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负债率高 绿城要做房产界的“富士康”?

http://epaper.nbd.com.cn/shtml/mrjjxw/20100927/1906040.shtml

每经记者 张初亮 发自上海
绿城的高负债率(资本负债率),一直颇受业内关注。而绿城“迅速开发销售”的经营模式,让其在2009年的业绩轻松翻了3倍,成为销售额仅次于万科的行业第二。2010年上半年,随着项目增多、规模进一步扩大,绿城负债率再度达到158.8%的新高。
不过这一切,或将在未来有所改变。9月25日,绿城在杭州玫瑰园度假酒店宣布成立绿城房产建设管理有限公司。尽管在接受《每日经济新闻》采访时,绿城总 裁寿柏年表示代建只是绿城新增长的一个业务,并不影响绿城原有直接开发投资。但毫无疑问,与“有地并且不差钱”的企业合作开发土地,或为绿城铸就一道最少 涉及资金链的安全防线。
正略钧策管理咨询合伙人薛迥文表示:“绿城采取这种代建的方式,说明绿城在开发管理能力上,超过了其整合资金的能力。而代建可以补齐绿城在资金整合上的空缺,使其获得更大规模的发展。”
代建规模越大越好?
在更早一些的8月,绿城方面即有消息传出已与多家“不缺钱”的企业开始接触,并将在9月份有所动作,即“和别人合作开发土地”。
而这一“合作开发”的模式,与以往“合作拿地、合作开发”并不相同。此前绿城已与多家企业合作开发,比如与西子合作的项目就有绿城西子紫兰公寓、绿城西子田园牧歌、绿城西子海棠公寓等数十个项目。
通过代建开发,绿城方面将极少动用自身资金。“代建模式有三种,项目代建即甲方已取得土地,或者甲方有很强的资金实力,一起拿地,在拿地之前跟我们有效对接,这是整个开发过程的代建,从工程前期,到整个营造、销售,包括到最后的售后和物管,由绿城来代建。”
“第二种叫资本代建,就是通过资金形式,通过基金,最后基金与绿城房产建设管理有限公司直接进行合作;第三种代建指政府代建,包括安置房建设、经济适用房建设。”曹舟南介绍。
曹舟南是新成立的绿城房产建设管理有限公司总经理,他表示:“大致规划根据董事长(宋卫平)要求,在三年内代建项目超过100个,销售形成1000亿元。”按照这一销售规模,三年内绿城代建规模或超过现有规模。
绿城总裁寿柏年在接受《每日经济新闻》记者采访时则表示:“代建这块业务在绿城主营业务的比重,这个还很难预料,我们希望它能发展多大就发展多大。”
缓解资金压力?
8月份绿城发布中期业绩报告,其高达158.8%的负债率再度引发业内关注。与此同时,寿柏年在业绩发布会上表示,绿城完成今年670亿元的全年销售目 标存在一定困难。经过2009年的良好销售,绿城负债率一度降至105.1%,而2010年负债率的再度上升,正是由于上一年拿地在今年上半年的集中付 款。
而代建业务的开展,或将缓解绿城在资金方面的压力。寿柏年在回答记者提问时表示:“我们宗旨是造更多更好的房子,但以前我们的困惑是机会 多、钱不多,现在有了代建模式,我们投资这块会根据公司自身的发展有一个合理的增加。”而在提及代建业务的过程中,寿柏年表述最多的语句之一,就是“绿城 不出钱”。
薛迥文在接受采访时说:“万科、绿城这样的企业,在多年房地产开发经营管理中,开发技术与管理能力成了其核心竞争力。以绿城的生产 能力,是可以完成每年700亿元的开发规模的,但资金方面的整合,跟不上其开发管理能力,这就促使其通过代建这样一种模式补齐其在资金整合方面的短板。”
品牌输出的喜与忧
在谈及代建业务时,寿柏年表示代建意味着绿城品牌的输出。“大家可能知道可口可乐,可口可乐全部把工厂一把火烧了以后,它照样生存。也就是说现在在行业里面最重要的是品质的价值和品牌的价值。”
住建部房地产市场监管司司长沈建忠,见证绿城房产建设管理有限公司成立后,给予绿城代建业务鼓励,但他同时提出了自己的担心:“可能代建项目出现了1%的问题,就会影响整个绿城品牌,就会砸牌子。”
住在杭州网首席评论员丁建刚也同样表示自己的疑问:“代建为谁代建,建什么样的房子,代建品质和自己开发的品质是不是一样?标准是不是一样,品质怎么把控?比如人员的组织等等?”
寿柏年称:“我们绿城率先在这个领域探索,通过品牌输出和产品输出来提高整个行业的资源整合,来提高整个行业的管理效力和管理水平,使整个行业能够得到更好的发展。”
薛迥文表示:“绿城看到了中国房地产市场发展的趋势,抢先做了房地产市场中的富士康。”

負債率 負債 綠城 要做 房產 界的 富士康 富士
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明星潛力股 15年成為全球原料藥主要供應商 台耀要做台股的重量級新兵

2010-10-11  TWM




預計明年第一季上市的台耀化學, 是台灣原料藥產業的新明星,前台大教授程正禹從創立至今十五年,已讓台耀取得多家歐美大廠認同,並在今年上半年生技股的獲利排行中名列第七,更是四位生技 專家票選的九大潛力股之一。

撰文‧林宏文

繞過桃園縣蘆竹鄉的鄉間小路,走進台耀化學廠區,一桶桶化學原料排列整齊,六月才完工的辦公大樓,聞得出新裝潢的油漆味,數棟偌大的建築物,讓人感覺好像 來到新竹科學園區。

﹁我們的廠,不僅有國內GMP查廠,歐、美、日大廠都來認證,美國的FDA官員,也來過兩次。﹂創立台耀已十五年的台耀化學執行長程正禹,指著台耀生產線 驕傲地說。在生技業浸淫二十多年,程正禹抓住大商機,毅然辭掉台大教職,專心經營台耀,如今台耀已是他人生最大的成就。

在全球原料藥的競局中,台耀是少數崛起的新明星,也是國內生技製藥業達到國際水平的明證。目前台耀的產品線中,紫外線吸收劑主要提供給荷蘭DSM集團,是 全球三大供應商之一,五年合約會持續到二○一四年。紫外線吸收劑原料最大的市場就是防晒系列產品,在全球暖化日益嚴重下,每年保有兩位數的成長。

持續擴大產品線的布局

此外,在微生素D衍生物部分,目前台耀主要供給學名藥廠,已是全球兩大供應商之一,另外還包括消炎止痛劑、呼吸系統疾病用藥、膽固醇及磷酸鹽吸收劑等,都 已成功開發,未來更預計每年啟動十個新研發計畫,並至少商業化五項新產品,持續保持成長性。

對於台灣原料藥產業的發展,程正禹相當樂觀。他認為,美國占全球醫藥市場近四成,目前歐巴馬政府積極進行醫改,對於學名藥的態度愈來愈開放,也讓原料藥廠 的機會大增,而台灣的價格比日本便宜,品質及技術層次又比中國、印度更好,許多歐美大廠紛紛來台尋找合作夥伴,也讓國內原料藥廠出現一波大成長。

對於正在崛起的中國競爭者,程正禹倒是顯得老神在在,他認為,台灣目前在製劑及原料藥方面還領先大陸業者,但也因為大陸產業逐漸蓬勃發展,可以提供台耀許 多化學原料及中間體,﹁目前大陸業者與我們競爭很少,但合作很多,甚至還要一起合作設廠,進攻中國內需市場。﹂其實,對於歐美大廠外包的趨勢,程正禹很早 就觀察到,早年他在美國取得博士學位後,到美國杜邦藥物部門服務三年半,其間還到麻省理工學院一年,總計在美國待了十年。當時他就看到,台灣擁有人才、資 金及勤奮的工作態度,未來一定有機會在全球醫藥大餅中占一席之地。

近年EPS達三、四元

因此,當他回到台大教書,課餘時他參與協助多家公司的研發,例如早年旭富製藥與瑞士藥廠進行合資設廠,他就參與旭富的技術開發;後來聯僑生技於一九八四年 成立時,他也參與投資並擔任董事及董事長。

由於參與多家公司的投資與經營,程正禹也逐漸抓到商機,一九九五年,他創立了台耀化學,後來更主導台耀與聯僑的合併,這個合併案也是讓台耀能夠扎根茁壯的 重要布局。

台耀與聯僑的合併,充分發揮互補的作用,聯僑當年替瑞士羅氏藥廠︵Roche︶量產,有豐富的生產經驗;至於台耀則有研發能力及GMP的查廠紀錄,兩者結 合完全互補,因此,雙方○八年正式合併後,台耀的業績也跟著明顯好轉,每年EPS都在三、四元之間。

還有一點很重要,很多公司進行合併後,往往主管會有流失,但兩家公司合併後,幹部幾乎全部留下來。最有趣的是,目前台耀還有一位外籍總經理博彼德,他是當 年瑞士羅氏藥廠的廠長,由於羅氏後來把個人保養品系列賣給荷蘭DSM公司,因此,程正禹便把這位擁有蘇黎世大學物理化學博士學位的瑞士籍專家,延攬到台耀 擔任總經理。

至於台耀其他高階人才,也都有多年合作經驗,例如研發副總魏慶鵬,是當年旭富的研發部主任;業務副總劉善珍不僅是程正禹台大藥學系學生,也是旭富第一位研 究員;至於財務副總羅玉貞則是聯僑多年老臣,而生產、品保、資訊及採購等部門主管,也多有十年以上的老經驗。

不過,台耀的成長也並非一帆風順,創立至今十五年,其間還曾因為虧損而進行減資,一直到最近六年才開始獲利,而這種長時間的煎熬,幾乎也是生技業必經的過 程,與電子製造業相較,生技業的進入門檻更高,燒錢的時間更長,不過一旦切進大客戶,要被換掉的機會也較小,這是投資生技業相當不同之處。

預計於明年第一季股票上市的台耀,屆時又將為生技產業增添一個重量級新兵,不過,程正禹覺得,上市只是手段,維持企業競爭力才是最重要的,﹁在這一行,單 打獨鬥絕對不行,不論是團隊或生意夥伴,我們都要多方合作!﹂看著生產線上揮汗工作的員工,程正禹也發誓,要為台灣生技業再打拚十年!

程正禹 Profile

出生:1953年

現職:台耀化學執行長

學歷:美國加州大學舊金山分校藥物化學博士

經歷:台大藥學系教授、

聯僑生物科技董事長、

美國杜邦藥物部門


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苦悶上班族 三十九歲轉軌 舒服T恤 立志要做台灣的優衣庫

2010-12-27  TCM




獲得經濟部文創獎勵金的王中輝,原本只是想平淡過一生的平凡上班族,卻因為需要改善家庭生計的危機感,讓他走上創業路,也因此開闢了一家替台灣設計師提供舞台的服飾品牌網站,讓他意外在台灣文化創意產業的土壤中,綻放出獨特的花朵。

撰文.謝富旭

達 賴喇嘛說過:「明天與意外哪個會先到,沒有人會知道!」從這句話來看,三十九歲的王中輝可說是一位悲慘的人。生命中的一場「意外」,讓他陷入從未有過的低 潮。但是也因為這個意外,讓他心中燃起一股想要改變命運的鬥志,毅然走向創業之路,並且在網拍市場開拓一片天空。從這點來說,你也可以說他是一位幸運的男 人。

二○一○年對王中輝而言,是關鍵的一年。這一年,他所創辦的創意T恤﹁SOFU舒服﹂網(sofu.com),年營收將越過一千五百萬 元關卡,並出現連續兩年獲利。他不單贏得經濟部針對文創產業的二十萬元輔導獎勵金,更獲得青輔會一百萬元的低利創業貸款。舒服網不僅在競爭激烈的T恤網拍 市場殺出一條血路,還成為國內二十幾位設計師揮灑創意的平台。

鎖定上班族,成功打開市場早上十點,在堆滿衣服的倉庫一隅,王中輝與五位舒服網的正職員工剛開完早會,這五位員工包括他的太太甯瑜馨。辦公室是租來的,含倉庫不到三十坪大,但這個小小的空間,卻是王中輝人生背水一戰的戰場。

網 友暱稱王中輝賣的衣服叫舒服T。舒服T採用純棉的材質,強調在台灣設計、製造,並以平實的價格,近兩年迅速在網拍市場竄紅。王中輝特地從廣告業、建築界, 以及工業設計業界找來設計師好手為舒服的T恤設計圖案;有別於時下流行潮T的誇張、高調、搞怪風格,舒服T走低調但凸顯個人特色的設計風格,成功地打開中 產階級市場。

投入創意T恤網購之前,王中輝是一位平凡的上班族。從華夏工專建築科畢業後,他曾做過銀行住宅貸款的放款員,之後轉任廣告公司做行銷,他的太太則在銀行上班。夫妻兩人雖然收入不高,月薪合計在九萬元上下,但小兩口卻相當滿足於這種平淡的上班族生活。

然 而,隨著第一個孩子瀚瀚出生,王中輝夫妻倆的平淡生活掀起了波濤。瀚瀚一出生,體重僅一八八○公克,醫生並認為瀚瀚在情緒、學習與視力上有多重障礙。瀚瀚 特殊的情況,不僅開支比一般小孩龐大,夫妻倆每個星期還得請假陪瀚瀚到啟智學校以及愛明發展中心做矯正醫療。每一次療程動輒花費千元以上,長久下來成了王 家沉重的經濟負擔。「大部分的小孩花錢補習,是為了學才藝、學外語,而瀚瀚『補習』則是為了學基本的生存以及保護他僅剩的○.○一視力!」王中輝說。

由於想讓瀚瀚長大後有兄弟姊妹可以彼此扶持,王中輝夫妻決定生第二個孩子。然而,第二個孩子尚未出生,王中輝的經濟已捉襟見肘,即使再怎麼省吃儉用,仍是月光一族。

想要創業改善家計的念頭,也在這時候油然生起。「雖然生活勉強過得去,但是看到太太在工作與孩子兩者間疲於奔命,還得經常請假,畢竟不是長久之計。」「我們夫妻其中一個,必須擺脫上班族桎梏,更專心地照顧小孩才行!」王中輝回憶當時的情況說。

四處籌措資金為創業一賭

創業的想法在王中輝的腦袋醞釀了一年多,直到二○○八年的農曆春節,他看到了一個機會。王中輝在自己的電子郵件中看到了一則廣告:「你創業,青輔會借你一百萬元!」夫妻倆因為這則其實只是病毒郵件的廣告而雀躍不已。

