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靠借2000元起家 361度丁氏家族身价飙涨百万倍


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http://finance.sina.com.cn/stock/hkstock/ggscyd/20090701/08396423847.shtml


 中新网7月1日电福建晋江361度国际有限公司30日在香港交易所(120.7,-4.50,-3.59%)上市,开盘股价上涨14%,可望筹资18.1亿港元,成为当地第三家上市的运动用品制造厂。361度背后的丁氏家族大量学习台湾制鞋技术,在创业25年后,身价从原先的2,000元人民币(下同),飙涨至40亿元。

  据台湾《工商时报》报道,361度本次招募5亿股新股,其中5,000万股在港交所上市、4.5亿股进行国际配售,招募金额为3.15至4.35港元,预计筹资18.1亿港元。30日以14%的溢价开盘,盘终以5.57%的涨幅收在3.9港元。

  以目前361度的创办人丁建通、总裁丁伍号、董事长丁辉荣和丁辉煌等人手中持有10亿股计算,业界预估,丁氏家族身价超过40亿元,成为继安踏之后,另一支在晋江崛起的中国体育用品品牌。

  报道说,丁氏家族从无到有的崛起过程,恰好是中国改革开放后许多民营企业家的缩影,也让人特别好奇。

  1981年,改革开放刚刚开始,丁建通仍和当地一般民众一样,靠务农、捕鱼维生,4个小孩虽然都没有念过书,但都送去附近的鞋厂当学徒、做鞋 子。丁建通说,小孩有的会做鞋底、有的会打样、有的会做鞋面,全部加起来不就是一套完整的制鞋流程了吗?他突然有个想法,就是自己来开鞋厂,把孩子们通通 找回来工作。

  向亲朋好友借2000元起家,丁建通自己在家里设了小工厂生产鞋子,员工就是4个子女。刚开始,丁家每天能生产5双皮鞋,丁建通每天骑着脚踏车,把家里生产的鞋子载到泉州、石狮等繁华地区去卖,每双售价20元,这在当时已经是很好的业外收入了。

  为了增加生产效率,丁建通1986年时特别引进了台湾的制鞋机器来生产运动鞋和休闲鞋。手工生产、土法炼钢惯了的丁建通,对制鞋机器的功能大为 赞叹,他说:“只要把制鞋原料放进去,出来就是一双双成品鞋,太厉害了。”这几年两岸交流热络后,丁建通还时常来台湾考察取经,学习制鞋技术。

  即使鞋厂快速赚进钞票,丁建通却还保持着原本农民的性格与穿着,但这也让他逃过一次劫难。1985年的一个深夜,有几名歹徒闯进鞋厂,拿枪抵着丁建通的脑袋,并用刀在他手臂上砍了几刀,要丁建通交出30万。

  丁建通慢慢地从口袋里掏出了3毛钱1包的廉价香烟和一把零钱,跟歹徒说:“我只是看门的,丁老板早就下班了。”抢匪信以为真,就放过了丁建通。后来抢匪被公安逮捕后,才知道自己被骗了。

  丁建通逐渐把经营权交给女婿丁伍号、儿子丁辉荣和丁辉煌掌管,丁伍号在公司上市后表示,本次筹资案中,38.9%的金额将用于进行中国的体育赞助活动,以推广品牌,32.2%的资金要在福建兴建新厂房,并且要投资创立童装品牌。

  丁伍号指出,预计2010年361度要在中国各地设立6,900家销售点,并增加25间旗舰店。2008至2009年财政年度的营收,也可望超过20亿元。
靠借 2000 元起 361 度丁 丁氏 家族 身價 飆漲 百萬 萬倍
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中環在線:低調富豪買商廈賺萬倍 李華華


2010-10-26  AD




 

尖沙嘴廣東道名 店林立,已經成為內地自遊行來港必到嘅朝聖之地。大業主九倉(004)、華置(127)甚至英皇國際(163)都有舖喺嗰頭。不過,亦有一啲單幢物業係由 鮮為人知嘅老牌家族揸住,廣東道嘅業主,真係卧虎藏龍。好似上個禮拜狂加Omega八成租嘅廣東道12號松鳳商業大廈,業主係一個叫馬松深(圖)嘅低調潮 州富豪,佢係一位紡織業廠家,喺香港同大陸都有廠房,沙田區仲有一間叫「馬松深中學」,馬生響香港除咗有個自住單位同幾層工廈外,最值錢就係呢幢松鳳商業 大廈。華華問番啲經紀老友,呢幢物業前身係一幢舊樓,馬松深響1962年用咗20萬銀買入後,喺1999年左右重建成為商廈,咁佢就響自己同太太姚鳳個名 各取一字嚟名命呢幢新廈。老友話,馬生只曾響大廈落成前去地盤視察過,但起好之後由命名到招租,到十幾年後嘅今日,大家都已經冇見過佢,低調到你唔信!

