「這是一個重資產、低利潤的行業。」5月30日，瑞卡租車CEO李春田，在廣州赤崗塔附近的辦公室裡開門見山地說道。
瑞卡一位負責直營店銷售的員工在和《創業邦》記者聊天時算了一筆賬：如果按平均每輛車最低投入10萬元算，1000輛車就是1個億，這還不包括車輛折舊費和公司運營費。
儘管如此，以神州、一嗨為代表的兩大汽車租賃公司，其擴張速度和規模令許多同行望塵莫及。據公開數據，2010年9月，聯想控股通過「股權+債權」 的方式注資神州12億元，並帶來了幾十億元的銀行授信。截至今年3月，神州在全國66座城市已擁有超過500個租車網點，車隊規模約29000台。
一嗨則擁有70多款車型、4000輛車，在全國50多個城市提供租車服務，服務網點近300個。年初，繼神州向美國證監會(SEC)遞交上市申請 後，一嗨也正籌劃赴美上市事宜，IPO融資1.5億美元。有媒體為此言稱，「燒錢」數額巨大，兩家企業競相上市顯示出了他們對資本的極度渴望。
急速擴張，急速巨虧。神州遞交給SEC的財務數據顯示，公司從2009年至今尚未實現盈利;2010年全年虧損4333萬元;2011年前三季度，虧損達1.17億元，同比增長443.7%。這個虧損數據還被同行質疑其真實度。
不難看出，這兩家公司規模化擴張的路徑，追求的是從車輛、車型到服務網點覆蓋的城市數量。其連鎖經營的特徵是：異地借車、異地還車，試圖解決城際化的交通需求。
相比之下，瑞卡的公司規模則要小很多。截至今年5月，它僅有寥寥幾款車型，1200輛車，租車網點33個，門店所覆蓋的城市僅包括廣州、長沙、成都 三個城市。但卻有媒體評論，它很可能後來居上，與神州、一嗨形成三足鼎立之勢。李春田毫不諱言地表示，瑞卡會以廣州為據點，繼而希望在華南租車市場擁有自 己的話語權與定價權。
2009年，瑞卡創立。「7天」的創始人鄭南雁是它的天使投資人，同時兼任公司董事長。迄今，瑞卡的創始、管理團隊中，近一半人來自「7天」。瑞卡早期的團隊有吳海兵、林粵舟、黃驥，以及 IT技術出身的潘勇等人，他們都是「7天」的創始元老或骨幹力量。而現任CEO李春田，此前是「7天」的CCO。他說：「與鄭總(鄭南雁)在『7天』共事差不多7年了。」上世紀90年代，李春田還在深圳一家銷售文具的連鎖企業「做過業務副總，把5家店做成了60家店」。
這個對連鎖經營有過歷練的團隊在進入這個行業後，相比於同行，其步伐走得謹慎而保守。「不敢走得太快。」李春田說，國外的租車業相對成熟，出現了如 AVIS這樣擁有60多年歷史、航空母艦式的集團與國際品牌——車輛數量約五六十萬，服務範圍覆蓋全球。但在中國，租車業還是一個早期市場。李春田認為， 將幾萬輛車平鋪到五六十座城市，這種扁平的打法可能不適合中國。
「美國與中國最大的區別是，美國的城市與城市之間的區域是孤立的。它的租車需求往往表現為從一座城市到另一座城市，從東部開到西部。美國城內和城郊 的交通都非常發達，公共交通系統非常完善。」李春田說，中國的情形剛好是反過來的。城市與城市之間，全部被人口填充完了。去另一座城市有太多的方式可以選 擇——飛機、高鐵、普通列車、大巴、輪船。「可以花很少的錢，很輕鬆地從A城去往B城，譬如可以買到二三折的機票。」
瑞卡的主事者在進入這個行業並經過一段時間的運營後，開始反覆思考一個問題：這個行業到底為什麼人服務?而當他們發現了這種與美國截然不同的市場需 求時，最終決定將自身定位成一家填補核心城市市內交通的經濟連鎖型租車公司，「聚焦於方圓一二百公里的市內及城郊交通的解決方案」。
瑞卡沿用了做「7天」連鎖經營時的一些理念，譬如在佔領市場方面的打法是垂直、切割，將一座一座的城市做成一個一個的堡壘，而不是一口氣覆蓋全國。
當神州、一嗨等公司以擴大車輛、車型、覆蓋城市數量為攻擊重點時，廣州成為了瑞卡的第一個堡壘，他們在這個大本營裡進行了密集的布點。僅在天河區，瑞卡的服務網點就達到了近20個。儘管神州、一嗨的服務點總數大大超出瑞卡，但其平均到每座城市的布點數量卻不足8個。
「我們幾乎每步行15分鐘，或在區域內的每一個地鐵站，都能找到一家這樣的門店。」李春田說，他們的車均停在這些網點的附近，「這使得我們可以快速提高車輛周轉效率，門店的複製成本也更低。」
李春田為此舉了一個例子：有些公司提供送車上門的服務，表面上看這是很便捷的個性化服務，但實際上它比用戶上門取車還要麻煩。「首先，你家在哪兒? 不方便去家裡，那你在哪棵歪脖子樹下?穿什麼顏色衣服?『你出發了沒?我已經等你很久很久了』……」他說，因為這些公司的車大多集中停放在大型停車場，送 車上門，「其實是受制於自身網點不夠多的弱點。如果租車、用車變得複雜，這種糟糕的用戶體驗勢必會讓客戶流失」。
由於與「7天」是戰略合作關係，瑞卡的門店一部分租用的是酒店大堂。密集布點的運營策略與「7天」非常吻合，同時還給「7天」的客源提供了方便。為此，他們正考慮與更多的產業鏈上的一些業態合作，例如一些大型地產商舖、大型連鎖超市、商場、社區等等。
李春田發現，市內租車市場的需求呈現兩個極端，一個極端是核心商務區，另一個極端是城郊。當瑞卡將800來輛車扎進廣州天河區時，「居然還深不可測，我保守地估計在天河投1500輛車、整個廣州鋪4000來輛車是沒有問題的」。
「能不能快速擴張，在於你會不會做減法。」他說，這就像「7天」的產品，能不能把東西儘量簡化，但是又很乾淨、很衛生。
在神州、一嗨擁有幾十款車型時，瑞卡卻選擇了一條與之背道而馳的路徑。瑞卡的車型包括新凱越、新陽光、新樂風、現代伊蘭特、奇瑞等，而未來非但不計劃增加車型，李春田甚至打算將其壓縮到只有一兩款最大眾化的經濟型汽車。
