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永遠郭台銘說了算 衝得過40年天險?


2013-01-21  TWM
 
 

 

龐大鴻海帝國裡,待在郭台銘身邊的一級主管們,流傳一個要在郭董身邊生存下來,必須了解的「撞牆理論」:

「董事長(郭台銘)過來,叫你把那堵牆給我打掉,你知道那堵牆是承重牆,不能打掉,打掉會出事,所以他說打,你說好、好、好,但沒真打。隔幾天他又想起來,說『上次叫你打那牆,你怎麼不打?』你再說好,拿起鎚子、作勢要打。第三次他又說『叫你打,你怎麼不打?要罰你。』你就把那不重要的地方敲掉一點。」

「第四次(郭台銘)再來,發現牆還在!祖宗八代都罵了,『好,你說的喔!你叫我打的喔!』把那牆給打掉了,打掉以後房子當然垮了,下次他來一看,房子怎麼垮了?『欸,董事長你上次叫我打的啊!』他就會回你說:『那我叫你跳樓,你也跳樓啊?』」

一位鴻海集團前高層主管,用這個「撞牆理論」向《商業周刊》形容郭台銘的管理作風,充滿亞洲家族人治企業作風,迥異於西方現代企業的制度管理思維。 鴻海又大又亂!

自創模式,全面衝撞西方管理學

「從來沒有看過一個這麼亂的公司,還能長到這麼大!」這是一位台灣專精管理學的知名教授,長期觀察鴻海集團後,說出的評語。

這些看似感嘆、又似挖苦的評論,背後只說明了一件事:鴻海管理模式獨樹一格,別想把MBA裡的公式,套到它身上!

鴻海,營收刷新台灣民營企業紀錄,全球最大民營製造業雇主,近一百五十萬名的員工數,直追全中國人民武裝警察部隊的規模;郭台銘自己都說過:「我找不到管理一百萬人的書,在台灣,也只有郝柏村帶過一百萬人的部隊!」

三十九年來,鴻海發展出與商學院MBA截然不同的管理模式。一位管理學院教授觀察:「他(郭台銘)正在挑戰這些(管理學)理論!」一邊是百年歷史的西方管理學,一邊是以郭台銘自創的「鴻海模式」,決戰點就是《財星》五百大企業平均壽命四十年的天險。

衝撞一:小老闆O經理人X鼓勵領導人爭權奪利,為集團謀利

如何讓公司規模壯大,卻仍保有小公司的彈性?這是西方管理學發展百年以來,不斷追尋的答案;但誰也沒想到,發跡於台灣的鴻海,竟然做到了!

「他(郭台銘)創造了『Entrepreneur management style』(創業管理風格),怎麼能夠做到身軀龐大又靈活,效率化又有創新,本來就是管理的挑戰;實務上除了鴻海,只有韓國三星電子是比較接近的,」台大管理學院教授李吉仁認為。

郭台銘怎麼做到的?答案很簡單,鴻海不要專業經理人,只要一個個小老闆。

兩者有何區別?管理學教授解釋,「你規定的事情,我盡其所能都做了,但不保證一定達成,」這是管理;但郭台銘只會問說,「這事情是不是該你負責?」是,你就要把它弄出來,沒弄出來,晚上都沒睡覺、累垮了也沒用。「這就是leader(領導者)、是『老闆』,而不是『專業經理人』(Business Administrators)。」

但要怎樣讓經理人變成有創業精神的老闆?最有效的武器,就是「利」。

他們得先替自己的事業單位謀利、在集團內奪取資源,達成既定目標,才能在年終時替自己謀利。

一位鴻海主管的月薪可能只有新台幣十五萬元,但如果他達成郭台銘心中的目標,年薪可高達一百萬美元(約合新台幣二千八百九十五萬元)、甚至兩百萬美元,一差至少就是十五倍。

然而,在這種「爭權奪利是好漢,開疆闢土真英雄(郭語錄)」的氛圍下,企業要付出的成本,是人跟人間只存在競爭,而不是信任,無法互相取暖、互相合作,「大家表面上合作,骨子裡競爭,」一位前鴻海幹部說。

衝撞二:一日三變O組織穩定X避免腐敗生爛,人事架構說換就換

現代的管理學理論中,強調組織變革必須是計畫性的,這是指組織本身依據長遠的願景進行有計畫、有系統的調整,而非任意投下巨石。

然而富士康國際控股(FIH)內部流傳一個故事:董事長陳偉良香港出生、七歲移民美國,到FIH後重拾中文,因為鴻海的組織變動過快,因此他第一個學會的中文名詞,就是「組織」。

