較高。由於他們比年輕人更清楚自己要什麼,忠誠度也比年輕世代更高。

黃聖峰舉例,戴爾電腦(Dell)亞太區高階電話行銷專員,一人可負責一年一千萬美元業績,便愛用過去在外奔波的業務員,通常是女性,她們有銷售能力和企業客戶人脈等無形資產,年薪至少新台幣百萬元,在兩岸三地都有類似案例。

又例如,銀行業花旗、中國信託,科技業日月光、旺矽,服務業雅詩蘭黛等企業,旗下偏銷售的工作崗位,只要熟悉產品、經驗老到,月薪四、五萬元起跳,這些都是新年度企業提供中齡人才的機會和舞台。

他觀察,若企業人力不虞匱乏,自然沒有中齡人才回流的需求,但台灣企業人才傳承常有缺口,只要中齡人才能立刻上手解決迫切問題,就是新年度搶手的人。

媽媽空姐、化妝品櫃姐、外商科技、銀行電話銷售業務……,在人力缺口的年代,越來越多企業看到,先前離開職場的中高齡人士,有其經驗與價值,這波中年回鍋潮就不是短暫現象,而是未來趨勢。

 
獨家 發現 企業 要的 人才 已經 一樣
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你要的不是日理萬機,而是字字珠璣

和我同年齡段的人,現在幾乎都是在高爾夫球場上、按摩桑拿骨場上、馬場上,而我還在路上求索。

要實現這個夢想,需要的不是老闆、企業家導的日理萬機,而是把舞臺共用給所有關聯方,是錢權名利的共用,而不是刻意製造人與人之間的衝突和矛盾。讓股東、董事局、管理層、員工、伙記和我們的用戶都有參與感和決策感,讓關聯方真正體驗到舞臺共用的成就感才是我們所必須的。

假設你是一個剛從大學畢業的創意精英,在你面前擺著兩份幾乎完全相同的工作機會,唯一的區別在於,一家公司告訴你,他們想要實現10倍的增長,而另一家公司僅僅滿足於10%的進步。那麼,你會如何選擇?

Google的員工經常會俾老細佩吉及布林鬧,話你想得不夠大、不夠瘋狂,來刺激工程師和產品經理。

點至夠大呢?
  
較大的問題通常也較容易解決,因為挑戰越大,越能吸引頂尖人才。精英樂於面對挑戰,因為他們喜愛挑戰,優秀人才能解決問題,又能從中得到滿足。



把英國國家隊隊長奧雲簽下來,夠不夠大?開套電影比佢拍,夠不夠大?做個App比佢同中國幾億球迷講波比貼士,夠不夠大?開幾間足球學園等佢教小蝗蟲踢波,夠不夠大?此人,上個月習近平去英國時,他還在踢開球禮,人氣並未有因掛靴而下跌。隨團的黎叔,回國後馬上用八十億把中超買下來,還說很便宜,這場景夠不夠大?

現在的中年人在過去走了太多的捷徑,一直遠離用戶、遠離年輕人,大家都在關注8590後,美國矽谷的很多創業者都是40歲左右,香港現在的中年人在過去的15年裡,有著太多的誘惑,也走了太多的捷徑,當別人都在炒股票、炒房地產、炒資源、我們在用互聯網來研究如何讓用戶更加滿意。我們和移動互聯網的年輕人在一起時,發現他們覺得世界本應就是這樣,世界就是他們的。


這種精神是美國一直就具備的,但我們不是,這也正是移動互聯網年代所需要的。

互聯網公司一定都是為世界各民族創造價值的,是為促進社會的公平公正和提高社會效率而努力的。就像Tesla、蘋果、Uber那樣,世界上各個國家的人民都喜歡用。

我曾經和一家以色列Startup公司的總裁互動,他和我講到創新的三個要素:第一個是靈感,創新要經得起朝代的更迭和歷史的變遷;第二個是要高度關注個體的人性;第三個是在前兩個基礎上進行10倍的效率改造,要麼成本是原來的十分之一,要是效益提高10倍。

創新三要素:靈感、人性和效率改造

敢於創業,相信自己,追求未來本身就是一個偉大的價值觀。所以我對未10年充滿信心,覺得未來10年肯定屬於年輕人、創業者,歸根到底屬於有想法能堅持的創業者。長江後浪推前浪,前浪死在沙灘上,這種生生不息的新陳反覆運算,在我們每天都在演化。在今天資本市場很低迷的今天,我覺得是創業機會很大的機會,有時候是很浮躁的時候,大公司砸一大把錢就把你砸死了,在這個時候你可以很靜靜琢磨你商業模式,琢磨你的產品,你就有了時間。

香港主要問題在於我們是做複製過去找過去成功的腦袋打未來的仗,但這幾年環境變化太快了,憑經驗製作老東西,不見得是香港該走的路,有選擇只是搬磚頭砸自己腳。


轉型要提前,不能等到懸崖邊上才掉頭。

我們能做的事鼓勵他們幫他們鼓掌讓他們講出自己的話因此定位應該在於孕育未來的人才。

Ok,又請人了,手機應用、product manager,台灣朋友優先,電郵本人。


你要 要的 不是 日理 萬機 而是 字字 珠璣
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賺的是錢,要的卻是命 百度“賣吧”

來源: http://www.infzm.com/content/114804

 

絕大多數來自企業認購、由百度直接任命的“官方吧主”擁有超級特權:可以隨意刪帖、置頂帖子和更換“民選吧主”,無需參與資格考核,無法被投訴下臺。

“當一個病友論壇里基本的加精、置頂、吧務任命,都變成明碼標價的一樁樁買賣,還能稱其為論壇嗎?”

貼吧的控制權牢牢地抓在百度手里。它遙不可及,卻又無處不在;它讓人人喊打的騙子,成了你的主子。

發出知乎上第一條帖子的那天,37歲的百度血友病吧吧主“螞蟻菜”正忍受著右手腕關節因內出血導致的持續的腫脹與疼痛。

帖子發出後,螞蟻菜不眠不休連續在電腦前坐了30個小時,一度興奮得渾身顫抖。手機、電腦中的微信、QQ和網頁仍不斷閃爍,發出滴滴的提醒:“會受到這麽多關註,是想都沒想過的。”

這只“螞蟻”,最終撼動了百度這棵“大樹”。

《百度貼吧的血友病吧被賣了,原吧主小吧主突然間全部被拿下,如何看待百度這樣的行為?》——2016年1月10日,從螞蟻菜在知乎上發的這封舉報帖為契機,百度這個中國搜索引擎界當之無愧的“帝王”,被逼到了人人喊打的尷尬境地。

帖子中,螞蟻樹指控百度公司將疾病貼吧的管理權限,有償提供給不法醫療機構。這激起了人們對百度上“推廣”的記憶,源於虛擬世界的憤怒,在現實中得到回應。

短短幾天內,血友病吧聯合牛皮癬吧、肺結核吧、先天性心臟病吧、HIV吧等疾病貼吧,建立貼吧維權聯盟,共同要求百度重新整治貼吧運營方式。

“百度賣貼吧賺的是錢,要的卻是命。”央視的專題片如是報道。

真正撼動“大樹”的,其實是一群“螞蟻”,他們是由洶湧民意組成的“螞蟻軍團”。

2016年1月15日,國家網信辦約談百度負責人,表示將對百度予以處罰。同日,國家衛計委新聞發言人毛群安透露已與百度聯系,進一步了解情況。針對上述情況,百度的回應是將“全面整改”。

1月19日,百度再次發表聲明,正式承認“賣吧”事件“暴露了我們在貼吧商業化運營管理上的失職,和對吧友聲音的忽視”。

百度紅斑狼瘡吧頁面截圖。 (百度貼吧截圖/圖)

“騙子”成了“主子”