李春田說，瑞卡現在每天的車輛出租率已經達到了90%以上。神州、一嗨等大型租車公司，從中檔車到奔馳、寶馬等高檔車一應俱全，但從出租率上看，有 一半左右處於閒置狀態。「其中某家公司，每輛車的綜合收入平均是每天113塊，而我們以別克新凱越為例，在高出租率下，僅憑這款車，每天的單車收入也有 110多塊。雖然表面持平，但我們的利潤與他們不一樣(出租率、資產投入程度)——你會看到商業模型的威力所在。」
在李春田看來，精簡車型的好處是，除了與同行的利潤點不一樣外，它還給公司的運營帶來了高效的運轉率。一是，當事故車輛送去定點維修店時，可能在一 小時內就可以換上完好的零部件，因為待維修的零部件可以安放到下一款事故車輛上;二是體現在驗車環節上，當租車公司的員工整日只和一兩款車型打交道時，他 對業務的熟知程度和工作效率都會大大提高。
除了廣州是大本營，長沙、成都是其現在服務的城市外，深圳等六七座城市也被瑞卡列為未來的佈局點。瑞卡的打法是，以華南為陣地，通過密集的租車服務網點，用一座城市一副牌的方式去佔領所在城市的租車市場。
2010年，瑞卡獲得了富達和紅杉的A輪投資。現在，它正在啟動新一輪的融資。李春田計劃到年底或明年初，瑞卡的車輛規模總計達到5000～8000輛。「因此我們絕對會晉陞到行業前三的位置。」
在經歷一次大蕭條之後，山寨手機迎來了規模巨大的一次換機潮，闖進智能時代。這一次，山寨機們的新玩法就是：瘋狂開店，自創品牌。憑藉著駕輕就熟的渠道營銷經驗，山寨手機成功扮演了智能手機時代的底層掘金者角色。但他們的命運仍取決於諸多外部因素，更多的考驗將在後面。
在深圳華強北，代際更迭對山寨手機造成的衝擊仍餘波未了。
原來的龍勝手機城，現在變成了配件賣場。2012年7月18日，南方週末記者在一樓看到，一些之前賣手機的已經撤了出去，裝修工人們正在重新裝修鋪面。而在其餘樓層，賣各種手機配件的檔口已然開業。
以舊模式造手機的風險也在加劇。據當地一位手機製造商張宏透露，仍有很多手機製造商沒有轉型生產智能手機，其中一位行業大佬，做了一批三星的高仿 機，一個月時間就賺了5000萬。「一個月後，這位大佬就被抓了。這位山寨老闆放出話來，如果誰能將其撈出來，他先給1000萬，出獄之後，再給1000 萬，但最終還是沒弄成。」
不過，華強北的手機品牌店卻慢慢多了起來。一夜之間，深圳冒出了THL、卓普、亞力通、科酷、歐科、心動等幾百個品牌。一場山寨智能手機革命，正在這個山寨大本營靜悄悄地發生。
云集中低端
山寨手機廠商的轉型，其實並不是自己說了算。它們過去的成功和失敗也是如此，真正的話事者是台灣的聯發科公司。
此前，聯發科在功能機轉向智能機的行業大洗牌時，忽視安卓系統芯片方案的研發，繼續押寶微軟的Windows Mobile，導致步伐比市場行情慢了半拍。原本跟著聯發科跑的中小手機廠商們也由此陷入困局，一直找不到合適的芯片解決方案。
2011年下半年，醒悟過來的聯發科終於推出了第一代智能手機芯片6513T。深圳THL這家新創手機品牌的創始人黃繼先也是從這時開始，將原來的 功能機全部砍掉，開始上馬智能機，並將目標市場由國外調整到了國內。一年前，他還和深圳絕大部分山寨手機廠商一樣，主要做貼牌手機，出口東南亞、南美等市 場。
與此同時，黃也走向了自創品牌之路。在做出口時，他曾打造了一個名為「長江」的手機品牌，在港澳地區比較知名，但在內地卻幾乎無人知曉。他原本打算將這一品牌直接轉到內地，但在內地卻無法註冊，最終，他重新註冊了一個品牌：THL。
這也許是此次山寨機轉型過程中最顯著的一個特點——不做「山大王」，要做「正牌軍」。
若干年前，這幾乎是不可想像之事，因為按照國家規定的門檻，一個正規的手機生產企業，註冊資金最低需要2個億。但據一家代理手機牌照的中介公司介 紹，在2009年之後，這一門檻被降低，註冊資本只需要2000萬即可。此後，深圳擁有手機製造牌照的企業一下子增加到三千多家。不過，華強北真正出現大 量手機品牌直營店，卻是在2011年底轉型智能手機之後。
國內智能手機市場陣營此時已頗為壯觀。高端市場已經被蘋果、三星等瓜分，而在國產手機陣營中，已經形成了「中華酷聯」（中興、華為、酷派、聯想）鼎立之勢，一些互聯網企業，諸如小米、360等，也開始紛紛加入這一爭奪戰中。
像黃繼先這樣的山寨廠商只能將目標瞄準在1000元左右的中低端市場。但即便這樣的中低端市場，也早有中興、華為這樣的巨頭盤踞。如何競爭？
「關鍵在渠道。」黃繼先對南方週末記者說。2011年12月，他在山寨手機的大本營——華強北開了第一家直營店，此後便一發不可收。從春節後到現在短短的四個多月時間，他在全國開了二百一十多家店。換句話說，在過去的四個多月裡，差不多平均每天都有兩家店開業。
瘋狂開店計劃
黃有自己的工廠和方案設計公司，轉型起來並不困難。對他來說，最難的是銷售渠道。一開始，他準備走大賣場路線，直接供貨給國美、蘇寧等。
據THL銷售總監王學凱回憶說，他們找國美談時，對方拿出筆來一算，一款批發價為999元的手機，到了賣場，價格翻了近一倍，這讓他們吃了一驚，如果照這樣的賣法，肯定毫無優勢。
綜合考慮之後，他們打算和賣場的櫃檯一家家談，準備採用「特供」模式：從廠家直接發貨到櫃檯，省去中間的一切環節。但黃繼先注意到，手機到了這些櫃檯，便淹沒於眾多的品牌機之中，不利於建立自己的品牌形象。他萌生了開一家直營店試試的想法。
2011年12月，黃在華強北開了第一家形象店，當時的租金是一個月十多萬元，幾乎沒人看好。黃繼先甚至也做好了虧損的準備。但這個店非常成功，平均每天賣出手機近200台，最高的一天，甚至賣出了四百多台，相當於普通手機店兩個月的銷量。
這給了黃繼先極大的信心，過完春節，第二、第三家店接連開張，沒想到，火爆依舊。在手機市場中淘金多年的他意識到，這一模式可行，便加大火力，制定了首期開200家店的計劃。