因為這則廣告,王中輝把腦中醞釀一年多的創業大計寫成企畫書,也就是如今SOFU創意T恤營運的藍圖。他認為他的創業計畫無論在商品創新、供應鏈、行銷上都很具體,可行性極高,如果政府真的想鼓勵年輕人創業,沒有不貸款給他的道理。

不過,向青輔會送件後,沒多久卻得到被拒絕的消息。他去青輔會打聽才恍然大悟,原來政府肯借錢給年輕人創業的案例,是針對已在營運,而且已做出一定成果的個案才行。光拿著幾張創業企畫書,想申請貸款,幾乎是不可能的。

「當時雖然很失望,但事後想想也不是全然沒收穫。」「我至少為創業跨出了一小步,就是把腦袋所想的東西變成行動方案,這讓我的創業構想更加具體化了!」王中輝說。

雖 然政府對王中輝的創業企畫書不買單,但並未澆熄他創業的鬥志。夫妻倆於是拿著企畫書找父母親贊助,王中輝的父親以及岳父各自拿出自己的老本,兩老總計出資 一百八十萬元,加上王中輝夫妻向銀行借的一百萬元信用貸款,以及拿保單質借出來的三十萬元,總計籌到三百一十萬元,準備為自己的人生下一個賭注。

大 王中輝一歲的太太甯瑜馨說,老公要創業,根本不敢想如果失敗該怎麼辦。「所以我不敢辭去銀行的工作,如果老公失敗,家裡至少還有一份薪水可以過活!」「問 題是,我肚子裡的孩子也快要出生了,如果不想辦法改變現況,未來的日子會愈來愈苦,愈拖,就愈沒勇氣創業了。」她形容當時矛盾心情。

SOFU正式於○八年四月一日拿到營業登記證,為了趕上春夏裝旺季,王中輝從找設計師畫圖,發包成衣廠打版製作,到第一批四千件T恤正式上架網路開賣,僅花了不到二個月的時間,而且公司所有運作,都由王中輝一人包辦。

建 構網站與物流、金流系統「我預估我的資金最多僅能燒一年,不能有一刻遲疑或延誤,每個環節必須扣得緊緊的。」「那時候我根本不敢想失敗會怎樣,那很恐怖, 如果SOFU做不起來,我僅有的三百萬元將付諸東流,不僅失業又要負債,所以只有往前衝!」在訂價策略上,也讓王中輝煞費苦心。雖然潮T一件賣六、七百元 甚至上千元以上的大有人在,但那是針對花錢比較沒顧忌的青少年︵大多花的是父母的錢)。

但舒服T鎖定的客層是中產階級上班族,這群人收入雖較高,卻最懂得精打細算,訂價太低不僅不符成本,也與大賣場一件二、三百元的越南製或大陸製T恤難以區隔。為了打響名號,他決定把淨利率壓在一○%左右,主打一件三九九元或四九九元價位,走平實路線。

SOFU的第一批四千件春夏季T恤,有驚無險在秋冬季來臨前的九月底賣出了九成。但這五個月忙碌下來,王中輝這一批貨根本沒有賺到錢。不過,他從這一批四千件T恤銷售過程中,體認到三件可怕的事實,如果不趕緊解決,公司可能撐不到一年就會倒閉。

第 一,這一批四千件T恤,總計有二十四款,換言之,平均每款僅銷售一百六十件,這種銷售規模使得製造成本居高不下,根本無利可圖,所以必須趕緊想辦法提高單 款銷售量。其次,SOFU透過Yahoo!奇摩、PChome、PayEasy以及博客來四大網站銷售,由於佣金極高,也嚴重壓縮利潤,因此必須趕快建構 SOFU自己的網站與金流、物流系統。

第三,如果要建構自己的網站,每季僅推出二十幾款的T恤選擇性太少,根本難以吸引消費者上網,所以要趕快增加商品款式。不過,以當時SOFU剛起步的規模,加上原本就已少得可憐的單款銷量,還要向廠商開口增加款式,恐怕也非易事。

這些問題環環相扣,如果沒有辦法解決第一個問題,就無法解決接下來的問題。更重要的是,要解決這三大難題,也代表需要更多的營運資金。

今 年業績上看一千五百萬元王中輝當下能做的事,就是苦苦要求廠商能延長貨款票期。就在向供應商說明他的處境時,有兩家廠商表示手頭上有質感不錯的布料庫存, 願意自行負擔布料與製作成本,為SOFU代工即將來臨的秋冬裝,但條件是,SOFU這批秋冬裝營收,必須與他們五五拆帳。

於是○八年秋冬 裝,SOFU採取與供應商策略聯盟的方式出貨,由於營運資金壓力暫時大為紓解,讓他更有餘力將資源放在設計、行銷與廣告上。此外,網站上販賣的商品也從女 裝T恤,延伸至男裝T恤、童裝T恤以及外套。同時,他也開始馬不停蹄地請軟體公司著手設計SOFU的獨立網站。

「我很感謝那一年冬天,那兩家廠商伸出溫暖的手,這是SOFU能站穩腳步的關鍵!」王中輝感謝地說。

雖 然SOFU開業第一年整年結算下來,總計虧損了九十萬元,但王中輝營運方針的調整隨即在○九年發揮了成效。前前後後砸了一百萬元建置的網站、金流系統、物 流系統是最重要的關鍵。靠著四大網站在第一年所打開的知名度,SOFU在營運第二年,自家網站的銷售比重已提高至三成以上。

隨著銷售量的提 高,王中輝也決定把物流作業外包出去。SOFU網站光與物流業者整合,又花了二十幾萬元。「物流不外包不行,當你一次上萬件T恤進倉庫,光盤點、分類、包 裝,就搞得全公司人仰馬翻,而且還得租更大的倉庫放貨、更多的人手理貨!」走自有品牌,強調台灣血統○九年雖然遭逢金融海嘯,但SOFU業績卻大幅成長至 一千二百萬元,並創下五十萬元的淨利。一○年,SOFU營業額預計將逼近一千五百萬元。由於公司已站穩腳步,王中輝的太太於今年九月正式辭掉銀行工作,協 助丈夫的網拍事業。

麥傑廣告公司創意總監陳進東指出,SOFU之所以能成功,主要是因為它掌握到消費能力較高的中產階級深層需求:除了質感與舒適外,還需要一種能凸顯自己品味與特殊性的風格,但又不要像西門町潮T般浮誇高調。

再 者,這群中產階級消費者頗為理性,要他們掏出千元以上買一件T恤是不太可能的,SOFU在品味與價格兩者之間,找到一個平衡點,也開拓出自己的市場。陳進 東也分析,SOFU之所以能獲得經濟部文創獎勵金,是因為王中輝為台灣設計師創造出一個舞台,每位設計師都能從自己為SOFU設計的潮T,依照銷售量獲得 版權收入,進而帶動台灣設計產業的成長,這成了SOFU獲得經濟部評審們青睞的主要原因。

雖然是迫於家庭經濟壓力而走向創業之路,但是,王中輝以其在廣告界就業十年的經驗,以及對品牌操作的理解,打從一創辦SOFU開始,就企圖走自有品牌。

創業之前,他熟讀日本知名服飾品牌UNIQLO的成功史,反覆推敲後,他認為資源有限的SOFU面對勁敵如林的服飾品牌,只能不斷強調三個要素:台灣設計師、台灣血統以及台灣製造。就像UNIQLO不斷強調它來自日本,擁有日本血統一樣。

創 業之初,王中輝一度掙扎於是否要採批貨販賣方式,短期獲利較快,但永遠得面臨貨源、通路、行銷被人宰制的處境,還是一步一腳印地做產品開發設計,短期內卻 難以見到成效的品牌經營。他選擇了看似「較笨」的第二條路,一路走來儘管坎坷,但看到SOFU品牌知名度一點一滴地累積,到如今各大拍賣入口網站都邀請 SOFU進駐品牌專區,他認為這是值得的。

○八年創業那年,王中輝的么兒恩恩出生了。恩恩今年兩歲,但成長速度卻異於常人地快速。他一歲半 就會講話,走路走得很好,而且聰明伶俐,是一個讓父母親帶起來很輕鬆的孩子。王中輝笑著說:「或許是老天要補償我吧,天公疼我這個憨人!」或許老天也會疼 惜王中輝創業的傻勁與執著,讓SOFU有朝一日能成為台灣的UNIQLO或GAP也說不定。

舒服T恤

創立時間:3年

創業資本:310萬元

年營收:1500萬元

王中輝

出生:1973年

現職:SOFU舒服負責人學歷:華夏工專建築設計科、世新大學公共關係暨廣告學系經歷:台新銀行建築經理工程師、廣告公司文稿設計

 


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為什麼規劃都要做大做強? 思想花園

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最近見到很多規劃,都提到要「做大做強」,幾乎所有的行業規劃都提到要在2015年,形成3到5家世界500強公司,1000億營業額以上。有趣的是,這樣的表述幾乎存在所有的行業規劃上,最近見到的有:

1. 有色金屬行業規劃
2. 藥品流通行業
3. 商貿物流規劃
4. 節能新能源汽車規劃
5. 高端裝備規劃

據說共有18個國家重點規劃,工信部負責的行業規劃則有48個,另外,農業部,商業部也負責種種不同的行業規劃,按照最低估計,這些規劃實現的話,到2015年中國起碼也有150家世界五百強企業了(50X3)。

為什麼行業規劃一定要「做大做強」,要政策扶持,要政府官員來挑選龍頭企業,而不是通過市場優勝劣汰?

一個原因自然是其中有巨大的尋租空間,官員掌握了資金和政策,等於淩駕了市場,對個人和政府機構的好處自不待言。

但由於「做大做強」是行業規劃的普遍規律,讓人不禁想憑什麼中國政府這麼自信和自負,認為政府官員的指揮,一定就可以優於市場規律。那怕明知道其中可能有很大尋租,貪汙腐敗空間(假設最高的決策者並不是為了要尋租而這樣做)。

先不做價值判斷,由於「做大做強」已經是現實,還不如考慮為什麼他們會這樣想。

一個原因是在一些行業嘗到慘痛教訓。例如鋼鐵行業、稀土行業、汽車行業,都是無序競爭,耗用大量資源,行業絕大部分的利潤都是外商佔去。

另外一個原因是通過政府主導的整合,嘗到了甜頭,例如高鐵引進,水泥產業的整合等。

從歷史的角度來看,很多豐富資源的國家,例如南美、非洲國家,因為行業的集中度低,很容易就給財雄勢大,掌握先進技術的外資逐個擊破,淪為整個國家為外企打工的境地。而當年日本、德國的崛起,也是充分利用了政府的產業導向。

政府淩駕市場,主導產業發展,有利有弊,也很容易淪為國家資本主義,國企利益團體,或和政府關係密切的民企財閥,官商勾結,以「做大做強」之名,扼殺生機勃勃的民營經濟,反而經濟失去生機。

兩者之間,應該有一個平衡的力度。

我的看法是,「做大做強」,產業升級,在某些基礎性行業也許必要,但不應該一蜂窩,例如商貿物流,服務消費這些下遊行業,還是應該讓市場規律說話,不應該由政府來挑選優勝者。


為什麼 規劃 都要 要做 大做 思想 花園
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童子賢:和碩要做代工業3M

2011-3-18  TCM




一家公司,一誕生就擁有上千億元的資產,但面對的,卻是股東的質疑、客戶的不信任,這時,你該怎麼辦?

這就是和碩聯合董事長,童子賢的挑戰。

去年年初,在和碩尾牙宴上,童子賢帶領高階主管大跳「Sorry舞」,藉此向因為分割案飽受紛擾的客戶及股東說「Sorry」。

今年年初的尾牙,景況大不同,員工過年期間全都加班趕出貨,執行長程建中也表示,訂單滿手,多到專案代號都快不夠用。

其中,被報章媒體披露的,包括最令外界矚目的蘋果CDMA版iPhone手機,及宏達電最新推出的平板電腦Flyer。

和當年宏?痋B緯創分家不同,童子賢說,「我一接(和碩),就是八、九百億(市值)的公司,不趕快找出路,會死掉。」

要整頓紀律不怕家醜外揚處置舞弊

從對客戶、股東說Sorry,到交出去年每股獲利二‧七三元的成績單,現在的和碩,去年營收雖突破五千億元,但在國內筆記型電腦代工規模排名裡,只排得上第五名。

外有廣達、仁寶等老大哥的穩固地位,內有與華碩分割的動盪與紛擾,童子賢要讓和碩生存下去的第一件事,不是拚命搶訂單,而是雷厲風行的整頓和碩的紀律,讓企業文化脫胎換骨,有了不同的格局。

「我不罵人;但不罵人,不代表沒有紀律。」個性溫和的童子賢說。

今 年初,和碩爆發供應商賄賂員工案,和碩獨立董事張忠本回憶,童子賢第一時間就處理,不怕家醜外揚,除了對有關人等提出告訴、假扣押和限制出境等法律行動, 童子賢甚至請內部員工,拍了一支約十五分鐘長的影片,內容是各種生意場合情境的模擬,透過影片,告訴所有的供應商,哪些行為可以做、哪些不行。

這段影片秀,前後舉辦不下二、三十場,童子賢要求各家供應商的實質決策者出席,包括台達電執行長海英俊、光寶執行長滕光中等人,都應邀參加,觀看這支影片。

童子賢的靂霹手段,甚至讓原本要成為全球第三大筆電電池廠的順達與加百裕合併案,因而破局。

去年第四季,加百裕和順達的合併案最後宣告破局,正因為其中有廠商涉及給予和碩採購部門人員的不當餽贈,踩到了童子賢的紅線。童子賢在內部第一時間決定不寬貸、當機立斷處理,不再與違反和碩採購原則的公司往來,使得這樁合併案的綜效大打折扣,進而失敗。

對外,童子賢要維護和碩的權益,不讓不肖供應商有機可乘;對內,張忠本認為,「少數的業務或採購為非作歹,讓大多數人利益被犧牲;整頓,會讓公司員工覺得自己拚命得有價值。」

不僅如此,童子賢更將過去子公司的總經理撤換掉一半,把不賺錢的公司結束;對公司內部員工的要求,也是一樣,「現在(指分家後)要胼手胝足,你拿這份薪水,這是職業道德,達不成目標,就請你離開。」