咁呢幢樓今時今日大約值幾銀呢?有估值師老友估計,市值約莫係20億,咁即係比當年買入價升值近1萬倍……

 


中環 在線 低調 富豪 商廈 賺萬 萬倍 華華
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蔡辰男、蔡宏圖、蔡明忠的兒時地 訴說台灣首富興衰故事 敦南大樓地價百萬倍漲幅傳奇

2013-03-11  TWM  
 

 

國泰金控前副董事長蔡鎮宇,日前以八十八億元買下童年居住地,不為人知的是,當年蔡萬春僅以每坪九元買下土地,七十年後地價飆漲百萬倍。在這樁天價交易紀錄的背後,見證的是一段台灣兩大財團、四個家族崛起、衰微與再起的故事。

撰文‧梁任瑋

新年一開春,房地產界最為人津津樂道的話題,莫過於寶豐隆興業大股東蔡鎮宇以八十八億元,取得台北市敦南金融大樓的四成產權。該棟大樓的其餘六成產權,則是在兩年前由國泰金控董事長蔡宏圖以九十六億元取得。兩年之內,國泰蔡氏家族兄弟一前一後,取得敦南金融大樓的完整產權,並以總價一八四億元,改寫台北市單棟商辦大樓交易金額最高紀錄。

敦南金融大樓交易案備受矚目之處,除了坐落在台北市無可取代的鑽石級地段,對蔡家兄弟來說,更重要的是,這塊土地帶給他們的是一股莫大無形的傳承力量,即使價格不菲,也在所不惜拿下,而這背後其實蘊藏的是國泰蔡家發跡的故事。

時間拉回到一九四五年,當年台北市的繁華中心在台北車站,敦化南路周邊還是一片農田,連馬路都尚未開通,在台北市西門市場經營醬油等民生物資的蔡萬春,因經營大萬百貨、大萬旅社,是富甲一方的商人,當時他相中敦南金融大樓現址周邊大片土地,以每坪九元的價格向地主程氏家族買下,包含現在私立復興中小學校園在內,面積將近一萬坪。

一九五七年,蔡萬春請來曾設計台塑大樓的建築師陳永泉,在占地近一千四百坪的土地上規畫四幢造形各異的二層樓洋房,再委由國泰自家的營造廠興建,施工品質要求相當嚴謹。

蔡辰男赴日取經

造就大樓外觀古典優雅

「那時我們住家一層面積有兩百坪,兩層就有四百坪!」坐在距離敦南金融大樓步行僅五分鐘路程的「一品大廈」裡,今年七十三歲的國泰集團創辦人蔡萬春的長子蔡辰男,特別翻出他結婚時全家在宅邸內拍攝的老照片,儘管相片已斑駁,卻掩蓋不了近四十多年前,台灣首富家族展露的璀璨榮光。

相片中可看出,蔡家宅邸以西式花園洋房設計,無論建築樣式、材質皆相當考究,白色的外牆搭配現代化的鋁門窗,矗立在敦化南路與仁愛路口,是當時台北市少有的大戶人家。

一九五八年房子完工後,蔡萬春、蔡萬霖、蔡萬才、蔡萬德四兄弟從漢口街的舊家,一起搬到敦南大樓的現址居住,蔡宏圖、蔡鎮宇,以及富邦金控執行長蔡明忠、蔡明興等十餘位堂兄弟姊妹有的才剛出生,如今這些掌握國內金融業半壁江山的蔡家第二代,童年時光幾乎全都在此度過。

「每到元宵節,阮幾個孩子就拿燈籠在房子裡繞來繞去,緊趣味。」蔡辰男說,當時安和路還是一條水溝,在圍牆內的宅邸,一進大門就有一間門房,進去後左邊是獨立車庫、游泳池、籃球場。特別的是,各自獨立的四戶房子中間還有一座小公園,設立一座銅像紀念祖父蔡福安。

蔡辰男說,當時蔡家的生意都在衡陽路附近,為了土地開發,提出以小換大的條件,讓原本校址位於公園路、襄陽路的復興小學交換土地至如今的敦化南路上,所以蔡宏圖、蔡鎮宇等兄弟姊妹,從小都是念復興小學長大,「聽到下課鈴聲響了,傭人再過街到對面接我們回家。」一九七七年,隨著蔡家第二代逐漸長大成人,以及蔡萬春生病,蔡家四兄弟也開枝散葉各自分家,這塊土地遂賣給蔡萬春旗下的國泰信託興建商辦大樓,並由已接棒國泰信託的蔡辰男全權規畫起造。

對建築很有想法的蔡辰男為了設計敦南金融大樓,還親赴日本考察,因特別欣賞東京銀座的佳麗寶大樓屋頂上設計了類似帽子的造形,他聘請香港建築師依此設計敦南大樓古典優雅的外觀,「就像英國皇室成員出席任何場合,一定會戴一頂有風格的帽子一樣,我希望這棟商辦可以留傳永世!」蔡辰男說。