在黃看來，只有將店至少開到300家以上，才有一定的品牌形象。為了實現這一目標，一個近乎「瘋狂」的開店計劃就此展開。
為了能快速開店，THL的裝修風格也被設計成「全工業化」的：白牆、白吊頂、白燈，櫃檯、陳列等，都是定製組裝的。據THL銷售總監王學凱介紹，一 家50平米的店，現在基本可以做到4-5天內便完成裝修，開業。華強北有一家店，甚至創造了8小時開店紀錄：下午4點，簽訂協議；6點，對方撤場，THL 的裝修工人進場；到凌晨兩點，便已全部裝修完畢。第二天早上開門，這家原來是中移動的3G店便開始賣THL的手機了。
除了開直營店和加盟店外，THL還在淘寶和京東等電商渠道設立了授權網店，其對外的口號宣稱：直銷，真正讓利用戶。
王學凱告訴南方週末記者，他們如此注重直營店，是因為在智能機時代，體驗尤為重要，消費者只有在試用過手機之後，才會產生購買的慾望。但在開直營店 的同時，網上渠道也必不可少，因為購買智能機的人，通常也都會上網，在購買之前，他們都會習慣性地上網查一查，對那些直營店還沒鋪到的地方的客戶來說，網 上渠道就是一個不錯的補充。
至於如何解決兩者的價格差，THL的做法很簡單——統一定價，消費者在網上和在店中購買，價格都一樣。
為了防止網商們以低於線下的價格出售，王學凱在和這些網店經銷商們簽訂合同時，留了一手：所有加盟的網商必須繳納兩萬元的市場保證金，一旦發現他們以低於定價出售，便要求其以5倍價格回購。而檢查的方式，則是總部不定期地派人扮演顧客，在網上購買。
為了保護加盟商的利益，同時避免惡性競爭，THL還規定，同一商圈，只能是同一個老闆；商圈不明的，方圓2公里不能開第二家店。
運營商上門
實際上，不只是黃繼先，他的許多同行，諸如卓普、亞力通、科酷、歐科等，也幾乎在同一時間開始轉型，而他們的轉型路徑與THL幾乎如出一轍。
以2011年開出第一家直營店的卓普為例，據其運營總經理袁小楓介紹，到目前為止，卓普已經在全國開了20家店。其中，4家為直營，其餘皆為加盟。他們也在京東、淘寶等電商平台設立了自己的網店。
袁聲稱，卓普採取的同樣是直銷模式，省去了從工廠到終端店的一切中間環節，他毫不諱言地告訴南方週末記者，卓普「線上學的是小米，線下學的是各大品牌商」。
這些山寨手機廠商迅猛的擴張勢頭，甚至引起了運營商的關注。據THL的王學凱介紹，2011年12月份，他們在華強北開第一家店時，就有聯通的人過來找他們，希望合作，但具體的合作方式沒有談好。以後每開一家店，聯通的人就來一次。
者按：本文作者為Joel Runyon，「Blog of Impossible Things」的博主。
我在波特蘭的一家咖啡店坐下，打算做點事，趕著回覆一些郵件並寫另外的一篇博文。
大概工作了30分鐘後，一位看起來有80歲的老者拿著一杯熱咖啡和點心坐到了我的旁邊。我朝他微笑，點點頭，然後又將視線收回到我的電腦繼續工作。
「你喜歡蘋果嗎？」他指著我剛買沒多久的新款Macbook Air。
「嗯，我已經用了一段時間了。」當時我正想是不是要和這位陌生老人在波特蘭咖啡店開展一場有關mac和pc機的辯論。
「你用他們編程嗎？」他問我。
「哦，我並不是很懂怎麼寫代碼，不過我有寫東西，也花了很多時間在做線上的項目，還幫客戶管理他們的生意。」
「我最近在反對蘋果公司。他們想讓所有人都用iPad。而當人們用iPad的時候，他們就只是在通過技術去消費東西，而不是創造。而你可以用一台電腦去做些事，可以編程，可以做事情，可以創造一些以前不存在的東西，做從未被做過的事。」
「但這有很多人都存在的問題」他繼續說道，「他們並不嘗試去做些從未被做過的事，所以他們做不了什麼。但如果他們嘗試去做，他們會發現其實有很多事情可以做，但之前卻沒有做過。」
我點頭表示同意，笑了笑——這是我會說的話，巧的是在這麼多人的咖啡店他選了和我說話，並以這個開頭打開話匣。
這位老人轉向他的咖啡，喝了一小口，然後看向我。
「事實上，我就做過很多以前沒有做過的事」他邊笑邊說。
我不確定他是不是在和我開玩笑，但我好奇了。「是嗎？所以做過什麼呢？」
等了一會兒，半思考狀的他似乎在嘗試虛構個相當不讓人印象深刻的事。
「我發明了第一代電腦。」
「呃，什麼？」
「我創造了世界上第一台內程序控制計算機。它曾經佔用了跟鯨一樣大的房間，而我和我老婆曾經跑到它裡面去做編程。」
「你的名字是？」我問到，在想這人到底是一個無家可歸的瘋子還是真的就是他所說的那個人。
「Russell Kirsch。」
好了，在0.29秒後，我發現他真的沒有在撒謊。Russel Kirsch真的發明了世界上第一台內程序控制計算機，還做了很多其他事，而且真的就住在波特蘭。這正如他說的。我開始google他，而他好像讀懂了我的心思，鼓動我說：「來，我給你看。」
他站起來然後指導我看了一些網站，通過檔案展示他創造過的事，然後給出一些細節，比如說：
「我還創造了第一張數碼照片，那是一張我兒子的照片。」
接著他開始跟我說他做過事情的歷史檔案。就在我聽著他的故事，通過他瞭解他做過些什麼的時候，創造發展生產力的希望開始激盪我心。
「Russell，這真的讓人印象深刻。」
「我想，那是因為我相信一句話，『如果我們想做些什麼，沒有事情可以阻擋我們』。但大部分人都會反過來想——當他們想做些什麼的時候，所有的事情都會阻擋他們，最後讓他們一事無成。」Russell回應我。
「等等，那句引用是什麼？」
「如果我們想做些什麼，沒有事情可以阻擋我們。」
「這句話不錯，誰說的？」
「上帝說的。」
「什麼？」
「上帝說的，而只有兩個人會相信這句話，你知道是誰嗎？」
「不知道，是誰？」
「上帝和我，所以我真的這麼做了。」