對 童子賢來說,寧願沒有這個營業額,也不要沒有效率的單位。就像蘋果(Apple),若你以為這間公司只是充滿天馬行空的點子,那就錯了。現在,蘋果上上下 下每一個人,完全不能接受任何合作夥伴的「禮物」,即使是吃頓飯,由供應商付錢;或是出差,由供應商派車接機,統統不行。

過去的華碩,在產品設計上以蘋果為師,一直是華碩設計團隊主導者的童子賢,從蘋果身上學到先談嚴格的紀律、扎實的營運,然後才有可能執行令人驚豔的創意。蘋果如是,和碩也走一樣的路。

要高貴不貴用核心技術擴大代工腹地

走進童子賢親自設計的和碩企業總部大廳,整個挑高兩層樓的空間是簡約的白色系,僅有左側的大幅牆面,用木質飾條點綴,在某些重點部位,包括接待來賓的櫃台,用的材質是質感一流的卡拉拉白色大理石,很容易就抓到你的目光。

這個大廳,是童子賢講給客戶聽的第一個故事:「高貴不貴」。

看起來氣勢非凡的企業總部大廳,牆壁是粉刷油漆、地面是拋光石英磚,木材是夾板,全都是低成本,只有幾個重點部位,砸重金用大理石,就好像和碩的設計哲學,把錢花在刀口上,一樣可以做出最有質感的產品。

「我 有能力把材質和色彩駕馭到這樣,就有一大堆東西可以駕馭。」童子賢說,和碩要做的ODM(設計代工),並不限制在電子業,從豆漿機、冰箱、咖啡機、洗衣 機、掃地機器人,或是像日本品牌象印,質感那麼好的熱水瓶,甚至是汽車頭燈、儀表板、文具……,「這東西需求量很大啊,ODM也可以海闊天空!」

「我常說我們要轉型3M,」童子賢這樣定義和碩,就像3M的核心產品是「膠」,膠可以轉化成防爆、防紫外線等各種產品,也能做出不留痕跡但有黏性的便利貼,「要有很多樣化的產品,但有很核心的技術。」

就像電子業的核心能力是數位處理,可以應用在消費性電子、家電、通訊和電視,「都需要電路,也都需要質感和造型,丟過來,小弟可以服務。」童子賢笑著說。

雖然,和碩接這些單子,好像有點「不務正業」,但童子賢認為,這個單子五十億、那個單子一百億,東湊西湊,加上規模最大的筆電代工本業,對和碩來說,就是一點一滴累積出來的成長。

而過去被認為是品牌高手的童子賢,轉做代工業操盤手;他用做品牌的精神,擦亮代工業招牌,短時間內把和碩推上成長的軌道。

要品牌精神從倒茶水小事培養信任

何謂品牌?品牌有幾個簡單而基本的內涵:有品牌的精神、有行銷的價值、有良好的售後服務,而且品牌通常是產品的定義者,品牌往往知道屬於它的客戶,需要什麼樣子的產品。

「台灣代工廠的行為,和上述一模一樣,只不過,他對的是品牌廠(而非終端消費者),」童子賢說。

對許多品牌廠客戶來說,和碩是新進者,有設計和製造能力還不夠,還要贏得信任,這一點,童子賢連細節也不放過。

光是要走進和碩員工的辦公區,從頭到尾就必須刷卡經過一道又一道門,每一道門都設計成一次僅容許一個人通過,三秒鐘內就會關上,防止刷一張卡,卻讓一堆人通過。

一位和碩的員工就說,這是一種宣示,諸多的不便,代表公司對商業機密滴水不漏的保護,「不要說讓外人知道,連不同團隊的同事,也不會知道彼此之間的客戶是誰。」

此外,童子賢要求,當有外賓進到公司開會,負責倒茶水的人,問完所有的來賓,要茶、要咖啡、要白開水?只要有誰杯子空了,不能問第二遍,他要記得,誰原本喝咖啡,就再倒咖啡。

小細節、大關鍵,和碩小心翼翼的培養自己在客戶心中的信任資產。

要定位自己抓住這波手機、平板浪潮

「如果當初,我覺得這(代工)不值得弄,我的性格會直接說:把它收掉,不要騙大家下來,」從品牌轉戰代工,童子賢對過去沒有依戀,認為台灣的代工業仍大有可為,因產業經過多年的物競天擇,台灣從供應端到製造端,千錘百鍊,全球幾乎已經找不到像台灣這麼堅強的代工國度。

對童子賢來說,帶領和碩站起來,需要很堅毅的性格,去度過分家初期,旁人不信任的眼光、投資圈法人的質疑、還有幹部們不安全的心情。然而真正困難的,是在瞬息萬變的產業中,抓住未來方向。

和碩獨立出來後,面對的是智慧型手機、平板電腦大舉侵襲筆記型電腦產業的關鍵時刻,對筆電代工規模才要上看兩千萬台的和碩來說,受的傷害相對小。這也給童子賢在這波科技新浪潮中,一個重新定位自己、定位和碩的機會。

【延伸閱讀】和碩分家後成績單

營收:2010年5,305億元每股獲利:2010年2.73元

 


童子 和碩 要做 做代 工業 3M
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老店新傳人 把老人生意當精品經營 百年茶莊「王德傳」要做茶飲界星巴克

2011-6-13  TWM




在茶香中長大的王俊欽,是百年「王德傳(興)」茶莊的第五代傳人,八年前,以全新的經營概念重啟沉寂多年的祖傳茶莊,把賣茶這門父親口中的「老人生意」打造成精緻品牌,甚至成功進軍大陸市場。

撰文‧林讓均

走進台北市長春路的「王德傳茶莊」,在撲鼻茶香以及典雅復古的裝潢中,訪客彷彿置身清末民初的舊日時光。

這家歷史可上溯至一八六二年的老商號,在二○○二年重新開幕後,重現台灣百年前的傳統街屋格局,店中復古櫥櫃陳列了一整排亮眼的大紅茶罐,角落則有線條素雅的明式桌椅。

但在如此中國味十足的茶香氤氳中,卻望見天花板懸下的威尼斯手工絲吊燈。這種交融中、西式古典風情的風格門市,顛覆了過去人們對「茶行」的既定想像,也帶動兩岸精品茶行的開店風潮。

「王德傳」可說是兩岸第一家走向高價精品路線的茶飲名牌,而這一切的幕後推手,就是王德傳茶莊的品牌總監兼第五代傳人王俊欽。

親自造訪中國六大茶山

今年四十五歲的王俊欽,從小跟著祖父喝茶、在茶香中長大,朋友口中「喝茶成癡」的他,原本以為自己理所當然會接手當時名為「王德興」的祖傳茶行,把百年家族事業傳下去。

然而,王俊欽的父親卻認為賣茶是「老人生意」,於是關閉了位在台南的茶行,自己也改行賣皮鞋,當然也不希望獨子王俊欽繼續經營賣茶生意。

然而,這並不能抑制王俊欽對茶的熱情。早在大學時代,王俊欽就喜歡趁著寒暑假探訪台灣各處的茶葉產地,退伍之後第一次出國,去的是中國杭州,為的就是尋找 知名的西湖龍井茶。近年,他也經常尋訪雲南深山的千年茶樹,每一回總要在山路上顛簸數日,但他卻樂此不疲,至今已去過中國六大茶山。

「我家賣茶已經一百多年,但做品牌是從我開始的。」王俊欽說,華人是喝茶的民族,但若論品牌力,兩岸加起來共八萬多家茶莊,卻抵不過一個英國來的「立頓」(Lipton)茶葉品牌,想來就沮喪。

王俊欽為了重新開張已關閉二十多年的家族茶行,不僅辭去原本的建築工作,還因緣際會在台北市永康街頂下一家咖啡廳,先賣起了咖啡,目的就在於幫讀理工的自己,換一顆「服務」的腦袋,並快速累積通路經驗。

但賣茶和經營品牌終究是兩回事,何況在中國精緻茶飲市場上,幾乎沒有前例可以參考,王俊欽於是請出現任味全零售事業群總經理的姊姊王雅鈴,來為品牌操刀。王雅鈴多年前任職寶僑家品(P&G)時,曾經成功打響「飛柔」、「沙宣」等洗髮精品牌。

姊姊操刀鎖定年輕女性客層籌備「王德傳」品牌期間,王雅鈴親自做了好幾場焦點團體訪談,藉此抓出「王德傳」高檔、風格化的品牌調性,並鎖定最會帶動流行風潮的二十五至四十五歲女性作為目標客群,打破「七成以上是男性,且年紀多在五十歲以上」的茶飲消費者刻板圖像。

王俊欽自己也到巴黎、香港等地的精品茶鋪去考察,最後把茶飲定調為「消費品中的精品」,並且將「王德傳茶莊」的第一家門市開在鄰近台北市中山北路商圈的長春路上,以凸顯精品調性。

提升產品力的責任也落在王俊欽肩上。王俊欽彙整過去幾十年喝茶經驗,到兩岸各地知名茶鄉找茶農契作生產,並親自品管、監工。在台灣的梨山、杉林溪與南投名 間鄉等地,王俊欽找到了幾十甲的契作茶園,甚至在雲南省臨滄縣、海拔一千四百公尺的千年古茶園中,都有茶農為他提供普洱茶葉。

另一個迥異於傳統茶行的作法是,王俊欽除了供應普洱、鐵觀音與烏龍等傳統暢銷茶,也完整陳列了「綠、白、黃、青、黑、紅」的中國六大茶系,還主打年輕人青睞的綠茶、紅茶,並且研發出採用有機新鮮花瓣的「陰滯花茶」系列,在在引發話題。

二○○二年,重新定位與包裝的王德傳茶莊正式開幕,但業績真正上軌道是在一年之後。

「我們採『不二價』策略,剛開幕時,好不容易等到客人上門,客人一聽說不打折、不賒帳,常轉頭就走,但是為了堅持品牌經營,也只能讓他走。」王俊欽笑說, 正因為堅持與傳統茶行走不一樣的路,「王德傳」很快就獲得肯定,順利以專櫃的形式進駐台北一○一大樓、誠品與SOGO百貨等主流通路。

味全入股,衝刺大陸市場而諸如台積電、宏碁、花旗等龍頭企業,還有外交部等政府單位,也經常大量採購王德傳茶葉當禮賓伴手禮,王德傳還一度獲選 APEC(亞太經合會)的唯一指定茶品。慢慢的,王德傳的名氣也逐漸在中國傳開,曾經有陸客一年內回購四次,且一次就購買新台幣四十、五十萬元。

「王德傳茶莊不只把店做得很漂亮,更重要的是,它能夠開展出多樣化的茶飲風貌,而且走的是競爭門檻高的高價精品路線!」也愛喝茶的美食家葉怡蘭說,多樣、豐富且具文化美學,正是台灣茶要走上國際舞台的關鍵。

頂新集團四位董事長都愛喝茶,早就風聞王德傳的名號,甚至味全董事長魏應充還曾特地派人到王德傳茶莊買茶,除了自己喝,也把王德傳茶葉當成伴手禮,送給對岸的合作夥伴,意外發現王德傳在中國市場大有可為。

去年底,味全便以新台幣一億元取得王德傳五一%的股權,而這正好彌補王德傳想往中國大規模展店的資金缺口。去年下半年,王德傳在上海開出一號店,預計五年內要在中國開出三十家店。

不過,葉怡蘭也提到,台灣茶葉品牌業者也都面臨一個問題,那就是如何讓習慣喝咖啡的年輕人改喝茶飲,「想要切入年輕人市場,就得有能力和星巴克搶客人!」 此外,近年來飲料品牌業者也紛紛跨足新形態茶飲市場,例如御茶園旗下的OH CHA、泰山旗下的御奉茗茶,就紛紛在台北市忠孝商圈開起茶飲品牌的旗艦門市。

門市走精品風格,並率先研發出小號「隨手罐」、切入上班族市場的王德傳茶莊,顯然已頗有「茶飲界星巴克」的架式。

事實上,王俊欽打的正是這個算盤,他在台灣市場持續實驗新店型,例如近日就將在長春路總店二樓,闢出可以舉辦各種文化講座的「茶沙龍」(Tea Salon)空間,為的就是創造一種可以吸引年輕族群的文化氛圍。

自從○二年接班之後,短短八年間,王俊欽不僅延續了百年祖傳的茶莊命脈,每一年營收都有近二○%的成長,去年兩岸營收更逼近一億元大關,早已突破傳統茶行一年營收頂多數百萬元的格局,原本反對王俊欽賣茶的爸爸,現在則是全力支持、出資相助。

「我們現在規模還小,但我希望未來國際上講到中國茶,就會想到『王德傳』!」喜愛以茶會友的王俊欽,打算讓全世界都喝到他的好茶。

王俊欽

出生:1966年

傳承:第五代傳人(2002年接班)現職:王德傳茶莊品牌總監

經歷:霖園建設現場組長

學歷:逢甲大學水利工程系王俊欽接班後最重要的三件事:‧走出格局,首家做品牌的茶行。

‧當精品賣,開出首家風格茶莊。

‧將茶定價,不二價、不賒帳。

王德傳茶莊小檔案

成立時間 1862年創立「王德興茶行」2002年登記為「王德興茶葉公司」

品牌名 王德傳茶莊

創辦人 王俺尚(第一代)

董事長 王雅鈴

資本額 4490萬元

股東結構 味全持股51%據點 7個(3家門市、4個百貨專櫃)


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500萬點擊: 這個網要做甚麼?