2016年1月11日淩晨三點,用左手殘存的力氣在知乎敲下又一條回複後,螞蟻菜呆坐在閃爍的屏幕前,有種熱淚盈眶的感覺。

對多數人來說,血友病只是一個名稱。但“螞蟻菜”說,血友病患者是真的“以血為友”——一方面,機體自身沒有能力“制造”凝血因子,病人需要終身輸血;另一方面,生活中任何一個微小的碰撞,都會帶來無法抑制的流血,甚至死亡。

“我們保護身體就像維護車子,只是一般人都開好車、新車,我們天生是舊車,維護不好就會報廢。”這是“螞蟻菜”對自己身體狀況的比喻。5歲那年,他差點因為一顆瓜子刮破口腔黏膜而喪命。

疾病之外的生活里,“螞蟻菜”是標準的宅男,家教課之余,他基本在電腦旁度過。也正因如此,2015年11月9日,當“血友病吧”出現一個ID為“血友病專家”的“官方吧主”時,“螞蟻菜”馬上就發現了。

他的第一個反應,是恐慌。在百度貼吧的世界中,貼吧吧務被分為小吧主、大吧主、職業吧主幾個階層。大小吧主和職業吧主都是從普通成員起步,在達到一定發帖量和活躍度後,通過“民選”產生的管理者。

與其他貼吧相比,疾病類貼吧有它的特殊性:吧主們的主要任務,是刪除貼吧中泛濫的“廣告帖”和“騙子帖”。“對疾病類貼吧來說,騙子帖刪與不刪的區別,就是錢,就是命。”曾受騙耽誤病情的慢粒白血病吧吧主“木頭”說。

不同吧主對騙子帖都有自己的判斷方式。“尿毒癥現在只有透析和換腎兩種治療途徑,發帖醫院只要敢說‘幹細胞移植治療’‘中藥活腎’的就是騙子。”尿毒癥吧吧主“八妹”說。

“涉及假藥的刪除,涉及非法行醫的刪除,涉及藥品郵購的刪除,不寫明用藥和就診機構的刪除,重複帖子出現三次以上的刪除。”這是牛皮癬吧吧主“Ultraviolet”為牛皮癬吧定下的“規矩”。最多的時候,他一天會刪掉上百條帖子。

自發組成貼吧、發帖、逐漸積累威望進而成為吧主並制定自己的“遊戲規則”……看似“野蠻生長”的百度貼吧,也有自己的生態。疾病吧成員間權限不同,但地位平等,目的也只有一個:活下去,治好病。

不過,這種生態隨著“官方吧主”的出現被打破。“官方吧主”和“民選吧主”不同,他們絕大多數來自企業認購,由百度直接任命,無需參與吧主資格任何考核,也無法被吧友投訴下臺,卻擁有著職業吧主和吧主都無法比擬的“權力”。

這些權力中,就包括隨意刪帖、置頂帖子和更換原吧主。

猶如一場現實社會中的戰爭,在發現“官方吧主”的存在後,“螞蟻菜”和他的夥伴們,進入了地下階段:他們有序卻悄無聲息地將精華帖子分批保存下來,轉移到了其他的網絡平臺。

但真槍實彈的“戰爭”還是打響了。2016年1月9日,和“官方吧主”僵持一個多月後,“螞蟻菜”發現,自己作為吧主的權限被全部撤銷。血友病貼吧的首頁上的貼圖也已被撤下,取而代之的是一家民營醫院的廣告。

一直在打擊的“騙子”,竟然成了貼吧的主人,這讓苦心經營貼吧多年的“螞蟻菜”和“老八路”無法接受。

所有新發出揭露行騙手法的帖子,都被無情而堅決地刪掉了。按照貼吧的規則,大吧主“螞蟻菜”本有權限恢複被刪除的帖子。但現在,他甚至在百度快照也搜不到帖子的任何痕跡。

看著那些無法被恢複的帖子,螞蟻菜有些毛骨悚然。隨之而來的,是對百度的恨意:“(他們)隨意讓騙子進來,對我們的生命權,根本看都不看在眼里。”

 

度娘說:“官方指定吧主”,目前不接受用戶投訴哦 (南方周末資料圖/圖)

 

與生俱來的不平等

以螞蟻菜的帖子為起點,一場由下至上自發的社交網絡“狂歡”,使貼吧買賣的真相被一層層剝開。

窮遊網的員工在微博表示,自己曾接到百度電話,邀請窮遊網接管“窮遊吧”,代價是200萬元每年的認證費;鋼琴吧吧主也向南方周末記者爆料,自己的吧早在數月前就已經被以70萬的價格承包……

在淘寶輸入“百度貼吧”後,可以看到數個標榜能夠進行吧主買賣的店鋪。南方周末記者進入一家好評率較高的店鋪,店主表示八萬元一年的“承包價”就能夠獲得某疾病吧大吧主身份和權限,並保證吧主身份不被百度中途撤銷,但拒絕透露原因。

更可怕的是,疾病吧吧主們持續刪的“騙子帖”和“廣告帖”,其發帖人就包括百度和它的代理商。

這其實是“百度推廣”營銷計劃的一項。南方周末記者以河南某廠商身份在“百度推廣”頁面輸入公司信息後,收到來自河南某代理商回複,稱藥品和醫學類帖子暫時發不了,但保健品還能做,兩萬元就可以獲得一條30天的置頂帖。

而最令牛皮癬吧吧主“Ultraviolet”生氣的是,“官方吧主”管理貼吧一段時間後,竟然開始公開向貼吧成員售賣帖子:置頂一條帖子每月9000元,任命一位小吧主每月6000元,加精一條帖子每月600元。“當一個病友論壇里基本的加精、置頂、吧務任命,都變成明碼標價的一樁樁買賣,還能稱其為論壇嗎?”

所有這些,都與吧主們所認定的自由、平等的貼吧相距很遠。分管貼吧事務的百度副總裁陸複斌此前在受訪時表示,貼吧不只是百度唯一的一款社交類產品,更是一個網絡社會體系。

但“賣吧”讓人們看到這個“社會體系”是多麽不堪一擊。它的控制權被牢牢地抓在社會之外的終極力量——百度手里。

它無處不在,掌控著你的一切,卻又遙不可及。

按照貼吧規則,吧主任何問題都應反饋到吧主群。但“木頭”告訴南方周末記者,吧主群的工作人員自稱“誌願者”,他們只能將訴求轉交百度,真正收到反饋的,多是些“不痛不癢”的問題:“像是廣告帖多或者被官方吧主封號之類的事,沒有人會理你。”

南方周末記者在采訪中發現,貼吧吧主和百度管理人員之間的溝通,一直是單向的。即使是“新任網紅”螞蟻菜,也從未和百度員工有直接接觸,一切相關事宜,都由“誌願者”處理。

牛皮癬吧的一位成員,曾來到百度總部和貼吧運營負責人面談。對方的回複是:百度出售貼吧是當前的貼吧運營方略,不會更改,如希望得到管理權限,可以進入百度醫療夥伴大客戶計劃參與競價。除此之外,別無選擇。

這種“運營方略”開始於2015年。這一年也被稱為貼吧官方”全面開始經濟體系建設“的元年,“貼吧合夥人”作為陸複斌加入百度後的第一個項目,直接產品就是能夠出售的“官方吧主”頭銜。

“賣吧”事件後,前百度產品副總裁、被稱為“百度貼吧之父”的俞軍,只發了一條簡短的微博:“百度的核心問題首先是價值觀,然後是激勵機制。”

無論是價值觀,還是激勵機制,現在的百度貼吧都與俞軍時代相去甚遠。

2003年貼吧創立之初,打著“建立開放平等社區”的宗旨,百度甚至一度在設置中去掉所有商業因素。但隨著谷歌退出中國大陸,百度從殘酷的競爭壓力中解脫,擡起頭,發現目之所及,已無一個可抗衡的對手。