我在想——當他完成了通過檔案的展示後，我不會再和這個發明計算機的人爭辯了。在他展示自己對科技的貢獻的20分鐘後，他坐下來，喝完了他的咖啡，瞥了一眼他沒吃完的點心，然後看了下手錶，說到：
「好，我該走了。」
就這樣，我們握了握手，他起身，然後走向他的車，走了。而我依然坐在那，嘗試理清剛才發生的一切。我坐在那想著，感覺到他說的兩件事依然在我的腦海中迴蕩：
如果我們想做些什麼，沒有事情可以阻擋我們。（Nothing is withheld from us which we have conceived to do.）
做從未被做過的事。
如果你在心中確定某個信念，決定去做它，並願意努力去做——沒有什麼可以阻擋你。第二句更是不言自明，但這句話卻承載了Russell所做過的份量，這讓我想將這些話都放在網上。
「做從未被做過的事。（Do things that have never been done before）」——來自發明計算機的那個人
現在，是時候去做事了。
根據Wikipedia：Russell A. Kirsch(生於1929年)曾領導研究小組在1947至1950年間，創造了美國第一台內程序控制計算機(SEAC)。到1957年Kirsch和他 的團隊發明了一種掃瞄儀，使用SEAC將照片轉換成數字圖像。這一突破創立了衛星成像，CAT掃瞄條形碼，以及桌面出版的基礎。
「我知道你們記者的招數，先讓我做問答題，我不說，又讓我做選擇題。我支持拉手現在的一切決定，我很滿意。我不談拉手、不談團購行業、不談美團」，吳波頗為開懷的笑。還指著一位同行的記者說，我挺好的，你問他就知道，我們很熟的。那位記者上次與他見面，是在2012年夏天吳波「出局拉手」之前。吳打算呈現出一切事過境遷的姿態，但其中的防禦味兒太明顯。
那麼，就談他樂於講的美加樂。這是吳波的新公司，他自稱賣衣服去了。吳認為國內零售企業面臨的巨大庫存壓力意味著在零售領域，工業化流水線生產大批量標準件的時代已經過去，中國也進入了個性化小批量定製生產的時代，而O2O將在其中發揮重構線上、線下互動鏈條的功能。用吳的話，用O2O的方法論滲透到零售領域，他的美加樂 則要以「快時尚連鎖品牌」的形象給線下零售商提供供應鏈管理。
它們將如此互動：二三線城市的頂級零售商加入美加樂體系(目前以直營店為主)。零售商提供客戶需求，如果該需求足夠顯著，美加樂則作為中介環節聯絡工廠立刻生產，並監督其品質。產品運送到門店後，消費者將在線上線下看到統一的產品價格。借由此，吳波認為美加樂將給消費者帶來線上的優惠價格+線下的優質服務，給品牌合作店帶來低庫存+低進貨。顯然，吳波認為美加樂將最終帶來線上線下銷售都得利的大團圓結局。
但對於大結局的劇情，吳波並不願意補充細節。比如，美加樂要求多品類小批量定製化生產，問題是合適的工廠在哪裡?就筆者所知，廣州一間年營業額數千萬元的工廠接受幾百件女士用包的訂單已屬勉強，更不會全心全意滿足其個性化的要求，而且無法保證質量。吳波的回答是，能滿足他要求的工廠很多，而且2013年初創業以來，他已經看過工廠生產的產品，他滿意它們的質量。再比如，美加樂產品的線上線下的價格統一，並且相比其他品牌的同類產品會有競爭優勢，物流成本由誰承擔?吳波給了一個模糊的答案，或許由商家承擔，最終形成薄利多銷的局面。
吳波希望能收集用戶需求實現C2B的實現定製化生產，只有如此才能實現其所表明的低庫存、低進貨預期，但信息整合收集的鏈條漫長到美加樂仍有數名買手入駐，暫且推行B2C式的定製化生產：買手挑選品類，零售商在此範圍內篩選消費者會喜歡的產品。美加樂目前員工數不足50，一半左右為工程師，他們的主要職責是設計功能極為強大的多款APP：吳波 要靠APP來實現美加樂與加盟零售商的部分管理互動和溝通。
如此遙遠的夢想從何而來?合理的推測是，2012年夏天，吳波轉任拉手網董事長後反思了其在拉手的成敗得失，得出他要做小而美的公司的結論。美加樂是個暫時只會推出建材和服飾(女裝)品類產品的品牌公司。拉手是平台級公司，產品品類最好是無限多。美加樂是品牌公司(仍將有合作品牌，但是比例未知。若就此疑惑美加樂不也是平台公司，吳波將反問你，zara是渠道還是產品?)，產品品類豐富但是有限，不需要投資人。員工數也不能多，不能像傳統電商企業一樣，由人在合作的供求關係中佔據主導地位(電商人員貪腐，加超鏈)，而是得由工程師設計的軟件系統來主導。
美加樂中存在諸多不確定性和讓人模糊的地方，黑馬哥與另一名電商記者幾乎得就每一個細節問題反覆向吳求證，黑馬哥最後仍有頗多細處不得其解。吳則以商業機密等理由不願詳述。不過，吳波還是3年前初做拉手見媒體時樂呵呵的吳波。他現在做的最對的一件事，就是意識到這個產業鏈條得以成立的最大前提是，美加樂是服飾和建材領域的號召品牌。這顯然還不是現實。我們目前看到的動作是，吳波一天見4、5家媒體來密集宣傳他的美加樂。
但據i黑馬的瞭解，半年前的吳波可不像現在從容：
「我還是董事長。」
「我還想把拉手做好。」
「我沒有做別的事。」
2012年9月11日，北京一個小型投資圈聚會上，吳波與《創業家》記者「狹路相逢」。他神情緊張，匆忙說完上述三句話，然後立刻離開。
他可以迴避媒體，但拉手網的問題無法迴避。8月6日，網上爆出拉手網CEO吳波離職的消息。拉手網隨後否認該傳言，稱吳波仍然擔任董事長，將繼續全面負責公司戰略發展和業務創新。
此刻的吳波，心情想必十分複雜。拉手網曾是最被看好的團購網站，但美團網後來居上，現已排名獨立團購網站第一。今年4月，拉手網銷售額首次跌出前三名，為1.7億元，僅為第一名的一半。
吳波有「一日多團」等對行業產生重要影響的創舉，也有做線下體驗店、自建物流等盲目的創新。2010年年末，吳波認為2011年團購將進入淘汰賽。顯然，他希望通過砸錢來甩掉對手。