本博客上一年11月22日瀏量超過了300萬,又過了大約382日,終於超過了500萬,雖然實際上可能有520萬,但這是一個可見的數字,所以就說小一點吧,為此我在此回顧一下以往和展望將來:

其實,上一年筆者已經在這表明;

「webb-site.com及stock.zkiz.com的人物系統,或者未來製造的維基百科,亦希望儘量記得每一個人和甚麼人有些甚麼關係,使得可以儘量猜到每個人的把戲,使得別人不得隨便玩財技玩得這樣高興,亦使小股民可以知道騙局,能夠知所進退。

而小弟的博客的文章有以下的傾向:

(1) 把收購公告的事重新鋪排過一次,不清楚的搞清楚,並把它具體化,使人能夠儘量明白

(2) 把新聞及股評人提及的錯處能夠儘量更正,希望各新聞從業員及股評人能夠尊重自己的工作,另外使別人瞭解真正的事實

(3) 把一些逐步興起的股票集團逐步起底,並讓人瞭解他們的脈絡所在」

過了一年的現在,這個資料庫雖然經常受到版權機構的光顧,導致部分資料散失,幸而因為新版權法未生效,故此尚可以喘息一下,並逐步建立強大的資料庫,擁有超過7,000段的新聞,論壇也有超過40,000條的股票文章的資料,並且可能有一些你未想到的人物資料。

另在壇主的努力不懈之下,本網站成功建立了一個tag 系統,把股票和人物成功作初步的連接,使一個對股票有求知慾的人,能夠容易地取得一些股票和人物的背景資料,總算初步達成了這個網的目的。

但是,上一年我曾經說過「我只希望別人少些應酬,多多做好自己的事,但是世界就是這樣,我只有略盡幾分力,把這些落後者瞭解自己的問題,希望他們能誠實。誠實是最好的策略。」

但今日蔡東豪先生在爽報稱「我同情那些下班後覺得應該花費時間陪老闆唱歌打波的人,這些人從未下班;或者一些人在業餘時間迫自已做些東西來作為自我標榜,這些人不止未下班,更弄不清怎樣選擇自己的生活方式。」

筆者對這段東西很有感覺,那我在想是不是迫自已做些東西自我標榜如何如何呢? 我肯定不是,我是真心想做好這個網站的,並想把它建成一個很好很好的財經網站,讓別人一用就會讚好。但暫時我認為包括我們在內,香港沒有一個網站做得很好。

經過多年使用香港財經網站的經驗後,因為多數是技術出身,又或是因知識所限,對歷史和對帳目的理解不深,所以香港的財經網站有以下的缺點:

(1) 我認為現在的財經網站做得不夠user-friendly

(2) 部分網站一些細節處完全做不好,甚至有些是錯的

(3) 缺乏對會計、估值、人脈的深入瞭解,導致在選股時有一些誤差

我是自發有使命感一定要做成一個很好的財經網站,因為我知道甚麼是好的東西,所以我們已有清晰的路向要如何做,只欠時間執行。雖然我們都是業餘做,但是我夠膽說,我們的知識一定超過許多財經記者所認識的東西,報紙也許也不知很多的細節是可以用來發揮的,不過很多人會忽略其價值,但我們都會努力去發掘。

正如前文談及盧先亞先生那家上市公司今日生果有些不利的新聞,雖然算是一些花邊,但亦可看到他們內部管理是有一些疏忽,那這些公司的營運是否真的很好呢,會不會影響估值呢?這就是一件大事了。

但為何有些人會主動提出給我們錢我也不要呢? 一來網站真的不需要錢,二來我很怕被一些財經人控制,還是可以獨立地寫出我需要的東西,三來我最討厭就是埋堆,埋堆導致小圈子,小圈子導致僵化無創造力,但網站最緊要是有創造力才能生存,所以我是不會要錢的,但是我是幫要大家的幫手,把一些值得留意的資料放入系統,增大資料庫,讓人更清楚瞭解某一個人的東西,從而作出更好的投資決定。

所以我暫時都覺得是一個不錯的生活方式,至於他講「例如厭惡性工作,總要有人做,做這些工作的人不會愛上這份工作,態度頂多是尊重這份工作。」,但他尊重這份工作是否等於我一定要認同,應該不是吧,因為那些工作的確是厭惡,特別是和金錢有關,會令人損失金錢,會使別人一家受到很多損害,難道他不會反省,只為了朋友道義損害了這麼多人利益都是值的?

想起這個,我又想起TVB(511)拍那些爛片,例如之前胡杏兒那套萬凰之王,甚至第二日他拿了最佳女主角,結局我還是照罵照笑照睇,但他別忘記還有我這個爛觀眾是會知道他做得爛的,不過這此爛戲偶爾還可,因為真是好好笑,但經常的話,我會認為你不尊重這份工作,這就是問題所在,所以我才大力罵這些人,不過是笑中有淚。

我只想默默地做好這個網站,但做事就要高調,甚至比我這個博客都要出名,因為很多人都在背後出了不少力,只是別人看不見,特別是壇主,我真是對不起他太多了。

另外這樣高調的原因,是希望至少讓那些人不要太過份,因這堆人真的是明刀明槍搶錢的,所以要竭力抵制。如果要我做這些東西,我寧願用他的稅款經過政府的分配後,給一些我花花好了。

我還有一些想到一半的東西,例如如果沒有股評的人世界是如何,不過我還未有信心寫好這個題目,那就要留待日後了。

事情還在繼續,我還是會去掙扎求存,一定要把這個工作做到最好。

500 點擊 這個 網要 要做 甚麼
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長線投資人要做的事 止凡

http://cpleung826.blogspot.com/2007/11/blog-post_06.html

「如果你覺得股票投資是很刺激好玩的話, 那你應該是在股票市場上賠錢的一群」, 這句話不是我說的, 是投資界首富巴菲特說的。

另外, 我又記得在劉德華一齣有關賭博的電影中, 他對著電視賽馬分析了一整天, 一直都沒有下注, 到當日賽馬的尾段才下了一注, 注碼很大, 結果贏了很多錢。當時他徒弟 (張家輝) 說這樣賭馬太悶了吧, 劉德華回答 :「我要買我最有把握的一場, 你想好刺激地賠錢, 還是很悶的贏呢?」

長線投資, 買了對的股票之後, 就五年、十年、廿年不動地等回報, 其間幾個月才檢視一下公司業績, 還有什麼比這個悶呢? 跟人討論也沒有趣味, 簡單的價值投資概念, 鎖定了幾家公司股票, 跟朋友討論, 朋友總會說 :「還是這幾家, 有別的嗎? 你不覺得悶嗎?」, 當一聽到這句, 我就想起上面提及的劉德華電影。

但在等候投資回報時, 不要忘記平衡自己的生活。投資是重要, 但因投資而令自己節衣縮食, 令生活變得太乏味, 那投資成績再好, 你都已經失去廿年的精彩生活了, 人生有多少個廿年。

長線 投資人 投資 要做 做的 的事 止凡
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投資似選老公 機構要做背後付出的老婆

http://capital.cyzone.cn/article/224889/

2009年頭次打仗百洋水產時,這家成本範圍較小、毛利率不高的羅非魚片出產商在不少大牌投資機構眼裡難稱「美女」。但調研後百洋 水產的行業發展性和經營範例性卻獲得同等承認,青海明膠作為上市公司不但可以為其供給上市諮詢,還能將其羅非魚皮出產為高附加值的魚皮明膠,兩邊相對上風 連繫度很高,因而在2010年頭實現了投資。回看過往幾年,百洋水產的年復合增加率都在40%左右,不減色於一些高科技熱點行業,並且已經由過程了證監會 的首發考核,行將在中小板掛牌,用實際舉措證實了本身是一個「好老公」。

那末,股權投資若何能投資於一個好企業?選老公要考量美女未來是否有前程、是否有義務心、兩邊是否同舟共濟?股權投資業務中有三個尺度好似如斯:發展性、範例性和各自相對上風連繫度。發展性比力好明白不再贅述。

在投資界,不停都遍及傳播著一個比方:投資就像「選美男」,聞名經濟學家凱恩斯還不苟言笑地將其寫入了傳世名著《失業、利錢和貨泉通論》傍邊。投資 簡直是一個抉擇的遊戲,但將其比方為「選美男」,概因投資界男性佔多數,感悟多來源於本身體驗而至;業內人士談到這個比方,言語間幾多透出絲絲的良好感, 這是一種投資方對企業方的良好感。因為本身辦理本錢大於企業本錢,這類良好感還經常表現為狂妄。聽說一家海內聞名投資機構一名三十歲的投資總監面臨比本身 年長近兩輪的企業家說「歷來都是你們做企業的急吼吼想簽約,咱們投資方歷來不發急,你不簽就等死吧」。近期海內某聞名團購網坐在春節前的故事又一次演出著 本錢的良好與狂妄。

家喻戶曉,投資目的是尋求紅利,企業的經營根本面是紅利的平安保障和緊張來源;可以說,企業剛剛是底子、才是底子,就像男性作為現今社會的緊張出產 力。從這個角度而言,「投資就像選美男」真是一個本末顛倒的比方,分明應當是「選美女」才對!實業和本錢是社會的分工分歧,就像男女的性別差是自然界的分 工分歧,本日咱們不會商男女同等的問題,把投資比方為選美女,最重要的一點是投資方要意想到企業經營是底子,投資者是「樂成漢子背面的女人」,才更有益於 建立企業方和投資方的和諧關係。

投資既然都是選美女,就不可防止談到股權投資(一級市場,VC/PE)和股票投資(二級市場)的區分,簡而言之便是——股權投資就像選老公。由於股 權投資是重要投資於非上市企業,以IPO大概併購為加入手段,致使持偶然間較長,活動性弱,部門投資方還介入企業龐大事變決議計劃,所以在股權投資中,投 資方和企業方更像是成婚了,是要「過日子」的,固然會有和衷共濟的富麗,但更可能是鍋碗瓢盆的平平。股票投資則否則,由於在公開市場活動性好,看上了隨時 可以買入,不喜好頓時可以賣出。恰是由於這些區分,從事股權投資光憑長相俊秀(報表都雅)和許諾迷人(上市預期)就草草連繫的,每每平增戀愛慘劇。

就像選老公必定要考量義務心一樣,範例性是股權投資調研企業的一個緊張目標。企業的紅利發展性必需是遵守相關法令律例獲得的,能做到這一點的企業就自然做到了在自我成長的時候也斟酌了投資方、員工和客戶的長處,承當了社會義務,就像好漢子承當了對家人和朋友的義務。

具有了發展性和範例性的企業,就像一個有前程、負義務的漢子,是可以投資的。可是成婚後日子過得好欠好,還要看兩邊是否同舟共濟。所以相對上風連繫度也非常緊張。企業方和投資方能相互必要、相互支撐,對防止打罵撕破臉,保護家庭和諧,配合實現計劃方針是最抱負的組合。

就當下熱議的投資前移問題,投資於無牢固資產和經業務績的初期名目乃至天使名目,一樣的事理,掌控好這三條選好老公的尺度,就算「裸婚」又何妨?只需漢子有發展性、有義務心,投資方甘於支出,做樂成老公暗地裡默默支出的妻子!

投資 似選 老公 機構 要做 背後 付出 老婆
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社交網絡為什麼要做手機?

http://xueyuan.cyzone.cn/moshi-moshi2/227571.html

有史以來最大的 IPO 把 Facebook 推到聚光燈下,公司前途、股價變化、創始人婚禮、移民逃稅以及套現風波都是媒體追蹤的素材。互聯網垃圾信息集散地還把矮窮挫、高帥富的討論套了上去。最近 兩天被拉到台上的消息是一個存在已久的傳聞——全球最大的社交網絡要推出自有品牌手機。

據《紐約時報》下屬的 Bits 博客報導,Facebook 已經挖了至少七名曾參與 iPhone 研發的軟硬件工程師,以及一名參與 iPad 研發的工程師。最終產品將在明年上市。自去年和 HTC 合作開發代號「Buffy」的智能手機開始,Facebook 就已經在著手組建硬件工程師團隊。其中一位參與過 iPhone 的前蘋果工程師私下對 Bits 博客的作者說,自己已經見過扎克伯克。扎克伯克問了一些關於智能手機研發的細節問題,包括所使用的芯片類型。

聽上去很可信,但一個社交網絡為什麼要做自己的手機?

有人說是為營收。蘋果確實通過 iPhone 獲得了令人眼紅的收益,但移動市場依然是「血腥」的戰場,整個手機行業的利潤基本都屬於蘋果和三星,其中蘋果一家獨佔七成以上。惠普、戴爾幾番努力均以失 敗而告終,摩托羅拉、索尼、LG 這幾年也已經不知道虧了多少個季度。而且利潤一家獨大似乎是這個行業的傳統,現在是蘋果,五年前諾基亞也曾一家佔有市場大半利潤,其它廠商過得很艱難:

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手機行業利潤分佈,來自 Asymco

很顯然,投入手機行業很冒險。不過從 Facebook 近期種種動向來看,扎克伯克已經在一步步完善智能手機所需要的各軟件部分。Business Insider 梳理出其中四點:

Facebook Camera,提供了與 Instagram 非常相似的拍照、裁減、濾鏡功能。不過最神奇的地方可能還是它的名字——在 iPhone 和 Android 均直接顯示為 Camera,一幅系統內置拍照應用的樣子(見題圖)。

Facebook Messages,直指 iMessages、BBM 以及傳統短信的通信應用。同樣和系統應用重名。

Opera。有消息稱 Facebook 正考慮購買 Opera。儘管 Opera 在桌面市場一直沒太大進展,但它在移動市場佔有率依然超過任一競爭對手。

App Center,Facebook 的在線應用中心不但將鏈接指向蘋果應用商店、Google Play 商店等官方市場,也在力推各種跨平台 Web 應用。

不到兩年前,TechCrunch 曾爆料說 Facebook 準備推出自有手機。當時 Facebook 很快就公開否認,說自己的目標是與廠商合作,深度集成 Facebook,不會與它們競爭。

Facebook 已經實現深度集成的目標。webOS、Windows Phone 7 從一開始就將 Facebook 作為基本功能。Android 方面,HTC Sense、摩托羅拉 Blur 等 OEM 定製系統不但提供深度集成,還在海外銷售的版本裡內置 Facebook 官方應用。唯一的例外是蘋果。兩家公司曾合作開發 Ping,但 Ping 比 Google Buzz 還要差得多,雙方的合作也因不為外界所知的原因而中止。不久之後蘋果便放棄已經進入測試階段的 iOS 4 Facebook 整合,轉而支持 Twitter。

深度集成方便用戶使用,有助於一個社交網絡擴大影響力。但這也有不利的一面,畢竟深度集成後的控制權在手機和系統廠商,他們在設計用戶界面時更考慮 用戶體驗,社交網絡的廣告收益不在其考慮之列。更有甚者,微軟在 People Hub 把 Facebook 信息流變得像 Twitter 一樣以文字為中心。這對於用戶群已經突破九億,但營收模式不明朗,上市至今市值不斷縮水的 Facebook 不是好事。

此外 Facebook 一直在嘗試更多商業模式,包括在線遊戲以及鼓勵企業通過自己搭建的平台銷售實物和數字內容。深度集成無助於這些嘗試。

有位 Facebook 員工對《紐約時報》說:

「馬克(扎克伯格)擔心如果公司不能很快推出手機,Facebook 只不過是其它移動平台上的一個應用。」

扎克伯克說的很可能是心理話。各大平台都在努力完善自有廣告和付費內容平台,也都在窺視社交網絡市場。移動領域留給第三方社交網絡盈利的空間將越來 越小。不過很遺憾,現在不是打造新平台的好時機,iOS 和 Android 已經非常成熟,微軟 Windows Phone 尚且需要為生存而戰。除非 Facebook 能帶來類似 iPhone 的變革,否則定製 Android 幾乎是唯一選擇,同時也不是什麼好選擇。

Facebook 手機對於國內的幾大社交平台來說也是一種動力。而且在這樣一片土地,他們「發揮」的餘地更大,W808 這種「內置二十多個無法關閉無法卸載的騰訊服務」的產物只是初級嘗試。新浪微博官方手機客戶端曾通過移動閱讀頁面截留其它網站流量,如果有一天某家國內互 聯網公司推出一款手機,從瀏覽器開始掛廣告,請不要驚訝。


社交 網絡 為什麼 要做 手機
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瑞卡:要做租車業裡的華南王?

http://magazine.cyzone.cn/articles/201207/2595.html

「這是一個重資產、低利潤的行業。」5月30日,瑞卡租車CEO李春田,在廣州赤崗塔附近的辦公室裡開門見山地說道。

瑞卡一位負責直營店銷售的員工在和《創業邦》記者聊天時算了一筆賬:如果按平均每輛車最低投入10萬元算,1000輛車就是1個億,這還不包括車輛折舊費和公司運營費。

儘管如此,以神州、一嗨為代表的兩大汽車租賃公司,其擴張速度和規模令許多同行望塵莫及。據公開數據,2010年9月,聯想控股通過「股權+債權」 的方式注資神州12億元,並帶來了幾十億元的銀行授信。截至今年3月,神州在全國66座城市已擁有超過500個租車網點,車隊規模約29000台。

一嗨則擁有70多款車型、4000輛車,在全國50多個城市提供租車服務,服務網點近300個。年初,繼神州向美國證監會(SEC)遞交上市申請 後,一嗨也正籌劃赴美上市事宜,IPO融資1.5億美元。有媒體為此言稱,「燒錢」數額巨大,兩家企業競相上市顯示出了他們對資本的極度渴望。

急速擴張,急速巨虧。神州遞交給SEC的財務數據顯示,公司從2009年至今尚未實現盈利;2010年全年虧損4333萬元;2011年前三季度,虧損達1.17億元,同比增長443.7%。這個虧損數據還被同行質疑其真實度。

不難看出,這兩家公司規模化擴張的路徑,追求的是從車輛、車型到服務網點覆蓋的城市數量。其連鎖經營的特徵是:異地借車、異地還車,試圖解決城際化的交通需求。

相比之下,瑞卡的公司規模則要小很多。截至今年5月,它僅有寥寥幾款車型,1200輛車,租車網點33個,門店所覆蓋的城市僅包括廣州、長沙、成都 三個城市。但卻有媒體評論,它很可能後來居上,與神州、一嗨形成三足鼎立之勢。李春田毫不諱言地表示,瑞卡會以廣州為據點,繼而希望在華南租車市場擁有自 己的話語權與定價權。

2009年,瑞卡創立。「7天」的創始人鄭南雁是它的天使投資人,同時兼任公司董事長。迄今,瑞卡的創始、管理團隊中,近一半人來自「7天」。瑞卡早期的團隊有吳海兵、林粵舟、黃驥,以及 IT技術出身的潘勇等人,他們都是「7天」的創始元老或骨幹力量。而現任CEO李春田,此前是「7天」的CCO。他說:「與鄭總(鄭南雁)在『7天』共事差不多7年了。」上世紀90年代,李春田還在深圳一家銷售文具的連鎖企業「做過業務副總,把5家店做成了60家店」。

這個對連鎖經營有過歷練的團隊在進入這個行業後,相比於同行,其步伐走得謹慎而保守。「不敢走得太快。」李春田說,國外的租車業相對成熟,出現了如 AVIS這樣擁有60多年歷史、航空母艦式的集團與國際品牌——車輛數量約五六十萬,服務範圍覆蓋全球。但在中國,租車業還是一個早期市場。李春田認為, 將幾萬輛車平鋪到五六十座城市,這種扁平的打法可能不適合中國。

「美國與中國最大的區別是,美國的城市與城市之間的區域是孤立的。它的租車需求往往表現為從一座城市到另一座城市,從東部開到西部。美國城內和城郊 的交通都非常發達,公共交通系統非常完善。」李春田說,中國的情形剛好是反過來的。城市與城市之間,全部被人口填充完了。去另一座城市有太多的方式可以選 擇——飛機、高鐵、普通列車、大巴、輪船。「可以花很少的錢,很輕鬆地從A城去往B城,譬如可以買到二三折的機票。」

瑞卡的主事者在進入這個行業並經過一段時間的運營後,開始反覆思考一個問題:這個行業到底為什麼人服務?而當他們發現了這種與美國截然不同的市場需 求時,最終決定將自身定位成一家填補核心城市市內交通的經濟連鎖型租車公司,「聚焦於方圓一二百公里的市內及城郊交通的解決方案」。

瑞卡沿用了做「7天」連鎖經營時的一些理念,譬如在佔領市場方面的打法是垂直、切割,將一座一座的城市做成一個一個的堡壘,而不是一口氣覆蓋全國。

當神州、一嗨等公司以擴大車輛、車型、覆蓋城市數量為攻擊重點時,廣州成為了瑞卡的第一個堡壘,他們在這個大本營裡進行了密集的布點。僅在天河區,瑞卡的服務網點就達到了近20個。儘管神州、一嗨的服務點總數大大超出瑞卡,但其平均到每座城市的布點數量卻不足8個。

「我們幾乎每步行15分鐘,或在區域內的每一個地鐵站,都能找到一家這樣的門店。」李春田說,他們的車均停在這些網點的附近,「這使得我們可以快速提高車輛周轉效率,門店的複製成本也更低。」

李春田為此舉了一個例子:有些公司提供送車上門的服務,表面上看這是很便捷的個性化服務,但實際上它比用戶上門取車還要麻煩。「首先,你家在哪兒? 不方便去家裡,那你在哪棵歪脖子樹下?穿什麼顏色衣服?『你出發了沒?我已經等你很久很久了』……」他說,因為這些公司的車大多集中停放在大型停車場,送 車上門,「其實是受制於自身網點不夠多的弱點。如果租車、用車變得複雜,這種糟糕的用戶體驗勢必會讓客戶流失」。

由於與「7天」是戰略合作關係,瑞卡的門店一部分租用的是酒店大堂。密集布點的運營策略與「7天」非常吻合,同時還給「7天」的客源提供了方便。為此,他們正考慮與更多的產業鏈上的一些業態合作,例如一些大型地產商舖、大型連鎖超市、商場、社區等等。

李春田發現,市內租車市場的需求呈現兩個極端,一個極端是核心商務區,另一個極端是城郊。當瑞卡將800來輛車扎進廣州天河區時,「居然還深不可測,我保守地估計在天河投1500輛車、整個廣州鋪4000來輛車是沒有問題的」。

「能不能快速擴張,在於你會不會做減法。」他說,這就像「7天」的產品,能不能把東西儘量簡化,但是又很乾淨、很衛生。

在神州、一嗨擁有幾十款車型時,瑞卡卻選擇了一條與之背道而馳的路徑。瑞卡的車型包括新凱越、新陽光、新樂風、現代伊蘭特、奇瑞等,而未來非但不計劃增加車型,李春田甚至打算將其壓縮到只有一兩款最大眾化的經濟型汽車。

李春田說,瑞卡現在每天的車輛出租率已經達到了90%以上。神州、一嗨等大型租車公司,從中檔車到奔馳、寶馬等高檔車一應俱全,但從出租率上看,有 一半左右處於閒置狀態。「其中某家公司,每輛車的綜合收入平均是每天113塊,而我們以別克新凱越為例,在高出租率下,僅憑這款車,每天的單車收入也有 110多塊。雖然表面持平,但我們的利潤與他們不一樣(出租率、資產投入程度)——你會看到商業模型的威力所在。」

在李春田看來,精簡車型的好處是,除了與同行的利潤點不一樣外,它還給公司的運營帶來了高效的運轉率。一是,當事故車輛送去定點維修店時,可能在一 小時內就可以換上完好的零部件,因為待維修的零部件可以安放到下一款事故車輛上;二是體現在驗車環節上,當租車公司的員工整日只和一兩款車型打交道時,他 對業務的熟知程度和工作效率都會大大提高。

除了廣州是大本營,長沙、成都是其現在服務的城市外,深圳等六七座城市也被瑞卡列為未來的佈局點。瑞卡的打法是,以華南為陣地,通過密集的租車服務網點,用一座城市一副牌的方式去佔領所在城市的租車市場。

2010年,瑞卡獲得了富達和紅杉的A輪投資。現在,它正在啟動新一輪的融資。李春田計劃到年底或明年初,瑞卡的車輛規模總計達到5000~8000輛。「因此我們絕對會晉陞到行業前三的位置。」


瑞卡 要做 做租 車業 裡的 華南
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山寨智能手機新活法:不做「山大王」,要做「正牌軍」

http://www.infzm.com/content/79187

在經歷一次大蕭條之後,山寨手機迎來了規模巨大的一次換機潮,闖進智能時代。這一次,山寨機們的新玩法就是:瘋狂開店,自創品牌。憑藉著駕輕就熟的渠道營銷經驗,山寨手機成功扮演了智能手機時代的底層掘金者角色。但他們的命運仍取決於諸多外部因素,更多的考驗將在後面。

在深圳華強北,代際更迭對山寨手機造成的衝擊仍餘波未了。

原來的龍勝手機城,現在變成了配件賣場。2012年7月18日,南方週末記者在一樓看到,一些之前賣手機的已經撤了出去,裝修工人們正在重新裝修鋪面。而在其餘樓層,賣各種手機配件的檔口已然開業。

以舊模式造手機的風險也在加劇。據當地一位手機製造商張宏透露,仍有很多手機製造商沒有轉型生產智能手機,其中一位行業大佬,做了一批三星的高仿 機,一個月時間就賺了5000萬。「一個月後,這位大佬就被抓了。這位山寨老闆放出話來,如果誰能將其撈出來,他先給1000萬,出獄之後,再給1000 萬,但最終還是沒弄成。」

不過,華強北的手機品牌店卻慢慢多了起來。一夜之間,深圳冒出了THL、卓普、亞力通、科酷、歐科、心動等幾百個品牌。一場山寨智能手機革命,正在這個山寨大本營靜悄悄地發生。

云集中低端

山寨手機廠商的轉型,其實並不是自己說了算。它們過去的成功和失敗也是如此,真正的話事者是台灣的聯發科公司。

此前,聯發科在功能機轉向智能機的行業大洗牌時,忽視安卓系統芯片方案的研發,繼續押寶微軟的Windows Mobile,導致步伐比市場行情慢了半拍。原本跟著聯發科跑的中小手機廠商們也由此陷入困局,一直找不到合適的芯片解決方案。

2011年下半年,醒悟過來的聯發科終於推出了第一代智能手機芯片6513T。深圳THL這家新創手機品牌的創始人黃繼先也是從這時開始,將原來的 功能機全部砍掉,開始上馬智能機,並將目標市場由國外調整到了國內。一年前,他還和深圳絕大部分山寨手機廠商一樣,主要做貼牌手機,出口東南亞、南美等市 場。

與此同時,黃也走向了自創品牌之路。在做出口時,他曾打造了一個名為「長江」的手機品牌,在港澳地區比較知名,但在內地卻幾乎無人知曉。他原本打算將這一品牌直接轉到內地,但在內地卻無法註冊,最終,他重新註冊了一個品牌:THL。

這也許是此次山寨機轉型過程中最顯著的一個特點——不做「山大王」,要做「正牌軍」。

若干年前,這幾乎是不可想像之事,因為按照國家規定的門檻,一個正規的手機生產企業,註冊資金最低需要2個億。但據一家代理手機牌照的中介公司介 紹,在2009年之後,這一門檻被降低,註冊資本只需要2000萬即可。此後,深圳擁有手機製造牌照的企業一下子增加到三千多家。不過,華強北真正出現大 量手機品牌直營店,卻是在2011年底轉型智能手機之後。

國內智能手機市場陣營此時已頗為壯觀。高端市場已經被蘋果、三星等瓜分,而在國產手機陣營中,已經形成了「中華酷聯」(中興、華為、酷派、聯想)鼎立之勢,一些互聯網企業,諸如小米、360等,也開始紛紛加入這一爭奪戰中。

像黃繼先這樣的山寨廠商只能將目標瞄準在1000元左右的中低端市場。但即便這樣的中低端市場,也早有中興、華為這樣的巨頭盤踞。如何競爭?

