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TCL四板斧促艰难蜕变:重生之鹰能否穿越冬天


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TCL 板斧 艱難 蛻變 重生 之鷹 能否 穿越 冬天
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同仁堂蜕变:“御药房”借力“新医改”


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李建勋现在还忙着在京郊各个工厂之间跑。

这位年届八旬的老人是新中国成立之后北京同仁堂第一代药工。1953年,他作为所在药店的骨 干,被北京市总工会调集加入同仁堂。“当时同仁堂只有170多人,国家说同仁堂发展需要人,就把我们100多人调过去了,那时候我才20岁出头。”李老回 忆着他来到同仁堂的过程,说话间,顷刻已是56年。

创办于1669年,被雍正皇帝1723年钦定为供奉御药房、代制内廷所需药材的“定点药店”的同仁堂是我国历史最悠久的制药企业之一。60年在同仁堂的历史上并不算长,然而在这60年里,同仁堂经历了破裂、重生、兴盛和腾飞。

事实上,中药作为我国的特殊文化符号,一直面临着传承和拓展的困惑。传承几千年的中医药受到西药的强烈冲击。然而随着民众健康意识的复苏,以“治未病”为主的中药重新受到重视。

新的医改方案中,中医药被提到了很高的位置。同仁堂集团总经理梅群表示:“国务院提出了扶持和促进中医药事业发展的政策,北京市又将医药产业列为未来的经济支柱,这些都是同仁堂应该抓住的历史机遇。目前公布的基本药物目录中,同仁堂有42个品种入选,包括四个独家品种。”

同仁堂目前确立的战略是“以现代中药为核心,发展生命健康产业”,从传统的中成药进入保健品、药妆等健康产业领域。同仁堂集团总工程师田瑞华告诉记者:“中药企业向病源上游转移已经是大势所趋。目前同仁堂正在健康领域扩张,这也是未来我们所依仗的重要支柱。”

梅群表示:“健康药业成立之初的年销售收入仅2亿元,今年将达到30亿元。未来,治疗药品和保健品将各占一半,争取在5年之后,两大板块的销售额都突破100亿元。”同仁堂健康药业公司成立于2004年。

同时,同仁堂继续在下游产业链上延伸。目前公司拥有1000家零售药店。将在5年之内新开设1000家,包括100家海外药店。

2008年底,同仁堂在其工厂原址上成立了同仁堂中医院,试图用340多年前乐显扬“前店后厂”般的方式,为中医扬名。

梅群承认,要想让中药真正走向世界,以同仁堂为代表的国内中药企业还有很多事情要做。尽管同仁堂已经走出国门,但真正进入西方主流社会的并不多,大多数的海外同仁堂开在华人聚集区。中药也不被视为治疗药物,而只是被批准为保健品。

田瑞华告诉记者:“同仁堂至今还保存着498个古配方,其中超过一半的配方出于各种原因从未公布过,这将是中药的巨大财富。”
同仁堂 同仁 蛻變 藥房 借力 醫改
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二代布局︾五兄妹分守核心與科技產業 跨入房產與太陽能 華新蛻變元年

2010-04-05 今周刊





一九八六年,六十二歲的焦廷標肝 病嚴重到不得不交棒,二十四年來,焦家子女各自登山,焦佑倫與焦佑慧穩住家族核心事業,焦佑衡因華新科表現亮眼走路有風。下一個十年,華新集團也在五兄妹 各自盤算中有了新局面!

撰文‧蔡淑雯、張惠清

三月二十二日,華新麗華與美國(KAAI)公司舉行「微型集成光 源封裝技術」簽約儀式,會中,華新董事長焦佑倫對著媒體侃侃而談他十年前一手擘畫的微機電事業。其實一周前,焦佑倫還在南京主持華新城與南京名品城的動土 儀式,籌畫著華新集團跨入商城與不動產的開發計畫。

低調的焦佑倫,似乎開始用行動來告訴外界,華新開始蛻變了,它不再只是電線電纜的代言 詞,光電、房產開發,甚至太陽能,都可能是華新下一個十年的新目標,接掌華新集團二十四年的他,也向外界宣告:華新這家老店也有了新枝葉!

線 纜核心

焦佑倫、焦佑慧攜手固本

當年,焦廷標把家族本業交棒給次子焦佑倫,二十四年後,他穩舵並準備再出發,如 今他一個月必須飛大陸二、三次,而在台灣總部,華新起家的核心電線電纜事業,他則交給了與他共事最久的妹妹焦佑慧!

二○一○年元月,焦佑倫 向公司同仁宣布,進入集團近二十九年的焦佑慧除了擔任銅材事業群總經理外,還同時接掌華新起家的電線電纜事業群總經理,負責華新兩大核心。事實上,焦佑慧 是焦家第二代中唯一獲得父親「股市絕學」真傳的,在父親的調教下,焦佑慧掌控集團最重要的銅與鎳的採購,每每都能精準地判斷,讓華新的營運加分,已經是隱 身在集團幕後的功臣。

「今年將是華新的轉變年!」一位在焦家工作超過十五年的老臣說,「從太陽能、光電、LED到房產,這一年應該會有不少 新動作,佑慧扮演的角色則是幫哥哥們穩住本業!」在焦家第二代的事業版圖中,焦佑倫與焦佑慧聯手穩住母體事業,而焦佑鈞因學工程出身,所以負責科技事業中 的華邦;焦佑衡負責的事業以零組件為主,包括被動元件與封測。最小的焦佑麒則以經營「瀚宇」系列的公司為主,如瀚宇彩晶。

科 技事業

焦佑衡、焦佑麒帶頭衝刺

同樣都是焦老闆調教出來的,四兄弟經營事業的成績單有著很大差異。比較起來,焦 佑鈞負責的事業最吃癟,華邦電子營運幾乎年年虧損,如今他把旗下最獲利的電子邏輯IC事業部門分割出來另外成立新唐科技。看來焦佑鈞也急著想要證明自己的 實力,讓虧損的華邦與小金雞新唐進行切割!

原本營運差一點成為「百億元俱樂部」(虧損百億元)一員的瀚宇彩晶,在出售生產線與瘦身下,終於 找到適合自己的營運規模,日前還被戴爾控告操控面板價格。雖然這不是件好消息,但也表示彩晶在痛下決心調整營運後,已找到最有競爭力的營運方式,營運逐步 走出陰霾。

若以成績單來看,四兄弟中,焦佑倫與焦佑衡事業經營得相對較佳,尤其是今年被動元件業績大好,讓焦佑衡走路有風。

但 和老爸相比,四兄弟的成績單硬是被比下去,焦廷標掛名董事長的瀚宇博德,最近三年營運不僅年年正數,每年平均的EPS(每股稅後純益)約二.五元。話雖如 此,不過對於子女的營運成績單,焦老闆也承認已從原本的「看不下去」,到現在滿意度越來越高。

一九八六年,焦師傅第一次交棒時,華新集團市 值十八億元,目前,市值躍升至一五四○億元,成長幅度逾八十倍;顯示出經過一輪景氣更迭,每名子女都重新找到經營企業的方式。

發起大陸第一 座台灣南京名品城焦佑倫提前為進軍房產練兵「在我來看,南京名品城的概念是不會賠本又有意義的事業,大困難不多,小困難一定層出不窮,但我一定會成功!」 52歲的焦佑倫,談到一手發起的南京名品城,興致勃勃,從無創業經驗的他,對打造大陸當地第一座精品商城充滿熱情!

相較於華新麗華動輒上億 元的投資案,南京名品城這個資本額不到千萬元的小生意,卻讓焦佑倫渾身是勁,他還準備親自帶隊拜訪台灣中小企業公會組織,希望在大陸打造一個不落幕的台灣 名品城!

焦佑倫說,2009年到南京看了貿協舉辦的名品展,腦子一轉就興起了名品城的概念。

在焦佑倫計畫中,名品城將協助台 灣中小企業到南京找買家銷售產品,收費金額約台幣1萬元(暫定),為此他還親自面試經營團隊。對於新事業,他笑著說,不期待會創造億萬元的大商機,只是很 希望藉此鼓勵時下年輕人要有熱情與夢想,而父親焦廷標對於他的名品城創業也相當支持,讓焦佑倫勇於從傳產跨入服務業,為日後華新麗華布局房產經營華新商城 事業先練兵!

(張惠清)

焦家父子經營績效比一比 單位:元公司名稱 董事長 '09年EPS '08年EPS '07年EPS 華新(1605) 焦佑倫 0.47 -1.57 0.51 華邦電(2344) 焦佑鈞 2.46* -2.00 -1.57 瀚宇彩晶(6116) 焦佑麒 -1.36* -1.23 2.64 華新科(2492) 焦佑衡 -0.74* -0.92 1.91 瀚宇博德(5469) 焦廷標 3.14 1.44 3.40 註:*為計算至2009年第三季為止

資料來源:股市觀測站



二代 布局 兄妹 分守 核心 科技 產業 跨入 房產 太陽能 太陽 華新 蛻變 元年
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十年蜕变,只为还原市场本色

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再过两个月,中国铝业公司(下称中铝)将成立十周年。

在这十年里,中铝经历了由行政资产划拨到市场股份制改革,从百亿级盈利大户、铝业航空母舰到巨额亏损,再到重新实现全面盈利。

中铝的蜕变轨迹,对一家资产上千亿的超级央企来说,是一个探索现代企业制度、回归企业本质的过程。同时,也是我国国有经济从计划体制向市场经济过渡的缩影。

离开三年后,熊维平于2009年2月回归中铝担任总经理,彼时,中铝已开始业绩一落千丈的颓势。熊维平的使命,除了力挽狂澜,还要使中铝实现脱胎换骨的机制变革。

“真正办企业,办真正的企业”这句口号,挂在中铝遍布全国的分公司,深入人心。熊维平说,这不是一个口号,是一个梦想。

实现全面盈利

《21世纪》:中铝从2008年年底开始,发生了巨幅亏损,当时恰逢你重掌中铝,金融危机给中铝带来的打击有多大?

熊维平:的确,中铝公司从2008年9月份开始,由于突发而来的金融危机,使得公司主要产品销售价格跌到成本线以下,所以2008年四季度出现严重亏损,亏损一直延续到2009年,这很震惊。

《21世纪》:听说中铝员工在金融危机大幅降薪?

熊维平:我本人降薪幅度达到30%,副总经理降薪幅度达到20%-25%,企业各级管理人员普遍降薪。这些非常措施在中铝公司此前从未有过。

所以说,中铝全面盈利,不是完全由市场带来的,我们实实在在降低了68亿元成本,在这个68亿元里,有加强管理、降低消耗带来的,同时也有我们员工的工资贡献。

目前,随着我们全年盈利已成定局,中铝将从今年11月份、12月份开始增加员工工资。

《21世纪》:在这场“控亏增盈”战中,中铝具体做了哪些工作?

熊维平:回过头来总结,这两年我们做了两件大事情。一是展开了持续两年的、艰苦卓绝的控亏增盈攻坚战,这是解决生存问题;同时,我们在去年7月,启动了“管根本、管长远”的深度结构调整,我们叫全方位深度结构调整,这个是解决后危机时代中铝公司的发展问题。

经过做这两件大事,中铝公司发生了三个难以想象。一是中铝公司在金融危机中遇到的困难是难以想象的,二是这两年中铝24万干部员工付出的代价是难以想象的,三是我们公司的内在变化,包括体制、机制、管理方式、观念等方面的变化,是难以想象的。

亏损的根本原因

《21世纪》:在金融危机前,中铝给人的印象是“很能赚钱”、“超级盈利大户”,突然亏损,中铝内部有哪些反应?

熊维平:当时更多的是一种惊讶——怎么回事?一下子变成这样子了!同时也在内心安慰:没问题,我们是周期性行业,金融危机过去后,还会恢复盈利。

但我们分析得出的结论是,中铝公司陷入严重亏损,从根本上说,不是金融危机带来的,不是铝行业周期性带来的,也不是我们的竞争对手带来的。

导致亏损的根本问题不是金融危机,而是我们的产品结构问题、产品的竞争力问题,以及我们的体制、机制问题,我们真的还存在不适应市场竞争,特别是不适应市场化突发危机的问题。

《21世纪》:中铝上下现在流行一个理念,“真正办企业,办真正的企业”,中央企业要以社会责任为先,盈利才是其次的,如何做成真正的企业?

熊维平:“真正办企业,办真正的企业”,这个话是有内涵的,不是一句口号。

首先,讲效益,不盈利的企业不叫企业,没有亏损的市场,只有亏损的企业,没有亏损的企业,只有亏损的领导。

第二,讲效率。以前我们是统一管理、统一经营,根据预算走,这样,金融危机一来,企业不关心产品价格走势和变化,那怎么行?现在我们将任务下到各个子公司。

第三,讲成本。铝业是基础行业,成本非常关键,因此,现在我们讲的是完全成本。

第四是管理,企业打得赢打不赢,最最重要的,是企业内部的管理是否到位,我们在内部管理结构改革上下了大工夫。

再造一个中铝

《21世纪》:中铝正在进行重大战略转型,能具体解释一下转型的内容吗?

熊维平:公司战略转型从要素来讲,就是连贯的、有机的三个要素内涵:国际化,多金属,矿业公司。

具体地讲,国际化就是参与产品的国际竞争,参与各种资源的国际配置,实现各种要素的国际流转,公司未来的海外业务要占到50%以上。

多金属就是除了发展以铝为主的轻金属、以铜为主的重金属、以钨钛为主的稀有稀土之外,还要积极发展国家需要、国内短缺的其他金属品种。

矿业公司就是要把矿产资源作为公司的生存之本,发展之基,努力获取国内优质矿产资源,特别是要积极开发海外多种金属的矿产资源。

公司战略转型从构成上来讲,概括来说就是“五大转变”:生产方式由高消耗高排放向低碳环保型转变,经营业务由单一铝业向多金属转变,业务布局由注重国内发展向注重海外发展转变,管控模式由操作性管控向战略型管控转变,管理由粗放型向集约型转变。

用3-5年时间,跨入全球十大矿业公司行列,成为更具国际竞争力的大企业集团。


十年 蛻變 只為 還原 市場 本色
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美投林業的4年「蛻變」 云月基金與西南邊陲一個傳統林業公司的再造樣本

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當攝影記者要拍照時,陳文剛穿的還是平時那套行頭。他說,自己唯一一次穿西裝,是在當年結婚的時候。

陳文剛,今年43歲,土生土長的云南思茅人,個頭不高,皮膚黝黑,不大的眼睛裡卻始終透著一股堅毅的力量。

他就是美投林業的總經理,這是一家位於云南普洱市思茅區三家村的民營林業公司,主營業務包括樹苗的種植撫育、森林的經營管理、原木的採伐以及木材的加工和銷售,其主要種植的樹種為思茅松,為當地的一個特色樹種。

目前,美投林業在云南普洱和瀾滄兩地管理的林地面積達24萬畝,這個數字在普洱市民營的林業企業中,意味著前三名的位置。而在2003年之前,云南省的林業資源還尚未對民營資本開放。

美投林業也是云月投資(LUNAR)在中西部地區下注的項目之一。

云 月專注於投資受益於城市化發展、消費增長和中、西部地區經濟發展的企業。2007年,當大多數人還在討論中西部機會的時候,云月早已開始行動,其第二隻基 金的5個項目,包括果香園、美投林業、西南水泥等全部落子中西部。項目數量不多,云月卻在云南、四川、山西都設立辦事處,配備了團隊,以求「儘可能介入被 投公司的日常運營」。

2007年8月,云月聯合另外一家投資機構向美投林業注資數千萬美元。近4年時間裡,陳文剛深切感受到了云月帶來的諸多「變化」。

「麻雀的鳳凰心」

2007年8月,云月和另外一家投資機構先入股美投林業,然後又在11月份,將眾和林業的9.9萬畝林地等資產納入其中。

如果不是「愛提意見」,陳文剛或許至今還在當地的一家國企做幹部:他曾任云南思茅某國有木業公司的生產部經理,他的木材經驗也是從那裡開始。

陳文剛所在的國有木業公司儘管是個投資3億多的公司,卻年年虧損,這讓他想不通。有一次,他索性就向上級領導建議,「如果我來做總經理,半年就可以改變虧損的狀況」,說這話時,他並未意識到,「這麼說會令當時的管理者難堪」。

後來,陳文剛愈加覺得「國企不好幹」,尤其是,「意見提多了,不是特別好」。2002年,他決定從國企辭職。

其實,早在1998年底,還是國企幹部的時候,陳文剛就已經和另外兩個夥伴各自出資1.3萬元,創辦了一個小的木材加工廠。到2002年時,「業務規模已經到了500萬元」。

從國企辭職後,是繼續從事木材生意,還是像其他人那樣,投資房地產或者礦產?審慎衡量後,陳文剛等人最終還是選擇做老本行。

後來的事實證明,他們也碰上了好時候。

2003年6月,《中共中央國務院關於加快林業發展的決定》(中發〔2003〕9號)出台,明確了「深化林業體制改革,增強林業發展活力」的任務。

這一年,全國各地的林權改革次第拉開了序幕:在堅持集體林地所有權不變的前提下,將林地使用權和林木所有權落實到戶。這意味著,民營資本獲得了經營林地的機會。

陳文剛等人就成為這一政策的首批受益者。除了原有的木材加工廠,他們又成立了眾和林業有限責任公司(下稱眾和林業),最初計劃「管3千畝林地」。

誰想,後來的規模不斷增加,至2007年云月進來之前,眾和林場的林地規模已達9.7萬畝。

彼時,陳文剛覺得,收購更多林地成為眾和林業的第一要務。原因有二:其一,樹木從樹苗到可採伐的大樹有一定的生長週期,作為一個林業企業,要實現每年都有樹可伐,必須有足夠多的量;其二,可流轉的林地資源是有限的,收購得越早,價格越划算。