極度的權力帶來極端的問題。2012年百度提出“狼性文化”,新戰略下,“用戶至上”被逐漸弱化,銷售主導取代了產品主導……百度進入野蠻發展的快速變現時期。

對更多細節,百度內部大部分人士均婉拒采訪,一位員工的理由是“因為現在還不希望百度垮掉”。

百度某負責銷售的員工則坦言,貼吧對銷售來說“一直不是很好賣的產品”,銷售部門對貼吧並不重視。而公關部門某員工則表示,百度貼吧的問題很早就有人看到,但決定權遠不在自己這里:“所謂產品問題,公關埋單,領導決策。”

上述銷售人員還透露,百度早已將貼吧買賣和發帖等業務交給代理商操作,只有吧內正式廣告位投放在總公司進行。這也是規避風險的一種手段。

“如果有人咨詢我要不要去和百度合作買吧,我的答案一定是否定的。”曾任百度法務顧問的上海大邦律師事務所高級合夥人遊雲庭說,“但這一切都架不住資本市場對利益增長和對KPI考核的需求。即便法務部門意識到了風險,只要不是刑事風險,一般就做了。“

“百度的法律團隊是非常專業的,他們有能力將風險降到最低。但這並不能阻止網民用腳投票。”遊雲庭說。

“我們更相信自己身邊的人”

2016年1月11日晚上,螞蟻菜的帖子發出後第二天,公益組織“血友之家罕見病關愛中心”的創建人關濤第一次接到了百度直接打過來的電話:百度同意血友之家的“認領”申請,血友之家將成為血友病吧的新吧主。

這種“被通知”讓關濤百感交集。其實,早在官方吧主“上任”後,螞蟻菜就曾向關濤求助,請他“認領”血友病貼吧。關濤向百度提交了血友之家的營業執照、組織機構代碼等材料後,卻一直沒有收到回複。

洶湧的民意,正裹著口水湮沒百度。1月11日開始,賣吧事件迅速發酵,也引起了多個疾病類貼吧的反彈。吧主們組建了名為“百度疾病貼吧維權”的微信群,商量對策。而以“我是如何堅持十多年站在反百度第一線的”、“李彥宏,你還記得自己為什麽出發嗎?!”為題的文章,更在微信朋友圈刷屏。

1月12日,百度相繼發出了兩封聲明,表示將停止百度貼吧內所有病種類吧的商業合作,管理權限只對權威公益組織開放。

1月13日下午一點半,血友之家、北京天使媽媽慈善基金會、中華少年兒童慈善救助基金會、新陽光慈善基金會、愛稀客肺動脈高壓罕見病關愛中心、中國紅十字基金會六家公益組織受邀來到北京百度總部——除了關濤所代表的血友之家外,其中許多組織此前均與百度有過合作。

會議從一點半持續到下午四點,內容卻出乎所有人意料——百度並沒有立即與公益組織簽訂托管條約,會議目的只是希望聽取意見,“下周出草案”。

作為國內第一搜索引擎,百度這棵“大樹”對公益組織的影響力,遠超於想象。關濤的感受是,一些公益組織太關註百度其他方面的合作,三個小時的會議“總是跑題”,基本沒機會討論“如何接管貼吧”這個核心問題。

會後,部分公益組織表示將改變貼吧“無序”的狀態,對其進行“直接管理”。“天使媽媽”負責人邱女士曾公開表示將在問診區邀請專業醫生坐診,對網友在貼吧提出的問題進行解答。

但這種強加的“秩序”,是吧主們最擔心的:公益組織這個“中間方”只是“幌子”——看起來輕易得到的權利,其實是給他們戴上另一道枷鎖的借口。

更重要的是,它有違吧主們對貼吧私密、平等的定位。“天使媽媽,我建議警惕點。”某吧吧主在維權群上說。

對吧主來說,一些規則已經在悄悄改變。2016年新年前夕,百度取消了一年一度的“吧主大會”——往年這都是各吧吧主歡聚一堂的大派對——取而代之的是從1月19日開始分批進行“座談會”。

座談的地點絕對保密,牛皮癬吧另一大吧主“範德彪西”甚至收到“誌願者”通知,要求“會上盡量不要談起血友病吧的事情”。“雖然貼吧商業化叫停了,但百度並沒有真正地把貼吧還給病友。”範德彪西說。

螞蟻菜的期待是讓貼吧回到從前“完全自治”的時期,因為“我們更相信自己身邊的人”。

這也是大部分疾病貼吧的心聲。對公益組織的不信任,來自疾病貼吧病人們天然的不安全感。

多位吧主向南方周末記者表示,貼吧對他們而言就是一個家,決不會放棄。“我的身體一年不如一年,”血友病吧吧務“小白”說,“除了貼吧,我們無處可去。”

他們中的一些人甚至固執地相信,自己比專家更“專家”:“即使是真正的血友病專家,我們還是比他們多一些理解,因為這些病痛不在別人身上,在我們心里。”

”八妹“是疾病吧吧主中少見的健康人士,2013年在朋友推薦下開始接管尿毒癥吧。她依然清晰地記得剛進入尿毒癥吧時,那里彌漫的情緒:哀嘆、失落、求助和對死亡的恐懼。

這就是“騙子帖”和“廣告帖”之所以能夠橫行的根本原因,也是吧主們拼盡全力要刪除這些帖子的終極目的。

心心救助發起人之一、國家三級心理咨詢師馬海新提醒,粗暴地破壞貼吧,可能造成不可挽回的後果。“對病人來說,社會性情感要比個體情感還要重要。而貼吧就是社會性情感的產物。”馬海新說,一個吧主和一群忠實的擁躉組成的圈子,有他們自己的規則和邏輯,輕易破壞,很容易對病人造成傷害。

1月16日,是螞蟻菜兒子的百日宴。觥籌交錯中,偶爾有人問起百度貼吧的事情,螞蟻菜大方承認,自己就是那只“螞蟻”。

但螞蟻菜並不知道,就在百日宴的前一天,國家衛計委表示了對百度疾病吧的關註。衛計委發言人毛群安表示,正在向百度了解情況,希望“規範一些疾病條目的貼吧解讀”,並且“利用貼吧精準地進行健康知識傳播”。

“我對這個還不大了解。”螞蟻菜對南方周末記者說,“我搞不清楚太複雜的東西。”

(出於保護患者隱私考慮,文中患者均用網絡ID化名)

賺的 的是 是錢 要的 卻是 百度 賣吧
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沒有他,就沒有夢幻迪士尼 揭祕!全球最夯樂園都搶著要的台灣人

2016-03-14  TWM

誰,讓迪士尼堅持,非他不可,誰,一口吃下包括迪士尼、環球影城、海洋公園等大型主題樂園工程, 他,是台灣神祕台商豪門國際簡廷在。 他如何在嚴格的挑剔下,做到不超過0.1公分誤差的精密成品, 他力求完美、專注投入的龜毛精神, 為自己寫下成功的人生傳奇。

今年六月,上海迪士尼即將開幕,這座新樂園,擁有全世界最大、最高、最宏偉的城堡。這座八層樓高,由十幾座造形各異的尖塔組合而成,結合中東、歐洲風情於一身的夢幻城堡,背後負責打造的,居然是來自台灣的神祕台商──豪門國際。

但這還不是豪門的第一座迪士尼。從二○○九年起,豪門董事長簡廷在就陸續接下香港迪士尼、加州迪士尼樂園工程,全球六座迪士尼樂園,他就參與了三座。豪門所擅長的GRC (高強纖維混凝土)材料雕塑,品質與技術都具有國際水準,讓他在短短十年打進國際市場,成為A咖等級的合作廠商。從台灣人熟悉的香港海洋公園、澳門漁人碼頭、澳門威尼斯人酒店、新加坡環球影城,乃至於杜拜預計在二○二○年開幕的大型綜合樂園,都有豪門參與的蹤跡。