果然,當敦南金融大樓結構體剛完成時,全棟石材的雋永風格,一度引領台北商辦跟進風潮,如今看來更是未隨屋齡增加而減褪丰采。

十信事件爆發

大樓無奈拱手讓人

但傳奇通常來自意外。一九八五年爆發的「十信事件」,讓敦南金融大樓拱手讓人。

「(十信案)出事時,房子還正在蓋,我本來要搬過去的,光是地下室就挖了五層,頂樓還留一層住家要自己住。」蔡辰男回想事發當時一切的措手不及,口氣裡有些許無奈,「我們都還沒用,就整棟賣給新光人壽。」一九八○年代,國泰集團蔡氏家族中,蔡萬春定於一尊,影響力還在蔡萬霖、蔡萬才之上,第二代蔡辰男、蔡辰洲在台灣政商界的勢力曾是喊水會結凍、不可一世。沒想到,敦南金融大樓硬體部分甫告完成,國泰信託即因十信事件波及,由交通銀行派員接手經營,為彌補公司虧損,這棟大樓很快地以二十五.一六億元賣給新光人壽。

命運之難以捉摸,往往在於得失之間無法一手掌握。一九八六年敦南金融大樓的易主,也象徵著一手締造「國泰王國」的蔡萬春家族的隕落。隨著時光流轉,三十年間,蔡萬霖、蔡萬才家族已經分別成就霖園集團、富邦集團,不變的是這塊土地上曾經留下的回憶。

新光人壽取得該棟大樓後,不但更名為新光敦南大樓,並將低樓層商業空間出租給台灣唯一一家二十四小時營業的誠品書店經營,成為台北市知名藝文地標。然而,○二年,新光人壽也受到保單利率高於市場利率影響,財報虧損累累,為了停止每年虧損上百億元的窟窿,新壽董事長吳東進一度公開標售新光敦南大樓,但卻以流標收場。直到○五年,才以發行不動產資產信託︵REAT︶方式處分,順利換回現金。

新壽﹁換現金﹂

敦南大樓重回蔡家

一一年,新光敦南大樓因REAT發行時間到期,又再度以信託財產處分標售,當時蔡宏圖以九十六億元得標,才讓這塊土地重新回到蔡家人的手中。

歷經兩次標售,敦南金融大樓順利由蔡宏圖與弟弟蔡鎮宇先後取得整棟大樓產權,合計交易金額一八四億元,創台北歷年商辦交易最高金額。

蔡辰男看著老家由堂弟接回,他沒有遺憾地說:「蔡鎮宇有魄力,既然一半以上都是哥哥買的,剩下的被別人標走沒有意思,但新光持有二十七年賺了好幾倍,也是贏家。」時空交錯,如今的敦化南路已變身為台灣地價最貴的金融大道,然而商辦大樓有價,回憶與歷史無價。三十年來,這幢大樓見證了一頁台灣金融豪門滄桑史,隨著大樓重新回到蔡氏家族手裡,相信,未來還會繼續上演另一段精采的傳奇故事。

敦南金融大樓易主大事紀

時間 大樓名稱 所有權人 成交金額1960 蔡家祖厝 蔡萬春 每坪9元1985 國信敦南大樓 國泰信託 N/A 1986 新光敦南大樓 新光人壽 25.16億元

2011

敦南金融大樓

國泰人壽

96億元(持分62%)

2013

敦南金融大樓

寶豐隆興業(蔡鎮宇) 88億元(持分38%)

敦南金融大樓

完工時間:1984年

位 置:台北市大安區敦化南路一段245號

基地面積:1393坪

所有權人:國泰人壽、寶豐隆

總成交金額:184億元

蔡辰 辰男 男、 、蔡 宏圖 蔡明 忠的 兒時 訴說 臺灣 首富 興衰 故事 敦南 大樓 地價 百萬 萬倍 漲幅 傳奇
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玩現股當沖 槓桿一萬倍操作心法

2014-01-14  TCW
 
 

 

只要一百元,就能買到一張股價一千元的股王大立光,槓桿高達一萬倍!如果大立光在一天內,從跌停拉到漲停,抓準時點買賣的投資人,甚至可能一天就賺進十五萬元,真有那麼好康嗎?