但問題是,他們沒有那麼多資金。

就在那個時候,經朋友介紹,陳文剛接觸了云月投資。陳坦承,在此之前,他並不知曉何為私募基金,也不熟悉股票。

一直在中國中西部地區尋找投資機會的云月投資將林業視為重點目標之一,在他們看來,林業是非常穩健的投資品種。

團隊是云月考察林業項目的一個重點。在美投林業之前,一些在中西部地區有林場的江浙老闆也曾向云月「示好」,但都被云月否掉了。

理由聽起來有點滑稽:「他們皮膚不夠黑」。在云月合夥人張群看來,皮膚曬的黑是真正做林業的人一個很明顯的特點;如果平時很少去林場,就靠遠程遙控,「可能只是資本的投機,可能會出很多問題」。

但 陳文剛吸引云月的不只是皮膚曬的黑,張群說,「最關鍵的是人的能動性」。幾年接觸下來,云月發現,尤其在三四線市場,一些企業家很容易滿足於「在當地做的 不錯」。云月與陳文剛及其團隊聊過之後,雙方在公司定位、未來規模、上市等問題上的看法很快就達成了一致。所以,「談了兩個月,云月就決定要投資」。

2007年8月,云月和另外一家投資機構先入股美投林業,然後又在11月份,將眾和林業的9.9萬畝林地等資產納入其中。

隨 後,資金效應幾乎得到了立竿見影的體現:2008年,美投林業收購了位於瀾滄的4.7萬畝林地,2010年再將6萬多畝林地劃入其版圖;此外,2007年 12月,它還收購了三力木材加工廠,今年又組建了一家新的木材加工廠。目前其加工廠的產能達7萬立方米,在云南名列前茅。

在普洱,美投林業是唯一一個引入私募基金的企業。陳文剛的另外一「驚人之舉」是:讓兩個投資機構絕對控股。陳文剛說,他最關心的是「蛋糕能做多大」。

當初云月入股的時候,提出的一個條件就是,陳要在公司負責經營管理5年,原因在於投資人覺得陳文剛比他們「更懂行業」。

所以,陳文剛半開玩笑地稱,「雖然我不是大股東,他們還是要聽我的」。

效率提高的背後

云月的加入讓陳文剛覺得,「始終有人站在背後,推著自己往前走」;另外,也讓他自己的思想經歷了一個昇華的過程,現在能站在更高的層面想問題。

從上海到昆明,再從昆明到思茅,僅飛機上就要消耗4個鐘頭;從思茅驅車至美投林業在三家村的總部還有約半小時的車程,如果要去林場,則要再經歷幾個小時的顛簸。

這樣的行程,張群及云月投資的副總裁吳紅平每個月都要安排一到兩次,他們每個月都要定期拜訪公司,審閱公司的週報、月報,及時瞭解公司的業務進展並就一些問題進行溝通。

云月的加入讓陳文剛覺得,「始終有人站在背後,推著自己往前走」;另外,也讓他自己的思想經歷了一個昇華的過程,現在能站在更高的層面想問題。

4 月29日,與記者見面時,陳文剛對公司的ERP系統頗為自豪。他說,這套由用友軟件開發的系統,給他帶來的一個特別的體會是,「現在會計和財務有了各自的 功能,會計就是記賬的,財務有一個分析的過程,會告訴管理層現在企業已經到了什麼財務狀況了,接下來該怎麼做等」,而之前,他們對財務和會計的概念是混淆 的。

好處還不止於此。按照陳文剛的說法,美投林業的加工廠所生產的建築木板,「在云南省是賣價最高,成本最低的一個」。

這得益於管理的精細化。在這套系統上,他們可以實現「每個人,每天做了多少量,每天能拿多少工資,當天就很清楚」,所以,「最後的那張成本管理表,就是工資表」。

實際上,在當初是否要上這套ERP系統的問題上,陳文剛曾與云月意見相左。

2008年,剛加入不久的云月,不僅為美投林業委任了CFO,建立和改善公司的財務系統,還推薦了用友軟件,希望為美投林業開發一套ERP系統。

而那時候正是美投林業的困難時期:由於金融危機,買不到石油,砍伐的木材運不出來,結果都爛在了林子裡,導致2008年出現虧損。

很顯然,陳文剛對這個建議「不太同意」。在他看來,花三四萬塊錢,買個財務軟件就行了,花幾十萬甚至上百萬去建一套系統「沒必要,也划不來」。

云月投資、美投林業的CFO韓沂都對陳文剛做過開導工作,甚至,云月還請了用友的一個經理幾次到云南為陳文剛講解這套系統的好處和優勢。現在的結果讓陳文剛相信,當初的決定是對的。

收購!收購!

在美投林業內部,設有一個專門的收購組,主要是當地人,到各處談林地收購是他們的主要任務之一。

據 陳文剛介紹,當地名列前茅的兩家國有林業公司,10年前覆蓋的林地面積分別是70萬畝和50萬畝,今天還是70萬畝和50萬畝;而現在美投的林地面積為 24萬畝,10年前,這個數字還是零;現在不少國有林業公司工資都難以發下來,美投林業已經實現比較可觀的盈利。所以,他正準備對一些經營困難的國企進行 收購。

引入私募基金後的美投林業,在資金及併購經驗方面的底氣,比原來足了不少。

按照計劃,未來3-5年,美投林業的林地面積將達到50萬畝以上,所以,「現在最主要的任務就是收購林地」。

美投林業開拓林地面積的途徑主要有三:收購其它林業企業、拍賣國有林地或者收購老百姓手中的林權證。

目前,美投林業約有8萬畝的土地是通過拍賣得來的國有林地,其餘16萬畝全部是從農民手中收購過來的。

選擇不同的收購途徑,其間涉及到速度與成本的利弊權衡。比如,收購其它企業或者通過競拍國有林地,速度快,「一下子就可能獲得5萬畝、10萬畝林地」,但成本高。

相對而言,如果收購農民手中的林權證,成本比較低。但這種方式在實際操作中也可能面臨一些挑戰。

張群就舉例稱,一些少數民族,未必看在錢的份上就願意出讓手中的林權證,「你得先瞭解他們的文化,跟他們交朋友」。在林地資源有限的情 況下,一些當地政府也會考慮,要對出讓的節奏和數量進行控制,畢竟林地資源每年都在漲價。另外,收購農民手中的林權證,因為涉及的人數眾多,收購方在拿到 林權證之後,如何去核實每個林權證所對應的那塊林地及其實際面積,也是一項紛繁複雜的大工程,耗時耗力。

在美投林業內部,設有一個專門的收 購組,主要是當地人,到各處談林地收購是他們的主要任務之一。陳文剛需要把關的是,「這塊地究竟值多少錢」。判斷一塊地的價錢,陳文剛主要靠的是以往的經 驗,他認為,如果是一個外地人來做收購,就很難判斷一塊地究竟值多少錢,「這是最關鍵的」。

云月也曾向美投林業推薦四川、福建等地的收購機會。但對於云南以外的機會,陳文剛及其團隊的反饋是,「一下子管理那麼遠的林場,可能會有難度」。

在擴張速度上,云月的態度是「不心急,慢慢來」。但如果要走出云南,云月還是希望尋找更本土化的人加入。

陳文剛對自己的評價是:適合衝鋒陷陣,不懂管理。按照協議,他在美投林業總經理一職的任期為5年時間。他說,5年之後,不是股東們要不要他繼續做的問題,而是他想不想做的問題。

所以,隨著公司的壯大,美投林業還需要尋找一個擅長管理的CEO來守業。


美投 林業 蛻變 雲月 基金 西南 邊陲 一個 傳統 公司 再造 樣本
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解碼中國人保 「蛻變路徑」

http://www.eeo.com.cn/2011/0715/206438.shtml

經濟觀察報 記者 歐陽曉紅 中國人保再次進入美國《財富》發佈世界的500強企業名單之中,不過此次排名比上次勁升83位挺進前300強。

而此時正值中國人保整體上市的前夜,其資產總規模接近1.2萬億,是2006年底的7.8倍。

曾一度被邊緣化的老國字號保險機構,其超能動力從何而來?在短暫的四年之中,中國人保是如何實現其資產規模的快速均衡擴張?在高通脹、進入加息週期背景下,壽險業普遍增長乏力,但財險業峰迴路轉;如此,PICC利弊如何?

蛻變路徑

昔日與共和國同歲的「老大難」已變身為「世界500強」中的一位,時間跨度不到四年。

現在來看,吳焰對中國人保未來的願景如逐步構建起以客戶為中心、具有人保特色的金融綜合服務體系,使之形成多樣化的業務來源,推動人保集團資產規模 步入行業前列,營業收入進入世界500強,正在步步成真。據瞭解,從吳焰履新中國人保的第一天起,他就設計好了PICC的未來,但前提條件是「做大」資 產;中國人保壽險公司便被賦予了這一使命。

基於財險業務的特殊性,歷史形成的以財險為主業的中國人保先天就慢了一步,財險保費一年一度,現金流方面以及資產積累方面明顯次於壽險公司。

面對當時的資源稀缺現狀,吳焰說,不能把發展侷限在現有的資源條件上,必須用超常規的發展思維與舉措,集聚資源、把握機遇,推動人身險業務快速發展。

雖然人身險業務市場前景廣闊,但人身險業務的發展卻與經濟週期的變動休戚相關,通常降息週期的後期與升息週期的前期,拓展人身險業務相對容易,壽險資金成本相對較低,人保把握住經濟週期的脈動規律,實現了跨越式發展。

而今,「總資產年均增幅39%,5年翻5番,管理總資產提高7.8倍。」主業為財險的中國人保正「坐擁」快速發展的結果——均衡發展新格局,諸如, 人身險保費在集團總保費中的佔比由2006年的2.4%上升到2010年的37.3%;人身險板塊資產在集團資產中的佔比由2006年的4.4%上升到 2010年的48.6%;投資金融板塊管理總資產佔集團管理總資產的比重由2006年的4.5%上升到2010年的47.4%等。

2010年以年營業收入231.16億美元,中國人保首次躋身「世界500強」排名第371位,今年更以年營業收入325.79億美元排名第288位,躋身世界500強企業前300強。

不言而喻,人保壽險在集團資產快速積累中作用攸關重要,截止2010年末,其資產規模達1864.5億元,對於壽險業的這匹黑馬,業界頗感疑惑——短短5年何以跨入行業前列?

據悉,這得益於人保的「三步曲」戰略。第一步,快速完成對人保壽險的股份制改造,使之贏得跨越式發展的主動權,如對原人保控股分公司實施戰略重組,將19家原人保控股省級分公司一次性注入人保壽險,使得剛起步不久的人保壽險迅速和低成本地完成全國性佈局。

其次,借力資本市場,通過發次級債方式為人身險業務超常規發展提供依託。2008年,人保集團通過募集次級債,將人保壽險的資本金從10億元逐步增資到88億元,有力地支持了壽險業務的快速發展。

「積極尋求彎道超車」是第三步。2009年,受國際金融危機的衝擊與影響,資本市場大幅下挫,利率降到了歷史低點,中國人保認真研究經濟週期變動與保險業發展規律,把握機遇,走人身險業務趕超之路,2009年,人保壽險業務逆市上揚,同比增長82%。

完善投資板塊

如果說人保壽險履行了PICC快速積累資產的使命,那麼,投資板塊對於人保資產規模的「擴張」則是另一種層次的跨越。

吳焰曾表示,我們正在步入一個新的金融時代,金融資源由短缺走向極大豐富,使得投資能力成為驅動保險業務快速發展的關鍵,必須轉變發展思維,盡快建立起完備的投資體系,形成強大的資產管理能力,實現保險業務與投資業務協同發展、相互促進,進一步打開中國人保的發展空間。

借助結構性擴張,幾乎是在一夜之間,中國人保將業務範圍從保險成功拓展到信託、基金、期貨等眾多金融領域,初步形成保險金融綜合經營的業務架構。

2007年8月,人保集團全資設立人保投資控股有限公司(簡稱「人保投控」),翌年,人保投控通過整合存續資產,利用資本槓桿效應,獲得了中國華聞 投資控股有限公司(下稱「華聞控股」)55%股權;隨後不久,經國務院特批,財政部以增資形式,將其擁有的中誠信託有限責任公司32.25%股權全部劃轉 至人保集團,中國人保成為中誠信託第一大股東。

截至2010年底,中國人保投資板塊管理的資產佔集團管理總資產的比重由 2006年的 12%上升到47.4%;投資能力與投資管理水平步入行業前列。

不過,出於上市通盤考慮,PICC已決定退出「華聞系」。不久前人保投控持有的華聞控股55%股權正掛牌北京金融資產交易所,但將保留其中的部分金融板塊資產,如大成基金。

提及綜合經營趨勢,吳焰接受媒體採訪表示,綜合性保險金融集團是基於人保業務發展的需要。在此過程中,戰略和業務協同對公司整體運作效率的提高極其重要。人保集團「十二五」期間將進一步鞏固和完善綜合保險金融集團的架構。

財險迎來好日子?

有意思的是,曾一度低迷的財產險因為「集中化運營模式,精細化管理以及營銷模式升級帶來的成本下降」而峰迴路轉。

數據顯示,截至2010年底,中國人保財險保費收入達到1539億元,在全球可比上市非壽險公司中排名攀升至第八位。其中,車險保費收入突破1000億元,成為國內非壽險企業首個年保費收入超千億的單一險種;江蘇、廣東、河北分公司年度保費收入突破100億元。

據悉,這主要是基於人保財險深化運營變革,加快構建以作業標準化為基礎的集中化運營模式,大力推進集約化管理,實現以承保、理賠、財務、IT和 95518為主的「五大集中」建設,內部運行管理機制更加優化,運營效率不斷提高;強化IT技術應用,創新管理工具,以先進的管理手段推動管理升級。

事實上,加息週期中後期並不利於壽險業務的拓展——所謂「吸金乏力」,間接導致全行業壽險保費收入持續下降,數據顯示,今年前4個月,壽險保費收入5708億,同比僅增0.94%。

雖然同期的財產險業務原保險保費收入1539億元,同比增長15%(去年增幅35%),就此,中銀國際保險分析師袁琳認為,受汽車退出政策,產險保費收入下降,維持中立評級;但業內一位知名專家認為從中長期看,中國財險業進入了新的快速增長期。

吳焰曾表示,中國3.5億家庭最低汽車保有量能達到2億輛,但現在才只是0.8億輛,而1.2億帶來的直接保費收入是5000億元至6000億元,這是財險業市場未來最大的增長點。

他還表示「而且,誰具備車險市場的話語權,誰就有最大可能搭建一個公司與家庭的互動平台,從而定向推進各項服務,特別是在金融消費領域,從而產生巨大的附加值效應。」

正如處於上市前夜的中國人保正審時度勢,依據不同經濟週期與宏觀背景,策略「出牌」,維繫其即定的增速與資產規模目標。

據悉,人保財險的新目標是力爭保費規模進入全球非壽險市場前5名,股本回報率居國際同業前列。

現在,吳焰又有了一個新設想:在「十二五」期間,由目前的288位挺進世界500強前150位。

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解碼 中國 人保 蛻變 路徑
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【分析師亂象揭秘之一】分析師群體的蛻變之路

http://finance.caing.com/2011-07-26/100283949.html

攀鋼釩鈦事件將隱耀光環的分析師群體來到公眾面前,這背後是買方投資者的短期利益,賣方分析師從「研究公司」轉變到「研究股票」,「賣方研究買方化,買方行為短期化」

  【財新網】(記者 張冰)2011年7月9日,銀河證券研究部公佈了一份關於攀鋼釩鈦(000629.SZ)的研究報告。7月15日,攀鋼釩鈦午後快速漲停。7月9日銀河證券報告中寫道,攀鋼釩鈦股價被嚴重低估,目標價188元。這份報告發佈之前,攀鋼釩鈦股價為11.85元。

  7月15日,銀河證券聲明稱,報告計算錯誤,將一個原本應該放到分母上的數據放到了分子上,但更改數據並不影響推薦攀鋼釩鈦的最終結論。此外銀河證券稱,自營和資產管理業務也並未買賣、持有攀鋼釩鈦股票,也未事先提供給任何機構或個人。

  加上此前的雙匯事件和中國寶安的石墨事件,此時人們才發現,光耀無比的分析師團隊也是良莠不齊。

  分析師行業的誕生,是源於中國公募基金行業的的誕生。以基金為客戶的券商賣方研究和機構銷售業務應運而生。

  安信證券研究部負責人高善文在博客上稱,在行業草創階段,當時的券商常討論一個賣方分析師職業的重大問題,即分析師到底是在「研究公司」、還是在「研究股票」?最後得出的結論是:賣方分析師是負責研究公司的;研究股票的工作交給買方投資人來做。

  基於這樣的看法,當時甚至要求分析師在電腦上刪除行情系統,不理會股價的漲跌,埋頭研究公司和行業的情況,並提出三個判斷分析師研究報告質量的標準,即「數據是否紮實可靠?邏輯是否縝密細緻?看法和判斷是否具有獨創性?」

  但是高善文認為,過去八年中賣方分析師行業在快速擴張的同時,發生著兩個重大而持續的系統性變化:一是研究報告的質量一降再降,以至於捕風捉 影、觀點雷同、論證草率、市場批評詬病日多;二是研究服務的方式爭奇鬥豔,以至於花樣百出、競騷弄巧、耍嗲賣呆,甚至出賣「色相」、手段無所不用其極。

  高善文認為,問題的根本還在於投資者的急功近利。既然投資者貪急功、好近利,基金管理人就被迫在三到六個月的比拚中爭長短,在一年一大考的排名中決生死。

  但基本面研究又無法為如此短期的股價波動提供可靠的指引,於是行業被迫改變,其基本方向是價值投資的衰落和勢頭投資(或趨勢投資)的興起。

  隨後迫使賣方分析師從「研究公司」轉變到「研究股票」,迫使賣方分析師開始密切關注股價變化的動量和催化劑,迫使賣方分析師開始絞盡腦汁去尋找短線的投資機會。用行業內部人的話來說,就是「賣方研究買方化,買方行為短期化」。

  此後的分析師行業亂象橫生,走取巧之路,在內幕信息上做文章;分別把住幾家上市公司,成為其與資本市場溝通的獨家渠道和代言人;販賣買方機構想法,多家機構齊吟,就形成「有價值」的看法和報告;最後是閉門造車,發揮想像編故事,預測股價放衛星。

  還有一種行為是道德出現問題,分析報告成為內幕交易的手段,聯合各種力量推波助瀾。

  一位券商內部人士表示,對於這種違規行為,從事實上抓不到證據,但是從利益鏈條上,能夠看到這種合理性和可能性。

  該人士表示,真正的參與者,可能是一些莊家在背後,利用分析師的身份來推波助瀾。■

分析師 分析 亂象 揭秘 之一 群體 蛻變 之路
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10年蛻變 從被唱衰到百貨小天王 微風廖鎮漢不甘只是個少爺!