打世界盃

六座迪士尼樂園,豪門就參與了三座,「試作就花一年半、二千六百萬元!」農曆春節一過,初十這天,簡廷在興奮地帶著《今周刊》記者直探上海迪士尼現場。車子先開到浦東區三九○公頃大(編按:約東京迪士尼的一倍大)的工地外圍,換上四件式的全套配備(工程帽、護目防塵眼鏡、背心、工程鞋),再開車進入園區,之後步行穿越曲折的路線,突然,高聳的城堡就矗立在眼前。

在上海陰冷的四度氣溫下,陽光藏在不算薄的雲層裡,這座全世界最高的城堡,雖然部分還架著鷹架,仍散發出奇特的夢幻之美。簡廷在說,這是他做過最難做的迪士尼,一邊用左手指向城堡南面左側的炮塔,「光這個塔,試作品就花了一年半時間、費用高達二千六百萬元!」今年六十歲的簡廷在,操著略帶台灣國語的腔調,向我們解釋著工程的難度。

美國迪士尼樂園有一本厚達六至七公分的工程聖經,這本聖經不僅是工程規範,更是廠商名錄,迪士尼只和名錄裡的廠商合作,豪門就是其中之一,而且是GRC工程唯一一家來自台灣的廠商。

豪門的技術品質究竟高在何處,憑什麼成為美國迪士尼的指定廠商?走進澳門最具指標性的威尼斯人酒店,或可探知究竟。

威尼斯人設計師牽線 豪門拿下迪士尼大案從威尼斯人酒店大廳、左方華麗的金黃色通道、威尼斯人最著名、迷人的河道兩側,重現著櫛比鱗次的義式樓面、窗飾……,舉目所見,都是從豪門位於廣東珠海的工廠打造出來的。不論是中古世紀宮殿式外觀、木紋斑駁的船塢,或鑲著家族徽章的窗花門拱、雕飾精巧的陽台、拱橋,每一件重現威尼斯河道的建築之美宛如實境,都是豪門運用GRC,以「擬真、重現」的功力製造出來的。這樣的功力,正是豪門躍上國際市場的通行證。

威尼斯人讓豪門登上國際市場,也讓香港迪士尼營造團隊注意到豪門,直接向威尼斯人團隊打聽豪門,簡廷在為了迪士尼的案子跑了一趟美國加州;迪士尼也派員專程到珠海工廠了解豪門,視察過後,才決定把香港迪士尼的工程正式交給豪門;從威尼斯人開始,豪門陸續接下海洋公園、環球影城、迪士尼樂園等案子,彷彿成為國際樂園的固定班底,放眼台灣,恐怕無人能出其右。

比起其他同業,如專長在製作假山水的綠邦,作品在花蓮遠雄海洋公園、六福村都看得到;再如翰藝,也曾因承做義大遊樂世界而聞名一時。但大部分同業固守台灣,豪門則從威尼斯人開始,每次靠著作品累積下一次接案機會,從接案金額、量體規模及案子的代表性,也越來越具國際知名度。

威尼斯人一案,量體估計達二十億元,後續的國際大案,也是少則二億元,多則二十多億元的規模。

動力來源

窮苦而艱困的童年,是他努力不懈的原因,「隨時可能被趕,激發出我的意志力!」從台南起家、禮品業務出身的簡廷在,高中畢業就在自家屋頂的家庭工廠創業。一句英文也不會說的他,原是假日開著發財車,到處兜售匾額的小商人,他是如何一步一步掌握契機,變身成為全球最大樂園製造機、美國迪士尼指定的合作商?其實,窮苦而艱困的童年,是簡廷在如今努力不懈的動力根源。

簡廷在是嘉義大林鎮大美里人,他形容幼時「家裡窮,住的是竹竿搭的柱子、牛屎塗的牆。」且因房子是親戚的,他難以磨滅的記憶裡,是親戚曾對父親冷嘲熱諷:「這張地契、房契,紙頭沒有你、紙尾也沒你的名字!」家無恆產又寄人籬下,父母親只能打工養活八個孩子。

簡廷在的童年,在幫著父親一起拉著餐車賣芋頭冰、蚵嗲、臭豆腐中度過。他回憶,一下課就得幫忙割番薯葉、收稻穀,假日就跟著父親的餐車「什麼季節就賣什麼,庄頭走到庄尾地叫賣」。

打從國小開始,父子就推著餐車在村裡走透透。簡廷在說,童年生活的不安寧,心頭「隨時可能被趕出來的記憶」,以及在家族、村子裡「被看小、被欺侮」的陰影,「把我的意志力激發出來」,讓他「自小立志、要打拚」。

簡廷在從小功課不好,但工藝、美術表現出色,就讀南英商工商業科時,就代表學校參加全國技能競賽,獲得全國第三名。本來可就此保送國立藝專(現為國立台灣藝術大學),但他決定先就業、等當兵,於是跑到文具批發商當業務,兜售匾額、禮品。

退伍後,立刻在自家屋頂搭起鐵皮工廠創業。

滿腦子想賺錢 退伍後靠雕塑禮品當「少年頭家」他利用周間製作雕塑禮品,「每裝滿一貨車,就選定城市開車去賣,這周到彰化,下周到台中,賣完一車就回來繼續做。」二十出頭的少年頭家,就這樣慢慢打出禮品、贈品小江山。

不久後他開始把業務拓展到景觀、立體佛像、歐式雕塑市場,開始接汽車旅館裝飾工程,現今仍屹立在台南仁德交流道旁的大佛,也是這時期的案子。

從牆上裝飾的禮品做到建築裝飾,豪門製作的產品尺寸越做越大,實力也不可同日而語,一直往前衝的簡廷在,猛一回頭才發現,「當年禮贈品規模比我大的同行,如今都歇業了」,反倒是他,在不斷轉型中找到新商機。

美術工藝背景的簡廷在,自認對雕塑美感的要求「很龜毛」,讓業主滿意之前,得先通過自己這一關。總經理李玉山說,有時候,客戶都說可以了,簡廷在覺得不滿意,照樣「打掉重做」,這種龜毛精神,為豪門打出口碑。

力推轉型

台灣南北奔波,尋找做生意的機會,「一個月的飛機票就花掉十多萬元!」九七年,遠雄集團董事長趙藤雄打造花蓮遠雄海洋公園,找來澳洲設計團隊,打國際牌,豪門也接到部分雕塑工程,這個案子成為日後豪門從台灣走上國際的跳板。

這個案子是豪門第一個樂園案子。為了做好這個案子,簡廷在必須時常往返台北、台南、花蓮三地,有時候一天之內,他得從台南飛到台北與設計師溝通,接著再飛到花蓮,然後再從花蓮回台南,甚至又再飛到台北,拚命三郎一般衝勁,展現在「一個月的飛機票就花掉十多萬元,如此持續一年多」。

在花蓮遠雄海洋公園總經理吳方榮眼中,簡廷在是天生的業務高手,做事非常積極,專業能力也夠,「談案子時,根據設計師的草圖就可以畫出立體圖。很快就能對話。」遠雄海洋公園當時的合作廠商超過六十家,但豪門不但在花蓮工地外圍設工作站,售後服務也做到隨傳隨到。「當時他已到中國設廠,腳步走得很快」。

一九九二年,簡廷在前進中國,在深圳租下工廠,他搭上美國庭園造景市場的通路,設計開發出許多歐式雕塑,像射箭小金童、維納斯、雅典娜等希臘神話雕像,透過開模,大量複製生產,銷往美國。「巔峰時期,每年可以出到美國四、五百個貨櫃之多」,光這部分估計每年為簡廷在帶來好幾億的營業額。