今年一月六日台股開放「現股當沖」之後,短線操作的投資人有了新的交易選擇。根據規定,投資人開戶超過三個月、最近一年內委託買賣成交達十筆,就能進行現股當沖。

現股當沖,這項被喻為「史上最大槓桿操作」的新交易方式,是金管會為振興台股、衝高成交量的第三支箭,讓法人和散戶可透過先買後賣、當日沖銷,進行短線交易;即使銀行戶頭只有一百元,也可以操作一張一百萬元的股王大立光。

「現股當沖,讓本錢不多的投資人,也有機會買到高價股。」永豐金證券分析師陳昆仁指出,現股當沖雖然像是無本生意,卻需要高超的選股和操作技巧,才有機會在一天之內賺到錢。

而且,投資人若當天沒沖銷掉持股,就要準備足額交割款。由於券商給一般投資人的交易額度,通常不超過五百萬元,所以頂多只能用現股當沖買到四張大立光股票,投資人不能無節制進行現股當沖。

想成為現股當沖贏家,須嚴守兩大選股標準,即選波動度大、成交量大的股票。

波動度大〉要超過○.六%

挑選現股當沖的標的,首要條件是,股價波動幅度大、股性夠活潑,因為現股當沖賺的是價差,盤中股價震盪大,才會有價差。否則,價差太小,被交易成本吃掉,結果瘦了散戶,肥了徵收證交稅的財政部,以及賺手續費的券商。

現股當沖並非無本生意,須留意交易成本。買賣台股須支付○.一四二五%手續費,以及○.三%證交稅,現股當沖一買一賣,手續費收兩次,約○.二八五%,加上證交稅,交易成本約○.五八五%;換言之,一檔股票的波動幅度必須超過○.六%,現股當沖才有利可圖。

通常,大型權值股波動性較小,投資人較難快速進出搶短,尤其是中華電、中鋼等防禦型的股票宜避開,因為波動幅度小,可能賺了價差、賠了成本。陳昆仁舉例說,以中華電一月二日股價為例,最高和最低價位的價差是○.六元,也就是,一張中華電最大的價差是六百元,但交易成本卻達五百元,操作現股當沖很容易倒賠。

成交量大〉在五日均量以上

其次是,個股成交量要大,才不會有賣不掉的風險,最好挑選股價在十日均線之上、量能在五日均量以上的個股。

目前可以現股當沖的兩百檔股票,屬於中大型企業,成交量不小,但還是要避開成交量小的個股,以免買進後,無法當日賣出,不僅被套牢,還面臨必須補足交割金額的困境。

操作策略上,現股當沖必須遵循「兩不」原則,就是不恐懼,敢追高殺低;以及不貪婪,有賺就跑。

不恐懼〉股價暴漲時進場

現股當沖的投資人必須不恐懼,勇於抓住強勢股、追高殺低。現股當沖要選強勢股,當個股出現爆量上漲、股價持續強勢時買進,萬一個股爆量下跌、趨勢轉空時,也要勇於立即停損賣出。

統一國際金融投資部副總經理廖繼弘建議,現股當沖的投資人要注意成交量和線型,最好是買看好且觀察已久的個股,發現爆大量且股價創新高,或者底部出量轉強的個股,再做追高。

此外,投資人操作時須觀察籌碼面和消息面的變化,包括開盤前的國內外局勢可能牽動台股走勢,遇到當日為期指或摩台指等結算日時,盤勢很容易在尾盤有所變化,操作時要特別留意。

不貪婪〉達獲利目標就了結

現股當沖的第二個操作心法是不貪婪,有賺就跑,因為現股當沖屬性是極短線交易,必須在當日沖銷掉,因此,達到獲利目標就應獲利了結,不要繼續擺著貪賺更多,拖到尾盤出脫,反而容易面臨賣壓,最後被迫認賠賣出。

大慶證券自營部主管林明謙提醒,台股的特性是上午九點半前容易出現高點,下午一點過後,越接近收盤,潛在賣壓越大,容易出現殺尾盤。由於現股當沖限定先買後賣,未來出現殺尾盤機率就更高。

對大部分投資人來說,不容易買在最低點、賣在最高點,因此,選股時宜找同類股中,盤中最強的個股追漲。相反的,盤勢轉弱時,就要落井下石,抽腿就跑。萬一看錯標的,股價跌下來,也要直接停損,絕不戀棧。

相較於現股當沖,一般投資人本來就可利用信用交易、融資融券方式進行當沖,而且,信用交易不限於先買後賣,還可以隔日沖銷,操作上更具彈性和靈活度。目前現股當沖僅開放兩百檔股票,信用交易卻可以當沖一千多檔股票,選擇相對較多。

現股當沖雖然讓投資人多一種交易選擇,能夠以小搏大、甚至做無本生意,但如果個股開高走低或殺尾盤,投資人可能賠錢出場,賣不掉還須承擔違約交割的風險。因此,想要現股當沖的投資人須掂量自己的財務能力,嚴控交易的數量,以避免被套牢或被迫認賠賣出的風險。

【延伸閱讀】操作槓桿投資,工具多一項——新制現股當沖和以前的融資券比較

融資券的信用交易起始:1994年1月適用條件:同現股當沖開戶程序:提供財力證明等文件,向券商申請開立信用交易戶交易方式:先買後賣、先賣後買交易額度:受託買賣額度不等於當沖額度參與對象:一般投資人,未開放法人標的範圍:所有可融資融券的股票,約1,000多檔交易限制:停資停券期間無法當沖,且有資券額度上限交易成本:手續費、證交稅、融資利息、借券費