2011-11-07  TWM

 


微風廣場精品時尚形象深植市場, 營業額今年將突破百億元,負責經營的廖鎮漢,不但交出好成績,10年累積的充沛能量,迫不及待地接連出手,從自營代理精品、美食品牌到通路擴張;從台灣到 大陸,令人目不暇給。一路走來被唱衰的他,是如何打下百貨小天王的江山?

撰文‧許秀惠

今年微風廣場滿十歲,小 老闆廖鎮漢四十歲,彷彿歡慶﹁逢十﹂大壽,微風今年整體營業額突破百億元,更彷彿要替下一個十年鋪路。廖鎮漢十年累積的能量開始發威,他連番出手:先吃下 網路團購第一名的阿舍乾麵八成股權,再宣布進軍百貨一級戰區的台北信義計畫區,緊接著拿下義大利時尚服飾品牌Giuliano Fujiwara六成股權,而台北車站一樓與B1商場十一月即將盛大開幕。不僅如此,結合金仁寶集團許勝雄、國產集團林孝信、嘉泥張永平、遠雄集團趙藤雄 等A咖老闆資金,微風更將進軍大陸市場,明年六月就要打響第一炮。

送自己四十歲大禮 對得起父親期待這些無疑是廖鎮漢送給自己最好的四十歲大禮;也不辜負當初父親廖偉志為廖鎮漢打造微風的苦心,十年百億元營收,每股稅後五元的數字,證明微 風有進階A+企業的實力,相較同年開幕的京華城,以及同時期全台瘋﹁購物中心﹂,卻幾乎營運不善倒閉以終的慘況,微風成了驕傲的異數。

如今 的榮耀,對照十年前迎接廖鎮漢的,卻是﹁什麼都不會的門外漢﹂﹁不過就是有個好爸爸的少爺﹂﹁要讓微風六個月倒閉﹂的唱衰聲。幸好,噓聲與壓力反而讓人茁 壯,廖鎮漢說,我早練就一身不在乎外人看法的能耐,畢竟﹁你說我好,我真的就是好?你說我不好,我就真的不好嗎?﹂但是他感恩﹁每個人都承受上一代的恩 惠,很少有人例外﹂,﹁我有這個機會,I took it(我接受),並且盡全力做好﹂。

兩年前,微風拿下台北車站這片占地三千坪,宛如廢 墟般空置十幾年的賣場,宣布取得經營權之際,也惹來外界一陣訕笑;當時儼然已成為遊民、外籍工人聚集場所的台北車站,一開始招商情況比當年微風廣場更慘。 第一次預定開幕時間到期,招商率只有三成,一般人此時可能縮減預算、節省成本,廖鎮漢卻反其道而行,預算從兩億五千萬元一路追加到五億元,連父親廖偉志私 底下都想﹁這下子怎麼善了﹂,廖鎮漢承受空前壓力,決定加碼賭下去,提起﹁沒有退路﹂的精神往前衝,一面不斷修改當初的設定,一面奔波從台灣頭到台灣尾, 拜訪餐廳、小吃店、攤販。

廖鎮漢回憶,開幕前一個禮拜,招商才滿七成,許多裝潢還在修改,攤位還在談判,心裡緊張表面卻不動聲色的他,拍著 總經理岡一郎的肩膀說:﹁我們就在這裡打地鋪,做到好再走。﹂如今,微風站前的食尚廣場,一年可以貢獻十億元營業額,隨著台北車站的一樓以及地下B1開 業,未來貢獻將更亮眼。微風甚至因此拿到民間經營團隊的金擘獎優等,鐵路局副局長張應輝連聲驚訝,﹁微風做的比當初我想像的好太多﹂。大陸官員來台,看到 微風經營台北車站的模式,開口邀請微風到大陸複製經驗,這位官員豪氣地說,就給廖鎮漢一○%的火車站經營。大陸有二.五萬個火車站,一○%等於是二千五百 個站體,代表的是肯定。

開業界之先的創意奏功 商人本色畢露廖鎮漢總讓外界跌破眼鏡,把外界看笑話、唱衰聲,扭轉成驚歎聲。站前時尚廣場荒廢十餘年重生,重新匯集人氣;微風超市單一據點,卻能做到賺 錢,放眼台灣頂級超市,不論台北一○一大樓或是遠東集團徐旭東旗下City Super,都得承認微風超市﹁確實有兩把刷子﹂。儘管利潤低得可憐,卻有助於建立品牌獨特性,更遑論廖鎮漢創立的諸多美食小品牌丸壽司、魂麵、勝王子、 牛大亨等,聚沙成塔地累積微風經營自有美食品牌的經驗值。和成中國副董事長邱士楷認為,以廖鎮漢的表現,與其說是接班人,更像創業者。

此 外,周年慶為VIP封館從被謾罵到成為特色,開業界之先把精品設在一樓精華櫃點;引進年輕時尚潮牌「Ed Hardy」、「Mystique」與「Minnetonka」等,以及邀國際精品LV、 寶格麗、GUCCI等駐店談判交手,都是讓微風能夠在新光三越、晶華酒店、一○一百貨等對手環伺下,繳出年營收平均兩位數成長的關鍵。而妻子孫芸芸為首的 微風幫名媛星光,背後不無廖鎮漢順著孫芸芸本性,放大操作的精算在其中。因此,廖鎮漢愛說:﹁與其說我是時尚人,不如說我是生意人,做服務業、開發商的生 意人。﹂自認是生意人,廖鎮漢打算在二○一二年將整合旗下自營美食品牌的微風股份,以及掌管代理、自有品牌服飾的微風國際申請上興櫃。如此一來,微風將可 透過市場集資,作為擴張的本錢,而屆時,已掛名實質負責人的廖鎮漢,經營實力也將面臨市場赤裸裸的檢驗。

鐵血殘酷的栽培法 壓力越大,彈得越高話雖如此,娃娃臉、面相白淨的廖鎮漢面對競爭,當真﹁沒在怕﹂。父親廖偉志對他自小﹁鐵血到殘酷地步﹂的栽培,顯然發揮一定作用。四、 五歲時,廖鎮漢第一次學游泳,廖偉志並不是帶廖鎮漢到兒童池,而是直接丟進成人池!廖鎮漢說:﹁面對父親,求饒不但沒用,可能更慘。﹂不僅父親要求嚴厲, 廖鎮漢七歲以前,曾一度與爺爺奶奶同住,有一次,鄰居看他可愛,給他幾顆糖,卻因此被奶奶關在廁所兩個小時,奶奶告誡他:﹁人要有骨氣,不能拿別人的東 西。﹂十五六歲時他被父親送到美國,一個人住一大棟房子,不遠處就是墓園,他回憶,夜晚時地下室一傳來聲響就﹁好害怕﹂。他一個人這樣住了兩年,受不了的 時候,父親訓勉他,﹁想有一番作為,一定先要學會忍受孤單。﹂當時父親每個月規定他的電話費上限,然而,一想家、想朋友就猛打國際電話的他,電話費總是大 幅超支,只好想辦法打工,去高爾夫球場當桿弟、到餐廳端盤子。他記得當時球場的桿弟大多是墨西哥人、黑人,背一袋十美元,﹁想多背一袋就得跟他們搶﹂。種 種經歷、磨出廖鎮漢﹁沒有求饒、沒有退縮﹂﹁抗壓力十足,壓力越大、彈得越高﹂的性格特質。

廖偉志為了讓廖鎮漢開拓眼界,讓廖鎮漢跟著長榮 集團總裁張榮發﹁出巡﹂,一趟旅行下來,私人飛機足跡遍及長榮集團全球據點以及合作夥伴,見識各國政要、皇室,他視野大開後說:﹁外面世界很大﹂﹁跟長榮 國際級規模比起來,我就像是路邊賣麵線的。﹂懂得天外有天,也刺激廖鎮漢對成長的渴望,想追求﹁更強、更好﹂。

美國地產商,二十幾年的好友 戴偉駿形容廖鎮漢﹁執著、自信﹂。他舉例,在澳洲留學時,很多日本留學生熱中衝浪,台灣留學生卻怕危險很少投入,只有廖鎮漢持之以恆天天到海邊自學衝浪, 最後還交了不少日本朋友。

華南金管理顧問副總林知佑的眼中,廖鎮漢﹁有追夢的膽識,又能冒風險﹂,﹁身邊朋友大都說說而已,他卻把想法付諸 行動,敢追夢,而且說了會做到。這點,我很佩服。﹂而買下義大利服飾品牌,不啻是廖鎮漢勇於追求微風下一個十年成長的具體展現。Giuliano Fujiwara在全球有四百個據點,年營業額達二.五億歐元,隨著微風拿下品牌經營權,未來品牌在亞洲市場的擴張可以想見。

右腳﹁時尚﹂ 左腳﹁食尚﹂ 分散經營風險乍看,廖鎮漢戰線拉得很長、反差也很大。用五億元租下國泰集團位於信義計畫區的地點,新光三越、統一阪急、一○一大樓、寶麗廣場 Bellavita等已各據一方,他最遲進場;另外,他又一邊賣一包一二十塊錢的乾麵,一邊賣一件以萬元計的服飾精品,投資類型反差大會不會分散焦點,打 亂經營步調?

廖鎮漢認為,精品行業與景氣息息相關,業績動輒受影響,而景氣再差,大家還是得吃。五年前他嗅到台灣富裕新世代糾團﹁瘋美食﹂ 的潮流,也認定自營美食品牌是對的方向,於是雙管齊下,替微風打入兩隻扎實的腳,右腳是﹁時尚﹂、左腳為﹁食尚﹂,求取分散經營風險的效果。

身 在服務業,廖鎮漢服膺﹁魔鬼藏在細節中﹂的道理,每天必看賣場的客訴單,在意每一件小事,因為﹁不盯緊,小事就成了大事﹂。他亦凡事親力親為,曾經為了打 造丸壽司,清晨四、五點就到魚市場了解魚貨採購,凡是新菜式推出之前,一定由他親自或找好友一而再、再而三的試菜才能過關。

儘管時尚形象如 影隨形,廖鎮漢卻自言﹁不像時尚人般愛打扮、愛跑趴﹂。他不打牌、不熱中名錶、名酒及收藏,對他來說,喝酒、跑趴都是工作或交誼的工具,而他則正巧是做時 尚生意的人。有趣的是,很早就跟著母親皈依佛教的他,相信生命輪迴,也相信宇宙中有外星人,一度熱中研究飛碟,最近看的書,除了︽時尚是門好生意︾,居然 是︽西藏生死書︾、︽人為什麼活著︾。他說,從小就有興趣探討﹁靈魂﹂與﹁生死﹂,還曾偷偷到安寧病房感受生命的氣息。他這樣評價時尚:﹁時尚,是毒藥, 是對某一個事物沉迷的集體中毒﹂。正因他視「時尚」為事業,所以不論工作或休閒之際,他只穿自家賣場或代理的品牌,他喃喃地說,這是﹁天職﹂。

廖 鎮漢的人脈存摺

  比起妻子孫芸芸的微風幫名媛星光,廖鎮漢蓄積10多年的二代人脈也不可小覷。從國泰集團蔡宏圖兒子蔡宗翰、華南金林明成 次子林知佑、和成集團小開、負責大陸市場的邱士楷、國產集團接班人復興航空董事長林明昇、金仁寶集團許勝雄兒子許介立、連戰兒子連勝文、出身基隆三功集團 的立委謝國樑、正隆紙業鄭家二代等,都與廖鎮漢有多年交情。

  這些朋友眼中的廖鎮漢「體貼、義氣」,邱士楷更形容廖是「真實的朋友」,不 但微風賣場用的都是和成產品,邱士楷與名模林志玲的感情備受媒體關注,常有媒體向廖鎮漢打探進度,他總是守口如瓶,「信用可靠」。當大夥聚會,林知佑說, 廖鎮漢都是那個「關心誰低潮、沉默或是玩得不開心」的人。

  微風搶租下國泰位於信義計畫區的土地,順利進軍信義計畫區後,雙方洽談租約內 容,一碰上立場不同,出現僵局,廖鎮漢一通電話打給蔡宗翰,「直接溝通,有利於消除誤解、加速進展」。

  就連港星劉嘉玲,來台灣必會廖鎮 漢夫妻,這次買下義大利服裝品牌,正是拿下該品牌中國代理權的劉嘉玲牽的線,想必未來微風進軍大陸,劉嘉玲在兩岸三地娛樂時尚界的人脈,還能派上用場。

廖 鎮漢

出生:1971年

現職:微風實業常務董事、微風場站董事長、微風置地董事長學歷:澳洲格理菲斯大學畢,企 管、日文雙修家庭:妻子孫芸芸,育有1子1女

微風旗下各事業一覽表

性質 公司 股本

(億 元) 負責人

通路 微風廣場實業 7.3 廖偉志

微風場站 2 廖鎮漢

微風置地 5 廖鎮漢

微 風綜合開發 10 許勝雄服飾 微風股份 0.15 廖鎮漢(Ed Hardy、Giuiliano Fujiwara)美食 微風國際 0.35 廖鎮漢(丸壽司、勝王子、魂麵、湯布院、牛大亨、Trine & Zen、Maison Kayser)微風超市 0.7 廖鎮漢阿舍食堂 0.5 溫壯龍微風美饌 0.8 廖鎮漢其他 微風創投 0.5 廖鎮漢微風開發 3.5 蔡明澤長僑投資開發 3.5 廖鎮漢微風數位科技 0.5 廖鎮漢


10 蛻變 從被 被唱 唱衰 衰到 百貨 天王 微風 廖鎮 鎮漢 不甘 只是 少爺
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華碩的蛻變與重生 遇見 不一樣的施崇棠

2011-12-05  TWM




一場900天的文藝復興革命,一 次關鍵產品發表會,我們在紐約遇見不一樣的施崇棠。

那天,他頭髮剪得比以往更短了些,大一號的西裝自此封櫃,傳統皮鞋換成休閒皮鞋,他讀設計學、看音樂劇、聽搖滾演唱會。

《今周刊》從紐約到台北,獨家專訪華碩董事長施崇棠,觀察他如何從一位機械狂、工程師,變身成設計師、藝術家,帶著華碩走出虧損陰霾,變成今年PC業最大 黑馬。

撰文‧賴筱凡 研究員‧辛曉昀十月,美國紐約第一大道與約克大街相會處,地鐵橋下的會場裡,踏著輕盈的腳步,華碩董事長施崇棠走了出來。這天的他,穿著太太新為他採購的 西裝,頭髮也比平常剪得更短了些,腳底踩的傳統皮鞋換成了休閒皮鞋,沒有太多技術的生冷語言。It's show time(表演時間到了)!

