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拉卡拉重組失敗，第三方支付企業要小而美

未央網 2016-07-01 17:43

文|薛洪言

今年2月5日，西藏旅遊曾發布重大資產重組預案，計劃以發行股份及支付現金的方式購買拉卡拉100%的股權。由於交易完成後上市公司控制權將轉移至拉卡拉一方，本次重組被市場廣泛認為是拉卡拉“借殼上市”，並驚呼A股市場將誕生“支付第一股”。停牌逾半年後，西藏旅遊6月23日晚間發布公告稱“由於重組公告後證券市場環境、政策等客觀情況發生了較大變化，各方無法達成符合變化情況的交易方案，協商一致決定終止本次重大資產重組”。“支付第一股”是泡湯了，在筆者看來，個案背後更多地反映了整個第三方支付行業面臨的問題，即資本寒冬來臨。

時機不對，互金重組頻頻告吹

從這段時間看，不僅僅是西藏旅遊收購拉卡拉，包括華塑控股收購優分期、永大集團收購第三方支付企業海科融通都相繼交易失敗。在筆者看來，重組交易的失敗並不讓人意外，因為當前並不是互聯網金融企業實施資產重組的好時機，政策環境和行業環境均不支持。

從資本市場環境看，監管機構加大了對借殼上市和概念炒作等行為的監管和打擊力度，鼓勵上市公司發展實業，引導資金更多地流向實體經濟。今年3月份證監會曾開展針對上市公司跨界定增第二產業項目的專項核查，6月17日又重新修訂了《上市公司重大資產重組管理辦法》。上述種種均使得並購和借殼上市等行為面臨更為嚴格的資本市場環境。

從互聯網金融監管環境看，以今年4月份出臺的《互聯網金融風險專項整治工作實施方案》為標誌，行業進入到為期近一年的集中規範整治期，在此期間，監管機構對於互金企業的重大資產重組行為慎之又慎。今年5月份，網傳證監會叫停了上市公司涉及互聯網金融、遊戲、影視和VR等四個行業的跨界定增行為，同月，全國股轉系統發布《關於金融類企業掛牌融資有關事項的通知》，暫停了互聯網金融企業掛牌新三板。

那麽問題來了？中國已經建立了多層次資本市場，除了新三板和主板市場，不是還有四板（地方性股交所）和PE/VC嗎？而且，這些風險資本不是最青睞互聯網金融行業嗎？所以，這些企業又為何要掙破腦袋重組上市呢。那麽，真實情況如何呢？

市場格局初定，這個行業已不受風險資本待見

企業估值的成長空間是PE/VC在選擇投資項目時最主要的考量因素，在互聯網金融領域，市銷率（市值/營業收入）是判斷企業估值是否合理的核心指標。在毛利不變的情況下，營業收入取決於交易規模，所以風險資本投資互聯網金融企業，要看企業交易規模的增長空間。

鑒於很多第三方支付企業都在支付的基礎上推出了借貸、理財、甚至眾籌等衍生業務，就第三方支付企業而言，交易規模的增長又可細分為第三方支付主業和其他金融業務兩塊內容。

就支付主業來看，市場格局已定。以艾瑞發布的2016年1季度第三方互聯網支付市場份額數據看，支付寶、財付通、銀聯商務等10家平臺占據了99%的市場份額。截止2015年，全國共有互聯網支付牌照95張，意味著剩余85家僅占有不足1%的市場份額。當然，第三方支付企業的交易規模還包括移動支付、線下收單等業務，不過格局大致不變。

支付交易規模基本取決於交易場景，排名前10的企業，要麽具有優質的場景，要麽具有顯赫的股東背景，要麽成立時間超過10年以上，更多地是兼而有之。支付交易具有明顯的規模效應，在領先企業已經足夠強大的市場環境下，落後企業想要突圍基本是難上加難。在風險資本的眼中，排名前十的企業太大，並非理想的投資標的；後85家企業，發展空間受限，也不是理想的標的。

基於支付主業的衍生金融業務，市場空間也不宜高估。第三方支付企業掌握了賬戶體系，支付本身就是最好的金融場景，為發展網貸和眾籌等金融業務解決了用戶和場景問題，這是支付企業進軍其他金融領域不可比擬的先天優勢。不過問題在於，這個邏輯對於排名前十的龍頭企業是適用的，但對一般的第三方支付企業而言，從邏輯到實踐還有很遠的距離。