「關鍵在渠道。」黃繼先對南方週末記者說。2011年12月,他在山寨手機的大本營——華強北開了第一家直營店,此後便一發不可收。從春節後到現在短短的四個多月時間,他在全國開了二百一十多家店。換句話說,在過去的四個多月裡,差不多平均每天都有兩家店開業。

瘋狂開店計劃

黃有自己的工廠和方案設計公司,轉型起來並不困難。對他來說,最難的是銷售渠道。一開始,他準備走大賣場路線,直接供貨給國美、蘇寧等。

據THL銷售總監王學凱回憶說,他們找國美談時,對方拿出筆來一算,一款批發價為999元的手機,到了賣場,價格翻了近一倍,這讓他們吃了一驚,如果照這樣的賣法,肯定毫無優勢。

綜合考慮之後,他們打算和賣場的櫃檯一家家談,準備採用「特供」模式:從廠家直接發貨到櫃檯,省去中間的一切環節。但黃繼先注意到,手機到了這些櫃檯,便淹沒於眾多的品牌機之中,不利於建立自己的品牌形象。他萌生了開一家直營店試試的想法。

2011年12月,黃在華強北開了第一家形象店,當時的租金是一個月十多萬元,幾乎沒人看好。黃繼先甚至也做好了虧損的準備。但這個店非常成功,平均每天賣出手機近200台,最高的一天,甚至賣出了四百多台,相當於普通手機店兩個月的銷量。

這給了黃繼先極大的信心,過完春節,第二、第三家店接連開張,沒想到,火爆依舊。在手機市場中淘金多年的他意識到,這一模式可行,便加大火力,制定了首期開200家店的計劃。

在黃看來,只有將店至少開到300家以上,才有一定的品牌形象。為了實現這一目標,一個近乎「瘋狂」的開店計劃就此展開。

為了能快速開店,THL的裝修風格也被設計成「全工業化」的:白牆、白吊頂、白燈,櫃檯、陳列等,都是定製組裝的。據THL銷售總監王學凱介紹,一 家50平米的店,現在基本可以做到4-5天內便完成裝修,開業。華強北有一家店,甚至創造了8小時開店紀錄:下午4點,簽訂協議;6點,對方撤場,THL 的裝修工人進場;到凌晨兩點,便已全部裝修完畢。第二天早上開門,這家原來是中移動的3G店便開始賣THL的手機了。

除了開直營店和加盟店外,THL還在淘寶和京東等電商渠道設立了授權網店,其對外的口號宣稱:直銷,真正讓利用戶。

王學凱告訴南方週末記者,他們如此注重直營店,是因為在智能機時代,體驗尤為重要,消費者只有在試用過手機之後,才會產生購買的慾望。但在開直營店 的同時,網上渠道也必不可少,因為購買智能機的人,通常也都會上網,在購買之前,他們都會習慣性地上網查一查,對那些直營店還沒鋪到的地方的客戶來說,網 上渠道就是一個不錯的補充。

至於如何解決兩者的價格差,THL的做法很簡單——統一定價,消費者在網上和在店中購買,價格都一樣。

為了防止網商們以低於線下的價格出售,王學凱在和這些網店經銷商們簽訂合同時,留了一手:所有加盟的網商必須繳納兩萬元的市場保證金,一旦發現他們以低於定價出售,便要求其以5倍價格回購。而檢查的方式,則是總部不定期地派人扮演顧客,在網上購買。

為了保護加盟商的利益,同時避免惡性競爭,THL還規定,同一商圈,只能是同一個老闆;商圈不明的,方圓2公里不能開第二家店。

運營商上門

實際上,不只是黃繼先,他的許多同行,諸如卓普、亞力通、科酷、歐科等,也幾乎在同一時間開始轉型,而他們的轉型路徑與THL幾乎如出一轍。

以2011年開出第一家直營店的卓普為例,據其運營總經理袁小楓介紹,到目前為止,卓普已經在全國開了20家店。其中,4家為直營,其餘皆為加盟。他們也在京東、淘寶等電商平台設立了自己的網店。

袁聲稱,卓普採取的同樣是直銷模式,省去了從工廠到終端店的一切中間環節,他毫不諱言地告訴南方週末記者,卓普「線上學的是小米,線下學的是各大品牌商」。

這些山寨手機廠商迅猛的擴張勢頭,甚至引起了運營商的關注。據THL的王學凱介紹,2011年12月份,他們在華強北開第一家店時,就有聯通的人過來找他們,希望合作,但具體的合作方式沒有談好。以後每開一家店,聯通的人就來一次。


山寨 智能 手機 活法 不做 山大王 山大 要做 正牌 牌軍
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Russell Kirsch:要做就做從未被做過的事

http://www.yicai.com/news/2012/08/1976579.html

者按:本文作者為Joel Runyon,「Blog of Impossible Things」的博主。

我在波特蘭的一家咖啡店坐下,打算做點事,趕著回覆一些郵件並寫另外的一篇博文。

大概工作了30分鐘後,一位看起來有80歲的老者拿著一杯熱咖啡和點心坐到了我的旁邊。我朝他微笑,點點頭,然後又將視線收回到我的電腦繼續工作。

「你喜歡蘋果嗎?」他指著我剛買沒多久的新款Macbook Air。

「嗯,我已經用了一段時間了。」當時我正想是不是要和這位陌生老人在波特蘭咖啡店開展一場有關mac和pc機的辯論。

「你用他們編程嗎?」他問我。

「哦,我並不是很懂怎麼寫代碼,不過我有寫東西,也花了很多時間在做線上的項目,還幫客戶管理他們的生意。」

「我最近在反對蘋果公司。他們想讓所有人都用iPad。而當人們用iPad的時候,他們就只是在通過技術去消費東西,而不是創造。而你可以用一台電腦去做些事,可以編程,可以做事情,可以創造一些以前不存在的東西,做從未被做過的事。」

「但這有很多人都存在的問題」他繼續說道,「他們並不嘗試去做些從未被做過的事,所以他們做不了什麼。但如果他們嘗試去做,他們會發現其實有很多事情可以做,但之前卻沒有做過。」

我點頭表示同意,笑了笑——這是我會說的話,巧的是在這麼多人的咖啡店他選了和我說話,並以這個開頭打開話匣。

這位老人轉向他的咖啡,喝了一小口,然後看向我。

「事實上,我就做過很多以前沒有做過的事」他邊笑邊說。

我不確定他是不是在和我開玩笑,但我好奇了。「是嗎?所以做過什麼呢?」

等了一會兒,半思考狀的他似乎在嘗試虛構個相當不讓人印象深刻的事。

「我發明了第一代電腦。」

「呃,什麼?」

「我創造了世界上第一台內程序控制計算機。它曾經佔用了跟鯨一樣大的房間,而我和我老婆曾經跑到它裡面去做編程。」

「你的名字是?」我問到,在想這人到底是一個無家可歸的瘋子還是真的就是他所說的那個人。

「Russell Kirsch。」

好了,在0.29秒後,我發現他真的沒有在撒謊。Russel Kirsch真的發明了世界上第一台內程序控制計算機,還做了很多其他事,而且真的就住在波特蘭。這正如他說的。我開始google他,而他好像讀懂了我的心思,鼓動我說:「來,我給你看。」

他站起來然後指導我看了一些網站,通過檔案展示他創造過的事,然後給出一些細節,比如說:

「我還創造了第一張數碼照片,那是一張我兒子的照片。」

接著他開始跟我說他做過事情的歷史檔案。就在我聽著他的故事,通過他瞭解他做過些什麼的時候,創造發展生產力的希望開始激盪我心。

「Russell,這真的讓人印象深刻。」

「我想,那是因為我相信一句話,『如果我們想做些什麼,沒有事情可以阻擋我們』。但大部分人都會反過來想——當他們想做些什麼的時候,所有的事情都會阻擋他們,最後讓他們一事無成。」Russell回應我。

「等等,那句引用是什麼?」

「如果我們想做些什麼,沒有事情可以阻擋我們。」

「這句話不錯,誰說的?」

「上帝說的。」

「什麼?」

「上帝說的,而只有兩個人會相信這句話,你知道是誰嗎?」

「不知道,是誰?」

「上帝和我,所以我真的這麼做了。」

我在想——當他完成了通過檔案的展示後,我不會再和這個發明計算機的人爭辯了。在他展示自己對科技的貢獻的20分鐘後,他坐下來,喝完了他的咖啡,瞥了一眼他沒吃完的點心,然後看了下手錶,說到:

「好,我該走了。」

就這樣,我們握了握手,他起身,然後走向他的車,走了。而我依然坐在那,嘗試理清剛才發生的一切。我坐在那想著,感覺到他說的兩件事依然在我的腦海中迴蕩:

如果我們想做些什麼,沒有事情可以阻擋我們。(Nothing is withheld from us which we have conceived to do.)

做從未被做過的事。

如果你在心中確定某個信念,決定去做它,並願意努力去做——沒有什麼可以阻擋你。第二句更是不言自明,但這句話卻承載了Russell所做過的份量,這讓我想將這些話都放在網上。

「做從未被做過的事。(Do things that have never been done before)」——來自發明計算機的那個人

現在,是時候去做事了。

根據Wikipedia:Russell A. Kirsch(生於1929年)曾領導研究小組在1947至1950年間,創造了美國第一台內程序控制計算機(SEAC)。到1957年Kirsch和他 的團隊發明了一種掃瞄儀,使用SEAC將照片轉換成數字圖像。這一突破創立了衛星成像,CAT掃瞄條形碼,以及桌面出版的基礎。


Russell Kirsch 要做 做就 就做 從未 被做 做過 過的 的事
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做拉手敗了,怕了,吳波要做小而美的移動品牌電商

http://www.iheima.com/archives/35060.html

「我知道你們記者的招數,先讓我做問答題,我不說,又讓我做選擇題。我支持拉手現在的一切決定,我很滿意。我不談拉手、不談團購行業、不談美團」,吳波頗為開懷的笑。還指著一位同行的記者說,我挺好的,你問他就知道,我們很熟的。那位記者上次與他見面,是在2012年夏天吳波「出局拉手」之前。吳打算呈現出一切事過境遷的姿態,但其中的防禦味兒太明顯。

那麼,就談他樂於講的美加樂。這是吳波的新公司,他自稱賣衣服去了。吳認為國內零售企業面臨的巨大庫存壓力意味著在零售領域,工業化流水線生產大批量標準件的時代已經過去,中國也進入了個性化小批量定製生產的時代,而O2O將在其中發揮重構線上、線下互動鏈條的功能。用吳的話,用O2O的方法論滲透到零售領域,他的美加樂 則要以「快時尚連鎖品牌」的形象給線下零售商提供供應鏈管理。

它們將如此互動:二三線城市的頂級零售商加入美加樂體系(目前以直營店為主)。零售商提供客戶需求,如果該需求足夠顯著,美加樂則作為中介環節聯絡工廠立刻生產,並監督其品質。產品運送到門店後,消費者將在線上線下看到統一的產品價格。借由此,吳波認為美加樂將給消費者帶來線上的優惠價格+線下的優質服務,給品牌合作店帶來低庫存+低進貨。顯然,吳波認為美加樂將最終帶來線上線下銷售都得利的大團圓結局。

但對於大結局的劇情,吳波並不願意補充細節。比如,美加樂要求多品類小批量定製化生產,問題是合適的工廠在哪裡?就筆者所知,廣州一間年營業額數千萬元的工廠接受幾百件女士用包的訂單已屬勉強,更不會全心全意滿足其個性化的要求,而且無法保證質量。吳波的回答是,能滿足他要求的工廠很多,而且2013年初創業以來,他已經看過工廠生產的產品,他滿意它們的質量。再比如,美加樂產品的線上線下的價格統一,並且相比其他品牌的同類產品會有競爭優勢,物流成本由誰承擔?吳波給了一個模糊的答案,或許由商家承擔,最終形成薄利多銷的局面。

吳波希望能收集用戶需求實現C2B的實現定製化生產,只有如此才能實現其所表明的低庫存、低進貨預期,但信息整合收集的鏈條漫長到美加樂仍有數名買手入駐,暫且推行B2C式的定製化生產:買手挑選品類,零售商在此範圍內篩選消費者會喜歡的產品。美加樂目前員工數不足50,一半左右為工程師,他們的主要職責是設計功能極為強大的多款APP:吳波 要靠APP來實現美加樂與加盟零售商的部分管理互動和溝通。

如此遙遠的夢想從何而來?合理的推測是,2012年夏天,吳波轉任拉手網董事長後反思了其在拉手的成敗得失,得出他要做小而美的公司的結論。美加樂是個暫時只會推出建材和服飾(女裝)品類產品的品牌公司。拉手是平台級公司,產品品類最好是無限多。美加樂是品牌公司(仍將有合作品牌,但是比例未知。若就此疑惑美加樂不也是平台公司,吳波將反問你,zara是渠道還是產品?),產品品類豐富但是有限,不需要投資人。員工數也不能多,不能像傳統電商企業一樣,由人在合作的供求關係中佔據主導地位(電商人員貪腐,加超鏈),而是得由工程師設計的軟件系統來主導。

美加樂中存在諸多不確定性和讓人模糊的地方,黑馬哥與另一名電商記者幾乎得就每一個細節問題反覆向吳求證,黑馬哥最後仍有頗多細處不得其解。吳則以商業機密等理由不願詳述。不過,吳波還是3年前初做拉手見媒體時樂呵呵的吳波。他現在做的最對的一件事,就是意識到這個產業鏈條得以成立的最大前提是,美加樂是服飾和建材領域的號召品牌。這顯然還不是現實。我們目前看到的動作是,吳波一天見4、5家媒體來密集宣傳他的美加樂。

但據i黑馬的瞭解,半年前的吳波可不像現在從容:

「我還是董事長。」

「我還想把拉手做好。」

「我沒有做別的事。」

2012年9月11日,北京一個小型投資圈聚會上,吳波與《創業家》記者「狹路相逢」。他神情緊張,匆忙說完上述三句話,然後立刻離開。

他可以迴避媒體,但拉手網的問題無法迴避。8月6日,網上爆出拉手網CEO吳波離職的消息。拉手網隨後否認該傳言,稱吳波仍然擔任董事長,將繼續全面負責公司戰略發展和業務創新。

此刻的吳波,心情想必十分複雜。拉手網曾是最被看好的團購網站,但美團網後來居上,現已排名獨立團購網站第一。今年4月,拉手網銷售額首次跌出前三名,為1.7億元,僅為第一名的一半。

吳波有「一日多團」等對行業產生重要影響的創舉,也有做線下體驗店、自建物流等盲目的創新。2010年年末,吳波認為2011年團購將進入淘汰賽。顯然,他希望通過砸錢來甩掉對手。

2011年春節剛過,Groupon高調宣佈進入中國。拉手網豪擲7000萬元發動了所謂的「LG(拉手和Groupon)大戰」,在多個城市投放公交車身廣告,並花費800萬元簽下天涯論壇一年的獨家團購廣告投放權。

拉手網的投資人——金沙江創投合夥人朱嘯虎認為,這麼做是為了搶佔先發優勢。他和吳波信奉一個共同觀點:「天下武功莫過快。」朱嘯虎對《創業家》說:「對於任何一個互聯網企業,短期內砸錢是很有必要的,你要衝出去並且建立競爭壁壘。在互聯網領域只有衝到前5名才有機會活下去。」

拉手網的快速崛起和兇猛燒錢,堪稱經典案例。拉手網在所有團購網站中第一個拿到天使投資、第一個實現全國100個城市同時上線、第一個超額花掉A輪融資。2011年3月23日,拉手網完成C輪融資,以1年零5天時間將估值衝到11億美元,創造了一個中國版的「10億美金奇蹟」。

營收和用戶數瘋長的同時,拉手網的赤字也十分驚人,截至2011年6月30日,累計赤字為4.74億元。拉手網銷售額在2011年7月達到峰值後開始連續下降。2011年11月,拉手網估值為2.93億美元,相比峰值時的11億美元下滑70%。

吳波此時顧不了那麼多。2011年10月29日,拉手網向SEC(美國證券交易委員會)提交上市申請,計劃11月14日登陸納斯達克,但上市計劃由於舉報信的出現而夭折。今年6月20日,拉手網宣佈撤銷上市申請。