丟掉NB(筆記型電腦)運算效率、電池續航力,這天的施崇棠,不談規格、不談技術,他要消費者先想像未來的科技生活,再推到全新的超輕薄筆電時代,他要先 跟消費者溝通,未來筆電會有多不同。

時間倒回發表會前的四十八小時,剛從台北飛抵紐約甘迺迪機場的施崇棠,沒有多休息半刻,馬上開始跟團隊開會討論發表會的簡報。對施崇棠來說,平板電腦「變 形金剛」的成功,或許來得有些意外,但新產品Zenbook不一樣,這是他們揮別分家後的低潮,全力投入的代表大作,絲毫差錯都不被允許。

他來回走過發表會的舞台,心底盤算著每個走位,那一刻,施崇棠不容外界干擾,他要想清楚,怎麼樣的語言,更能讓聽眾抓到華碩想傳達的意境。

於是,施崇棠與團隊逐一設計每個簡報橋段,比起直接告訴聽眾華碩Zenbook重新開機只要兩秒鐘,他們選擇刻意安插讓施崇棠休息喝水的插曲,因為就在他 喝水的那兩秒間,原本處於休眠狀態的四台電腦,全部重新開機完畢,更能讓聽眾抓到重點。

虧損重傷

天之驕子的挫敗 開始組織大改造他來回在舞台上踱步,「NB要打開九十度角,人要半側著身,面對觀眾。」抓著施崇棠調整每個角度的,是華碩設計中心總監楊明晉,他們逐一拍 出一八○度的各種角度,再挑出最符合極致美學的那一張,作為施崇棠在舞台上的展示定點。

過去華碩辦一場記者會,只需半天彩排時間,但為了Zenbook發表會,施崇棠花了整整兩天排練,理由很簡單:華碩不能再用過去的思惟來與媒體、消費者溝 通,因為華碩已經不一樣了!

從蘋果推出iPad的那一刻起,就注定要顛覆世界對電腦的想像。而改革,就像不可抵擋的浪潮沖垮各家品牌廠防線,華碩也深受衝擊。

紐約發表會結束後,《今周刊》到後台獨家專訪施崇棠,聊起外表上做了大改變,他顯得有些不好意思,問他是不是改變了很多,他逗趣地給了這個答案:「表面上 感覺是這樣,但本質並沒有,我也只是順著趨勢與需要,配合演出。」在施崇棠的心裡,他仍是那個希望將NB做到最完美的科技狂,那始終是他的本質,但如果只 是把NB的運算效能做到更好、電池續航力做更長,那樣的NB絕對不是極致,「必須還要有美學,做NB當成藝術品在設計。」指著蒙娜麗莎與達文西的合成簡 報,這將是華碩的新核心價值。

所以,為了融入更多美學元素,施崇棠必須改變,一些他過去從未想過的改變,只因他要將NB做到更極致,「因為Apple(蘋果)把整個bar(門檻)拉得 更高了,我自己、整個公司都要不斷進步。」二○一一年全球科技業大動盪,電子五哥面臨更嚴峻的挑戰,華碩更受市場一面倒地看衰。然而,十一個月過去,華碩 不僅打破市場成見,擠進全球前五大NB品牌,「變形金剛」的銷售更是超出市場預期。前三季每股純益(EPS)達到十五.五一元,成了電子五哥之首。

這些成績,都是靠九百個日子的蛻變而來,是華碩內部一場無聲無息文藝復興革命的果實。

○七年華碩推出第一款Eee PC時,掀起小筆電熱潮。Eee PC創新的成功,讓一度嘴硬、嘲笑小筆電的宏碁董事長王振堂,狠狠地踢到大鐵板。Eee PC帶來的破壞式創新,讓施崇棠引以為傲,也讓華碩站到浪頭上,「那時的我們,就像天之驕子。」他說。

隔年全球金融海嘯襲來,華碩被狠狠地打落地面,受傷慘重。對Eee PC銷售過度樂觀的預估,更讓華碩被庫存嚴重燙傷,當時華碩一季營收不過四百億元,但帳上庫存數字居然高達四五○億元。

思惟反轉

設計掛帥 九百天的文藝復興革命啟動回首這段過去,華碩副董事長曾鏘聲話說得直接:「企業常常會犯的兩個重大錯誤,一個是像水煮青蛙,看不見環境變革,不能掌握關鍵 轉折點;一個是在追求成長的時候,藝高膽大而疏忽危機控管。」而華碩當年犯的錯,顯然就是後者。

面對成立二十年的首度虧損,「成也Eee PC,敗也Eee PC」、「Eee PC表現不如宏碁」,市場批評聲浪從四面八方湧來,那幾乎是華碩最黑暗的一段日子,「內部士氣有多低落?大家都不敢出聲,就怕下一個被檢討的是自己。」華 碩內部主管回憶。

然而,縱使壓力再大,施崇棠沒有發過脾氣,沒有大聲斥罵,他反而不斷安慰員工,帶著主管逐一檢討,面對公司經營困境,施崇棠其實比誰看得清楚,他知道, 「虧了就是虧了,要面對事實,保持很清明的心,才能針對弱點改進。」華碩執行長沈振來很清楚,○七年接手執行長的他,責無旁貸。他必須變革,舊華碩的那套 已經行不通了,即使再痛苦,都得改革。「○八年以前的華碩,就像很多技術高手集中在一起做事,可是沒有次序,所以那時我們講六個標準差、談流程;○八年到 分家這段時間,我們做的是重新建立系統、體制,像庫存、風險管理。」他說。

於是,施崇棠與沈振來著手推行改造計畫,首先就是調整公司組織架構。他們大刀一砍,原本十一個事業群精簡到只剩三個,施崇棠、沈振來與曾鏘聲各看一個,但 這還不夠,華碩要做好一個品牌,不能只有體制重建。

一場華碩內部的文藝復興革命,才正要展開。

十四世紀,一場從義大利中部發起的文藝復興革命,推翻了過去以神與宗教為核心的思想束縛,以人為本的價值觀寫下歷史新頁。而施崇棠要推行的「design thinking」變革,就像一場華碩的文藝復興革命,他要在華碩慣用的工程師思惟裡,重新加入美學、設計的元素,他要打破華碩員工慣用左腦思考的習性, 進一步開發他們的右腦。

右腦革命

施崇棠開始研究色彩學、聽搖滾演唱會他很清楚,蘋果開啟的後PC時代變遷,華碩如果要把NB做到更極致,「我們就不能只靠左腦做產品,不能只用工程師思惟 來設計NB,消費者不再在乎CPU是多少GHz,他們要的是NB更有設計感、更fashion(流行)。」釘在施崇棠辦公室牆上的簡報,一張達文西與蒙娜 麗莎的合成照,說明了華碩文藝復興革命的完整內涵,達文西代表的是過去華碩習慣的工程師思惟、精實管理,蒙娜麗莎則象徵著更多美學、設計與藝術。

華碩是工程師起家,工程師思惟的邏輯模式運作了十多年,此刻要他們馬上轉向,談何容易。「很多工程師有個毛病,為了彰顯自己的能力,就再多個按鈕、功能, 反而造成消費者不便利。如果華碩繼續用左腦思惟來做產品,那我們永遠只能深陷在紅海。」但設計也不是你今天講要做,就馬上能做。「你要引導員工進步,過去 他們深信的某些東西,你要把它break(打破)掉,最後學到的東西才會invaluable(無價)。」施崇棠說。

不同以往,施崇棠一喊六個標準差、喊精實管理,就開始把DNA導入作業流程裡。要讓員工開始用右腦思考,加入設計思惟,他必須要進行一場寧靜革命,從日常 生活中潛移默化,去植入新的企業DNA,他要先從自己開始改變起。

華碩總部十六樓,電梯門一開走到底,就是施崇棠的辦公室,綠意綿延的台北關渡平原就在腳下。多數時間,施崇棠待在辦公室後方的小房間裡,桌上布滿各式拆解 後的零組件,在這裡,他是機械狂、工程師施崇棠;但走出小房間,辦公桌上擺更多的書,談的是藝術、色彩學與設計,他成了設計師施崇棠。

隨手拾起一本書,它單薄得可以,上頭書名如內容般名副其實──《Simplicity》(極簡)。施崇棠興奮地分享遇見這本書的奇妙旅程,「去年我去哈佛 演講時,在他們的書店發現這本書,每一本書都能打開來看,惟獨這本用塑膠套封了起來。」施崇棠馬上意識到這本書的價值,反覆讀了十多遍,還覺得不夠。

○八年,華碩終究走上品牌、代工分家之途,接掌品牌的是施崇棠,向來被外界視為情感豐富的和碩董事長童子賢,則接手了代工事業。「那時,多得是說施先生 (指施崇棠)不懂品牌的負面批評,大家都認為比起施先生,童Sir(指童子賢)更適合做品牌。」一位待在華碩逾十年的老員工說,「但誰會想到,施先生也能 走到今天?」施崇棠比誰都清楚,過去華碩談技術、品質與效能,那是華碩的根本,要追求最好的品質,對華碩來說,並不難。

難的在於,蘋果開啟了新的設計時代,只懂得談規格、談效能的華碩,怎麼開始與消費者談設計?「你得用右腦,要有設計思惟。」施崇棠說,他以身作則,從自己 改變做起。

於是,我們看到過去拚命鑽研技術、零組件的施崇棠,走出了那個機械狂的小房間,開始轉向研讀色彩學、設計學,桌上擺著一本本的藝術書籍,都是他仔細讀過; 趁著出國出差,一有機會,他就拉著公司主管去逛美術館、看畫展。

向來最不重視物質生活享受的施崇棠,他一看音樂劇《渭水春風》就著迷,還包場請員工看;他拉著曾鏘聲一起去聽搖滾歌手Jason Mraz的演唱會,還跟著音樂擺動、打拍子;他畫畫、重視穿著,連領帶顏色都仔細挑過。

施崇棠知道,他必須從自己開始做起,大幅刺激掌管感性、知覺、想像力的右腦,「像愛因斯坦、牛頓,他們若單靠左腦思考,那他們是無法『創』(指發想點子) 的,公式不是關鍵,問題在為什麼他們第一步能想到這個,而那一步還是要靠右腦。」施崇棠說。

揣摩高手

向蘋果學習 產品上市前先讓千名員工試用施崇棠與主管們都很明白,談設計,蘋果絕對是一等一,華碩是後進者,不可能一蹴可幾。「這就是為什麼施先生要我們揣摩高手傑 作。」沈振來笑得靦腆,這「高手」無疑就是蘋果。

他們開始花許多心力去觀察蘋果的作法。「蘋果很重視消費者需求,強調使用者體驗,這是華碩很缺乏的。(蘋果前執行長)賈伯斯在內部找一百人試用產品、做調 查,那我們就找一千位員工與眷屬,在產品上市前試用、寫報告。」為了徹底了解使用者心得,連沈振來的妻子、女兒都成為試用團。

產品上市後,消費者意見更重要,因此,Zenbook上市的這兩個月,每周的作戰會議裡,施崇棠與沈振來都會找來客服主管報告每一個消費者反映的問題。 「我們不比蘋果強,但我們可以透過消費者意見,把產品做得更好。」沈振來說。

另一方面,為了落實設計思惟,「過去開會都先考慮成本,毛利率已經那麼低了,成本當然要顧;可是,現在開發產品的前兩個月,我都要他們不准談成本,先看設 計。」沈振來說,如果他們要將設計思惟植入華碩員工腦袋裡,就不能只靠施崇棠一個人變革,文藝復興革命必須拓展到整個華碩的企業文化。

「Steve Jobs(賈伯斯)有一項優點,就是他永遠可以從design thinking的角度,從user(使用者)出發。」施崇棠「揣摩」高手,他不只觀察賈伯斯,他連蘋果另一位創辦人沃茲尼克(Steve Wozniak),都做了很多的研究,辦公室後方的小房間裡,桌上就擺著沃茲尼克的自傳。

要「破」、要「理」

堅持問對的問題 把設計師問得無法招架揣摩高手這堂課,施崇棠上得比誰都認真,但並非蘋果的所有特色華碩都必須吸收,「其實蘋果某些地方也不是完全無懈可擊,但人家有什麼 樣的優點,我們本來就應該要學。」用施崇棠的語言來說,就是要「破」、要「理」。

可是,「破」與「理」是非常艱深的學問。如何破?怎麼理?施崇棠不假思索地回答:「ask the right question(問對的問題)。」為了將設計思惟深植到華碩員工骨子裡,施崇棠比平常花更多時間與員工談事情,「他總是一直追問、一直追問,好像非找到 答案不可。」楊明晉說,每周施崇棠(Jonney)、沈振來(Jerry)與曾鏘聲(Jonathan)三J 會審,總要把設計師問得無處可躲。「你必須給他答案,為什麼用這個顏色,為什麼用這種材質,你要說得出來。」如此一來,過去開發會議都先問規格、先問運算 效能的三J,現在他們的第一個問題,變成先問消費者要什麼、華碩要給消費者什麼,全繞著設計打轉。

在這九百天裡,變革絕對是痛苦的,就像毛毛蟲羽化成蝴蝶前,三到四周的時間,牠們必須不吃不喝也不動,才能在蛹的背部裂出小縫,再讓身體從小縫擠出來。華 碩過去是相當自傲的巨獅,但若要再向上挑戰,就必須不斷地再進化。

九百天的文藝復興革命,不只施崇棠自己變了許多,從形而上到形而下,從抽象的設計思惟DNA,到具體的外在、喜好的改變,他就像但丁開啟了文藝復興的大門 一樣,施崇棠開啟了華碩走進設計思惟的新頁,而這樣的改變,也顯示在華碩的產品上。

在iPad開賣的一年後,華碩的平板電腦「變形金剛」才面世,但令人難以想像的是,「變形金剛」的現身,僅僅花了三個月。不是華碩有恃無恐,「前面我們花 了近三個季度,做了一個不work(成功)的產品。」這是「變形金剛」上市九個月後,沈振來首度對外透露「變形金剛」的研發故事。

痛苦蛻變

三季時間做出產品沒特色 喊卡重新再來那是一段再痛苦不過的歷程,所有的品牌廠都被蘋果iPad牽著走,即使三星已率先推出七吋平板電腦,也賣得不錯,但後續接棒演出的摩托羅拉、 宏達電,卻都跳不出iPad的泥淖。

歡喜收割

「變形金剛」創下華碩史上銷售紀錄而華碩,也做了一款與其他品牌相去不遠的產品,「一樣單片平板,給它USB、可以使用Flash,然後呢?這樣與其他廠 有什麼不一樣?」當時,華碩的平板電腦已做出模型機,但施崇棠與沈振來毅然喊卡。

「理由很簡單,施先生不要我們做完全沒有特色的產品,這種東西是不會有『創新打擊率』的。」沈振來說,消費者既記不住你的產品,更不會想買。「距離 Google新平台推出時程,華碩若要一起推出平板電腦,我們就只剩下三個月。」施崇棠帶著團隊,重新開始發想,到底消費者需要的是什麼,仔細去分析消費 者行為,「我們一開始不是太有把握transformer(變形金剛)會成功。」沈振來不諱言,內部意見爭論不休,他們做了一款變形金剛,又做了一款側滑 式平板Slider,最後基於高行動性,先推出了變形金剛。

然而,掌聲並沒有立即如雷響起,訕笑聲倒是不少,在不看好的聲浪中,《華盛頓郵報》資深副總裁兼數位執行長拉文德蘭(Vijay Ravindarn)的一篇專欄,率先劃破了那片寂靜,給了變形金剛掌聲,稱它為「比iPad更好用的平板電腦」。

接著,銷售數字上升、訂單雪片般飛來。「你知道嗎,這是華碩有史以來,單一機種在開賣第一年裡賣得最好的產品,光是今年就賣出一四○萬台。」沈振來的興奮 溢於言表,縱使是當年市場一片好評的Eee PC,第一款七吋機種的銷售數字,也不過五六十萬台,變形金剛等於替華碩團隊打了一劑強心針。

接棒的Zenbook,更讓華碩有信心放手去做。「我們做變形金剛,是瞎子摸象,可是Zenbook不一樣,真正發揮實力在做。」華碩內部主管說,直到 Zenbook做出來,他們才真正走出○八年虧損的陰霾。

回首過去九百天裡,華碩從虧損黑洞,走到現今,在蘋果iPad強勢壓境下,華碩成了今年僅有的兩家出貨量還能逆勢成長三成的品牌,擠進全球前五大品牌,市 占率衝上六.五%,對比宏碁出貨量衰退兩成,華碩NB出貨卻大躍進增長了三○.二%,單季合併營收還跨過千億元門檻,寫下分家後新高紀錄。

從最不被看好的品牌廠,華碩成了今年PC產業裡的最大黑馬。「我們內部回去看這九百天,雖然施先生一直談design thinking,可是你不會有太大的感覺,直到九百天過去,我們現在才比較明白,施先生做的改革是潛移默化的。」華碩內部員工有感而發。

「其實企業競爭到最後,會發現達爾文的進化論是對的,只要你能夠不斷進步,現在這個challenge(挑戰)反而是好事,才能drive(激發)更多東 西出來,只要你抓對戰略。」施崇棠很清楚華碩今年確實進步了不少,尤其回首過去三年,華碩從史無前例的虧損危機,到坐上全球第五大NB品牌,「○八年的挫 折,給了我們最好的機會,讓我們重新蛻變。」

精益求精

「老二有老二該走的路 最怕老二學老大」即使今年初面對市場的唱衰聲,施崇棠沒有半絲情緒起伏,「因為我無法控制別人如何評價華碩,但我們能做的是按照自己的步調,做對的事。」 面對強敵蘋果給PC產業的偌大壓力,施崇棠聳了聳肩,「老大有老大的路,老二有老二應該走的路,現在最怕老二學老大,這是很危險的,因為你的品牌力比它低 落,你若不採取攻擊性策略,你就會很慘。」在施崇棠眼裡,一味跟在蘋果後頭走是行不通的,最後比的是誰做得「精」。

從紐約專訪完施崇棠的一個月後,我們再次與他相約在台北辦公室,他神采奕奕地出現,手裡拿著畫筆,一筆、一筆地畫著東方人的象徵——龍,他明白,華碩不能 只談蘋果的那套西方美學,而要結合東方文化,走出屬於華碩的一條路。

走過九百天的文藝復興革命,這一刻的他,不是機械狂、不是工程師、更不是佛學家,他就像一位藝術家,擘畫著下一階段華碩的新藍圖。

就像文藝復興(rinascimento)一詞,在義大利文裡,由ri(重新)與nascere(出生)所構成,施崇棠掀起的一場文藝復興革命,將帶著華 碩重新出生。

站在落地窗前,俯視腳下的關渡平原,他不發一語,既寧靜又充滿生命力,一場新時代的挑戰已開始在他腦海裡成形,而剛進行一場文藝復興革命的華碩,才正要迎 向二○一二年全新的挑戰。

施崇棠

出生:1952年

現職:華碩電腦董事長

經歷:宏碁副總經理

學歷:交大管理科學研究所、台大電機系若不懂這些,你將成數位時代的山頂洞人!