現股當沖起始:2014年1月6號適用條件:開戶滿3個月,最近1年委託買賣成交達10筆開戶程序:簽署「概括授權同意書」與 「風險預告書」即可交易方式:先買後賣交易額度:受託買賣額度等於當沖額度參與對象:法人(外資、投信、自營商)及一般投資人標的範圍:台灣50、中型100及富櫃50指數成分股,共200檔交易限制:開股東會、強制除權息時也能當沖交易成本:手續費、證交稅

資料來源:證交所 整理:鄧麗萍

玩現 現股 股當 當沖 槓桿 一萬 萬倍 操作 心法
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70歲葛洛斯閃辭PIMCO 轉戰縮水1.7萬倍小基金 債券天王「人生暴走」的一堂課

2014-10-06  TCW  
 

 

「債券天王」葛洛斯主動「開除」了自己一手創辦的太平洋投資管理公司(PIMCO),跳槽到駿利,引發市場震撼!為何一向鐵口直斷的他,近幾年來預測與操作屢次凸槌,甚至落得黯然離職的下場?

撰文‧謝富旭

趕在自己極可能被太平洋投資管理公司(PIMCO)背後母公司安聯集團「強迫歡送」前,好勝的葛洛斯(Bill Gross)反將了前東家一軍。九月二十六日,葛洛斯宣布跳槽至駿利資產管理公司,在一檔僅成立四個多月的債券基金擔任經理人。今年七十歲的債券天王,用行動證明,他還想奮力一搏。

英雄果然能屈能伸,葛洛斯九月二十八日接手的「駿利無約束全球債券基金」,是一檔規模僅一千二百多萬美元的超迷你債券型年輕基金,其規模甚至不到葛洛斯擔任PIMCO投資長時的十分之一年薪。

PIMCO由葛洛斯於一九七一年創立,二○○○年被安聯集團購併,而他執掌兵符長達二十七年的「PIMCO總回報債券基金」規模,則是前者的一萬七千倍,高達二二一○億美元,也是地球上規模最巨大的債券型基金。

跳槽效應夯!

前東家重挫 同業皆勁揚葛洛斯跳槽消息一曝光,駿利股票在二十六日當天狂漲四三%,換句話說,葛洛斯的投靠,僅僅一天就讓駿利灌進高達八.五億美元的市值。

當天激情追捧駿利的投資人,他們的算盤是這樣撥的:葛洛斯投靠後,憑著其全球廣大的粉絲,以及頂著「債券天王」這塊大匾,如果能為駿利帶進五百億美元資產交付其管理的話,一年管理費與手續費可進帳一.七五億美元,以資產管理公司平均五○%的淨利率計算,一年可淨賺八千七百萬美元,而駿利一三年淨利也不過一.一億美元。

在駿利股票飆漲的同時,PIMCO母公司——在德國上市的安聯集團,股價一日之內重挫六.二%,市值蒸發五十億美元。市場基於PIMCO可能湧現贖回潮的預期,連帶地基金同業如聯博、貝萊德、美盛等股票應聲勁揚。

追蹤葛洛斯投資動向多年的南台科大財務金融系助理教授朱岳中,語帶保留地說:「自金融海嘯以來,『債王』的經濟預言就錯多對少,PIMCO的王牌基金『總回報債券基金』績效每況愈下,已經掉到後段班。『債券天王』如再不奮起,恐怕會變成『債券衰王』。」朱岳中進一步指出,「債王一再誤判情勢,主要出在對美國聯準會政策節奏感掌握不足!」一一年,葛洛斯警告通膨風險升高,聯準會量化寬鬆貨幣政策(QE)將告一段落,美債恐將回跌,於是大舉減持美債部位。

豈料,歐債危機接踵而至,美債反成了全球資金避風港,意外走強,這導致PIMCO的招牌「總回報債券基金」當年度報酬率為四.一%,遠遜於同類型基金平均水準的五.九%。

一二年葛洛斯及時認錯,績效回神,打敗九○%同業。但同樣的錯誤在一三年又來了,葛洛斯時而看好美國長天期公債,時而看壞;年初看好黃金,年底又極度懊悔,在這種反覆無常下,一三年績效掉到負一.九%,不僅在同類型基金敬陪末座,連續十四年基金無虧損紀錄亦告終止。

人初次犯錯通常會被原諒,但短期間又犯第二次則可能被唾棄!一一年績效殿後,「總回報」仍獲資金淨流入。但一三年績效跌一大跤,加上PIMCO內部管理關於葛洛斯剛愎自用的負面報導不斷,投資人對「債王」的信心於焉動搖。

儘管一四年的績效已爬回至中段班,今年前八月為四.三%,但過去一年半來,根據晨星基金研究公司統計,「總回報」資金淨流出依然高達六八八億美元。

光環待考驗!