2011年春節剛過，Groupon高調宣佈進入中國。拉手網豪擲7000萬元發動了所謂的「LG(拉手和Groupon)大戰」，在多個城市投放公交車身廣告，並花費800萬元簽下天涯論壇一年的獨家團購廣告投放權。
拉手網的投資人——金沙江創投合夥人朱嘯虎認為，這麼做是為了搶佔先發優勢。他和吳波信奉一個共同觀點：「天下武功莫過快。」朱嘯虎對《創業家》說：「對於任何一個互聯網企業，短期內砸錢是很有必要的，你要衝出去並且建立競爭壁壘。在互聯網領域只有衝到前5名才有機會活下去。」
拉手網的快速崛起和兇猛燒錢，堪稱經典案例。拉手網在所有團購網站中第一個拿到天使投資、第一個實現全國100個城市同時上線、第一個超額花掉A輪融資。2011年3月23日，拉手網完成C輪融資，以1年零5天時間將估值衝到11億美元，創造了一個中國版的「10億美金奇蹟」。
營收和用戶數瘋長的同時，拉手網的赤字也十分驚人，截至2011年6月30日，累計赤字為4.74億元。拉手網銷售額在2011年7月達到峰值後開始連續下降。2011年11月，拉手網估值為2.93億美元，相比峰值時的11億美元下滑70%。
吳波此時顧不了那麼多。2011年10月29日，拉手網向SEC(美國證券交易委員會)提交上市申請，計劃11月14日登陸納斯達克，但上市計劃由於舉報信的出現而夭折。今年6月20日，拉手網宣佈撤銷上市申請。
拉手網的噩夢從被舉報那一天開始，他們一面等待翻身時機，一面大舉收縮規模，員工從峰值時的6000餘人銳減到現在的2000餘人。去年和葛優簽了兩年的代言合同，包括和天涯的協議，今年都沒有再繼續執行。
現在回頭反思，朱嘯虎認為拉手網犯的錯誤是：職業經理人進入得太晚。「美團(引進職業經理人)就比拉手早了半年不到的時間，作用極其明顯，銷售管理提升很大。這種銷售是很成熟的一套系統方法，沒必要去交學費重新摸索。」
今年4月，傳聞資方派職業經理人周峰介入拉手內部管理，隨後升任COO，並在吳波辭去CEO一職後全面負責拉手運營工作。外界猜測吳波已被架空，朱嘯虎對此予以否認：「CEO是他主動不做了，但吳波有20%多的股票，怎麼可能走人，而且他有1：10的表決權。」
8月中旬，在北京五道口一間咖啡館裡，拉手網天使投資人、SK電訊(中國)創業投資基金投資副總裁簡江對《創業家》記者這樣評價吳波：「他身上集合了一個理想創業者的種種特質，豐富的創業和企業管理經驗、一個磨合得很好的團隊、做事有章法再加上對事業的熱情……如果不做團購，做其他的可能已經做成了。」
儘管吳波有眾多優點，但面對拉手網這樣一個失控的怪獸， 今年47歲的他顯得力不從心。拉手網一直被內部管理混亂、服務口碑差等質疑糾纏著。團購的業務流非常繁雜，必須依靠強大的IT系統才能規範化運營。據記者瞭解，拉手網一直沒有上線ERP系統，原因是對選擇什麼系統一直爭論不休，直到今年2月才和IBM簽訂購買協議。
創業有個「死亡谷」的說法：企業在小規模和大規模之間有一個很危險的階段。在這個階段，企業一直在賠錢，既要把成本降下來，又要保證一定的營收規模，非常痛苦。拿電商來說，以毛利40%—50%計算，年營收三四億還能贏利，過了三四億就要虧損，到二十億才能再贏利。死亡谷必須一年之內通過，過不去就完蛋了。
朱嘯虎看得很清楚，「現在拼的就是執行力，每天把管理提升一點點，專心把毛利往上做，我們只關心一個月能賺多少錢，什麼時候能打平，什麼時候能贏利。」他坦言，「糯米、點評、QQ、拉手、美團五家生存幾率比較大，其他的如果今年不贏利就很危險了。」
曾經有人問吳波會不會賣拉手網?他答道：150億美元可以考慮，少了不夠給弟兄們分。2003年搜狐收購焦點房產網時，吳波手下有個做軟件的團隊被張朝陽拒絕了。吳波稱此次出山是為了做一個上市公司，給這幫兄弟們一個交代。
就在今年年初，吳波還安慰員工，稱外界的說法都是暫時的，他還能hold住，只是此時吳波頭頂的光環已經漸漸褪去。2011年年初，一位拉手網的員工在微博上表忠心：「好好拼一把，等到拉手上市那年再結婚。」
【導讀】此前業界盛傳網易電信共推移動通訊產品，如今這一消息終於浮出水面——據媒體報導，網易電信將於8月正式發佈「易信」。除外界所披露的信息外，更多的合作細節作者還不得而知，不過這並不妨礙來稍做揣測。
坦白說，如果由網易或電信獨自做這樣一款產品，我不會抱有任何期望——實在看不出市場上有什麼理由需要另一個微信。但依現在情形看，一家互聯網巨頭與一家運營商大鱷齊頭並進，並不可同日而語。如果說有一款產品在今天仍然可能撼動微信，我相信就是它了。
技術發展到今天，很多優秀互聯網產品在技術上並沒有太大壁壘。而何以其中有些能成為業界巨擘，有些卻又很快泯然於眾人，似乎更多取決於時間窗口和重視程度，以及做事是否專注、極致。
根據媒體披露的消息，網易與電信已成立專門合資公司來運作易信。對於網易和電信而言，易信的誕生背後一定有更多考量。
迫切而直觀的需要
微信的大行其道已經證明，類微信產品是移動互聯網最不可或缺的應用，一如舊時代的短信與通話;同時這也是最可能成為下一個「入口」級機會。騰訊在微博之戰中悻悻敗北，卻借助微信提前進入下一個未來，令人歎為觀止。
做易信對網易的好處是顯而易見的。易信意味著一個成為移動互聯網入口的機會，一個吸引更多年輕用戶群體的機會，一次與運營商聯手彎道超車的機會，同時也是積累跨界合作經驗的機會。且易信這樣的產品在後期足夠承載更多的想像空間：微信目前所擁有的公眾平台，以及即將推出的遊戲平台等，都足夠誘人。
這樣的產品，可直刺移動互聯網戰略要地，且具備盤活網易旗下更多資源的能力。一旦成型，即便不能與微信分庭抗禮，也已足夠受用。
其實不止網易，每一家互聯網巨頭都在覬覦同樣的蛋糕。儘管外界已有強勁產品，企業由內而外的需求依然如此強烈。誰家都想有微信，問題是，所憑何來?