前進中國遇上工程空窗期 壓力大到差點放棄豈料,深圳在中國經濟特區的加持下,土地價格開始飛漲,房東眼看著土地價格好,不時想調漲豪門的租金,最後索性「就賣給你了」。

面對房東開價兩億元新台幣,簡廷在雖然一度掙扎,但是二○○○年,他決定轉進珠海,買下四萬平方公尺,約六十畝的土地,繼續專注本業。好運接著來臨,遠雄的澳洲設計團隊中,有人接下了澳門漁人碼頭規畫案,來電詢問簡廷在有沒有興趣接。工廠還沒蓋,豪門就搭著臨時工棚,為澳門漁人碼頭的案子趕工。

沒想到,煎熬也跟著來了。做完漁人碼頭的案子後,雖然威尼斯人的案子不久後也上門洽談,但真正動工要兩年後,期間工廠養著近兩百位員工,「近一年半的工程空窗期,每個月薪水支出就要上千萬元新台幣,每天開門就是想到要付薪水。

」簡廷在承認,當時不僅懷疑自己「做了錯誤選擇」,「每天都心情沉重,人很消瘦啦!」不斷自我懷疑地,簡廷在甚至考慮是否要放棄威尼斯人的案子,回台發展。

但是簡廷在在不斷自我質疑之中堅持下來,他以貿易外銷的營收來支應過度的財務壓力,加上作品會說話,豪門在國際樂園建造的市場,名字逐漸跳出來。

掌握設計精髓 平面圖立體化看出功力豪門國際總經理李玉山說,接到威尼斯人時,他和簡廷在專程飛到拉斯維加斯觀摩,五天拍回數萬張照片,「五天只做一件事,就是拍照!」為了掌握設計精髓。這類案主都只有平面設計圖,難在必須將其立體化。「一個拱門要拆成幾片設計,重量是否太重、哪裡切斷幅度能銜接得漂亮?」李玉山點出豪門的功力所在。

「我從沒想過要跟父親做同行!」現任豪門業務經理的簡合翊說,從小看到父親和水泥、石膏、模具為伍的樣子,覺得這一行太辛苦。但一趟美國迪士尼之行,簡合翊看到一家國際級公司在打造樂園,所抱持的一絲不苟的做事態度,「豪門學到很多,也激發出打國際盃的榮譽感。」藉由與國際公司合作,豪門學到一絲不苟的工作態度,也得以脫胎換骨。以上海迪士尼為例,美國迪士尼派出最嚴格的工程師、技術顧問,從初期細部設計圖、開模、雕刻到成品,每個過程都必須通過審核,尤其到成品,「每一個項目都有三個人檢驗,把關尺寸、造形、肌理」,三個人都點頭才算過關。豪門生產的逾四千個成品,就得通過一萬兩千次的審核檢驗。所有成品都得在工廠試組裝,由美方檢查組裝後的整體美感、表面質感,結構密度、拉拔測試都須符合水準,才能「buy off (過關) 」。

豪門不斷接受迪士尼的「震撼教育」。一開始,製成品組裝出現約兩毫米誤差,本以為能過關,但美方的日籍工程師就是搖頭;再如老虎窗下的花飾,排列錯落效果不好、比例不對,重做兩次才過關,所有成品都在美方藝術總監、視覺總監、工程師的檢核下,不斷修正。這樣耗費的不僅是人力、時間,還有材料成本。而且有些細節美國迪士尼絕不退讓,尤其是創作專利,例如「天鵝」。

擔任豪門在上海迪士尼工程部經理的蘇建州記得,「我扛著老虎窗上的天鵝頭泥塑,從珠海專程飛到上海,交給迪士尼的美方團隊,他們執著於討論天鵝的下巴太厚、眼神要再柔和一點,脖子上的項鍊是否要鑲寶石;皇冠要怎麼戴……」,哪怕天鵝最後會放在四層樓高的遠方,「那麼遠,誰看得到差異?但迪士尼當做五十公分看得到的距離在做,這就是追求完美的精神。」迪士尼就像是豪門的嚴師,對成品把關嚴格,要求完美,豪門則盡全力達到要求。

國際認可

在技術與雕塑品質上不斷提升,「安裝精密度誤差不超過一毫米!」歷經香港、加州、上海迪士尼的洗禮,簡廷在自豪地說,第一個案子是香港迪士尼的營造廠找上他;到後來,美方迪士尼跳過營造廠、建築師事務所,把豪門列入雕塑工程指定合作廠,因為豪門成品的精密度做到「件與件之間,誤差不超過一毫米。」一毫米就是○.一公分,不比一根針粗。

我們在上海迪士尼工地現場的這天,碰巧是美國迪士尼派到工地的藝術總監Rui即將結束工作的最後一天,簡廷在到辦公室拜會他,Rui讚賞豪門在GRC工藝、工程的安裝表現「very impressive (令人印象深刻)」,更告訴簡廷在,「未來一定把豪門列在迪士尼工程廠商名錄、GRC配合廠商名單的前幾個。」跟著迪士尼,「最大的收穫,就是跟國際團隊學習管理的學問。」簡廷在說。豪門跟著學會迪士尼的工作方程式,建立工程生產管理流程與系統。

名列迪士尼指定廠商 有利在國際樂園市場接單由於迪士尼對於工程監管嚴格,材料、品管都有一定標準。譬如木材要一百年還是三百年的紋路、風化岩石的肌理該是什麼效果,都有樣品可以比對;此外,材料的配方、配比更是皆為指定。美方不但中途取樣檢測,成品還須送第三方檢測。為此,豪門的珠海工廠裡,還有一間實驗研究室,作為耐強度、硬度、腐蝕……等的測試。

為了符合迪士尼的要求,簡廷在成立迪士尼專案,下設專案經理人,再依繪圖、開發、製造、品管、工程五個部門配置人力。比起來,做上海迪士尼所配置的人力,是其他案子的五倍。

高要求、高配合的結果,「做迪士尼的廠商很難賺錢!」簡廷在說。但名列指定廠商等於拿到迪士尼背書,有利在國際樂園市場接單。而且每承接一件國際性樂園案子,就像打通一道功夫關卡,豪門的功夫也不斷晉級。

上海迪士尼工程總包商,具有國企背景的上海建工集團,一開始希望城堡最重要的裝飾工程,能交給在地廠商來做,沒想到美方堅持指定豪門。上海建工內部還傳出不服氣的聲音,「不就是水和沙子混一混,有什麼難的?」不過,一年半來,豪門端出的成品,讓上海建工工程部總經理王祖榮也認可豪門「技術是不錯的」。

去年剛完工的高雄衛武營五廳院案,是簡廷在認為目前為止所接到技術難度最高的案子。光是音樂廳的天花板,當初拿到平面設計圖,連設計師都不知道怎麼落實。

難題交到豪門手上,身經百戰的簡廷在說,天花板不是平的,而是設計成宛如倒裝的大漩渦,以不同幅度向中間靠攏,他把漩渦拆成兩千一百片,不但每片要安裝得緊密無縫,還要確保符合音學要求「廳內每一個角落的位置聽到的音頻都一樣」,旅法的音學教授徐亞英在安裝時,拿著測量儀器當場測,哪些地方需要調整,豪門就當場修。

衛武營案負責與豪門溝通的建國工程師洪碧華說,豪門接這案子是虧錢做,但她「感謝簡董沒有半途落跑!」簡廷在仍高度配合,品質不打折,成品令人驚豔。

未來不能只靠技術 企業成長得靠管理儘管豪門在國際樂園舞台已有一席之地。但珠海台商協會會長、地球綜合工業董事長葉飛呈認為,以前的簡廷在「只會做生意,不會收錢」。豪門營運性質類似營建業,「關鍵在如何照施工進度收到費用」。很多營建工程收不到尾款的問題,在豪門也會發生,加上工程時間拖越久,資金積壓的成本也越高。「企業經營不能只靠技術,還是要賺管理財。」葉飛呈建議,「管理還是要再加強」。