績效疑灌水 誠信染汙點這並非因為投資人不喜歡債券型基金,檢視同一時期,整體債券型基金的淨流入資金依然高達九一○億美元。也因為資金的大失血,PIMCO把蟬聯多年的全球債券基金王寶座,拱手讓給了先鋒資產管理公司(Vanquard)。

不過讓安聯忍無可忍的,則是金融業賴以為生的誠信招牌被葛洛斯染上一個汙點。

美國證交所刻正調查PIMCO所發行的「總回報股票型基金(ETF)」,疑似運用債券競標與會計技巧美化報酬率以吸引投資人。《華爾街日報》則指出,安聯原本想要壯士斷腕對葛洛斯開鍘,豈料老葛先發制人,先把公司「開除」了,走得倒瀟灑。

代理PIMCO基金的台灣安聯主管指出,「老葛的去職,代表PIMCO的明星經理人時代結束,未來將邁入團體決策時代。」然而,PIMCO基金大失血,加上葛洛斯跳槽,投資人對債券市場是否會因升息而逆轉多年牛市走勢而擔憂。

對此,債券專家蕭世彬指出,「升息或許短期內會導致債券價格下跌,但不要忘了,債券殖利率會隨著升息提高;換言之,升息會讓債券的配息增加!」「或許升息會導致債券報酬率稍微低一點,但對長期投資而言,升息的影響是中性的。」至於投資PIMCO債券的台灣投資人需不需要轉移戰場,以因應未來可能發生的資金贖回潮?朱岳中則認為:「最該走的人已經走了,對PIMCO而言,應是短空長多,績效表現將回歸正常化,不再暴起暴落,反而可以高度期待了!」從大舞台到小劇場,「債券天王」能伸能屈—— 葛洛斯前後操盤的基金基金名稱 PIMCO總回報債券型基金(PIMCO Total Return Fund)駿利無約束全球債券基金(Janus Global Unconstrained Bond Fund)規模 2210億美元 0.128億美元差1.7萬倍成立時間 27年(1987年5月) 4個月(2014年5月) 從27年老牌轉到年輕迷你基金投資績效 7.9%(27年來年化報酬率)-0.83%(4個月以來)總費用年率 1.4% 1.96%操作策略 美國政府公債、房貸擔保債券、公司債等積極操作美國政府公債、房貸擔保債券、公司債、高收益債等積極操作(高收益債比重較高,目前約2成)台灣有無核備販售 有(總代理為安聯集團)無資料來源:Morningstar

70 歲葛 洛斯 閃辭 PIMCO 轉戰 縮水 1.7 萬倍 倍小 基金 債券 天王 人生 暴走 一堂
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友嘉朱志洋版圖跨九國 25年產值翻四萬倍 專獵歐美百年工具機的台灣併購王

2014-12-15  NCW

 

友嘉實業總裁朱志洋靠著併購,事業版圖橫跨九國,旗下二十六個品牌累加的歷史突破兩千年;他深信老品牌如同大樹,根扎得深,才能開枝散葉。他到底是如何將這些併購的公司轉虧為盈?

撰文‧ 蔡曜蓮

由台灣併購與私募股權協會和《今周刊》主辦的﹁金鑫獎﹂於八日晚間圓滿落幕。此獎項是為表揚以併購策略,帶動台灣產業升級,提高國際競爭力的企業。今年最大贏家無疑是友嘉實業。友嘉實業以去年底併購德國MAG集團案例,獲得「年度最具代表性併購獎」和「最具影響力獎」兩大獎項;此案例不僅是近幾年全球工具機業最大併購案,也助友嘉打入歐洲工具機市場。

友嘉總裁朱志洋有併購大王美譽,業界對他併購實績並不陌生。然而這幾年,友嘉併購腳步更快更積極,光去年就有七家,今年進度除六家日本企業外,年底前還有德國、韓國、印度各一家企業併購將陸續完成,總計九家。透過併購成功打入工具機技術尖端的日本與德國,讓台灣技術更上一層樓。而他個人也得到本屆金鑫獎的「卓越成就獎」的肯定。

專挑老公司下手

傳承品牌頂尖技術

台灣製造業以代工起家,薄利低銷出了名;從代工跨到品牌行銷,成功立足的寥寥無幾。但朱志洋卻能品牌製造一手抓,精準併購不只使旗下品牌軍容壯盛,從製造來說,其他台灣廠商還在逐水草而居的尋找廉價勞工時,友嘉已經踏入先進國家的高端競賽,在工資、技術、市場都比台灣強的地方廝殺。