除了支付寶、京東支付、易付寶等電商系支付企業和微信支付等社交平臺系支付企業以外，其他的第三方支付企業的業務多集中於銀行卡收單、網上/移動支付平臺搭建等對公服務領域，為商戶的交易提供資金解決方案，不掌握交易場景；對客戶而言，屬於隱藏於交易背後的工具，缺乏品牌露出，也掌握不了客戶資源。由於不掌握場景和用戶，這些第三方支付企業更多地充當了工具屬性和通道屬性，對網貸、眾籌等其他業態導流效果有限。所以，既便這些第三方支付設立了網貸和眾籌平臺，其發展前景也不會為風險資本看好。

行業環境變遷，逆襲概率極低

可能有讀者會提出不同意見，畢竟，在互聯網金融領域，不乏短短幾年內交易金額和利潤實現十倍甚至數十倍增長的案例。在第三方支付領域，是不是也存在這樣的可能，市場份額較低的企業在短短幾年內實現市場份額的逆襲。在筆者看來，難度很大，概率極低，低到沒有風險資本願意去嘗試。

市場中曾經出現的數十倍增長的案例是在特定市場環境下實現的。其秘訣是，一方面通過加大廣告投入的方式快速獲客，快速拓展資金來源；另一方面利用實體經濟對資金的渴求，對接優質資產項目，快速擴大資產規模。就目前來看，行業風口期已過，這兩個條件均不成立，上述目標基本不可能實現。

一是獲客成本大幅提升，據測算，當前P2P的單個獲客成本高達500元左右，第三方支付的獲客成本不會更低。照此測算，1000萬（100萬的客戶在估值上是缺乏想象力的）的客戶需要50億元的營銷費用投入，這是所有企業都不能承受的。

二是優質資產難尋，在資產荒的背景下，P2P平臺很難找到優質資產，即使短期內可以做大客戶量，也會因找不到足夠的資產而限制交易規模。就第三方支付而言，大的場景已經自建第三方支付平臺，並成功躋身行業前十，小的場景也基本被瓜分殆盡，後進入者面臨的是優質場景難尋。

安全過冬，要盈利、要小而美

在風險投資領域不受待見，這是很多第三方支付企業削減腦袋掛牌新三板或主板借殼上市的重要原因。從目前環境看，新三板和主板市場也暫停了互金企業融資的申請，對這些企業而言，無疑迎來了行業的“資本寒冬”。

在領先企業仍然“燒錢”鞏固市場份額的背景下，行業中大多數企業不得不準備過冬了。一方面要停止燒錢行為，精簡開支，盡快實現盈利，盈利能力是在冬天活下來的不二法寶；另一方面則要進行業務聚焦，全領域已經沒有機會，但在巨頭無力照管的細分領域仍有很多空間，要沈下心來立誌做個小而美的企業。

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朱嘯虎：高舉高打的公司全死了 創業點要小而痛

朱嘯虎 2016-11-08 17:06

口述 | 朱嘯虎

整理 | 周路平 麻策

上周，金沙江創投董事總經理朱嘯虎的【創業實驗室·獨角獸室】在京開啟首次實驗。朱嘯虎希望通過實驗室，幫助同學們梳理商業模式、進行企業參訪診斷，快速單點驗證商業模式，取得階段性變化成果。

2016年創業黑馬正式推出創業實驗室——年輕一代創業者的創業孵化器。邀請成功企業家或投資人開設實驗室，並篩選優秀的創業者入駐實驗室。在這里，企業家和創業者將來一次轟轟烈烈的實驗，幫助創業者在企業家與投資人的肩膀上成長，和導師一起提煉、完善、梳理商業體系，讓一代創業家的創業思想在後來者中發揚光大，成為中國創業者的陽光雨露。

目前，已開設周鴻祎極致產品實驗室，江南春品牌引爆實驗室，吳世春獨角獸成長實驗室等20多個實驗室。

以下為朱嘯虎在【創業實驗室·獨角獸室】上的分享節選，經i黑馬編輯：

創業要把握節奏

我是今年2月投的ofo。但至於共享單車到底成不成立，其實我心里也沒有底。只能說在校園里這個東西可能是成立的。校園是封閉市場，頻次很高，ofo在校園里，一輛車每天被使用七到十次，差不多賺個五六塊錢。然後單車的成本是兩百塊錢，多長時間能賺回來，是算的出來的。