春節後剛開工,簡廷在就上台北接新案,隔天,他就飛到珠海,偌大的工廠只有十來人上班,多數還在放假,只見他電話不離手,不斷交代事情,口中喃喃自語地說著:「大家放假放到都鬆了,要拴緊螺絲!」即使過年,他也是上緊發條,因為他堅信「永不放鬆,努力不懈」的人生格言,也證明即使不懂英文,一樣可以躍上國際舞台,成為國際樂園建造者指名合作對象;只要你義無反顧地投入,就能擺脫貧窮,打造自己的奇蹟人生。

撰文 / 許秀惠

 
沒有 夢幻 迪士尼 揭祕 全球 最夯 樂園 都搶 搶著 著要 要的 的臺 臺灣 灣人
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沒人要的舊衣服 如何變成好生意?一個窮老師的點子 打造全美網路二手衣王國

2016-08-08  TWM


編按:對投資人而言,這世上最無趣的投資標的,大概莫過於「二手衣」了。至少這曾經是詹姆斯·萊恩哈特(James Reinhart)、奧立佛·魯賓(Oliver Lubin)與克里斯·荷莫(Chris Homer)三人的切身感受。三人曾在七年前向創投業者提出開一家網路男子二手衣交換市集的商業計晝,結果遭到所有二十七家創投婉拒。

這三位ThredUp共同創辦人於是迅速變把戲,改做孩童及女性成衣,終於在這個數十億美元的龐大市場揚名立萬,成為全美最大網路二手衣店。今天,這家設在舊金山的公司有七百五十名工作人員,他們大多數在它的配送中心工作。這一切是怎麼開始的?執行長萊恩哈特對《Inc.》說明他這家公司的緣起與運作方式。

有一天早晨醒來,我打開衣櫥,看到裡面一大堆早已不穿的衣物。那是二00八年的秋天,當時我在哈佛大學商學院念書,也因此原本是老師的我,不但沒有積蓄,還欠了一大筆學費。缺錢的我,從衣櫥拿了幾件衣服到一家寄賣店,想換一些錢。但店員對我說,「喔,對不起,我們不收這種東西。」我才發現,我帶的那幾件雖是J.Crew與Brooks

Brothers等知名男裝,但卻找不到地方可賣。我心想,這幾件衣服可都是名牌,總該有些價值。

我開始向所有認識的人打聽,「你的衣櫥裡,有多少衣物是經常穿的?」得到的答覆是平均三成。創辦ThredUp的構想就這樣萌生了。

找到正確目標

轉攻女裝、童裝市場

0九年推出ThredUp時,我們做的是男裝。當時我們在新聞媒體上炒得熱鬧滾滾,還號稱是「男裝界的網飛(Netflix)」、上了電視節目。結果新聞搞得轟轟烈烈,生意卻做得一場糊塗。問題在於我們選錯了顧客對象。投資人不斷對我們說,「這是一個非常好的點子。我幫自己買衣服時雖不會這麼做,但我會為孩子這麼做。」於是我們改變目標,開始以兒童與女性為對象。

但即使經過這種轉型,仍然沒有人願意投資。於是我決定,「我們一定得想個辦法,讓人不費吹灰之力就能從衣櫥中搬出那些他們不穿的衣物,打造一個有史以來最先進的網路二手衣店。」

我們努力打造一個比eBay更好的平台。我們要客戶把他們自己的衣物分門別類裝箱,直接寄到要買這個箱子的客戶手中。但這種客戶對客戶式(C2C)的業務成長速度不如我們預期。

解決客戶問題送回郵塑膠袋貨源大增

我們於是找上客戶詢問,「我們能用其他辦法幫你們嗎?」當時有許多人對我們說,「原本的方式很麻煩。我能不能只管丟掉不要的衣服,之後一切由你們來處理?」一開始,我想,「這算什麼建議?」但我已經學到教訓,知道做生意不能一味堅持己見。

於是我們買了一百個便宜塑膠袋,附上回郵標籤,對客戶說,「只要把不穿的衣服裝在裡面,寄回給我們就行了。」在這個首次的嘗試中,我們回收了七十個袋子。當時是一一年,這一招改變了一切。

我們的辦公室,在舊金山一棟沒有電梯的辦公大樓二樓,我們都以為自己是科技公司,做的是網路事業。

但沒多久,送貨員拎著第一批送回公司的兩個袋子,來到辦公室前問我們,「這兩個袋子怎麼處理?」第二天,他又拎來十個袋子,我們才恍然大悟:「該死,我們做的其實是貨運生意!」我們立刻租了一間有九千平方英尺(約二百五十二坪)的庫房,預付了六個月租金。當時我們連誰來分類衣服的問題都還沒解決,一夥人整天只是忙得昏頭轉向,我也不斷自問:「我們為什麼挖坑給自己跳?」

高價、廉價都收可處理兩萬五千種品牌

做了六個月後,我們搬到加州聖蘭洛(San Leandro)一處六萬平方英尺(約一六八六坪)的庫房。我們聘了原先在網飛擔任作業工程負責人的主管,把這座庫房轉變為配送中心。這位主管說,「庫房是堆貨的地方,配送中心是獲利的地方。」今天,配送中心是ThrcdUp的心臟。

我們有一組接收團隊,負責對送進來的每一個袋子進行掃描處理,處理過後,負責商品檢閱與攝影的員工把衣物拍照,輸入我們的系統。然後送它們上線,進行交易,之後送出去。我們現在在全美各地有四個配送中心,庫房總面積達六十萬平方英尺(約一萬六八六一坪)。我們每賣一件東西都從中抽成。

你家隔壁的小寄賣店可能接受五十到一百種品牌。我們能處理兩萬五千種品牌。我們之所以能接受包括廉價品牌在內的更多品牌;是因為我們的觸角遍及全國,而且成本比寄賣店的租金還低。

找異業合作對兩個品牌都加分

我們建了一個專利系統,根據品牌、類型、尺寸與其他細節,決定究竟應該如何為商品定價。對大多數商品,我們會先將貨款付清,或贈送ThredUp點數,讓客戶去換其他衣服。對金額超過六十美元的商品,我們以寄賣方式處理。我們基本上等於建了一套二手成衣買賣系統。

而這套系統不只有我們公司可以用,我們也在向外擴張。梅西百貨(Macy’s)在紐約市的賣場,現在正推出副品牌的ThredUp袋。當顧客把裝了衣服的袋子寄給我們時,我們給的不是ThredUp點數,而是梅西百貨的禮券。

我們已經完成與婦嬰用品購物網站Diapers.com,以及大型連鎖百貨Target的實驗性夥伴關係。零售業者如果能為消費者提供清空他們衣櫥的方式,就能藉由這種額外的服務,為他們的品牌增色。

我們現正全力擴大一切流程規模,以處理更多的二手成衣。我們已經「升級再造」了一千多萬件成衣,預計到今年年底時,我們每個月要處理兩百多萬件成衣。

最讓我驚訝的是,客人一旦習慣這種模式後,他們就會自動不斷寄衣服來——我們甚至不用花一塊錢確保貨源。讓我與我們的投資人同感興奮的,是這種源源而至、永遠不虞匱乏的貨源。

作者 Liz Welch 譯者 陳曉夫

沒人 人要 要的 的舊 衣服 如何 變成 生意 一個 老師 點子 打造 全美 網路 二手 王國
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沒人要的Twitter很受傷 或將被迫進行大規模裁員

據路透社報道,由於Twitter難以找到潛在買家,公司可能不得不進行大規模重組和裁員。

本月早些時候,Twitter曾聘請投資銀行幫助尋求買家。雖然吸引了Salesforce.com、迪士尼和谷歌等科技和傳媒公司的興趣,但最終卻無人出手競購。

Twitter如今已不到Facebook的1/5的用戶數量,甚至低於Facebook旗下照片共享應用Instagram的用戶數量。

對此,賓夕法尼亞大學沃頓商學院管理學教授David Hsu稱:“Twitter需要采取一些激進措施。要繼續維持Twitter的廣告和消息平臺業務,不需要太多的員工。”

美國投資銀行太陽信托銀行分析師Robert Peck則表示,Twitter的成本結構最初建立在更龐大的用戶群基礎之上,但由於用戶增速停滯不前,他們需要降低額外的成本。如果Twitter可能裁員10%,每年可節省約1億美元。

而當前,Twitter擁有約4000名員工。

但是,重大裁員會影響到Twitter在舊金山的形象。在那里,競爭對手紛紛在招募工程人才。Peck認為,Twitter可能率先拿銷售和營銷人員開刀。因為在這方面, Twitter的投入明顯高於競爭對手,但效率並不高。

今年上半年Twitter銷售和營銷開支達到了4.73億美元,占營收的約40%。相比之下,雅虎的該比例為19%,Facebook為15%,谷歌母公司Alphabet為12%。

沒人 人要 要的 Twitter 受傷 或將 被迫 進行 大規模 大規 裁員
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劉強東說的“網店納稅”你真讀懂了嗎?他要的公平競爭又是什麽?