拉手網的噩夢從被舉報那一天開始,他們一面等待翻身時機,一面大舉收縮規模,員工從峰值時的6000餘人銳減到現在的2000餘人。去年和葛優簽了兩年的代言合同,包括和天涯的協議,今年都沒有再繼續執行。

現在回頭反思,朱嘯虎認為拉手網犯的錯誤是:職業經理人進入得太晚。「美團(引進職業經理人)就比拉手早了半年不到的時間,作用極其明顯,銷售管理提升很大。這種銷售是很成熟的一套系統方法,沒必要去交學費重新摸索。」

今年4月,傳聞資方派職業經理人周峰介入拉手內部管理,隨後升任COO,並在吳波辭去CEO一職後全面負責拉手運營工作。外界猜測吳波已被架空,朱嘯虎對此予以否認:「CEO是他主動不做了,但吳波有20%多的股票,怎麼可能走人,而且他有1:10的表決權。」

8月中旬,在北京五道口一間咖啡館裡,拉手網天使投資人、SK電訊(中國)創業投資基金投資副總裁簡江對《創業家》記者這樣評價吳波:「他身上集合了一個理想創業者的種種特質,豐富的創業和企業管理經驗、一個磨合得很好的團隊、做事有章法再加上對事業的熱情……如果不做團購,做其他的可能已經做成了。」

儘管吳波有眾多優點,但面對拉手網這樣一個失控的怪獸, 今年47歲的他顯得力不從心。拉手網一直被內部管理混亂、服務口碑差等質疑糾纏著。團購的業務流非常繁雜,必須依靠強大的IT系統才能規範化運營。據記者瞭解,拉手網一直沒有上線ERP系統,原因是對選擇什麼系統一直爭論不休,直到今年2月才和IBM簽訂購買協議。

創業有個「死亡谷」的說法:企業在小規模和大規模之間有一個很危險的階段。在這個階段,企業一直在賠錢,既要把成本降下來,又要保證一定的營收規模,非常痛苦。拿電商來說,以毛利40%—50%計算,年營收三四億還能贏利,過了三四億就要虧損,到二十億才能再贏利。死亡谷必須一年之內通過,過不去就完蛋了。

朱嘯虎看得很清楚,「現在拼的就是執行力,每天把管理提升一點點,專心把毛利往上做,我們只關心一個月能賺多少錢,什麼時候能打平,什麼時候能贏利。」他坦言,「糯米、點評、QQ、拉手、美團五家生存幾率比較大,其他的如果今年不贏利就很危險了。」

曾經有人問吳波會不會賣拉手網?他答道:150億美元可以考慮,少了不夠給弟兄們分。2003年搜狐收購焦點房產網時,吳波手下有個做軟件的團隊被張朝陽拒絕了。吳波稱此次出山是為了做一個上市公司,給這幫兄弟們一個交代。

就在今年年初,吳波還安慰員工,稱外界的說法都是暫時的,他還能hold住,只是此時吳波頭頂的光環已經漸漸褪去。2011年年初,一位拉手網的員工在微博上表忠心:「好好拼一把,等到拉手上市那年再結婚。」

拉手 敗了 怕了 吳波 要做 做小 小而 美的 移動 品牌 電商
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網易為何要做易信?

http://www.iheima.com/archives/45965.html

【導讀】此前業界盛傳網易電信共推移動通訊產品,如今這一消息終於浮出水面——據媒體報導,網易電信將於8月正式發佈「易信」。除外界所披露的信息外,更多的合作細節作者還不得而知,不過這並不妨礙來稍做揣測。

坦白說,如果由網易或電信獨自做這樣一款產品,我不會抱有任何期望——實在看不出市場上有什麼理由需要另一個微信。但依現在情形看,一家互聯網巨頭與一家運營商大鱷齊頭並進,並不可同日而語。如果說有一款產品在今天仍然可能撼動微信,我相信就是它了。

技術發展到今天,很多優秀互聯網產品在技術上並沒有太大壁壘。而何以其中有些能成為業界巨擘,有些卻又很快泯然於眾人,似乎更多取決於時間窗口和重視程度,以及做事是否專注、極致。

根據媒體披露的消息,網易與電信已成立專門合資公司來運作易信。對於網易和電信而言,易信的誕生背後一定有更多考量。

迫切而直觀的需要

微信的大行其道已經證明,類微信產品是移動互聯網最不可或缺的應用,一如舊時代的短信與通話;同時這也是最可能成為下一個「入口」級機會。騰訊在微博之戰中悻悻敗北,卻借助微信提前進入下一個未來,令人歎為觀止。

做易信對網易的好處是顯而易見的。易信意味著一個成為移動互聯網入口的機會,一個吸引更多年輕用戶群體的機會,一次與運營商聯手彎道超車的機會,同時也是積累跨界合作經驗的機會。且易信這樣的產品在後期足夠承載更多的想像空間:微信目前所擁有的公眾平台,以及即將推出的遊戲平台等,都足夠誘人。

這樣的產品,可直刺移動互聯網戰略要地,且具備盤活網易旗下更多資源的能力。一旦成型,即便不能與微信分庭抗禮,也已足夠受用。

其實不止網易,每一家互聯網巨頭都在覬覦同樣的蛋糕。儘管外界已有強勁產品,企業由內而外的需求依然如此強烈。誰家都想有微信,問題是,所憑何來?

特殊的空間與局勢

顯而易見的困境是,易信入市太晚。在前一輪的較量中,米聊、Talkbox可以說是鎩羽而歸,面對微信一路高歌猛進摧枯拉朽的態勢,實無應對之策。網絡世界信奉強者恆強的馬太效應,微信正如日中天。

當然反過來這也意味著,微信類產品的市場空間足夠大。根據統計,超過九成的移動互聯網用戶都在使用類似微信的產品,幾乎覆蓋全部用戶。

在這種特殊的局勢下,鮮少有互聯網公司願意再貿然出擊,但從未輕言放棄——據說百度正在緊鑼密鼓醞釀出台類似產品。網易與電信此次推出易信,顯然經過了長期準備。

能夠看到的優勢是,網易系產品向來以品質精良著稱,並且不缺資金及運營能力;中國電信亦將提供渠道、推廣等相應支持。還有更重要的一點,二者均擁有龐大的用戶群。

在理論上,易信面臨著一個不太好的市場局勢,又擁有兩個強大的親爹。條件都擺在那裡,成不成功,看它爭不爭氣了。

網易的精明與鈍感並存

作為一個成功的企業家,網易當家人丁磊無疑是足夠精明的;而時常「慢一拍」的動作,總給外界留下鈍感的印象——這種風格也體現在網易。

精明很容易理解,作為一家成熟公司,網易絕對具備獨立出台產品的能力。但就易信而言,唯有拉上中國電信這樣的運營商巨頭,才有可能借助運營商獨有優勢,在市場上快速佔據一定位置。

業界消息稱,雙方成立的合資公司將由網易方面負責產品開發及市場營銷等工作,意味著網易成為電信外包技術服務商的可能性極低,雙方將會是通力合作態勢。

鈍感是網易特有的節奏。丁磊出了名的不見兔子不撒鷹,有次他面對採訪時曾反問,「保守有什麼不好嗎」?遲緩的動作意味著前方必有機會,同時也意味著先機盡失。這是網易作出的選擇,無所謂優劣。

綜上,作者相信網易仍然有機會角逐移動端通訊應用,易信對於網易在整個移動互聯網中的佈局至關重要。對用戶而言,多個選擇總是好事;對於易信而言,挑戰才剛剛開始。

網易 為何 要做 易信
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神基布局3D列印 郭董唱衰也要做

2013-07-29  TCW  
 

 

有些事情,只能做不能說,譬如大老闆們的3D列印技術秘密算盤。

工研院南分院「南部雷射光谷育成暨試量產工場」日前舉行啟用記者會,這場位在台南市六甲偏鄉的記者會,竟然吸引二十多家機械公司董總前來參加,因為這裡是國內研發3D列印技術的核心基地。

採用堆疊方式,號稱「加法」製造的3D列印被喻為「第三次工業革命」,國內工具機大廠東台精機已透過子公司研發,但董事長嚴瑞雄忙撇清,要大家「不要過度神話」,並替既有的技術抱屈,「不要以為『減法』就落伍,它們不會消失的。」

而專做軍事電腦的神基科技則與日本松浦合資成立公司,但董事長黃明漢行事超級低調,記者會一結束,趁大家都圍著經濟部長張家祝時,趕緊偷溜去實驗室看最新機台。問他「投資多少?」只見他邊轉身邊說:「告訴你就是內線啦!」

怎麼利用3D列印賺錢,國內各產業還在摸索中。儘管鴻海董事長郭台銘不看好,還語出驚人的說:「 如果真的是,那我的『郭』字倒過來寫。」但這二十幾位董總無畏郭董「預言」,明顯和他唱反調,可見3D列印魅力有多大。

基布 3D 列印 郭董 董唱 唱衰 衰也 也要 要做
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Evernote創始人:真正牛X的產品要做得像「外接大腦」

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萊賓最近接受《WIRED》專訪,談Evernote的過去、現在,也談未來。

WIRED問(以下簡稱問):大家都在忙著做電玩、畫圖、音樂、社交等等程式,你卻選擇了相較之下比較無聊的筆記服務,為什麼?

萊賓答(以下簡稱答):當時我們想做出給自己用的應用程式,讓使用者隨時都能以最輕鬆的方式記下資訊,不管是聲音、圖片、文字、網頁或文件,一個讓使用者可以儲存且隨時讀取的地方。我們希望重新定義效率,而且從不覺得Evernote是筆記服務,我們覺得它比較像外接的大腦。

問:今天的Evernote已經實現了你們的理想,還是仍在努力中?

答:我們只是跨出一步,我們給自己100 ​​年的時間,幾週前我們剛慶祝完成軍5週年,也就是說我們的進度只到5%。

問:未來對Evernote有什麼期待?

答: Nike對我的影響最深,它一開始跟Adidas和Puma等球鞋品牌在利基市場競爭,也是第一個打入主流的球鞋品牌,成為喜好運動人士心中的首選品牌。我們希望Evernote能成為所有智慧、追求效率人士的代表服務。

問:你所說的100年計劃似乎意味著,Evernote必須創造出能夠製作比文字筆記更複雜的產品?

答:我要要把所有不夠聰明的東西變得更智慧。企業版服務Evernote Business就是要提供企業更有智慧的工具。另一個就是效率,Microsoft Office工具在過去25年代表了效率,使用Office工具的平均時間是1到2小時且要坐在電腦前。而智慧型手機縮短了平均時間至大概2到5分鐘,這是為什麼我認為微軟一直遲遲無法登上行動裝置,因為工具的運作方式根本上就有很大不同,「2分鐘最有效率的工具是什麼?」不會是Office。

未來幾年裝置的處理時間還會繼續縮短,智能眼鏡可能只需要幾秒,手錶可能只要看一眼的時間,必須想出產品新的使用方式、為效率下新的定義。

問:這個市場有很多可怕的對手,像是微軟、Google等等,你怎麼看?

答:市場永遠都會有對手,2008年時我們根本找不到什麼人投資。通常我們向風投公司推銷我們的概念時,他們會基於禮貌地問:「你們的競爭對手有誰?」我說:「每台電腦或PDA甚至是其他裝置,它們裡面通常會內建免費的筆記軟件。」這樣的推銷當然沒有好下場。

但我們沒想過這問題,我們與蘋果、臉書、亞馬遜、Google、微軟的大企業合作可以吸收到他們的用戶,但某些方面又與他們競爭,人生不就是這樣。如果每天早上醒來都可以想著「今天我要做什麼很棒的東西?」而不是一直想著我的敵人是誰,我要打敗誰等等,不是快樂多了嗎?

而且,我們成功和打敗其他對手的手段就是做出很棒的產品。

Evernote 創始人 創始 真正 產品 要做 做得 得像 外接 大腦
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海爾移民互聯網,張瑞敏要做定製式產品 心燈永續William

http://xueqiu.com/9273139325/24911778
$青島海爾(SH600690)$ $海爾電器(01169)$ 製造業要學習互聯網的不是表象,而是互聯網精神! 把這種精神用之於產品,就是---定製式產品,將來製造商要生產這樣的產品。 各位雪友,做什麼都不要從事製造業,太苦太累,還不賺錢。張大帥是因為歷史原因,是時代是命運使他走上了這條路,是沒有辦法的辦法。現在,只要是有辦法的,別搞製造業。真的,我相信張大帥內心就是這樣想的。請看他的近期專訪:張瑞敏,海爾移民互聯網。

http://e.weibo.com/mediaprofile/h5/text?aid=4325965&uid=1193725273&from=page_media

為什麼製造業的大佬們都在紛紛移民互聯網,互聯網是什麼魔力讓做實體經濟的也玩「虛」的了?製造業是生產具體的產品的。以往,產品都是如何生產的呢? 都是以「我」為中心生產製造的,這個「我」就是企業本身,企業家們相信以他們的聰明才智是可以引領未來消費趨勢和消費習慣的。是「我」給你消費者什麼,你們就用什麼,好不好不是消費者說了算,是「市場」說了算,這個市場也是製造商們「引導」出來的市場,群眾容易盲從。但現在,這種模式下,製造商們是快看明白了,至少張大帥是看明白了看透徹了,這玩不下去了。

新的模式要如何玩呢?張大帥也給出了標準且準確的答案,就是真正以消費者為根本需求,向外找答案,消費者需要什麼,「我」就生產什麼,是定製式生產,是這種模式了。不僅定製外觀,連產品功能也定製了。這個認識和轉變就對了。但是,大方向對了,落實到第一步要如何走? 才是關鍵。 張大帥向互聯網取經、學習,以互聯網做突破口就對了。他要學習互聯網精神----一切以用戶為導向,為目的。把客戶黏住了,再賺錢。

但互聯網是虛擬經濟,實業這個「實」如何與互聯網這個「虛」結合?  其實是我們自己人為地給實體產業和互聯網設了一道好像不可踰越的「牆」,這個牆就是牢固地認為互聯網它就是虛的,是虛擬經濟。這是不對的,應該說都是實實在在的產業。如果我們把這個看破了,虛實才能融合。本來就沒有實和虛啊。色即是空,空即是色。但為何,人們要強調這個虛與實?因為做互聯網的沒有做實業的經歷,他們不太懂實業家們的思維方式;而做實業的更是不懂互聯網。好像兩個沒有交集。

未來,如果要出偉大的企業,我在這裡先預言一下哈,一定是這個企業找到了融合實業和互聯網的那個完美的點。這個點,我們已經在蘋果上看到了一小部分,可惜JOBS就走了;在特斯拉上也看到一點影子,但它是影子不究竟。現在海爾也來了,也在找這個點,能不能找到?能不能做成功?是張大帥的事。但他的確是開始深度思考了。這篇張大帥的專訪就是講了這一件事情。我提煉出來,供大家思考。因為我們還有蘇寧,將來還會有更多的實業都在找那個完美的點,也有更多的互聯網公司也在找那個完美的點。

最近 $網易(NTES)$和電信合作推出易信,是不是虛實結合,我看是的。易信是不是那個虛實完美結合的點,這個!要再研究再觀察。如果確定是的,那網易將會成為超越 $騰訊控股(00700)$的企業。
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《角色行銷》長榮航多三倍投資成本也要做 凱蒂貓讓載客率增一○%的祕密

2013-10-21  TWM
 
 

 

角色經濟的魅力有多大,長榮航最知道!兩度與三麗鷗合作,用Hello Kitty創造驚人效益的長榮航,不只載客率增一○%,機上相關商品年增率也有兩位數,到底長榮航空是怎麼辦到?