印尼投資案的負責人,光是去年就換了四位;與學校的合作案,短短幾個月前後指派了六位以上;鴻海的組織架構,只要集團有需要,隨時更動。

「他(郭台銘)深信,穩定之後生腐敗,腐敗之後生爛的道理,因此他不會讓組織有休息的時間,」一位管理學教授指出。

衝撞三:集權管理O共同決策X緊抓權力,全鴻海只有郭董一個腦袋

台灣大學副校長湯明哲認為,公司應建立五至七人的決策團隊,決策品質遠比一人決策更好。管理學上因為一個人的決策容易有死角,再加上體力和時間的限制,無法突破八個人的管理極限,稱為「管理跨距」(Scale of Management)。

但這個理論,在鴻海完全不適用。「全鴻海只有一個腦袋!就是郭台銘,」一位鴻海前主管說。這不只是因為郭台銘擁有別人所沒有的獨到眼界,也因為他緊抓住三大權力:錢、跨事業群決策、客戶。

「事業部要打破框架,肯定要投資;要做新產品,也要有錢,這都得郭台銘拍板同意,」一位鴻海前主管說。

二是跨事業群(BG)的協調權。對外,鴻海是一條龍垂直整合,但對內,卻是上下游各事業部互相競爭的,為了保持戰鬥力,彼此看不到帳目,「鴻海人在家裡拿零件,可能比在外頭買還貴,因此事業部主管要懂得拿捏分寸,既要照顧集團利益、又不能損及自家獲利。」

當雙方各自謀利、無法達成共識時,郭台銘就是最後的仲裁者。

郭台銘以集團利益至上的方式考量,對於因而損及利益的那一方,則用年底分紅來彌補。事業群間拍板的權力抓在郭台銘手上,「雖然他必須花很多時間與精力處理此類議題,但換來的是『所有人都要聽我的』,」一位學者指出。

客戶也知道,一百五十萬人的集團,最後能拍板的只有郭台銘,因此最關鍵的議題一定留到最後跟他談。這也是郭台銘為什麼永遠交不了班,因為其他人都必須授權自他,不僅永遠也做不到他的格局,也永遠都要郭台銘來做最後決定。

衝撞四:拖到最後O時間管理X不到最後一刻,無法確定下個行程

西方管理學中,認為要把時間精確切割、確實利用,才能創造效益最大化。但在鴻海,就連郭台銘也說不定隔日的行程,不到最後一刻,沒人說得準他會不會現身。

以二○一二年底富士康中國年度盛事──「富士康之星」為例,有十五位得獎者必須由郭台銘親自頒獎,為了搭配他的時間,舉辦日期與地點一波三折,時間從去年十一月延到十二月、今年一月,最後在大會舉辦前五天,定案為十二月二十九日,地點也從原訂的深圳突然改到河南鄭州,近四百人的行程跟著他變動。

衝撞五:小事也管O分層授權X沒有郭董簽核,主管不准出差或休假

郭台銘直接管理的人,約有上百人。這上百人的出差單,郭台銘不僅會逐一閱讀,而且還是親手寫下批示,絕不假手電腦。

出差申請單裡,必須詳填哪一天出門?班機?出機場後要見誰?幾點回飯店?會議目的與效應?何時回來?精細度是以每小時為單位,絲毫不得馬虎。

只要郭台銘覺得層級不合適(例如鴻海高層只見到對方的中階主管),或是效益不顯著,就直接駁回。但送出差申請單的時間也是門大學問,提早送,會被責問:「那麼早送來幹嘛?」太晚送,又趕不上出門,因此主管們一送出,就開始提心吊膽。

鴻海的高階主管別說任意安排休假,就連出差沒有郭台銘的核准,誰也不得任意出門,因為開會時若無法隨傳隨到,可能會有被「炒」的危機。

面對成長趨緩的現實,郭台銘認為,危機在別人、不在我,因為亙古不變的是,一定要製造,這不會被取代。李吉仁也認為,只要郭台銘在位,鴻海就能化險為夷。

只是顛覆了管理學鐵律後,現在,郭台銘要面臨的是「財星五百大」的天險極限。

四十年的平均壽命,來自西方上千家大企業的平均值,已邁入第三十九年的鴻海,還有一年就碰到這個「成長的極限」,郭台銘能否以東方帝王學般的管理風格,衝破《財星》五百大企業四十年壽命魔咒,是郭台銘站上高峰後下一個最大挑戰。

【延伸閱讀】郭台銘徹底顛覆管理理論

管理學這樣教:推崇專業經理人效率來自穩定的組織5至7人共同決策效益最佳;1個人受限體力與時間,最宜管理8人以內時間管理透過事先規畫,達到指引與優先排序

鴻海這樣做:郭台銘只要小老闆組織一日三變郭台銘高度集權,一個人管上百人郭台銘與主管不到最後一分鐘,都難確定行程

整理:王毓雯

永遠 郭臺 臺銘 說了算 衝得 得過 40 天險
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