施崇棠布局未來的科技生活

無所不在的「雲端計算」

科技生活的六大概念:

分享(Sharing) 取用(Accessing) 資訊匯流(Flowing)互動(Interacting) 螢幕化(Screening) 價值重估(Generating)將反映在以下的生活用品中,

隨時、隨地且人性化

電視 桌上型電腦 筆電 平板電腦 智慧型手機


華碩 蛻變 重生 遇見 一樣 的施 施崇 崇棠
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張慶平慘賠七年 練就「小型股六心法」 呆薪上班族蛻變億元身價投資獵人

2012-02-13  TWM




從平凡上班族,到身價近億元的專 業投資人,張慶平憑藉著精準的投資眼光,在三十七歲那年就達到財富自由的目標得以提早退休。擅長挑成長股賺波段行情的他認為,每年只要抓對明星產業,搭配 適度應用投資槓桿、嚴設停損、做好資產配置,獲利翻倍的速度,有機會超乎自己的想像。

撰文‧林心怡

「我覺得投資股票要能賺到大錢,是要有一點野心與目標的。」外形斯文、說起話來慢條斯理的張慶平︵化名︶,在投資性格上卻是個典型的「投資獵人」。喜好投 資中小型成長股的他,曾只花了一年半的時間,就將手上的百萬資金一翻就是二十倍,累積逾二千萬元的財富;目前粗估手上可動用股市資金約五千萬元;若加計名 下擁有零房貸、市值三千五百萬元房產,身價已直逼億元大關。

即使在二○一一年台股震盪修正期,張慶平整體績效也有四成的獲利,是不折不扣的股市常勝軍。在股市操作績效亮眼的背後,支持他的是強烈的賺錢動機,以及一 段經歷七年「賺少賠多」的台股投資試煉。

○四年買進茂迪、中美晶 賺到第一桶金原來,農家子弟出身、在家中排行老四的張慶平,雖然出社會後不用特別負擔家計,但早從學生時代起,就有著在台北市中心置產,與提早退休享受生 活的願望。而他也明白,要完成這些理想,光是靠上班領的死薪水是不可能的,因此對於投資股市,他向來有著越挫越勇的戰鬥力。

出社會後,在會計師事務所工作的他,自九七年開始,就陸續將工作積蓄投入股市,並搭配融資做投資。「約有七年的時間,我買過的幾檔高價股,包括華碩、錸 德,雖然曾經賺錢,賠起錢來也很可觀,七年下來賠了幾十萬元,手上資金所剩無幾;幸好○四年還能向友人湊到一百萬元進行操作。」張慶平回憶,雖然當時股市 投資賺少賠多,但他認為,只要做好研究,抓對成長股,過去的虧損總有一天會賺回來的。

張慶平曾因錯信技術面,買了趨勢向下的股票慘賠;也曾因對公司基本面不了解,在公司股價盤整時,錯賣手中未來的飆股而懊悔不已。因此,他開始發展一套自己 的選股準則。

首先,就是挑選股本三十億元以下、趨勢向上的明星產業;其次就是挑選年營收成長至少逾五成,公司定期辦法說、誠信有口碑的公司;第三就是公司營收逐月成長 或屢創新高的公司。

就在上述這些選股邏輯架構下,○四年張慶平陸續重押太陽能產業茂迪、中美晶以及宏達電等公司,讓他在短短一年半的時間從一百萬元的資金,搭配融資操作,一 路累積到二千萬元的財富。

「還記得我真正從股市賺到的第一桶金是重押茂迪賺來的,○四年下半年,在油價高漲、太陽能產業趨勢向上時,我在當年十一月茂迪股價一百六十元附近陸續買了 十四張。」張慶平接著說,「雖然當年茂迪的股價,已從年初的八十元漲到十一月的一百六十元,但我依舊毅然決然在一百六十元布局。因為我看的是後續可望翻數 倍的主升段行情,尤其是○五年一月茂迪曾經一口氣連拉六根紅K棒,迅速拉開我的持有成本,更增加我長線持有的信心。」布局博弈題材慘賠 風險意識因此提高「當然,期間我也做了一件比較冒險的投資,○五年六月先把四百多元的茂迪融資賣掉,再將部分獲利的錢拿來買平均成本約四十幾元的中美晶, 當時中美晶的漲勢更快,短短二個多月,股價就漲到八十元附近,讓我獲利倍數出場。」張慶平回憶說,如果加計○五年八月以股價六百多元出脫的茂迪,光是這兩 檔的投資,獲利就有將近六八○萬元。

之後,張慶平在出脫手上茂迪與中美晶後,又看好宏達電未來獲利的成長性,將資金全數陸續重押,「當時我想,過去華碩曾經一年EPS賺三十幾元,股價都可以 漲到五六百元,宏達電股價也有千元的想像空間。」後來,○五年八月張慶平分批以成本價三百多元布局宏達電,雖然○六年五月宏達電股價一度來到一千二百元高 點,但他卻是在除完權後還原權值平均在九百多元出脫。「當時我發現宏達電股價一直無法突破前高,心想獲利也夠了,所以就停利出場。」張慶平扳著手指計算, 前後只花了一年半的時間,三檔股票就足以讓他從一百萬元賺到兩千萬元,資產翻了二十倍。

○七年第一季,張慶平也曾看好遊戲機廠商泰偉的獲利前景,股價八十元附近開始分批布局,整體平均成本在一百多元,最後在同年七月分以股價三百多元出脫,獲 利翻三倍;但同年看好博弈題材布局伍豐,卻讓他吃了敗仗。「伍豐我買在七百元附近,最後在運彩標案落空、獲利不如預期,直到跌至五百元我才出場,那次大概 賠了二百萬元。」張慶平意識到,以往慣用融資操作的他,應該要更為提高風險意識,不但自此設定股價跌破成本價的一○%就要停損出場的紀律,也讓他將股市部 分獲利移出購置自住的房地產。○七年,張慶平挪用部分股市投資獲利,在忠孝東路上買了一戶三十八坪、當時總價一千八百萬元的房子,目前價值三千五百萬元, 增值一倍之多。

至於一一年雖然股市動盪,張慶平的獲利操作績效依舊不錯,最經典的一檔代表作就是上銀。他一一年初以平均成本價在一百二十元持有,至同年七月以三百六十元 出脫,獲利就有二千四百萬元。

「當時,上半年我覺得景氣還不錯,自動化設備大廠上銀的產業趨勢向上,月營收創新高、股本小,又是MSCI概念股,因此決定長線持有,直到股價突破高點四 百元後,我見股價難以突破前高,加上市場景氣反轉的雜音出現,促使我在股價回測三百六十元時獲利出場。」張慶平說。

抓對明星產業 勇於重押並做好停損張慶平分享說,「影響我最大的一本投資書籍,就是《從二十萬到十億元—─ 張松允的獨門投資術》。」張慶平笑著說,這本書對他有很多啟發,「例如從當中我學到,只要抓到對的成長性明星產業,就該勇於重押,直到當初支持你投資的基 本面開始反轉或不再強勁,才是獲利出場的時候。」展望一二年第一季,張慶平仍持續在第一季布局未來有成長性的中小型電子股。「就像比爾蓋茲說過的:經濟的 復甦,就要靠科技的創新!」張慶平笑著說,因此未來明星的電子產業仍是他今年關注的焦點,例如超輕薄筆電︵Ultrabook︶的固態硬碟︵SSD︶等零 組件、智慧型手機零組件、蘋果概念股,以及智慧型手機品牌廠商宏達電,都是他開春後持續關注的族群。

「投資不能怕受傷,就算受傷也要懂得研究原因,為下一次的勇敢投資做好準備,並做好停損!」這是張慶平給想和他一樣在投資路上漸入佳境的人最中肯的建議。

張慶平

出生:1970年

現職:專業投資人

經歷:會計師事務所

學歷:政大會計系

張慶平財富3階段

摸索期

──1996年至2003年靠工作累積百萬元積蓄,投資虧損居多。曾經買過當時的高價股錸德、華碩等,投資大多以賠錢收場。

成長期──2004至2005年布局成長股,100萬資金變2000萬元。重新籌資100萬元進股市,布局茂迪、中美晶、宏達電等成長股,一年半資產從百 萬元成長20倍。

豐收期──2006至2011年做好資產配置,股房雙賺。2007年移出股市獲利一半購屋,目前房屋市價已上漲一倍,市值約3500萬元;金融風暴 後,09年投報率近200%;2010至11年代表作為上銀,獲利2400萬元。

春耕布局重點

1. Ultrabook(超輕薄筆電)的SSD(固態硬碟)等零組件,例如威剛。

2. 智慧型手機品牌宏達電、智慧型手機零組件,以及蘋果概念股,例如位速等。

3. 自動化設備廠,例如上銀等。

張慶平投資6心法

1. 勤讀研究報告:了解產業脈動,發掘有潛力的公司。

2. 挑未來明星產業:股本30億元以下、年營收成長逾5成、獲利亮眼的公司。

3. 追蹤公司每月營收:檢視公司每月營收成長性。

4. 留意法說會與季報數字:檢視公司法說會內容與季報數字,是否符合成長預期。

5. 只追強勢股,不建議攤平:趨勢向上的成長股,不怕沒買在最低點,因為主升段的獲利更甜美;若趨勢改變,不向下攤平。

6. 嚴設停損點:適度融資可加快獲利速度,但須嚴設停損點,跌破成本價10%就要出場。


張慶 平慘 慘賠 賠七 七年 練就 小型 股六 心法 呆薪 上班族 上班 蛻變 億元 身價 投資 獵人
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谷歌蛻變中

http://magazine.caixin.com/2012-03-09/100366137.html

謝文
 

  谷歌最近開始實施一項重大舉措,將其絕大部分產品與服務的用戶數據庫標準化、通用化並統一運營管理,同時相應修改用戶隱私保護規則。這標誌著谷歌的Web2.0轉型之戰進入了第二階段。

  谷歌的戰略轉型漫長而曲折。2005年到2009年可視為谷歌轉型的準備期和熱身期,其收購了YouTube、Blogger等網站,開發了一 批具有Web2.0特徵的產品和服務,但仍然堅持以搜索為核心的網絡服務基礎架構和商業模式,拒絕全面和深度的轉型。隨著Facebook和以蘋果為代表 的多終端網絡服務的興起,谷歌終意識到對原有模式的小修小補以及胡亂拉長產品線的玩法,無法長期有效地應對時代變化,於是從2010年開始進行實質性的戰 略轉型,更換CEO,調整組織架構,壓縮產品線,推廣安卓操作系統和Google+。此為谷歌轉型的第一階段。

  蘋果和Facebook給產業帶來了巨大的衝擊力,相形之下谷歌仍處於被動挨打的境地。比如Facebook用戶平均每月使用七小時,而 Google+用戶只有三分鐘,貌似平台的Google+只是在原有服務體繫上多設了個路卡,對用戶而言沒多少實際用途。這次打通和統一超過60項產品與 服務的用戶數據庫,說明谷歌決策層充分意識到了假轉型和半轉型不解決問題,只有義無反顧地一桿子捅到底,徹底改造和重建舊有的產品架構和商業模式,才有可 能在新一輪競爭中取勝。這是從以產品為中心向以用戶為中心轉型的實質性一步。

  谷歌轉型的第二階段剛剛啟幕,可以想像接下去幾步會如何走。第一步,將Google+與搜索首頁合二為一,在突出搜索主服務的前提下將谷歌變成 一個Web2.0平台,像Facebook和蘋果一樣需要註冊使用。取消Google+品牌,Google足矣,何必畫蛇添足?第二步,將Gmail、 Gtalk、Blogger、YouTube等網絡基礎功能服務,整合為平台的有機組成部分,成為與Facebook並立且各具特色的強大平台。然後將平 台真正向第三方開放,並把產品和服務統統納入開放平台讓用戶自主選擇使用。第三步,將自家的操作系統、瀏覽器和軟平台緊密結合,通吃多終端,與蘋果一決高 下。

  這相互關聯的幾步跨度極大,要從根本上改變谷歌單純的搜索服務及其如日中天的傳統廣告模式,甚至整個公司的戰略定位。這是今後一兩年非走不可的 幾步,如果走成了,谷歌就可順利進入轉型第三階段,也是最後階段,即實現對用戶個人化、個性化和智能化的服務,同時提升現有商業模式,建立精準廣告投放系 統,提高廣告服務的性價比和盈利能力。完成三階段轉型後,谷歌可在相當長時期(比如十年左右)保持旺盛的成長性和競爭力。

  谷歌轉型無論對自身還是對整個網絡業都是重大挑戰,即便強大如蘋果、Facebook和微軟,也會暗自不寒而慄、苦思對策。對中國網絡業而言, 谷歌轉型至少在三方面提出了挑戰:第一,谷歌在公司業績高速成長期即開始全面深入地實施轉型,證明了公司管理層的判斷力、風險控制力和領導力。主動轉型和 被迫轉型的區別就在於前者成功的概率遠高於後者,看到Myspace、雅虎以及若干近期退市的網絡公司被迫轉型的案例,每個認真的網絡公司都應思考如何應 對Web2.0革命所帶來的轉型挑戰。第二,轉型是漫長、痛苦、自我否定的過程,懼怕這一過程,搞假轉型、半轉型、亂轉型,都不可能擁有第二春。第三,轉 型是全面的、深度的、需要思考和想像力的事情,往往伴隨著管理層更替、組織架構重整、利益關係調整以及技術和運營上的創新。沒有面對內部矛盾和衝突的智慧 和勇氣,所謂百年老店的夢想就是水中月、霧中花,可望而不可及。

  作者為互聯網資深評論員


谷歌 蛻變
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布局記憶體模組失誤 變身蘋果通路商 郭台強順水推舟 勁永蛻變重生

2012-10-15  TWM




記憶體模組產業歷經過去兩年劇烈變動,已逼使許多二線廠商退出市場,郭台強將正崴集團的通路布局策略也帶進勁永,並且斥資二十六億元取得香港十一個蘋果專賣店的通路布局,讓勁永成功變身為蘋果的通路概念股。

撰文‧林宏文

兩年前,正崴董事長郭台強入主勁永,雖然正崴並未借殼上市,但勁永從記憶體模組撤退,今年三月並以二十七億元取得香港中旋實業,切入香港的蘋果電腦產品專賣店,也將中旋新台幣百億元以上的營收注入勁永,實際上也等於是借殼上市。

產業萎縮 業績大受衝擊正崴是在二○一○年七月接手勁永,郭台強坦承,當初會買下勁永,「是為了從通路跨足上游,達成整合。」但當年七月郭台強正式接任勁永董事長兼總經理後,卻立刻面臨記憶體產業景氣急轉直下,勁永營運轉差,股價也大幅縮水。

從營收的減少,就可看出勁永衰退有多嚴重。一○年,勁永營收還有一七七億元,但隔一年就掉到六十三億餘元,今年上半年更掉到僅剩十四億餘元,在記憶體模組市場上,幾乎已不見勁永的蹤跡,僅剩金士頓、創見、威剛等大廠還能繼續存活。

一位記憶體模組產業大老說,其實,郭台強切入勁永前,根本沒想過這個產業變化這麼大,在這段期間,不僅台灣的DRAM產業全部被淘汰出局,國際大廠也都出現虧損,並進行減產,產業大餅萎縮,居於後段班的勁永,業績自然最受衝擊。

其實,不僅外在環境劇烈變化,DRAM模組產業本身的經營難度之高,對於郭台強來說,也是一個全新的考驗。許多在模組產業界的人都知道,由於DRAM與快 閃記憶體的價格變化太快,很多老闆都要日夜盯盤,靠著殺進殺出賺取價差,這樣的工作形態,絕非郭台強這種人能夠勝任的。

勁永在被郭台強收購前,靠的是勁永前董事長呂美月(後改名呂采妮)日夜操盤,把全部時間心力投入下去,才建立了勁永緊釘著前幾大廠的規模。不過,相較於制 度良好及規模更大的金士頓、創見及威剛,它們都已累積一定的品牌價值,也熟悉產業的運作,營運都已上軌道,勁永少了創業的靈魂人物後,當然不容易回復原來 的榮景。