談到未來願景,朱志洋雙眼都在發光,「明年投資併購的金額肯定超過一億美元,對台灣的投資也會繼續加碼,明年三月台中新廠會開幕,一六年友嘉預計要以控股公司的形式回台興櫃,一七年上市,如果情況順利,也許再加碼投資五十億新台幣在台灣蓋新廠。我估計上市時國際版圖已經超過十個國家,而且八成都會坐落在先進國家。屆時營收希望能達成一千億元的目標,更希望在二○二○年實現世界第一大工具機集團的夢想。」一九八九年,正是二十五年前,當友嘉集團的營收破四億元時,工具機事業群的營收大約一百萬元,占整個集團的貢獻不過滄海一粟;然而,透過不停的整併,目前旗下有二十六個品牌,橫跨九個國家,一三年工具機事業群的營收已經接近集團總營收的六成,約四百一十億新台幣,在二十五年間,營收飆漲超過四萬倍。

談起併購,人人都明白這是擴展事業版圖的捷徑,但失敗的案例所在多有,哈佛商業評論曾研究,全球公司每年約花兩兆美元在收購公司,收購失敗的機率介於七成到九成之間。但檢視朱志洋的併購歷史,在他的調整下,公司往往可以由虧翻盈。

為什麼朱志洋的併購成功率可以比別人高?

朱志洋說,併購的第一要訣無非是慎選標的。他專挑歷史悠久的公司下手,「現在歐洲、亞洲、美洲最老的工具機品牌都在我手上。只要我不賣,這些歷史都會繼續傳承。」他神情略顯得意,畢竟他旗下品牌的歷史累加已超過兩千兩百年。

專挑老公司是因為他相信,「這些歷史悠久的品牌,雖然走下坡才被買下來;但過去的戰績不能抹殺,就像卡地亞、蒂芬尼,怎麼落寞都是精品。高端品牌一台工具機單價能賣到一千萬美元一台,台灣最多是二十萬美元一台,兩種價值不能比。」這些品牌最讓人垂涎的當然是頂尖的技術,朱志洋會將購自先進國家的技術轉移到成本較低的區域生產,提高利潤;他並整合旗下事業體的行銷網絡,在各地的友嘉辦事處都能買到不同品牌的產品,並統一集團後端的研發平台,藉此壓低成本與發揮併購綜效。

但是,要收購百年老店,也不是有錢就能成交。以併購德國MAG集團的案例來說,雖然公司連年虧損,銀行負債三十七億元,朱志洋想收購時,德國政府仍小心翼翼,深怕朱志洋一接手就會裁員或惡性倒閉。

朱志洋前前後後向德國政府說明了三次營運計畫,最終以個人名譽簽署保證不裁員,德國政府才將併購案放行。七個月的時間,他不僅還清貸款,還讓公司轉虧為盈,「這讓他們很震撼,想不到一家這麼小的台灣企業,口袋這麼深。」

把錢花在刀口上

平時都住「無星級」

至於如何讓公司轉虧為盈,朱志洋說:「最好的管理就是不要管理。這些老公司可維持百年一定是因為有良好的制度支撐。我接手跟別人不一樣,我不派人,就我一人單槍匹馬,準備換管理團隊的腦袋。」朱志洋會舉出實際的數據要管理階層面對經營不善的事實。他將被收購企業的人均產值羅列清楚,並與其他廠區比較,讓管理團隊明白營運效率的落差;據此,他才能嚴格要求抓緊預算,將錢花在刀口上。

朱志洋平時不是走路就是計程車代步,出國飛再遠,都擠經濟艙,住宿都是「無星級」。但MAG子公司總經理出入是最高檔賓士,搭的是頭等艙,住的是五星級;面對朱志洋的作法,總經理說:「頭等艙是身分的節儉,我是總經理,我出去沒有坐頭等艙,會被人家看不起。」

砸錢行銷不手軟

為一場展覽就花數億元

朱志洋當下哭笑不得,雖不要求管理階層像他一般簡樸,但起碼不該鋪張奢華,「我們台灣公司抓預算猶如扭毛巾,擰乾了還得用火烤過,搾得涓滴不剩;這些貴族公司像剛從水桶拉起的毛巾,溼淋淋地一抓,隨便都能擠出汁。」朱志洋節省是因為注重每分錢的邊際效應。在行銷花費上,他一毛都不省。二○一三年,友嘉到德國漢諾威參展,他租下的展場面積是全球第一大,廣達四千兩百平方公尺,是其餘十五家台灣參展公司加總的二.三倍;漢諾威機場的三個航廈加路上的計程車廣告,有七成被朱志洋買下,「這幾億元的鈔票我敢花,因為這是塑造品牌形象。」工具機是台灣具國際競爭力的產業,而朱志洋靈活地利用併購策略,將台灣工具機從製造帶入品牌與市場,提升附加價值。

在台灣產業急須轉型的今天,朱志洋的策略不僅為自己的集團開創新局,同時也是台灣企業值得借鏡的典範。

朱志洋

出生:1946年

現職:友嘉實業總裁

經歷:輪船修理工

學歷:海洋技術學院輪機系事蹟:獲頒金鑫獎「卓越成就獎」友嘉靠併購建立工具機王國

重點品牌 重點案件數

2011年 sigma、jobs、sachman(義大利) 3 2013年 honsberg(德國)(MAG旗下子公司) 7 2014年 ikegai、tanabe、akiyama(日本) 9