但校外市場，到底模式成立與否我不知道。相較校園里面非常高的使用頻次，校外使用自行車一般是上班的時候從地鐵到公司，下班的時候從公司到地鐵，但如果一天只有這兩次的話，（成本）肯定賺不回來，那麽這個商業模式也就不成立。究竟校外市場的頻次夠不夠，還要實驗一下看看數據。

移動互聯網，中國和美國幾乎同步。很多項目沒有參考，那麽商業模式到底成不成立，創業者做的時候不知道，我們投的時候也不知道。所以A輪投資前證明商業模式很關鍵。

現在，證明商業模式一般是一個點，比如在上海或者北京，甚至在北京某個區。只要證明這個商業模式可行，沒有區域特殊性，可以被複制。B輪就是擴張，對於互聯網創業而言，北上廣深拿下兩個，基本上可以確認第一或第二的位置。等到C輪再拿一筆大錢，擴展到20個城市以上。創業一定要把握好節奏。

我們有一個非常慘痛的教訓，在互聯網廣告里面沒有投58，選擇了百姓網。在中國之外的其他國家，百姓的打法是成功的，58的打法幾乎全都死掉了。58的產能其實很低，一個銷售員平均一個月產出才一萬五到兩萬，它賺不了錢。但58的運氣也好，正好碰到資本泡沫期，雖然燒了很多錢，但是也拿了很多錢。最後上市反而把趕集並購了。百姓網早期太保守了，這也是它的問題。你在資本泡沫期必須要能夠站穩腳，迅速拿到很多錢，把規模做大。這種時代，就應該按照這種節奏。

創業點一定要小而痛

我最不喜歡創業者說他是做大而空的概念的，然後在三分鐘之內還講不清楚，可能也沒想明白到底想做什麽事情。創業一定要解決一個非常小的、具體的問題。Facebook創業初期就很簡單，分享照片，非常具體；去哪兒是找最便宜的機票，這是一個非常小的點，看上去很不起眼。中國互聯網很奇怪，最後成功的創業公司都從非常小的東西開始的，這些公司在A輪投資的時候都很難，就因為起點小很多投資人看不上。滴滴也是一樣，在出租車這個行業，出租車司機每天工作十幾個小時，每個月才賺五六千塊錢，從他們身上賺錢很困難。今天滴滴從出租車市場肯定也沒賺到多少錢，它從專車上賺錢，但創業初期一定是非常小，非常不起眼的。

最好做存量市場，千萬不要想去教育市場。任何小的公司，沒有時間、沒有資源去教育別人。像滴滴從出租車去做傳統行業的存量市場；今天的餓了麽里面有很多外賣的盒飯是它自己的，但在創業初期開始的時候，是借助線下小的飯店做存量，站在巨人的肩膀、圈住用戶以後才開始做增量市場。

今天的互聯網，千萬不要閉門造車，一定要盡快上線。你上線的第一個產品，應該是痛不欲生的，根本沒有臉給別人看的，這樣的產品出來的時候才說明是比較好的時間點。滴滴第一版上線的產品非常簡單，存在很多問題而且不穩定，甚至連支付都沒有，只有語音叫車。但沒關系，先上線。第一版上線以後去獲取用戶反饋信息，等到冬天來的時候，每下場雪，它的業務翻一番，我投了滴滴兩百萬美金，先給它一百萬美金做VIE架構，然後，我自己去新西蘭過了一個月，等我回來的時候，它的業務翻了好幾倍。所以時機也很重要，你千萬不要為了追求完美，錯過天時，一旦錯過，根本就沒有機會追上去。

一開始不要高舉高打，中國互聯網過去十幾年，高舉高打的公司全部死掉，沒有一個留存下來。盡可能小規模去試驗，小規模去獲取用戶，在一個小規模的用戶群里去試驗留存率，哪怕就幾萬用戶，這幾萬用戶到底活躍度怎麽樣、留存率怎麽樣，這里面說明很多問題。如果這些數據不好，千萬不要再打廣告，砸了廣告，錢全都是打水漂。