「郭台強在正崴做的事,一直是把少數幾個客戶照顧好就好,絕不可能半夜還開著手機,讓別人不斷地吵他。」一位同業老闆這麼說,「把蘋果一家客戶服務好,和 面對記憶體上中下游的複雜關係,而且還要搞定許多利益關係人,這兩個事業真的差很多!」其實,郭台強也很清楚,記憶體產業變化太大,供應商愈來愈少,讓模 組業者的壓力只有不斷增加,這種情況與正崴過去專注在製造代工,一樣面臨很大的成長瓶頸。因此,從○九年起,郭台強積極尋求布局通路事業,讓正崴集團能夠 進一步成長。

布局通路 事業出現轉機「正崴以前專注於製造,不太懂行銷,投資通路,對集團發展有很重要的影響與改變,大家開始學習行銷,並讓產品價值與使用者充分結合。」郭台強 的正崴,一○年便入股蘋果專賣店Studio A晶實科技五一%股權,如今,Studio A的據點橫跨台灣、香港、大陸,今年拓點家數可達一一○家,較去年又大增五成以上;同時,今年Studio A蘋果通路的業績目標,原本預估為二四○億元,目前也已上修再增一至兩成。

此外,正崴旗下的崴強,也在一○年入股3C通路廠商虹優科技。虹優科技以彩虹3C為主要通路,主要布局台北地區,目前分店數達三十家,並透過江蘇昆山富士優擴展至中國市場。

同樣的,郭台強也將勁永的業務擴展到通路上。今年三月,勁永宣布以近新台幣二十六億元的資金,入主香港中旋公司一○○%的股權。

中旋是香港的蘋果專賣店,目前在香港共有十一家分店,澳門有一家,中旋年營收約三十億港幣(折合新台幣約一一五.八億元),獲利約一億港幣(折合新台幣約三.八六億元),這些業績未來都將併入勁永,並已從七月起就開始計算到勁永的營收。

由於中旋是以布局香港通路為主,而香港的蘋果產品,出貨時間都是全世界最早的地區,當然也較中國地區來得早。

對於中國龐大的「果粉」族群來說,要取得最新的蘋果產品,最好的方式就是到香港去購買。這也是每次蘋果有新產品推出時,香港的蘋果專賣店必定是亞洲地區人潮最洶湧的地方,勁永透過中旋間接打入中國市場,未來成長空間值得期待。

為了管理勁永的通路事業,今年八月下旬,郭台強也宣布,邀請張仲英擔任勁永全球營運總經理一職。張仲英曾任美商優派︵ViewSonic︶美洲區、歐洲區 暨亞太區總經理,還在蘋果電腦公司擔任業務主管,擁有豐富的品牌操作經驗,相當適合勁永未來朝向通路事業發展的方向。

由於蘋果今年下半年除了iPhone 5之外,也將推出iPad mini等多款新產品,對蘋果的通路事業挹注極大,法人預估,正崴集團的通路布局,將在崴強與勁永也全力加入下,逐漸成形擴大,也讓勁永這場類似「借殼上 市」的劇情,成為國內少數比較有實質利多的一個案例。

勁永(6145)

董事長:郭台強

總經理:張仲英

股本:22.25億元

主要業務:模組業務、3C通路

近三年營收

年度 營收

(億元) 稅後純益

(億元) EPS(元)

2010 177.0 -11.46 -4.06 2011 63.1 -6.47 -2.21

2012

(上半年) 14.4 0.48 0.16

布局 記憶體 記憶 模組 失誤 變身 蘋果 通路 郭臺 臺強 順水 推舟 勁永 蛻變 重生
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航空城計畫起飛 房市行情補漲 桃園 從過客之城蛻變成移民之鄉

2012-10-22  TWM




過去,桃園是工業之都,林立的煙囪與汙悶的空氣,人們為了工作才居住在此;如今,桃園拋下舊思惟,整頓市容與街區,迎接人潮與商機,在城市注入活水後,成為近十年台灣移入人口最多的城市,它是如何轉變,又如何重生?

撰文‧梁任瑋 研究員‧楊政諭桃園,過去是在台北及新竹兩大工商經濟區塊夾縫中求生存的衛星城市,天空總是灰濛濛、高速公路永遠大塞車、政府給的資源更是有一搭沒一搭,連先前五都升格戰中更是意外遭淘汰,很多人對桃園的未來是不看好的。

不過,九月十八日行政院宣布啟動「桃園航空城核心計畫」,將打破外界對桃園這座二線城市的刻板印象。桃園航空城預定在二○一八年開始啟用,將結合民間投資 共投入四六三○億元進行特定區開發,預計取得三二○○公頃用地,全面推動產業、住宅及商業區,以完成新都市發展,預估將可創造二兆三千億元經濟效益。

航空城利多

國壽、財團、建商爭相插旗桃園航空城比照十大建設規模,嗅到桃園航空城潛在商機,業者積極卡位布局。

九月二十五日,國泰人壽拿下高鐵桃園站產業專區開發經營五十年地上權,預計十年內投入二百億元,進行國內最大規模的商業造鎮計畫。

緊接著,十月四日,中華電信旗下的光世代建設也砸十九.七億元,在桃園航空城內買下一塊近三千六百坪土地,準備蓋智慧住宅,挑明地講就是瞄準航空城題材。

更別說老早就在桃園航空城附近集結卡位買地的財團、北部與中部建商,甚至連過去從未耕耘桃園房市的太子、皇翔、吉美、宏普及聯上開發等建商,也進駐插旗。

今年以來,建商總計已投入數十億元的金額,陸續買下桃園土地,主要是一方面大台北地區土地取得不易,另一方面看中桃園的地理優勢,以及政府可能重啟桃園航空城計畫的預期心理。房地產業者估算,大桃園光是明年初就將有八百億元的預售案進場,總銷金額創下區域歷史新高。

「桃園航空城」的效應持續發燒,十月十八日高鐵局標售高鐵桃園站周邊土地,建商預期標金還會再創新高,這被視為「桃園航空城」題材能發揮多大魔力的重要觀察指標。

「雙北市已經找不到像桃園這樣每年都有題材可以炒作的土地,加上高鐵、機場捷運、五楊高架等交通條件銜接得宜,尤其是過去被一路看衰的桃園高鐵站,現在終於進入收成期了。」第一太平戴維斯台灣分公司總經理高銘頂說。

港商里昂證券台灣區研究部主管蘇廷翰(Peter Sutton)更指出,對台灣而言,桃園航空城計畫可望複製荷蘭史基浦機場與南韓仁川機場的成功經驗,可將台灣既有的產業優勢發揮得淋漓盡致。

但光靠一座航空城,並不足以讓桃園改頭換面,即使政府投入的資源遠不如鄰近的台北內湖與新竹科學園區,但是,桃園民間生產力的旺盛程度顯然無法讓人小覷,因此,桃園航空城的啟動,等於為這些已準備就緒的民間產業敲開與國際接軌的大門。

行政部門加持

廠商辦理投資流程加快

除了「桃園航空城」的政策利多,桃園這幾年的產業風貌也迥異過往。

桃園前縣長朱立倫任內積極招商,桃園不但成為國內製造業大本營,也是全台灣最賺錢的縣,桃園縣內工廠營收逾兩兆元,全台第一,連光電產業、半導體廠都落腳 桃園。然而,桃園之所以能揮別過去「在台北與新竹夾縫中求生存」的頹勢,真正的改變,來自於行政部門願意放下姿態,首先調整的就是加快行政效率。

為了服務企業,桃園縣工商發展局長陳淑容推出「頭等艙」尊榮服務。

過去,廠商到桃園投資,為了一份公文,得往返各個不同部門跑兩、三百顆章;現在,為了全力吸引企業進駐,只要業者坐在貴賓休息室,就有單一窗口全功能服務,甚至還有專人全套處理。

更重要的是,快速領件讓不少曾到桃園申請案件的公司,對於桃園的高速效率非常訝異,「只要企業沒怨言,自然樂意進駐,還能帶動就業機會。」陳淑容說。

錢潮來了,人潮也跟著來,目前桃園縣人口突破兩百萬,去年已升格為準直轄市,在這個全台人口最多的「縣市」,很多商機更是蠢蠢欲動、亟待開發。

其中嗅覺最靈敏的就是金融業。將場景拉到有「桃園市信義計畫區」之稱、號稱桃園房價最高的中正藝文特區,大興西路上有一棟建築物非常顯眼,這是外商銀行龍 頭匯豐銀行去年在桃園市租地興建的獨棟財富管理中心,這條街上除了匯豐以外,近一年來已前後聚集了近十家國內外銀行進駐,儼然成為「銀行一條街」,打出的 口號就是「搶攻財富管理客戶」,而這口號過去只出現在台北市。

有錢階級變多

銀行進駐搶攻財富管理客戶台灣房屋南崁中悅直營店副總經理吳瑜佑說,近幾年來,桃園市商圈逐漸移轉到中正藝文特區周邊,加上中正路通往蘆竹的南竹路打通後,人口密集度愈來愈高,銀行業者看好的是藝文特區、南崁及大業等鄰近區域的企業薪轉客戶。

更重要的是,近年來桃園出現不少因土地重劃一夕致富的地主,這些地主過去可能只是農夫,但因為賣掉了高鐵青埔站周邊的農地,讓財富大幅重新分配,手頭上突然多了大量現金,也成為國內外銀行積極鎖定的財富管理核心客群。

一家銀行業者透露,桃園近幾年突然暴增的有錢人實在太驚人,南崁甚至有一家公股行庫開幕才短短一年的時間,就累積高達五十億元的存款,分行經理最苦惱的是這些資金「只進不出」,顯見桃園「田僑仔」這幾年蓄積了龐大的財務實力。

信義房屋桃園區執行協理林三智更拿內政部統計數據指出,桃園區近四年人口增加快速,全台僅次於新北市,若計算十年來的增幅更是全台第二名,其中從雙北移居 而來的占最多,累計今年一到八月有近一萬八千人。去年奢侈稅上路後,雙北建照核准與推案量大受影響,惟有桃園今年一到五月建照核准仍高居六都最高。

「因此,桃園航空城計畫若能夠落實,對於增加當地就業機會與提升產業的附加價值,起著關鍵性的作用,當地房市前景自然無可限量。」林三智下了這樣的結論。

生活機能優勢

北桃園成新移民購屋首選

隨著桃園航空城計畫的逐步付諸實現,桃園房市也因這項國家級重大建設的帶動,擁有更高的能見度與發展前景。更由於這幾年大台北都會區房價高漲,使得「北客 南下桃園購屋」形成一股不可抵擋的趨勢,擁有重大建設利多加持,尤其是距離大台北地區最近的北桃園地區,順勢成為這些新移民的購屋首選。

根據台灣房屋研究中心針對外縣市民眾至桃園購屋來源所進行的統計,台北市與新北市就占了四八.三%的比率;而遷入者大多選擇三大區域,包括桃園市中正特區、桃園高鐵青埔特區與中壢市海華商圈,而這些地區房價漲幅也相對較大。

除了房價相較於雙北市低廉,以及交通便利方便通勤到台北等誘因之外,重大建設雲集並相互串聯,則為桃園房價提供源源不斷的上漲動能,如今已在桃園形成航空城特區、中正藝文特區、高鐵特區、南崁特區、大竹新市鎮等,最具發展潛力的桃園房市五大核心特區。

其中,中正藝文特區的各項發展條件成熟,但房價也最高,非一般民眾負擔得起;而航空城與高鐵特區的未來性雖佳,生活機能則尚未成形,當地房地產業者表示, 綜合評估交通條件、生活機能與發展潛力,位處五大核心特區中心位置的南崁特區與大竹新市鎮,兼具生活機能與房價親民優勢,是現階段民眾購屋的首選。

過去,桃園被外界視為一座「過客城市」,然而從桃園這幾年的蛻變,已逐漸從一座衛星城市搖身一變成為移民之鄉,在桃園航空城建設的帶動下,桃園房市可望一掃過去漲幅落後給雙北市與台中七期的情形,展開一波「補漲行情」!

桃園成最大移入區

全國近10年人口新增最多區域

排名 行政區 近10年

新增人口 近10年

增加幅度

(%) 2012Q2

房價

(萬元/坪)

1 桃園市 71,752 21.20 14.8 2 竹北市 54,012 58.00 16.8 3 中壢市 42,516 12.80 13.1 4 桃園蘆竹鄉 40,791 37.00 16.2 5 新北林口區 33,977 64.00 20.6 6 台中西屯區 32,384 18.00 16.7 7 新北蘆洲區 29,057 17.00 28.4 8 台中南屯區 27,999 21.00 17.1 9 台中北屯區 27,927 12.00 12.7 10 高雄左營區 27,530 16.50 11.8 註:統計範圍以直轄市、縣轄市內行政區為主資料來源:內政部統計處、信義房屋

空城計 空城 起飛 房市 行情 補漲 桃園 過客 之城 蛻變 移民 之鄉
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扎克伯格的蛻變:Facebook不僅要酷 還要賺錢

http://news.cyzone.cn/news/2012/10/27/234307.html
導語:美國科技博客BusinessInsider今天撰文稱,經歷了IPO(首次公開招股)後的失落,Facebook CEO馬克•扎克伯格(Mark Zuckerberg)終於明白,單純打造優秀的產品還不夠,必須創造合理收入,才能真正在市場上立足。

以下為文章全文:

扎克伯格改弦更張

受財報利好的影響,Facebook股價週三高開22%。如果你問分析師,Facebook哪些地方表現得好?你會得到三條信息:

——Facebook銷售額增速終於不再放緩;

——廣告增速再度加速;

——移動業務遠超預期。

但事實上,這種種利好背後,還有一項被忽視的重要因素,那就是:馬克•扎克伯格改變了觀念,並徹底改變了Facebook的運營模式。

當Facebook向美國證券交易委員會(SEC)提交IPO申請時,扎克伯格曾經向潛在股東發出過一封公開信,他在信中警告稱:Facebook不是為了賺錢而做產品;而是為了做產品而賺錢。他的原話是:「簡單說:我們打造服務不是為了賺錢:我們賺錢是為了打造更好的服務。」

這一點都不意外。從一開始,扎克伯格就明確表示,他在哈佛大學宿舍裡創辦TheFacebook.com,並在加州建立公司的目的不是為了賺大錢,而是為了給用戶「做點炫酷的東西」。

只為酷炫不為錢
時間回到2004年,在TheFacebook.com發佈前夕,扎克伯格與一位好友在網上聊天時如此評論他的第一個投資人愛德華多•薩維林(Eduardo Saverin):

扎克伯格:愛德華多掏錢給我買了服務器。

好友:真傻。

扎克伯格:也不是,他覺得能賺錢。

好友:你覺得呢?

扎克伯格:我不會做生意。我只想做點炫酷的東西。

於是,從2004年到2012年5月18日,「不會做生意」和「只想做點炫酷的東西」一直都是Facebook所奉行理念。扎克伯格做的東西的確很酷,並因此為Facebook吸引了龐大的用戶群。

隨著Facebook不斷壯大,扎克伯格也建立起了一個符合自己理念的組織。他的目的是親手挑選一批超一流的工程師、開發者和高管,與他一同開發Messenger或News Feed這樣的「產品」。然後再招一批一流的人從事廣告業務,向雪莉•桑德伯格(Sheryl Sandberg)匯報。

這種做法使得Facebook的產品不斷推陳出新,不僅即時通訊產品產品擊敗了AIM,News Feed也開始威脅AOL和雅虎等門戶網站。但弊端也逐漸顯現:廣告業務幾乎沒有立足之地,小得可憐的廣告位只能在Facebook的右邊欄苟延殘喘。

用戶忽略了這些廣告,廣告主也不願掏錢。Facebook的業務因此受到衝擊。為了吸引廣告主,他們拚命擴大用戶規模。然而,由於廣告表現糟糕,其2011年的收入增速還是開始放緩。

效仿谷歌
現在看來,這種做法顯然是錯誤的,但投資者的大力支持卻成為Facebook和扎克伯格堅持這一理念的重要動力。微軟2007年給予Facebook高達150億美元的估值,高盛2011年將這一數字進一步推升到500億美元。

同樣不應忽視的是,當Facebook獲得普及後,很多聰明人紛紛開始將它稱作是下一個谷歌。

谷歌是一家市值2000億美元的公司,作為公司領導層的核心,拉里•佩奇(Larry Page)和謝爾蓋•布林(Sergey Brin)都很樂於將創收的事情完全交給蒂姆•阿姆斯特朗(Tim Armstrong)這樣的銷售人才和尼克什•阿羅拉(Nikesh Arora)這樣的MBA人才。

創辦谷歌后,佩奇和布林很長一段時間內都完全忽視創收工作,這也為包括扎克伯格在內的整整一代創業者樹立了榜樣——儘管可能是壞榜樣。

傑夫•貝佐斯(Jeff Bezos)或許是一個更值得效仿的對象。他同樣很有耐心,同樣很有創意,同樣很關注用戶,但他每做一件事情都知道自己是在做企業。但谷歌的兩位創始人也很幸運,他們偶然借鑑了別人的創意,開發出了搜索廣告,這如今已經成為商業史上最完美的業務。

轉變觀念
從2004年到2012年,扎克伯格把Facebook打造成了「只做產品不賺錢」的公司。然而,Facebook在前進途中卻突然遭遇了兩座冰山。

2012年5月,Facebook終於上市了。但僅憑龐大的用戶是無法取悅公開市場的投資者的。與此同時,Facebook的用戶也開始大舉改變上網方式,放棄了靠廣告模式支持的Facebook.com,轉而使用沒有廣告的Facebook移動應用。

短短幾週,Facebook的市值就從1000億美元跌至500億美元。

扎克伯格或許不在乎錢,但卻十分看重公司的競爭力。他意識到,股價低迷將導致公司難以吸引優秀人才。

今年9月,扎克伯格參加了TechCrunch Disrupt大會,這也是他在Facebook IPO後首次公開亮相。他在會上承認,優秀的人才之所以加盟Facebook,一方面是認同他們的使命,但另一方面也是為了多賺錢。

現在,他已經改變了對公司盈利和組織結構的看法,這頗為令人欣喜。但更令人欣喜的是,他意識到,移動浪潮為他提供了再造Facebook的機會,而創收則在其中扮演了更加重要的角色。

在週三的電話會議上,扎克伯格宣佈Facebook最近幾個月發生了重大變化。曾經一心一意專注產品,把盈利完全拋在一邊的團隊,如今也要從一開始就考慮移動商業化問題。

「我們正在開發更多一體化的廣告產品。」扎克伯格說,「以往,多數廣告位都在右邊欄。這是一種割裂的體驗。我們成立了廣告團隊,他們的職責就是推動這種服務,並將其提供給所有的產品團隊。」

他還補充道:「現在,我們會要求所有產品團隊負責自己產品內的廣告體驗。」

扎克伯格表示,第一個收到命令的是News Feed團隊。效果已經相當驚人。兩個季度前,News Feed的移動廣告收入還是零,但現在,根據CFO大衛•埃博斯曼(David Ebersman)的說法,他們每天創造的廣告收入達到300萬美元,全年收入有望超過10億美元。

2004年,扎克伯格曾經說,他不關心賺錢,因為他想「做點炫酷的東西」。但他終於明白,這不是一個二選一的問題。

更何況,所謂的酷到底是何含義?
紮克 伯格 蛻變 Facebook 不僅 要酷 還要 賺錢
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聊聊摩托羅拉收購後的蛻變之旅 hotashang

http://xueqiu.com/7062290132/22953785

2012年5月22日,$谷歌(GOOG)$ 宣佈完成對Motorola收購。此項交易,谷歌耗資約124億美元現金收購Motorola所有股份。摩托羅拉是一家在移動及無線數字通信、信息及娛樂方面擁有創新的技術、產品及服務的提供商。谷歌收購摩托羅拉旨在保護和提高Android生態系統並提高移動計算的競爭力。該收購交易費用約5000萬美元。

八個月過去了,谷歌統治下的摩托羅拉發生了哪些變化?