來源: http://www.iheima.com/zixun/2017/0309/161770.shtml

劉強東說的“網店納稅”你真讀懂了嗎?他要的公平競爭又是什麽?
虎龍吟 虎龍吟

劉強東說的“網店納稅”你真讀懂了嗎?他要的公平競爭又是什麽?

人人有責,實質就是人人無責,最終法不責眾,事不關己。

本文由虎龍吟(微信ID: hulongyin8)授權i黑馬發布。

昨天可能是互聯網行業最熱鬧的一天,這個熱鬧倒不是因為哪家大網站又搞什麽大促活動,而是兩位互聯網產業的大佬——馬雲和劉強東先後在上下午公開發文,就當前社會各界都十分關註的電商行業敏感話題,表達了自己的立場和觀點。

整個事件最初的緣起,還是幾天前,兩會代表、馬可·波羅瓷磚的董事長黃建平公開發聲,痛批淘寶假貨橫行,淘寶上的這些假冒偽劣商品,給品牌企業帶來了巨大傷害。黃建平表示,類似淘寶這樣的虛擬經濟出現的問題,已經給實體品牌企業帶來堪稱釜底抽薪的麻煩。

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隨即,阿里巴巴官方發表聲明:一方面強調,打假實幹難於作秀,讓我們呼籲像打擊酒駕一樣嚴打假貨;另一方面又嗆聲黃建平,指出“打假的責任我們承擔,但是管理好自己的渠道也要品牌方來承擔”。

緊接著,3月7日上午,幾乎很少發微博的馬雲突然撰文,就阿里巴巴被各方矛頭所指的“假貨”問題進行了公開回應。不過,馬雲的這篇回應,在內容上其實跟此前2月27日阿里巴巴官方發布的《像治理酒駕一樣治理假貨——阿里巴巴集團呼籲對制假售假者加重刑罰》一文意思大致相同。

文中,馬雲其實反複強調的無非兩點:一、當前假貨泛濫,主要是因為現在對制假售假的法律懲罰力度不夠,導致制假者有恃無恐;二、打假是大家的事情,所有人都有責任,尤其是制假工廠才是關鍵的罪魁禍首。

同一天下午,另一位互聯網大佬、京東的劉強東也公開發文,明確表達了自己對“電商假貨、沖擊實體經濟、納稅”等話題的觀點。

劉強東的發言字數不多,但其實是經過深思熟慮、字斟句酌的。然而,外界對於劉強東這篇博文的解讀,卻似乎更多是流於表面,以致於以訛傳訛。

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比如,大家從劉強東的文字里,第一眼看到的恐怕就是“網店不納稅”幾個字,並就此解讀為:劉強東是在呼籲對網店進行收稅。一石激起千層浪,結果網上說什麽的都有。

其實,“此網店”非“彼網店”!劉強東的話其實說的再明白不過了:“我發現目前相當多所謂的個人網店都是成規模的公司化運作”,看到沒?劉強東說的是打著個人網店名義經營、但實質上卻是公司化運作的那種“假個人網店”,也就是企業網店,對這種網店,劉強東認為必須收稅!為什麽呢?因為“(這種假個人網店)享受到了比實體店更特殊的超級待遇!比如:可以無照經營、可以不繳納稅收、可以無固定經營場所……這些特殊待遇背後就是競爭的不公平和對實體經濟的事實傷害!”

說白了,劉強東反複強調的無非是在當今市場經濟環境下,企業之間最重要的一條就是“公平競爭”!沒有了這一條,說一千道一萬都沒有意義。

關於這一點,其實劉強東在第一段話里就已經講得明明白白了:“最近,有關電商假貨、沖擊實體經濟、納稅等話題被許多兩會代表委員所廣泛關註。我認為今天的虛實之爭,不應該是優劣對錯之爭,而是公平之爭!”

在這段話里,劉強東表達了他最想表達的關鍵意思,那就是:最近各界熱議的實體經濟和所謂的“虛擬經濟”,其實並不是簡單對立的,更沒有所謂“優劣對錯”,市場經濟發展到今天了,本身就應該允許和包容各種商業模式和業務形態的存在。但是,不管你是什麽形態什麽模式,一個根本前提必須是:公平競爭!

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而現在不管是實體店也好,還是自營電商也好,其實都面臨被冒充“個人網店”的企業網店實施“不公平競爭”的問題!這種網店通過無照經營、偷稅漏稅、用低成本制售假冒偽劣產品、不給員工繳納五險一金等一系列違法手段,形成客觀上的“巨大成本優勢”,也就是“競爭優勢”,最終造成黃建平痛斥的“給實體品牌企業帶來堪稱釜底抽薪的麻煩”的惡果。

對此,劉強東其實也在撰文中解釋得很清楚了:無照經營、缺乏監管導致假貨橫行,不依法納稅導致過度價格競爭、劣幣驅逐良幣,不依法經營導致電商從業者的五險一金被大面積犧牲……

馬雲和劉強東,在同一天先後公開發聲,這在互聯網行業的歷史上似乎是很罕見的。不過,同樣都是談論電商行業當前存在的關鍵問題,兩個人的心態卻不盡相同。

劉強東的態度是,說幹就幹,因為“面對問題,選擇性的逃避比不作為更可怕”!

而馬雲的表態中,雖然強調阿里巴巴會一直堅持打假,但更多的,還是在反複強調立法的重要性,以及打假不是阿里巴巴一家的事,需要全社會的合力,“法治打假,行政打假,平臺打假,消費者打假,誰都不應該置身事外”。這不禁讓人想起那句聽了太多次的老話:“天下興亡,匹夫有責”。但人人有責,實質就是人人無責,最終法不責眾,事不關己。

時至今日,假貨問題以及不公平競爭問題確實已經成為制約中國電商健康持續發展的兩大頑疾,作為中國互聯網產業尤其是電商行業最具代表性的兩大人物,馬雲和劉強東能夠在這個關鍵當口公開表態,無論如何,這都是一件好事情。接下來,電商行業的假貨問題和不公平競爭問題到底能在多大程度上得以解決,我們且拭目以待吧

劉強東
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劉強 東說 說的 網店 納稅 你真 真讀 讀懂 懂了 了嗎 他要 要的 公平 競爭 又是 什麼
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郭樹清上任月余整治銀行業“三套利” 要的是合規!合規!合規!