如果要將航空公司與Hello Kitty(以下簡稱凱蒂貓)做連結,跳進腦海裡的不會是別的,正是長榮航空。你一定會疑惑,當航空業遇上凱蒂貓,能有什麼火花?成績出乎意料之外的斐然。

一○%,是在飛機畫上凱蒂貓後,長榮航載客率的增長率;兩位數的成長性,是凱蒂貓機上產品的每年成長力道;這些成績讓長榮航不只加碼投資Kitty機,在今年九月推出最新一架Kitty機,直攻長榮航在美國最大據點洛杉磯,還讓長榮航董事長張國煒直接打電話給宏達電董事長王雪紅,就為設計出專為長榮航打造的凱蒂貓手機。

長榮航能和凱蒂貓的設計廠三麗鷗搭上線,故事得從二○○五年說起,「當時,三麗鷗希望能在我們的飛機上販賣他們的商品。」長榮集團廣報室執行長聶國維回憶,雖是三麗鷗起的頭,但張國煒卻有不一樣的想法,「我們就在想,除了在飛機上賣凱蒂貓產品,是否有更多可能性?」

讓搭飛機變有趣

張國煒親自研究凱蒂貓,做足功課為了三麗鷗的合作案,張國煒還親自做功課,從凱蒂貓的設計理念、目標族群、消費者特性等,逐一做了研究,「能不能在我們的機身上畫Kitty,機艙內部有Kitty,登機證上也印Kitty……。」用凱蒂貓做角色行銷案的雛形,就這麼在他腦海裡形成。

張國煒的想法很簡單,搭飛機是無趣的,如何把搭飛機變得有趣?或許讓機艙內充滿凱蒂貓就是一種方法,長榮航的兩架Kitty機一飛,就是四年的時間,直到○八年合約到期才停飛。

這一停,又是三年過去。為了針對日本羽田、韓國金浦、上海等幾座首都機場做行銷,長榮航又想起了凱蒂貓,「這次,我們一口氣就彩繪了五架Kitty機,直飛羽田、金浦、上海、關島。」聶國維說,由於座落在城市裡的機場,起降的飛機機型不能太大,所以長榮航挑了經濟效益最大的A330飛機做彩繪。

然而,凱蒂貓的目標消費者很明顯,多半以女性為主,當整架飛機從衛生紙、餐具、空姐服裝、到購物袋都是凱蒂貓,熱愛的人瘋了,那不喜愛的人呢?「我們做了這麼大的投資,不可能只抓住一半的顧客。」聶國維不諱言,為了讓每位乘客滿意,他們花盡了心思。

長榮集團創辦人暨總裁張榮發常說:「在長榮,我說一,到了基層還是一,一不會變成○.九或○.八。」就是這種徹底落實的執行力,當張國煒拍板要用凱蒂貓打一場前所未有的行銷戰時,就意味著長榮航要做到最極致,於是,一場針對消費者心理的深度研究,就這麼在長榮航內部展開。

普遍而言,多半男性對凱蒂貓相對無感,他們來搭飛機的目的大致可分成兩種:出差與出遊。出差的是商務客,即使他不喜歡凱蒂貓,但進到滿是凱蒂貓的機艙裡,反而成了這些商務客研究的場域,「這些商務客會很仔細地研究,到底我們如何把凱蒂貓行銷做到最淋漓盡致。」他說。

至於出遊的男性乘客們,反倒正中長榮航設定的目標客群,「很簡單,他們多半與伴侶或家人出遊,消費主導權其實掌握在身邊的女性手上,或者,講得更直接一點,是在孩子的手上。」所以,當這些身為男友、丈夫、爸爸的乘客上了Kitty機,最後都不得不乖乖掏出錢包購買Kitty商品,甚至在選搭班機時,就選了具有Kitty彩繪的班機。

機上枕頭常被「帶走」

打造﹁飛機上才買得到﹂ 創造稀有感可是,如果僅僅在機身彩繪凱蒂貓與機上用品印上凱蒂貓,那麼,乘客只要搭過一次,可能就會喪失新鮮感。「在一開始設計時,五架飛機的故事設定就要有所不同。」聶國維說,從「魔法機」、「蘋果機」到「歡樂機」,五種各自不同的故事設定,就為創造每架Kitty機的獨特感,光是每架飛機的彩繪設計稿,三麗鷗就提了十種設計給長榮航。

「更何況,從登機證、行李吊牌都要印上凱蒂貓,幾乎超過一百多種用品都要換。」這對長榮航與三麗鷗來說都是大工程,三麗鷗甚至還在台灣組了一支設計團隊,專門為長榮航設計各種產品。

以飛機上的靠枕為例,由於枕頭套是重新設計,上頭印有凱蒂貓圖像,因此,在長榮航Kitty機推出初期,乘客順手「帶走」靠枕甚至還﹁蔚為風潮﹂,受歡迎的程度,不只讓長榮航吃不消,只好對乘客喊話:「若真的要帶,請帶走枕頭套就好,不要帶走枕頭。」「因為每個班機都要多準備很多枕頭,枕頭是蓬鬆的,比較占空間,但飛機上的每一寸空間都很重要。」聶國維說,Kitty靠枕的好評,讓長榮航不得不在郵購目錄上推出產品,若真有需求的顧客,可以用郵購,「連在飛機上也不賣,因為飛機真的沒有這麼多空間可以放枕頭。」聽起來又好氣又好笑,卻讓長榮航再次認識到Kitty迷有多狂熱。其實,真正打動乘客的,是那份在飛機上才有的稀有感。「所以,我們很重視,能夠在飛機上賣的Kitty商品,一定要是精品,而且只有飛機上才買得到。」地面上能賣的Kitty商品,長榮航就不在飛機上賣。

說起來容易,實際做起來則很難。受限於機上空間,不是每樣商品都適合上飛機賣,有好幾次,三麗鷗提議要在飛機上賣的商品,就被長榮航打了回票,同樣的,要能在長榮航飛機上銷售的商品,也都是經過三麗鷗嚴格設計與認證。再且,為了讓消費者不斷有新鮮感,每季商品都得不同,一款商品賣完就不再加賣。正是這股飛機上才買得到的稀有感與獨特感,讓長榮航機上的凱蒂貓商品銷售數字,每年都繳出兩位數成長,「這個數字,比所有機上商品的銷售平均成長率還高!」聶國維說。

成本多三倍也要做!

好的航空公司 不能只是賣一張機票今年,張國煒為了讓角色行銷再上一層樓,把腦筋動到了智慧型手機上,希望找宏達電量身訂做一支Kitty手機。「一開始,我們去與宏達電接觸時,老實說,碰了鐵板。」會有這樣的結果並不意外,因為一支智慧型手機的設計開發,還要有凱蒂貓圖像,涉及到開模、經濟規模等因素。

只是,張國煒不死心,一通電話直接打給王雪紅,還找了中華電信一起合作,才促成了Kitty手機誕生。別以為一般人只會在地面上買智慧型手機,長榮航、三麗鷗與宏達電異業合作的Kitty機,在飛機上推出,立刻售罄,跌破一干行銷人員的預估。

聶國維坦言,在角色行銷上,長榮航幾乎卯足了勁,就拿九月直飛洛杉磯的「牽手機」來說,為了讓外頭Kitty圖案更漂亮,彩繪方法從以往的「貼紙」改成噴漆,成本增三倍,但呈現的顏色更鮮豔,足見長榮航對角色行銷的重視。就如同張國煒最常掛在嘴邊的那句話:「航空公司不只是賣一張機票而已,更重要的是要給乘客歡樂,航空業務才能真的做得好!」

長榮航的角色經濟這麼做

角色:Hello Kitty 時間:2005至2008年,2011年再度合作至今內容:機身彩繪、機上相關產品販賣成績:載客率增10%、機上產品銷售成績年增率近20% 撰文‧賴筱凡 圖片提供‧長榮航空

 
角色 行銷 長榮 航多 多三 三倍 投資 成本 也要 要做 凱蒂貓 凱蒂 載客率 載客 增一 的祕 祕密
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洪堯泰相信3D列印是未來趨勢 燒錢也要做 他自掏千萬 打造無料自造者天堂(084-086)

2013-12-30  TCW
 
 

 

有一個年輕人,放棄原本的工作,決定自己創業,他的夢想不是開咖啡廳,也不是賣雞排,而是要用最新的「自造者」風潮,實現自己的創業夢。

撰文‧賴筱凡

有別於四、五年級生的實業家創業,台灣年輕人最常背負的標籤不外乎是草莓族,甚至鴻海集團董事長郭台銘不只一次公開評論台灣年輕人沒有鬥志,創業只想開咖啡廳,念到博士也只想賣雞排。

可是,有一個年輕人,他放棄原先安逸的舒適圈,寧可掏出好不容易累積的上千萬元身家,找場地、買設備,也要在台灣打造一個屬於「自造者」(Makers)的天堂,選擇走上自造者的創業路,到底他在想什麼?

台北略顯溼冷的冬季,就像台灣科技業遇到的轉型寒冬那麼冷,但在標榜「自造者」天堂的Fablab Taipei裡,卻被源源不絕的創新工藝給溫暖著,一手打造這裡的人是他——創辦人洪堯泰。

巴菲特信徒 在股市賺千萬戴著眼鏡、穿著輕鬆,身形略顯瘦弱的洪堯泰,其實是學建築出身,在美國拿到建築學位的他,還在美國做過家具設計師工作。

即使他擁有語言的優勢,成了美國家具公司與中國客戶的溝通橋樑,坐擁高薪,但這些並不能讓他滿足。二○一○年金融海嘯影響仍在,連帶讓他的公司受衝擊,最後他決定回到台灣。

在美國十年攢下的第一桶金,讓洪堯泰並不急著找工作,過著兩年「無業遊民」與做瑜伽的生活。問他在想什麼?他笑了笑,「我在探索自我。」這樣的答案聽起來有些讓人啼笑皆非,卻是洪堯泰真實的人生;但就在第三年,他做了個讓人生大轉彎的決定——創辦一個自造者的工作坊Fablab Taipei。

在國外生活多年的洪堯泰,對「自造者運動」其實不陌生,尤其國外相當盛行Fablab、TechShop這些工作坊,只要繳會費,就能使用所有工作坊裡的3D印表機與雷射切割機等設備;可是洪堯泰打造Fablab Taipei,目前卻不打算收費,而要先做推廣,讓更多人來學會如何做3D列印與雷射切割的技術。

這在外人看來,是相當異於常理的想法,然而洪堯泰卻有他自己的原則。原來,洪堯泰是股神巴菲特的信仰者,他讀遍所有巴菲特相關的書籍,就連巴菲特推薦的書籍,他也全部讀過,淬鍊出來的中心思想:「只要相信是對的趨勢,就去做!」洪堯泰說。

過去十年,洪堯泰看準蘋果公司的創新力,在蘋果股價只有一百多美元時就進場投資,「我扣掉所需的生活費,剩下的薪水就拿去買蘋果股票。」洪堯泰深信巴菲特的長線投資原則,結果蘋果股價最高漲到七百美元,他則在六百美元時全數出脫,讓他大賺新台幣近千萬元。

同樣的,他也長線看好旺旺在中國食品市場的潛力,當旺旺在港股掛牌隔天創下歷史最低價二.五六港幣,洪堯泰進場買進旺旺股票,三年後旺旺股價一度飆到十二.三港幣,大漲近四倍。

吸引各方人才 累積人脈「我投資的哲學很簡單,抱長線、不進出,就像我現在想做Fablab Taipei。我覺得『自造者』的趨勢是對的,現在就要蹲馬步進去做,畢竟每個時期,人手上的籌碼是不一樣的。」靠著投資賺進千萬元身家的洪堯泰,隨著年紀朝四字頭靠攏,他沒想著要用錢滾錢,反而決定要扎根進場動手做。

即使每個月要負擔房租、水電,還掏腰包買3D印表機、雷射切割機、CNC機台,一開門就是燒錢,不支薪也沒關係,洪堯泰樂得打造專屬於台灣「自造者」的天堂。

在洪堯泰看來,他現在投資的標的,叫作人脈。「Fablab Taipei開張之後,我在這裡認識了各式各樣的人,有寫軟體的高手,有些則是很懂機械的人,我們一起討論想做的東西,把一個個點子實現。這些是我替別人工作都賺不到的人脈金礦。」洪堯泰的Fablab Taipei成立短短五個月,從無到有都是洪堯泰自己催生,在台灣的「自造者」圈子已經打出名號,就連資策會產業情報研究所DOIT創業公域要舉辦大型「自造者」年會,都找來洪堯泰分享他的經驗。

資策會產業情報研究所DOIT計畫總監劉沛玉坦言,企業多半是有目的地研發,學校也多以學術為目的,能夠實做的機會不多,Fablab Taipei的存在,就給了年輕人機會。

隨著台灣吹起「自造者」風潮,洪堯泰沒有以此自滿,他要讓更多人成為「自造者」,一起在Fablab Taipei實現夢想。他不甘淪為老一輩實業家口中的草莓族,要用自身的實力,證明新一代的台灣年輕人也有創業能力!

洪堯泰

出生:1975年

現職:Fablab Taipei創辦人

經歷:美國家具設計師

學歷:南加州建築碩士

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