特殊的空間與局勢
顯而易見的困境是，易信入市太晚。在前一輪的較量中，米聊、Talkbox可以說是鎩羽而歸，面對微信一路高歌猛進摧枯拉朽的態勢，實無應對之策。網絡世界信奉強者恆強的馬太效應，微信正如日中天。
當然反過來這也意味著，微信類產品的市場空間足夠大。根據統計，超過九成的移動互聯網用戶都在使用類似微信的產品，幾乎覆蓋全部用戶。
在這種特殊的局勢下，鮮少有互聯網公司願意再貿然出擊，但從未輕言放棄——據說百度正在緊鑼密鼓醞釀出台類似產品。網易與電信此次推出易信，顯然經過了長期準備。
能夠看到的優勢是，網易系產品向來以品質精良著稱，並且不缺資金及運營能力;中國電信亦將提供渠道、推廣等相應支持。還有更重要的一點，二者均擁有龐大的用戶群。
在理論上，易信面臨著一個不太好的市場局勢，又擁有兩個強大的親爹。條件都擺在那裡，成不成功，看它爭不爭氣了。
網易的精明與鈍感並存
作為一個成功的企業家，網易當家人丁磊無疑是足夠精明的;而時常「慢一拍」的動作，總給外界留下鈍感的印象——這種風格也體現在網易。
精明很容易理解，作為一家成熟公司，網易絕對具備獨立出台產品的能力。但就易信而言，唯有拉上中國電信這樣的運營商巨頭，才有可能借助運營商獨有優勢，在市場上快速佔據一定位置。
業界消息稱，雙方成立的合資公司將由網易方面負責產品開發及市場營銷等工作，意味著網易成為電信外包技術服務商的可能性極低，雙方將會是通力合作態勢。
鈍感是網易特有的節奏。丁磊出了名的不見兔子不撒鷹，有次他面對採訪時曾反問，「保守有什麼不好嗎」?遲緩的動作意味著前方必有機會，同時也意味著先機盡失。這是網易作出的選擇，無所謂優劣。
綜上，作者相信網易仍然有機會角逐移動端通訊應用，易信對於網易在整個移動互聯網中的佈局至關重要。對用戶而言，多個選擇總是好事;對於易信而言，挑戰才剛剛開始。
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有些事情，只能做不能說，譬如大老闆們的3D列印技術秘密算盤。 工研院南分院「南部雷射光谷育成暨試量產工場」日前舉行啟用記者會，這場位在台南市六甲偏鄉的記者會，竟然吸引二十多家機械公司董總前來參加，因為這裡是國內研發3D列印技術的核心基地。 採用堆疊方式，號稱「加法」製造的3D列印被喻為「第三次工業革命」，國內工具機大廠東台精機已透過子公司研發，但董事長嚴瑞雄忙撇清，要大家「不要過度神話」，並替既有的技術抱屈，「不要以為『減法』就落伍，它們不會消失的。」 而專做軍事電腦的神基科技則與日本松浦合資成立公司，但董事長黃明漢行事超級低調，記者會一結束，趁大家都圍著經濟部長張家祝時，趕緊偷溜去實驗室看最新機台。問他「投資多少？」只見他邊轉身邊說：「告訴你就是內線啦！」 怎麼利用3D列印賺錢，國內各產業還在摸索中。儘管鴻海董事長郭台銘不看好，還語出驚人的說：「 如果真的是，那我的『郭』字倒過來寫。」但這二十幾位董總無畏郭董「預言」，明顯和他唱反調，可見3D列印魅力有多大。 | ||||||
萊賓最近接受《WIRED》專訪，談Evernote的過去、現在，也談未來。
WIRED問(以下簡稱問)：大家都在忙著做電玩、畫圖、音樂、社交等等程式，你卻選擇了相較之下比較無聊的筆記服務，為什麼?
萊賓答(以下簡稱答)：當時我們想做出給自己用的應用程式，讓使用者隨時都能以最輕鬆的方式記下資訊，不管是聲音、圖片、文字、網頁或文件，一個讓使用者可以儲存且隨時讀取的地方。我們希望重新定義效率，而且從不覺得Evernote是筆記服務，我們覺得它比較像外接的大腦。
問：今天的Evernote已經實現了你們的理想，還是仍在努力中?
答：我們只是跨出一步，我們給自己100 年的時間，幾週前我們剛慶祝完成軍5週年，也就是說我們的進度只到5%。
問：未來對Evernote有什麼期待?
答： Nike對我的影響最深，它一開始跟Adidas和Puma等球鞋品牌在利基市場競爭，也是第一個打入主流的球鞋品牌，成為喜好運動人士心中的首選品牌。我們希望Evernote能成為所有智慧、追求效率人士的代表服務。
問：你所說的100年計劃似乎意味著，Evernote必須創造出能夠製作比文字筆記更複雜的產品?
答：我要要把所有不夠聰明的東西變得更智慧。企業版服務Evernote Business就是要提供企業更有智慧的工具。另一個就是效率，Microsoft Office工具在過去25年代表了效率，使用Office工具的平均時間是1到2小時且要坐在電腦前。而智慧型手機縮短了平均時間至大概2到5分鐘，這是為什麼我認為微軟一直遲遲無法登上行動裝置，因為工具的運作方式根本上就有很大不同，「2分鐘最有效率的工具是什麼?」不會是Office。
未來幾年裝置的處理時間還會繼續縮短，智能眼鏡可能只需要幾秒，手錶可能只要看一眼的時間，必須想出產品新的使用方式、為效率下新的定義。
問：這個市場有很多可怕的對手，像是微軟、Google等等，你怎麼看?
答：市場永遠都會有對手，2008年時我們根本找不到什麼人投資。通常我們向風投公司推銷我們的概念時，他們會基於禮貌地問：「你們的競爭對手有誰?」我說：「每台電腦或PDA甚至是其他裝置，它們裡面通常會內建免費的筆記軟件。」這樣的推銷當然沒有好下場。
但我們沒想過這問題，我們與蘋果、臉書、亞馬遜、Google、微軟的大企業合作可以吸收到他們的用戶，但某些方面又與他們競爭，人生不就是這樣。如果每天早上醒來都可以想著「今天我要做什麼很棒的東西?」而不是一直想著我的敵人是誰，我要打敗誰等等，不是快樂多了嗎?