重組整合

谷歌自2012年5月收購摩托羅拉後,即開始對摩托羅拉進行重組。谷歌制訂的重組計劃主要針對摩托羅拉移動部門。重組計劃涉及裁員、重組管理架構、合併及處置公司以及簡化移動產品模型。谷歌期望通過一系列的重組改造摩托羅拉移動部門並使之盈利。

截止2012年12月31日,摩托羅拉重組支出達5.76億美元,其中裁員支出達5.2億美元,其他支出如資產減值、合併公司設施等相關支出5600萬美元。重組後,摩托羅拉員工為16317名。

剝離機頂盒業務

摩托羅拉的機頂盒業務是為有線電視運營商提供視頻服務。2012年12月,谷歌與Arris集團及其他機構達成初步協議以23.5億美元的價格出售摩托羅拉的機頂盒業務。此次交易有望在2013年完成。在出售期間,摩托羅拉的機頂盒業務的業績將在谷歌財報中的中斷經營中予以列報。

業績表現

谷歌124億美元的收購對價獲得摩托羅拉8億淨資產,淨現金29億美元,55億美元的專利及專有技術,7億美元客戶關係並產生25億美元的商譽。

谷歌自2012年5月開始合併摩托羅拉報表。自2012年5月至12月,摩托羅拉營收合計41.36億美元,主營業務成本合計約34.58億美元。主營業務虧損約3.9億美元。

谷歌CFO Patrick 在谷歌第四季度新聞發佈會提及摩托羅拉的虧損主要源於摩托羅拉的無形資產的攤銷。而摩托羅拉的無形資產因谷歌收購摩托羅拉產生評估增值,從而使得每月的攤銷費用大幅增加。

截止2011年12月31日,摩托羅拉賬上的無形資產餘額為8.2億美元,而谷歌合併摩托羅拉時,摩托羅拉專利及專有技術公允價值達到55億美元,增長了48億美元,另外客戶關係7億美元。摩托羅拉專有技術的平均壽命為9年,客戶關係壽命為7年,意味著,摩托羅拉每年會增加約6億美元無形資產攤銷。

從谷歌年報披露的信息可以推測出摩托羅拉全年移動業務營收合計76億美元,移動業務全年虧損約5.4億美元。而2011年摩托羅拉全年移動業務營收合計95億美元。全年移動業務營收下降20%。

專利

CFO Patrick亦提到了摩托羅拉無形資產及商譽減值的問題。他認為摩托羅拉目前還不存在減值。因為摩托羅拉有諸多的專利,在谷歌支付給摩托羅拉的124億美元中,摩托羅拉專利的價值大約佔55美元。而這些專利的價值有待發掘,至少到目前為止,谷歌通過收購摩托羅拉增強其專利組合來提高競爭力,從而使谷歌更好地保護Android避免受到微軟、蘋果和其它公司的反競爭威脅。

電池壽命突破?

谷歌CEO在谷歌第四季度新聞發佈會提及摩托羅拉正在致力於在移動互聯網領域研究一些新的機會及更舒適的體驗。其提到了電池壽命的問題,電池壽命是目前移動互聯網終端設備的一大的問題。而摩托羅拉的團隊正在致力於提升電池的待機時間及壽命。在不久的未來,摩托羅拉或許會在電池方面取得突破。

發佈新產品

2012年10月,摩托羅拉聯合美國運營商Verizon發佈三款全新的RAZR系列手機,Droid Razr HD 和Droid Razr M等。三款手機全部支持LTE網絡,LTE網絡除了速度快以外摩托羅拉還掌握LTE核心技術。在未來將有大部分人將使用LTE網絡,所以摩托羅拉將在網絡制式上做賭注。在本次發佈會上發佈的三款手機中,在電源管理方面著重優化提升手機電池續航時間,三款手機全部搭載安卓4.1系統。摩托羅拉發佈的三款手機並未帶來積極影響。

谷歌收購Motorola後,對摩托羅拉業務開始重組。在經過重組裁員、剝離資產後,谷歌開始專注於摩托羅拉的移動業務,期望利用摩托羅拉的專利,在移動互聯網領域研究一些新的機會及更舒適的體驗。目前摩托羅拉最主要的任務就是要盈利,但是由於收購而產生的無形資產攤銷的影響,摩托羅拉盈利道路顯得困難重重。新機型的推出致力於LTE網絡、續航時間及安卓系統的組合,其獲市場認可仍有待時日。至於將谷歌將其移動互聯網業務與摩托羅拉的終端應用整合,目前尚未提到日程。但就如谷歌管理層提到了,摩托羅拉的專利給了谷歌無盡的想像,而對於谷歌而言,重要的不是技術的研究,而是確定未來谷歌移動生態圈的方向。
聊聊 摩托 羅拉 收購 後的 蛻變 之旅 hotashang
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從董秘到投資人/十二年商海蛻變實錄(1) 坐關

http://blog.sina.com.cn/s/blog_6f1d7b2e0101ctql.html

【無邊風月眼中眼】

 

2012年夏天,我在台灣的佛陀紀念館抽了支上上籤,籤文上寫著:「無邊風月眼中眼,不盡乾坤燈外燈;柳暗花明千萬戶,敲門處處有人應」。解籤的尼姑告訴我要廣結善緣,必定會有好結果。當時我剛將手上的最後一單房地產顧問業務了結,回到蛇灣專心研究投資。我成日宅在家裡,想讓自己進入坐關狀態。大門不出二門不邁,何來「敲門處處」?還要「廣結善緣」?我對籤文將信將疑。

有時候,人的際遇真的很難說清楚,用很常理的詞來概括,大概就是緣分,冥冥之中的安排。2012年11月的第一個週末,我陪來深圳的朋友在蛇灣遊逛,一天半的時間內,竟然意外遇見了十二年前在華商集團系統工作的三位頂頭上司!我在蛇灣工作了十二年,從蛇灣發展研究所到華商地產董秘,一共經歷了五位頂頭上司,這兩天竟然遇著三位,奇的是,這三位是相處時間最長的。週六上午在花城中心碰到唐越,下午在淺灣地鐵站碰到余約風,週日上午在某小區碰到洪運。他們都生活在蛇灣,卻已多年沒見面。不知道這樣的安排,是不是應了籤文中的廣結善緣,莫非這是好兆頭?

余約風雖然退休,但仍然很忙,忙著接送外孫女和孫子放學上學,忙著參加清華校友會,忙著會棋友寫博客;唐越是一家基金公司老總,我在花城碰到他,顯然是剛招待完客人;洪運一身休閒打扮,問起我的近況,我笑稱從八月開始就成了宅男。

無邊風月眼中眼,不盡乾坤燈外燈。」見到三位曾經的頂頭上司後,我想起我在體制內的青春歲月,想起辭職前的艱難抉擇,想起離開體制內下海的這十二年裡,從上市公司董秘到職業投資人,從最初的不適應到如今的從容淡定,我總在找尋自我,找尋自己真正想要的,經歷了外人覺察不到的艱難蛻變。我決定把自己的心路歷程和所思所想用文字記錄下來,等文稿完成,我的坐關才算完成。所以,這本書就是這樣來的,非常偶然,如果沒有那個週末的相遇,就不會有這些文字。

記得上大學時就特別想坐下來一直寫下去,不停地寫,把腦子裡冒出的源源不斷的靈感全都記錄下來。可當時總懷疑自己的水平,想多學些東西之後再寫,於是用大量時間苦讀書,讀到自己得了嚴重的閱讀障礙病。那時候沒去寫,是我人生中最大的遺憾。現在想寫了,如果不去寫,還會留下遺憾。

時間爬在光陰的年輪上,勻速地打磨著每個人的心性,雖然現在已經沒有學生時代的文思泉湧,也沒了那時候的心高氣傲,但是寫寫經歷和感悟,還是有好處的,至少是對自己的一個總結。像我這樣體制內外摻半的朋友不少,但停下來總結並寫成文字的人不多,也許我的文字可以幫到那些正在進行職業選擇的人,尤其是給準備創業的人一個前車之鑑,還可以給研究投資、琢磨生意的人提供實證參考。

2012年11月5日,星期一,我開始了孤獨的寫作……

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從董秘到投資人/十二年商海蛻變實錄(2) 坐關

http://blog.sina.com.cn/s/blog_6f1d7b2e0101cwf9.html

【不說了,喝酒】

 

離開江州二十四年了。回來過幾次,每次回來都很感慨。這裡是我大學畢業後的第一站,青澀的我在這座城市第一次真正接觸到人情世故,就如嬰兒斷奶後去嘗試各種食物,才體會到酸甜苦辣,人生百味。

才六點鐘,天就黑了。出租車在街上穿流,車窗開著,剛下過一場暴雨,空氣清新無比。已經聞不到當初大街小巷都充滿的酒糟味兒,但這裡還是全國知名的「酒城」,每年還舉行「名酒節」。坐在出租車上,往事一幕幕在腦海中迴蕩。二十四年,不諳世事的學生變成了飽經風霜的男人,可相比之下,這座城市變化更大。除了剛路過的長江大橋,找不到印象中的街道和建築。記憶中的那些物件,曾經跟隨我喜怒哀樂,在現實中已然消失,而在內心深處,想抹也抹不掉。

出租車司機把車停下,打聽要找的酒樓,一個充滿詩意的名字:「江邊私語」。我要去和幾位老朋友見面,除了召集人劉中一,其他人都是二十四年沒見過面。

劉中一現在是西洲證券黨委書記,也是當年和我桌對著桌坐的同事,我倆同在江州市計經委綜合處工作。那時候,綜合處有四個正副處長,三個「兵」,坐在一個大房間裡。兩張桌子拼一起,八張桌子,分成四組。除了正處長對面的桌子空著外,其他六個人分成三對,面對面坐著。劉中一比我大十歲,是計經委最年輕的副處長,我是最年輕的職員,我被安排在他的對面,算是「重用」,其實呢有點「越級」,因為另外兩個「兵」來得比我早。房間裡沒有屏風,當然沒電腦,兩部電話,一部在正處長桌上,另外一部在窗邊沙發旁的茶几上。

我每天都跟劉中一面對面坐著,一抬頭,沒有任何遮攔,就是他長著絡腮鬍但刮得乾乾淨淨的臉。在江州的一年半,他對我影響最大,是我努力學習的榜樣。劉中一是計經委主任的紅人,為什麼紅呢?我總結了三點:一是文章寫得好,主任那時候天天做報告,都是出自他的文筆。二是會來事,主要是會說話。拍馬屁的分寸捏拿自如,跟我們下屬也混得不錯,時不時地開點玩笑,關鍵的時候給些指點。三是能喝酒。我親眼見過幾次,一斤江州老窖下去,他面不改色,酒場規矩不亂。所以,主任總是帶著他出席各種應酬。在「酒城」的官場,能喝酒是很讓人羨慕的。

我當時被安排住在計經委招待所,旁邊是計經委職工宿舍。所謂的招待所其實是車庫和食堂上加建的客房,一共就四間房,我住其中一間。這些客房本來是為縣一級計經委來市裡辦事準備的,但條件太差,沒人願意住。客房大致五、六平米,放下一張單人床後沒有更多空間,沒電視,用的是公廁。靠近走道是門和一個小窗戶,其他三面牆沒窗,在室內呆著我總想到監獄的單間。屋頂太薄,冬天冷夏天熱。一個人住在這裡,半夜醒來,有種被世界拋棄的感覺。

每天一大早,樓下車庫的幾台豐田吉普就會發動,領導要上班了。吉普車上,最大的官坐在前排副駕駛位置,後排是稍小一點的領導。我們這些平民百姓則到外面街邊等政府的班車。上班第一件事是拿著熱水瓶下樓打開水,然後拖地擦桌子。這都是我們三個「兵」的事情,而且一定是搶著做。做完,一般是看報,沙發旁有個報夾,印象中有《人民日報》、《光明日報》、《經濟日報》、《四川日報》、《江州日報》、《參考消息》,還有《瞭望》、《半月談》、《讀者文摘》等雜誌。綜合處真正的工作是寫報告,相當於委領導的秘書班子。領導鼓勵我們看報紙,那是積累寫作素材。

我一直在暗暗向劉中一學習,結果,說話沒學會,喝酒呢從滴酒不沾練到了一兩,再沒長進,只有寫作的進步比較快。可能是歸功於在學校練下的寫作底子,我很快找到了公文寫作技巧,就是一個字:「抄」。政府工作講究「民主集中」,領導要的講話稿,都是貫徹上級意圖,自然能找到上級部門的範本。寫作班子要做的就是把本地特點和數據加進去,巧妙地把上級的話再說一遍。

委領導和處領導對我都很不錯,那時候的人都比較單純,我在江州沒有任何根底,領導還是很重視,把我作為重點培養。還有一個原因呢可能是我人比較老實,畢業於名牌大學,在大學期間就是黨員。劉中一對我尤其不錯,我上班不久,他就讓我寫講話稿,然後耐心地給我提修改意見,用紅筆幫我改。我逐漸成了計經委的一支筆桿子,半年後就負責起草計經委主任在全市人民代表大會上做的國民經濟計劃報告,進了江州市「兩會」秘書組。那一年,我們主任做報告後當選為副市長。我很自豪,總以為主任的陞遷跟我寫的報告有關係(其實沒有半點關係)。印象最深的是,主任在台上念報告,我在台下數掌聲,現在還記得,一共有十二次掌聲。那是在1988年春天。

想必不是什麼豪華酒樓,連出租車司機都不知道。這次回江州,碰到的人都說,江州最近遇到了改革開放以來最難過的一段日子。白酒產業佔了這座城市經濟的半壁江山,大大小小酒廠上千家,在中央禁酒令出台後,舉步維艱。更不用說那些豪華酒樓,門可羅雀,呵呵,土豪們都跑到更私密的地方去了。

終於找到了,臨江的一處建築,看起來像一棟農民房。一溜石梯直通二樓,然後是一個私家花園,花園的假山上刻有「江邊私語」四個字。幾個人坐在花園的石凳聊天,他們正是我要見的人。

握手寒暄,進到花園旁的房間。酒席已經擺好。他們幾位都是官場上的人,自然要互相謙讓一下座位。劉中一被請到主位,我坐客位,劉中一右手依次是蔣薇、魯向陽和龔斌,我左手是趙平凡。

酒過三巡,劉中一問我:「當時讓你去永固縣當計經委副主任,你一定要走,那時你好像才二十二歲吧?」

「二十一歲,虛歲二十二。」我回答。

劉中一藉著酒勁感慨道:「坐關啊,他們幾位跟你差不多同時來江州工作,你的條件是最好的,名牌大學,黨員,受領導重用。現在,你看,蔣薇是市委常委、政法委書記,魯向陽是江城縣縣委書記,龔斌是盤石區區長,趙平凡是市物價局局長,要是你不離開……」