我們講“傷敵十指，不如斷其一指”，就是要集中精力做好一個點，在一個痛點上做到極致。創業企業早期三五十個人，在A輪投資前可能只有一二十個人，你沒有精力也不要想著做很多事情。

先拼長板再補短板

作為創業企業，你沒有資格補短板，先要拼長板。今天任何一個好的商業想法，其實是上百個公司在搞，在這里面你怎麽殺出來，拼的一定是你的長板，你的創業團隊到底在哪方面最強，一定要把這個東西做到極致，靠你的長板優勢拿到融資，把融資轉化成業務優勢，再把業務優勢轉化成融資優勢。一旦走入正向循環，你至少有資格進入半決賽，而進入半決賽以後，我覺得你才有資格去補短板。

可防禦

最後講一下，中國的互聯網一定要講可防禦。中國互聯網市場很殘酷的，整個產業鏈上下遊聯動才能賺錢，旅遊行業是萬億級的行業，攜程和去哪兒從兩端開始打，攜程是從後往前打，去哪兒是從入口端往後打，這兩家公司都需要合並去賺錢。去哪兒在合並之前，一個季度虧掉幾個億人民幣，這個燒錢燒的非常厲害。

怎麽可防禦呢？

第一點，依賴度。如果你依賴於大的平臺獲取流量，這個可能很難防禦，創業無法和別人拼錢買流量，大公司買流量肯定比你更容易，因此對流量依賴度非常高的公司，難以防禦。那怎麽產生自有流量？靠內容、靠社交媒體，如果你有好的內容可以靠社交媒體產生自有流量，這種流量才是值錢和安全的。我們投去哪兒的時候，關心的是它自有流量的比列，如果自有流量比例50%以上，那項目就非常安全。

 第二點，控制力。對於你的客戶、對你的服務提供者有沒有控制力。像e家潔是做家政服務的，它和滴滴是差不多時間成立的公司，但它對家政服務者的控制力是非常弱的，因為客戶非常容易和阿姨達成長期關系，就和e家潔沒有關系了。滴滴不一樣，用戶很難和司機打成長期關系，讓司機長期為“我”服務。

第三點，戰場縱深。比如優惠券和團購切的是同樣一批市場，商戶和用戶群是一模一樣的，優惠券切的線下交易，但切的點非常少，每一筆線下交易大概切一到兩個點，團購切五到十個點。如果你的對手，同樣一筆交易，切十倍以上的錢，那你根本沒法防守。

第四點，管理難度。美團和餓了麽競爭，餓了麽比美團早三年做外賣，所以美團一開始打的時候追不上餓了麽，但是美團那時候覆蓋兩百多個城市，餓了麽剛拿到C輪的錢，只做了二十多個城市，從覆蓋量來說差別很大。王興想了一個招，他迅速把美團外賣擴張到兩百個城市，一下招幾千個人。餓了麽這個團隊是大學生畢業創業的，有沒有能力迅速招聘、管理幾千個人，這是王興給張旭豪的一次考驗。張旭豪想了幾天的時間。中國的互聯網有一個特點，如果你的競爭比別人晚六個月就沒有戲了，如果餓了麽現在不跟進的話，半年以後，這個市場就和餓了麽沒什麽關系了，所以還是跟進了。

張旭豪也比較聰明，充分發揮他們的優勢，他們的長項是系統能力，他們開發了非常強的營銷管理系統，通過這個系統，每個城市達到多少人、銷售活動怎麽樣、有哪些客戶、簽了幾個單子，這些信心都可以在總部非常清楚的看到。他靠移動辦公系統來管理幾千人的培訓、招聘、管理。相反，如果他不能管理幾千人的話，今天餓了麽就沒有這樣的市場規模，所以這也是非常重要的一個防禦。

因此，在創業初期一定要想清楚你的切入點是否可防禦，否則的話，你去教育市場、培訓市場，最後別人來收割，是非常痛苦的事情。e代駕非常典型，它做代駕之前很成功，一年收入幾個億人民幣，但滴滴用90天就把它打下來，今天e代駕基本上沒什麽新用戶，都被滴滴代駕搶走了。

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