而且，我們成功和打敗其他對手的手段就是做出很棒的產品。
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角色經濟的魅力有多大，長榮航最知道！兩度與三麗鷗合作，用Hello Kitty創造驚人效益的長榮航，不只載客率增一○％，機上相關商品年增率也有兩位數，到底長榮航空是怎麼辦到？ 如果要將航空公司與Hello Kitty（以下簡稱凱蒂貓）做連結，跳進腦海裡的不會是別的，正是長榮航空。你一定會疑惑，當航空業遇上凱蒂貓，能有什麼火花？成績出乎意料之外的斐然。 一○％，是在飛機畫上凱蒂貓後，長榮航載客率的增長率；兩位數的成長性，是凱蒂貓機上產品的每年成長力道；這些成績讓長榮航不只加碼投資Kitty機，在今年九月推出最新一架Kitty機，直攻長榮航在美國最大據點洛杉磯，還讓長榮航董事長張國煒直接打電話給宏達電董事長王雪紅，就為設計出專為長榮航打造的凱蒂貓手機。 長榮航能和凱蒂貓的設計廠三麗鷗搭上線，故事得從二○○五年說起，「當時，三麗鷗希望能在我們的飛機上販賣他們的商品。」長榮集團廣報室執行長聶國維回憶，雖是三麗鷗起的頭，但張國煒卻有不一樣的想法，「我們就在想，除了在飛機上賣凱蒂貓產品，是否有更多可能性？」 讓搭飛機變有趣 張國煒親自研究凱蒂貓，做足功課為了三麗鷗的合作案，張國煒還親自做功課，從凱蒂貓的設計理念、目標族群、消費者特性等，逐一做了研究，「能不能在我們的機身上畫Kitty，機艙內部有Kitty，登機證上也印Kitty……。」用凱蒂貓做角色行銷案的雛形，就這麼在他腦海裡形成。 張國煒的想法很簡單，搭飛機是無趣的，如何把搭飛機變得有趣？或許讓機艙內充滿凱蒂貓就是一種方法，長榮航的兩架Kitty機一飛，就是四年的時間，直到○八年合約到期才停飛。 這一停，又是三年過去。為了針對日本羽田、韓國金浦、上海等幾座首都機場做行銷，長榮航又想起了凱蒂貓，「這次，我們一口氣就彩繪了五架Kitty機，直飛羽田、金浦、上海、關島。」聶國維說，由於座落在城市裡的機場，起降的飛機機型不能太大，所以長榮航挑了經濟效益最大的A330飛機做彩繪。 然而，凱蒂貓的目標消費者很明顯，多半以女性為主，當整架飛機從衛生紙、餐具、空姐服裝、到購物袋都是凱蒂貓，熱愛的人瘋了，那不喜愛的人呢？「我們做了這麼大的投資，不可能只抓住一半的顧客。」聶國維不諱言，為了讓每位乘客滿意，他們花盡了心思。 長榮集團創辦人暨總裁張榮發常說：「在長榮，我說一，到了基層還是一，一不會變成○．九或○．八。」就是這種徹底落實的執行力，當張國煒拍板要用凱蒂貓打一場前所未有的行銷戰時，就意味著長榮航要做到最極致，於是，一場針對消費者心理的深度研究，就這麼在長榮航內部展開。 普遍而言，多半男性對凱蒂貓相對無感，他們來搭飛機的目的大致可分成兩種：出差與出遊。出差的是商務客，即使他不喜歡凱蒂貓，但進到滿是凱蒂貓的機艙裡，反而成了這些商務客研究的場域，「這些商務客會很仔細地研究，到底我們如何把凱蒂貓行銷做到最淋漓盡致。」他說。 至於出遊的男性乘客們，反倒正中長榮航設定的目標客群，「很簡單，他們多半與伴侶或家人出遊，消費主導權其實掌握在身邊的女性手上，或者，講得更直接一點，是在孩子的手上。」所以，當這些身為男友、丈夫、爸爸的乘客上了Kitty機，最後都不得不乖乖掏出錢包購買Kitty商品，甚至在選搭班機時，就選了具有Kitty彩繪的班機。 機上枕頭常被「帶走」 打造﹁飛機上才買得到﹂ 創造稀有感可是，如果僅僅在機身彩繪凱蒂貓與機上用品印上凱蒂貓，那麼，乘客只要搭過一次，可能就會喪失新鮮感。「在一開始設計時，五架飛機的故事設定就要有所不同。」聶國維說，從「魔法機」、「蘋果機」到「歡樂機」，五種各自不同的故事設定，就為創造每架Kitty機的獨特感，光是每架飛機的彩繪設計稿，三麗鷗就提了十種設計給長榮航。 「更何況，從登機證、行李吊牌都要印上凱蒂貓，幾乎超過一百多種用品都要換。」這對長榮航與三麗鷗來說都是大工程，三麗鷗甚至還在台灣組了一支設計團隊，專門為長榮航設計各種產品。 以飛機上的靠枕為例，由於枕頭套是重新設計，上頭印有凱蒂貓圖像，因此，在長榮航Kitty機推出初期，乘客順手「帶走」靠枕甚至還﹁蔚為風潮﹂，受歡迎的程度，不只讓長榮航吃不消，只好對乘客喊話：「若真的要帶，請帶走枕頭套就好，不要帶走枕頭。」「因為每個班機都要多準備很多枕頭，枕頭是蓬鬆的，比較占空間，但飛機上的每一寸空間都很重要。」聶國維說，Kitty靠枕的好評，讓長榮航不得不在郵購目錄上推出產品，若真有需求的顧客，可以用郵購，「連在飛機上也不賣，因為飛機真的沒有這麼多空間可以放枕頭。」聽起來又好氣又好笑，卻讓長榮航再次認識到Kitty迷有多狂熱。其實，真正打動乘客的，是那份在飛機上才有的稀有感。「所以，我們很重視，能夠在飛機上賣的Kitty商品，一定要是精品，而且只有飛機上才買得到。」地面上能賣的Kitty商品，長榮航就不在飛機上賣。 說起來容易，實際做起來則很難。受限於機上空間，不是每樣商品都適合上飛機賣，有好幾次，三麗鷗提議要在飛機上賣的商品，就被長榮航打了回票，同樣的，要能在長榮航飛機上銷售的商品，也都是經過三麗鷗嚴格設計與認證。再且，為了讓消費者不斷有新鮮感，每季商品都得不同，一款商品賣完就不再加賣。正是這股飛機上才買得到的稀有感與獨特感，讓長榮航機上的凱蒂貓商品銷售數字，每年都繳出兩位數成長，「這個數字，比所有機上商品的銷售平均成長率還高！」聶國維說。 成本多三倍也要做！ 好的航空公司 不能只是賣一張機票今年，張國煒為了讓角色行銷再上一層樓，把腦筋動到了智慧型手機上，希望找宏達電量身訂做一支Kitty手機。