新任銀監會主席郭樹清的“郭旋風”之稱名副其實,近幾日銀監會連發多文,劍指銀行服務實體經濟、銀行風險防控,而此次則是將矛頭轉向金融套利,打響金融套利整治第一槍。

第一財經從多位銀行人士處獲悉,近日,銀監會下發《關於開展銀行業“監管套利、空轉套利、關聯套利”專項治理工作的通知》(下稱《通知》),要求銀行對“三套利”自查,要求銀行業金融機構結合自身特點,細化自查方案,合理確定自查及“上查下”的機構及業務比例。

《通知》對“監管套利、空轉套利、關聯套利”進行了全面的業務梳理,其中包括同業、理財、票據等業務,要求銀行自查是否存在空轉等,囊括了超90條具體業務的自查。

檢查方式包括,銀行業金融機構自查,銀監會各個機構監管部門“上對下”抽查。機構自查和監管抽查的業務範圍均為2016年末有余額的各類業務,必要時可以上溯和下延。銀監會要求銀行在6月12日前報送自查報告,在11月30日前完成問題整改。

整治“三套利”落地

對於“三套利”的專項整治,銀監會在今年年初的工作會議上就提出是2017年工作的重點。“三套利”包括監管套利、空轉套利和關聯套利。《通知》中,對“三套利”的詳細解釋顯示:“監管套利”是銀行業金融機構通過違反監管制度或監管指標要求來獲取收益的套利行為。“空轉套利”是指銀行業金融機構通過多種業務使資金在金融體系內流轉而未流向實體經濟或通過拉長融資鏈條後再流向實體經濟來獲取收益的套利行為。“關聯套利”是指銀行業金融機構通過利用所掌握的關聯方或附屬機構資源,通過設計交易結構、模糊關聯關系和交易背景等形式,規避監管獲取利益的套利行為。

對於打擊“三套利”銀監會表示,銀行業金融機構董事會要切實負責同業、理財(資管)等通道類業務的發展規劃和風險管控工作。銀監會要求銀行對通道業務近年發展情況進行梳理和總結,通道類業務發展速度和規模過高且風險管理能力明顯跟不上要求的機構,應制定切實有效的整改計劃。

對於交叉性金融產品,《通知》也明確資金來源於誰,誰就要承擔管理責任,出了風險就要追究誰的責任,相應監管機構也要承擔監管責任。

銀監會也表示,資金來源於自身的資產管理計劃,銀行業則承擔起風險管控的主體責任,不能將項目調查、風險審查、投後檢查等自身風險管理職責轉交給“通道機構”。

防範外部風險沖擊方面,銀監會要求銀行要“管好自己的員工、自己的業務和自己的資金。”尤其是要建立銀行體系與資本市場、債券市場、保險市場、外匯市場之間的防火墻,不得為各類債券或票據發行提供擔保。非持牌金融機構也被禁止列為銀行同業的合作交易對手。

“總體來說,這份文件通知體現了監管層防範潛在金融風險、打擊資金空轉套利的政策意圖,囊括的範圍廣,與此前《資管指導意見》等去金融杠桿的文件一脈相承。不過,該文件更多是一種指導警示性的作用,很多條例細節可能需要下層確切執行的監管機構把握,或者進一步等待具有更多細節的詳細文件出臺。”聯訊證券董事總經理、首席宏觀研究員李奇霖分析稱。

嚴壓同業、理財“套利”

在“三套利”的專項整治工作重點中,銀行同業業務和理財業務無疑是重點檢查的領域。

監管指標套利中,銀監會要求銀行查是否存在理財資金投資非標債權資產總額超過規定上限的情況;是否存在同業融入資金余額占比負債總額超過三分之一的情況。

2013年的8號文中,就對理財投資非標進行限定,以理財產品余額的35%與上一年度披露總資產4%孰低為上限。2014年的127號文也對同業負債做了不得超過負債總額三分之一的規定。

不過在李奇霖看來,目前較大的一個問題是本質上屬於同業負債的同業存單沒有納入監管中,可能是銀行加大同業負債的一個隱患。

在整治銀行“空轉套利”中,銀行也需要查找是否存在同業資金空轉,包括通過同業存放、賣出回購等方式吸收同業資金,對接投資理財產品、資管計劃等,放大杠桿、賺取利差的現象。是否存在通過同業投資等渠道充當他行資金管理“通道”,賺取費用,而不承擔風險兜底責任的現象等。

值得註意的是,銀監會還將同業存單空轉列入整治名單。包括是否通過大量發行同業存單,甚至通過自發自購、同業存單互換等方式來進行同業理財投資、委外投資、債市投資,導致期限錯配,加劇流動性風險隱患;延長資金鏈條,使得資金空轉套利,脫實向虛。

李奇霖分析稱,同業“空轉”,針對的便是此前所說的委外鏈條中的同業鏈條,銀行通過發存單或同業存款等同業資金買同業理財或進行委外展開債券投資,使各類資管產品金融工具交互複雜,加大市場的流動性風險。

“如果將同業存單納入同業負債,那麽同業存單的擴張可能會顯著放緩,而且市場對此也已經有了充足的準備與預期。”李奇霖表示,目前同業存單在經歷了2-3月的沖量後,開始量價齊跌,可能就表明市場已經做好了迎接同業存單被納入同業負債,監管層對同業鏈條下手的準備,因此,這條對債券市場的沖擊也已經被弱化了,整體影響會低於預期。

對於理財“空轉”,銀監會要求銀行自查是否存在以理財資金購買理財產品,非銀機構利用委外資金進一步加杠桿、加久期、加風險,理財資金為各類監管套利提供支持,利用同業理財購買本行同業存單等現象。

在李奇霖看來,對債券市場“殺傷力最大”便是對理財空轉的監管。其邏輯在於,限制非銀機構利用委外資金加杠桿加久期加風險的行為,對於非銀機構而言,委外業務所依賴的一大優勢消失,委外規模面臨大幅縮減的處境;另一方面,非銀委外投資受限也將倒逼銀行負債端成本下滑,畢竟資產端要做厚收益的難度加大了,債券市場面臨的配置力量也會削弱。

郭樹清 上任 月余 整治 銀行 套利 要的 的是 合規
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湯文亮﹕美國人要的是一名世界總統

1 : GS(14)@2016-11-16 05:20:03

【明報專訊】在美國總統大選結果塵埃落定之後,不少州份出現反特朗普熱潮,雖然有小道消息話那些是職業示威者,由索羅斯出糧給他們,我對那些傳聞表示懷疑,任何美國人都知道,無論怎樣示威,特朗普一定會在明年1月就任美國總統,除非遭受暗殺,索羅斯是一個成功生意人,那些沒有回報的生意一定唔會做。由此可見,一定唔會是索羅斯出糧給那些示威者,他不如用那些款項來籠絡特朗普及他的團隊還比較實際,特朗普也是一個生意人,多一個朋友好過多一個敵人,所以,我認為那些示威者是自發,因為特朗普並不是他們想要的總統。

政綱有利美國 年輕精英反對

很多人覺得奇怪,從特朗普競選政綱可以了解到他是準備為美國做到最好,富人減稅,創造大量職位給基層,建造美墨長城,減少大量非法移民,限制穆斯林進入美國,減少恐襲機會,從各地撤軍,或者軍費由駐軍國家支付,退出跨太平洋戰略經濟伙伴關係協議(TPP),無謂鞭長莫及,向中國徵收高達45%關稅……。這一切一切,對美國以至美國人都是極為有利,點解在特朗普未上任已經作出強烈反對,其實,歸根結柢,美國人並不是要一位美國總統,而是要一位美國籍的世界總統。

競選承諾多不兌現

我們見到很多示威者是非常年輕的精英分子,特朗普的本土主義扼殺了他們的機會,前途是絕不光明,他們不能夠好像他們的前輩一樣,可以到世界各地工作,享受優厚薪酬以及福利,他們在美國,只會是一個極平凡的年輕人,所以,他們不滿意特朗普的本土主義策略。其實,他們擔心是多餘的,有幾可競選時的承諾競選後可以兌現,大家都估計到特朗普上任後就會推翻所有承諾,除了一樣,就是他只接受一元作為做美國總統的工資,其他只會是逝去的諾言。

紀惠集團行政總裁

[湯文亮 敢說亮話]


來源: http://www.mpfinance.com/fin/dai ... 8905&issue=20161116
湯文 文亮 美國 人要 要的 的是 一名 世界 總統
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