聽到這話,我一時語塞,心裡那個翻江倒海,憋了好久才說:「沒辦法,當初離開也沒別的原因。江州是酒城,我不會喝酒,一喝就醉,要是留下,估計不是喝死,也得肝癌了。哈哈,不說了,喝酒。」

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思考家,帶領聯發科蛻變


2013-12-16  TWM  
 

 

蔡明介是思考家,每天反覆思考公司要怎麼做比較好。台灣很多企業最初都可以有創新,但像聯發科這樣,可以一直維持領先的公司,就很少了。

聯發科技一九九七年自聯電獨立出來時,怡和創投就是投資人,我也一直擔任聯發科監察人至今,與MK(聯發科董事長蔡明介英文名)已認識多年了。

MK是思考家(thinker),一直反覆思考公司的策略,應該怎麼做比較好。聯發科從早期DVD晶片獲得大成功,之後很快就布局手機市場,其間經歷一番陣痛後,再升級到智慧型手機,在不斷的蛻變中創造更輝煌的戰績。

老蔡沒什麼嗜好,不打球、也不愛名畫或古董,唯一的興趣就是愛看書,而且看很多書,聯發科很多董事都是學者,他常常可以和學者談最新的管理著作與思想,而且每次都有深入的觀察與見解。

談到管理,MK的管理風格有時候可以到非常的深入與細節,這當然是因為他自己很懂這個行業,不過,我覺得他的領導是很民主的,他不太會干預下面的人,很多事情都可以拿出來討論,他會很仔細地聽主管的意見,當然,他自己也有一些底線,是很難撼動的。

MK還有一個特色,他非常認真地跑客戶,而且親自去跑。在中國做生意,若只是下面的人出來,客戶是不會理你的,如果老闆出面去見客戶,結果一定不一樣。例如聯發科與晨星合併,由於合併後在中國的手機及電視晶片市占率都很高,尤其電視晶片占了七成多,客戶當然會有疑慮,MK親自跑了很多地方,與企業及官方做溝通,最後終於取得大家的信任,讓合併案過關。

另外像最近,聯發科在安徽合肥成立汽車電子的研發中心,又在深圳發表八核心手機晶片,老蔡也都親自去主持。很多老闆不愛跑中國,也不常接觸客戶,但他對這些事情很重視,讓客戶感受到真心與誠意。我手上這支手機,是老蔡拿給我試用的,一次可以放三張SIM卡,一張台灣的卡,一張中國的卡,還有一張記憶卡,非常好用。這是聯發科與客戶一起想出來的,對很多往返兩岸的人,或擁有兩、三個門號的中國消費者來說,都是很符合需求的產品。

研發出身的人,常常會局限在技術領域,但老蔡很早就脫離這種限制,現在聯發科看很多新領域,不是只看技術新不新,重點反而是好不好用、符不符合市場需求,因此,聯發科比別人強的,是它的軟硬體整合,與網路、電子商務等企業的深度合作,這些都是難以取代的競爭力。

大M小M(指聯發科與晨星)合併後,將躋身全球第三大設計公司,僅次於高通及博通,接下來,聯發科還有很精采的一仗要打。

有時候我覺得,守成比創新要難,就像打籃球,分數領先後,最重要是要保持領先到最後,台灣很多企業最初都可以有創新,但卻很少有企業能夠一直維持(sustain),聯發科應該是目前做得最好的公司了。

(口述.中磊電子及怡和創投董事長、聯發科監察人王伯元 整理.林宏文)


思考 帶領 聯發 蛻變
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從董秘到投資人/十二年商海蛻變實錄(3) 坐關

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人們常說,「三歲看大,七歲看老」。我寫了兒時的成長,但恐怕沒有多少人能耐心看下去,何況我實在不會講故事。那些文字以後可能會放到書裡,這裡就從大學說起……

 

【腦子讀出問題】

我是一個有「強迫症」的人,症狀如下:停好車,按下鎖車的遙控器後,還要拉幾下門把手;每晚睡覺前要檢查一下房門是否鎖好;出門後常常擔心門沒鎖好,又返回查看……這是我大學時苦讀書留下的後遺症。

1983年,我考上了人民大學。那一幕畫面非常清楚:父親收起我帶給他的驕傲,臉上寫滿認真跟嚴肅,他對我說,大學老師可能會根據我出色的檔案讓我當班幹部,那麼,我可以當,但不要去做班長。兒行千里啊,他是擔心我年紀太小,扛不起那份重任。殊不知,我學的專業是「國民經濟計劃與管理」(俗稱計劃專業),在那個計劃經濟年代,這個專業很熱門,考分要求高,同學的檔案都很漂亮。

青春寫進課本的大學時光,長頭髮,牛仔褲,騎著自行車叮鈴鈴地穿梭在北京的大街小巷……北京是座很有吸引力的城市,在這兒上過大學的人,都會喜歡這裡。從出租車司機,到街邊練攤的,甚至掃大街的,都很「有文化」,一個比一個能「侃」,一個比一個「憂國憂民」。

八十年代尤其是我上大學的四年間,是中國的火紅年代。三十五週年國慶可謂火紅的最高潮,那一天我就在鄧小平檢閱的學生方隊裡,我還參加了當晚天安門廣場上的中日青年聯歡會。

那時候的大學生可謂「時代驕子」。別的學校我不知道,至少人民大學是這樣的,戴著校徽走出去,能感受到羨慕的目光。我們專業所學課程大多是「萬金油」,教材內容類似中央文件。對於我們這些曾經的市縣「狀元」來說,功課沒有任何壓力。按說這樣的大學生活應該是人生最快樂的時光,可我的感覺卻是「苦樂兩重天」,「苦」還更多一些。

大學期間我立志成為思想家,不分晝夜地閱讀哲學和經濟學名著。去圖書館專借晦澀難懂的書來看,合上書頁時,整個人像充足了電,腦子裡源源不斷的靈想就如思想的火花。我試過把這些想法寫下來,同學們看過把我捧成「馬克思」,我更來勁了,不停地閱讀,想寫的時候反而提醒自己功底不夠,等多讀些東西再寫。這樣折騰了一兩年,把腦子讀出問題了:每天嚴重失眠,腦子裡總「轉」著高深的哲學問題,諸如「人是怎麼來的?」「為什麼活著?」不想都不行。

我知道自己出問題了,可還是停不下來,每天逼著自己讀書。其實,那時候要是停下來多休息一下,或者乾脆停止閱讀,用更多的時間寫作,馬上就可以調整好。可我很害怕停下來,一停下來就感覺十分緊張。

只要讀書,腦子就像要炸了似的。現在才知道,這是一種閱讀障礙、「強迫症」,可當時不知道啊,總是逼著自己讀,越讀症狀越嚴重。去看校醫,說自己睡不著,控制不住地想問題,校醫說:「不去想就好了嘛」,然後開幾片安定,跟我說實在睡不著,就吃點藥。哪有那麼簡單?!我也想不去想,可控制不住。每天靠吃安定睡覺,但安定這玩意兒吃久了會有依賴性。吃過兩片安定後,仍然還是不眠之夜,這種時候,腦子裡會冒出那句話:「失眠比死更難受」。聽說吃蜂王漿可以安眠,每天喝一小瓶蜂王漿,蜂王漿成了我大學時代最奢侈的開支。

從大三開始,我一直在暗暗地和病痛做鬥爭,但收效甚微。同宿舍的同學都知道我睡眠不好,卻不知道我內心深處的掙扎,那才是刻骨銘心的痛苦。很諷刺的是,大四全班去獻血,先要體格檢查,我完全合格。就在我擼起袖子忐忑地走到獻血窗口時,班主任實在看不下去,攔住了我。可想而知,我當時是個什麼樣子:長長的「自來卷」把大半個精瘦的臉都遮住了,露出來的是明顯睡眠不足的黃皮刮臉,就如現今那些吸毒上癮的人。

除了不停的想些高深問題,腦子裡還會冒出一些奇怪的想法。幾個同學到野外遊玩,路過一條鐵路線,大家站在鐵道旁說話,火車飛馳而過,我腦子裡的念頭竟然是撲倒在鐵軌上---這種感覺讓我非常恐懼。

1986年暑假前,我們班到蘇南實習,調研蘇南的鄉鎮企業。實習結束,想著「上有天堂,下有蘇杭」,就結伴到杭州遊玩。住在十多人一間的招待所裡,我每天出門都是腳踏一雙爛拖鞋,天氣熱,就把牛仔褲捲到膝蓋上。到杭州第二天慕名來到靈隱寺,看到有人抽籤算命,好奇之下抽了一個簽。籤文是:「束兵秣馬去匆匆,心念天言衣帶中;撞破鐵籠逃虎豹,頓開金鎖走蛟龍。」解籤的僧人告訴我,這是一支上上籤。可我隱約有種不好的感覺,卻說不上來。

 1986年北京出現過一次「學潮」,人民大學沒怎麼鬧,北大鬧得比較厲害,我們常去北大看大字報。作為旁觀者,我根本沒想到這些事情會直接影響到自己的命運。這次「學潮」的直接結果就是,1987年畢業分配,中央要求大學生到基層鍛鍊。其中,四川省最較真兒,省一級機關一律不接收應屆大學生,江州市趁此機會向我們專業要人。我們班就兩個四川人,我和女朋友大蝦。我們只好來到江州,成了恢復高考以來人民大學計劃專業分配最差的兩個學生。

當初很天真,心想當思想家也得接地氣,去江州接接地氣,過兩年再考研回京。可世事變幻無常,由不得自己。

 

PS

聽一個做心理醫生的朋友說,真正優秀的心理醫生應該是得過心理疾病的人,我非常認同。在人生最珍貴的黃金年華,我用了很多精力和自己的心理疾病做鬥爭,因此在事業上走了不少彎路。要是那個時候,有個導師指導我,或者能碰到一個好的心理醫生,我的事業肯定會順很多。這,就是命啊!當時我總用「天將降大任於斯人也」來自我安慰,才沒有最後崩潰。

幸運的是,我終於走了出來,三十歲之後,我再也沒有吃過哪怕一片安定。我越來越相信,很多疾病都是由心而生。正因為如此,我不願意在心理上太扭曲自己,一直在找尋自己真正想要的,找尋那條從「必然王國」通向「自由王國」的路。嗯,後來辭職離開體制內,也許跟這段心路歷程有關係。

回過頭看,心理瀕臨崩潰的這段經歷,給了我洞察力,我能體會一般人體會不到的很多偏執狂的心思,而當今世道,事業成功者大多是偏執狂。呵呵,洞察力是做投資的必要條件。

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從董秘到投資人/十二年商海蛻變實錄(4) 坐關

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我寫這本書主要想講下海後的事,但要講下海,先得說說在船上的日子,這樣您才能明白我為什麼跳到海裡,跳進去後為什麼差點會被淹死,您也才能看清楚我學游泳的過程。我不會講故事,只會記流水賬,若覺得枯燥無味還望包涵!要不,請您幫我潤潤筆?

 

【逃離江州】

大學畢業二十六年,14年體制內,12年體制外。體制內的14年中,江州的一年半是自己最痛苦的。我隨「右派」父親從農村進縣城是1979年,那一年痛苦轉型讓我永逝快樂童年,轉眼八年過去,竟然比當年更難受。

人民大學計劃專業學生,在當時不大可能想到被分配到一個小城市工作,除非那些自願者。從北京到江州,好像從天上突然摔到地下,我算是體會到「冠蓋滿京華,斯人獨憔悴」的感覺。不能說領導不重視,我被安排到計經委綜合處,相當於計經委主任的秘書,大蝦被安排到投資處,負責管理全市的重點投資項目。

那段時間很苦悶,本來想好好修養,放鬆一下大學期間瀕臨崩潰的神經,可想到自己會在這個陌生的城市終老一生,更神經了。身體越來越差,快瘦得不成樣子。為什麼苦悶呢?因為我很清楚,我有的也就是一個名牌大學的招牌,跟同齡人比較,我沒有優勢:沒後台,不是江州人,連轉彎抹角的關係都很少,不會喝酒,更不會吹噓拍馬;身體羸弱,閱讀障礙依然;寫文章還可以,但若論有什麼真知灼見,我也知道,就憑大學裡學的那些東西(跟中央文件沒什麼差別),真的沒多少。

一家俬營酒廠老闆遇到一些問題,通過熟人找到我,想諮詢一下我這個名牌大學的經濟學學士。我到那個老闆辦公室,聽他談了一些企業的情況,聽得云裡霧裡,那個老闆問了幾個問題,我竟然一句話都答不出來。這就是中國當初的大學教育,完全脫離實際。經歷了這件事之後,我算徹底明白了自己對所學經濟類專業的無知。

那段時間我讀了一本小說,雷巴科夫的《阿爾巴特街的兒女》,是蹲在宿舍旁破爛的公廁裡,克服閱讀障礙認真讀完的。讀完之後的感受記憶猶新,那就是,個人的命運和國家命運以及自己所處環境緊密聯繫在一起。邊讀,靈隱寺的籤文邊在腦海中不停閃現。我決定,「撞破鐵籠」、「頓開金鎖」,選擇適合自己的環境,盡快逃離這個讓我感到壓抑的城市。

原先是想考研回京,但考研有兩個問題:一是身體並未好轉,看書時頭痛欲裂,怕等不到考試自己先完蛋了;二是考研必須單位開介紹信,而單位領導對我特別重視,如果我提出考研,讓他們很沒面子,估計不會同意。

1988年海南熱,我動了去海南的念頭。我讓父母給我發電報,說家裡有急事,拿著電報向單位請了假,在某個春夏之交的一天獨自坐上到廣州的火車。可還沒到重慶,冥冥之中有一種力量讓我在一個小站下車,然後買票返回。現在看來,如果那時去了海南,整個人生將完全不同。這一切,也許是命中注定。

不過,從那時候開始,逃離江州成了我的主要目標,並且把方向放到了沿海地區。大學同學老晉畢業分配到華商集團駐京辦事處,正在深圳蛇灣集訓。他給我來信說起蛇灣,寄來《蛇灣通訊報》和蛇灣的明信片,我如獲至寶。印象最深的是那張廣東浮法玻璃廠照片:現代化的工廠面朝大海,旁邊一條亮麗的公路從山上蜿蜒下來……還有「蛇灣風波」,就是蛇灣人「為難」北京來的知名教育工作者所引發的風波,我讀了所有的報導,風波里涉及的很多當事者後來也成了我的同事或朋友。

老晉告訴我,蛇灣有個培訓班,要到內地招人,先培訓後就業,讓我做準備,特別要準備英語口語考試。那段時間,我又把《新概念英語》撿了起來。國慶節,我到成都參加面試。面試老師是蛇灣培訓中心主任金宇、教務長喬培東、圖書館館長周農深。面試很簡單,填一張表,看一下大學畢業證書,問問工作情況,喬老師用英語問幾句話,簡單的我回答了,問題越來越難,直到我答不出來。二十多年過去,成都面試的一幕還歷歷在目,三位老師西裝革履,言談舉止讓我如沐春風。後來在蛇灣,我還曾與金宇共事過一段時間,他是我敬重的老師。

照例是讓父母發電報,就說母親生病,要我回家。我從重慶坐船先回到魚復縣老家,主要是為了辦邊境證。那時進入深圳特區,必須憑公安部門發放的邊境證。按說應該在江州辦,戶口在江州,但若在江州辦,需單位開證明,就穿幫了。在魚復,父親可以找他在公安局工作的學生辦。我順便還向父母要了些生活費。我每月收入58元,典型的「月光族」。培訓班錄取通知上寫得很清楚,兩個月培訓的生活費要自己出,畢業後找到工作才能留下。

在魚復家裡呆了一天,坐船到武漢。大學同學老薛來碼頭接我,帶我回宿舍休息、吃飯,再送我坐火車。時間緊,只買到無座票。老薛花了10元錢讓人帶我上車,帶我上車的人保證說有座位,還真給找了個座位。車開出不久,就有人拿著座位票要我讓座,旁邊的人看我上當了,好心讓我擠著坐,就這樣到了廣州。

在廣州,還是找同學。阿凱在廣東省財政廳工作,他把宿舍的床位讓給我住。阿凱的宿舍就如我們大學時的宿舍,但比大學宿舍強的是有個大電視房,很多人坐在裡面看電視。我進去看了好一會兒,播的是連續劇,廣東話,沒字幕。阿凱損我說:「你怎麼聽得懂?!」那時候的廣東話,聽起來比現在親切,雖然我一句都聽不懂。

二十多年前的事情,真的難忘。沒有同學的幫助,我是不可能來蛇灣的。得知我來蛇灣,北京同學湊了兩百元寄給我,在當時這不是一個小數。我後來用這筆錢買了一部自行車,蛇灣人的交通工具主要就是自行車。

1988年11月29日,我在深圳火車站下車後坐了一個多小時中巴才到蛇灣,沿途經過的是農村。我跟司機說到蛇灣培訓中心下車,司機一進蛇灣就讓我下。下車後我看見路邊有個駕駛員培訓中心,感覺走錯了,想找人問一下路,可見不到人。那天,天空湛藍,陽光灑在馬路上,清純而乾淨。我提著行李箱往前走,就像在夢中的小鎮穿行,除了偶爾駛過的車輛,街上靜謐無比。我在廣州已經把厚厚的棉衣換了下來,可還是穿多了,有些熱,我喜歡這種暖暖的感覺……

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