「一開始，我們去與宏達電接觸時，老實說，碰了鐵板。」會有這樣的結果並不意外，因為一支智慧型手機的設計開發，還要有凱蒂貓圖像，涉及到開模、經濟規模等因素。 只是，張國煒不死心，一通電話直接打給王雪紅，還找了中華電信一起合作，才促成了Kitty手機誕生。別以為一般人只會在地面上買智慧型手機，長榮航、三麗鷗與宏達電異業合作的Kitty機，在飛機上推出，立刻售罄，跌破一干行銷人員的預估。 聶國維坦言，在角色行銷上，長榮航幾乎卯足了勁，就拿九月直飛洛杉磯的「牽手機」來說，為了讓外頭Kitty圖案更漂亮，彩繪方法從以往的「貼紙」改成噴漆，成本增三倍，但呈現的顏色更鮮豔，足見長榮航對角色行銷的重視。就如同張國煒最常掛在嘴邊的那句話：「航空公司不只是賣一張機票而已，更重要的是要給乘客歡樂，航空業務才能真的做得好！」 長榮航的角色經濟這麼做 角色：Hello Kitty 時間：2005至2008年，2011年再度合作至今內容：機身彩繪、機上相關產品販賣成績：載客率增10%、機上產品銷售成績年增率近20% 撰文‧賴筱凡 圖片提供‧長榮航空 | ||||||
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有一個年輕人，放棄原本的工作，決定自己創業，他的夢想不是開咖啡廳，也不是賣雞排，而是要用最新的「自造者」風潮，實現自己的創業夢。 撰文‧賴筱凡 有別於四、五年級生的實業家創業，台灣年輕人最常背負的標籤不外乎是草莓族，甚至鴻海集團董事長郭台銘不只一次公開評論台灣年輕人沒有鬥志，創業只想開咖啡廳，念到博士也只想賣雞排。 可是，有一個年輕人，他放棄原先安逸的舒適圈，寧可掏出好不容易累積的上千萬元身家，找場地、買設備，也要在台灣打造一個屬於「自造者」（Makers）的天堂，選擇走上自造者的創業路，到底他在想什麼？ 台北略顯溼冷的冬季，就像台灣科技業遇到的轉型寒冬那麼冷，但在標榜「自造者」天堂的Fablab Taipei裡，卻被源源不絕的創新工藝給溫暖著，一手打造這裡的人是他——創辦人洪堯泰。 巴菲特信徒 在股市賺千萬戴著眼鏡、穿著輕鬆，身形略顯瘦弱的洪堯泰，其實是學建築出身，在美國拿到建築學位的他，還在美國做過家具設計師工作。 即使他擁有語言的優勢，成了美國家具公司與中國客戶的溝通橋樑，坐擁高薪，但這些並不能讓他滿足。二○一○年金融海嘯影響仍在，連帶讓他的公司受衝擊，最後他決定回到台灣。 在美國十年攢下的第一桶金，讓洪堯泰並不急著找工作，過著兩年「無業遊民」與做瑜伽的生活。問他在想什麼？他笑了笑，「我在探索自我。」這樣的答案聽起來有些讓人啼笑皆非，卻是洪堯泰真實的人生；但就在第三年，他做了個讓人生大轉彎的決定——創辦一個自造者的工作坊Fablab Taipei。 在國外生活多年的洪堯泰，對「自造者運動」其實不陌生，尤其國外相當盛行Fablab、TechShop這些工作坊，只要繳會費，就能使用所有工作坊裡的３Ｄ印表機與雷射切割機等設備；可是洪堯泰打造Fablab Taipei，目前卻不打算收費，而要先做推廣，讓更多人來學會如何做３Ｄ列印與雷射切割的技術。 這在外人看來，是相當異於常理的想法，然而洪堯泰卻有他自己的原則。原來，洪堯泰是股神巴菲特的信仰者，他讀遍所有巴菲特相關的書籍，就連巴菲特推薦的書籍，他也全部讀過，淬鍊出來的中心思想：「只要相信是對的趨勢，就去做！」洪堯泰說。 過去十年，洪堯泰看準蘋果公司的創新力，在蘋果股價只有一百多美元時就進場投資，「我扣掉所需的生活費，剩下的薪水就拿去買蘋果股票。」洪堯泰深信巴菲特的長線投資原則，結果蘋果股價最高漲到七百美元，他則在六百美元時全數出脫，讓他大賺新台幣近千萬元。 同樣的，他也長線看好旺旺在中國食品市場的潛力，當旺旺在港股掛牌隔天創下歷史最低價二．五六港幣，洪堯泰進場買進旺旺股票，三年後旺旺股價一度飆到十二．三港幣，大漲近四倍。 吸引各方人才 累積人脈「我投資的哲學很簡單，抱長線、不進出，就像我現在想做Fablab Taipei。我覺得『自造者』的趨勢是對的，現在就要蹲馬步進去做，畢竟每個時期，人手上的籌碼是不一樣的。」靠著投資賺進千萬元身家的洪堯泰，隨著年紀朝四字頭靠攏，他沒想著要用錢滾錢，反而決定要扎根進場動手做。 即使每個月要負擔房租、水電，還掏腰包買３Ｄ印表機、雷射切割機、ＣＮＣ機台，一開門就是燒錢，不支薪也沒關係，洪堯泰樂得打造專屬於台灣「自造者」的天堂。 在洪堯泰看來，他現在投資的標的，叫作人脈。「Fablab Taipei開張之後，我在這裡認識了各式各樣的人，有寫軟體的高手，有些則是很懂機械的人，我們一起討論想做的東西，把一個個點子實現。這些是我替別人工作都賺不到的人脈金礦。」洪堯泰的Fablab Taipei成立短短五個月，從無到有都是洪堯泰自己催生，在台灣的「自造者」圈子已經打出名號，就連資策會產業情報研究所ＤＯＩＴ創業公域要舉辦大型「自造者」年會，都找來洪堯泰分享他的經驗。 資策會產業情報研究所ＤＯＩＴ計畫總監劉沛玉坦言，企業多半是有目的地研發，學校也多以學術為目的，能夠實做的機會不多，Fablab Taipei的存在，就給了年輕人機會。 隨著台灣吹起「自造者」風潮，洪堯泰沒有以此自滿，他要讓更多人成為「自造者」，一起在Fablab Taipei實現夢想。他不甘淪為老一輩實業家口中的草莓族，要用自身的實力，證明新一代的台灣年輕人也有創業能力！ 洪堯泰 出生：1975年 現職：Fablab Taipei創辦人 經歷：美國家具設計師 學歷：南加州建築碩士 | ||||||