資料來源:友嘉實業

打敗電子業

金融業變併購贏家

2011年舉辦第一屆金鑫獎後,今年邁入第四屆。台灣併購與私募股權協會的理事長黃日燦表示,從第一屆的400件申請案持續滑落到本屆不足100件,顯示台灣整體市場汰弱留強的風氣正在削弱。

很明顯的,過去獨占鰲頭的電子業,今年只有一家旭泓光電上榜。而今年,金融業占了所有獎項的四成,年度五大代表性併購獎就有三座隸屬金融業。這顯示金管會喊出的「協助國內業者打金融亞洲盃」獲得一定成效。

併購可以讓公司迅速脫胎換骨,但是需要有長期的眼光。黃日燦認為,最值一提的是友嘉實業拿下三項大獎。友嘉從台灣起家,靠著併購完成海內外布局,像今年在日圓趨貶時,加快併購日本企業腳步,可說創台灣企業風氣之先,很值得企業借鏡。

2014台灣併購金鑫獎得獎名單獎項 得獎案例 得獎公司/人士年度五大最具代表性併購獎 中國信託商業銀行有限公司併購日商東京之星銀行 中國信託商業銀行股份有限公司友嘉實業股份有限公司併購德商MAG子公司 友嘉實業股份有限公司元大寶來證券股份有限公司併購韓商東洋證券 元大寶來證券股份有限公司中華開發金融控股股份有限公司併購萬泰商業銀行股份有限公司 中華開發金融控股股份有限公司美商Alvogen併購美時化學製藥股份有限公司 美時化學製藥股份有限公司最佳創意併購獎 中國信託商業銀行股份有限公司併購日商東京之星銀行 中國信託商業銀行股份有限公司最佳海峽併購獎 從缺 從缺最佳企業社會責任獎 台灣國際造船股份有限公司/永傳能源股份有限公司 台灣國際造船股份有限公司

永傳能源股份有限公司

最具影響力獎 友嘉實業股份有限公司併購德商MAG子公司 友嘉實業股份有限公司卓越成就獎 友嘉集團總裁朱志洋先生 友嘉集團總裁朱志洋評審團特獎 旭泓光電股份有限公司併購德商Aleo Solar AG 中美矽晶製品股份有限公司

友嘉 嘉朱 朱誌 誌洋 版圖 九國 25 年產值 年產 翻四 四萬 萬倍 專獵 歐美 百年 工具 機的 的臺 臺灣 併購
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5000港幣起家、40年4萬倍投資回報,他是怎麼炒股的?


「一生都對金錢饑渴」是曹仁超的一句名言。Sir5000港幣起家,歷經2次慘敗,但依然創下404萬倍的投資回報。其經歷不但是投資界的一個傳奇,更對廣大散戶投資者深具啟示意義。

香港著名投資家曹Sir (曹志明)因胃癌於221日逝世,享年68歲。有「香港股神」之稱的曹先生,既是香港乃至華人社會深具影響的投資分析家,也堪稱是香港乃至華人社會最會炒股的人。其經歷不但是投資界的一個傳奇,更對廣大散戶投資者深具啟示意義。特別為分享曹Sir的故事與思想。

一生都對金錢饑渴
「一生都對金錢饑渴」是曹仁超的一句名言。

對金錢如此渴望,因為他曾經實在是窮怕了。祖上曾是大商家的曹先生,3歲到香港,13歲喪父,靠在工廠做工的母親供養三兄弟,扣除房租、學費等必須開支,一家人每個月的生活費只有65塊錢。

曹先生回憶,除了白米飯,連續5年,一家人都只能吃每天2老的三菜一湯:「用鴨血、大豆芽菜和豆腐滾湯,然後再分別烹調這三樣食物。」

貧窮讓曹仁超的童年充滿憂慮甚至恐懼,擔心沒錢交租,要看包租婆的晚娘面孔,或沒錢交學費不敢返學。甚至,有鄰居不見了金首飾,也馬上懷疑是他偷的,要搜他身。最終,他被證明了清白,但對方不但不道歉還反而說他窮,偷雞摸狗是遲早的事。

曹仁超回憶說,那句話刺得他好痛,讓他發誓要爭氣,掙大錢。高中畢業,老師讓同學們談人生目標,很多同學談這個,談那個,曹仁超卻回答:賺大錢。後來認識女朋友時,他的承諾也是:我的夢想是富有,讓你過上舒適的生活。

「我永遠對金錢饑渴(hungry)和貪心(greedy) 」身為億萬富翁,財富足夠家人幾代生活無憂後,曹仁超說自己也依然是這種心態。

因為少年窮對金錢饑渴的曹先生,不但自己夢想賺大錢,也主張所有人理直氣壯去賺錢。


他討厭所謂的銅臭味這個詞,喜歡發達賺錢這些很多人認為充滿銅臭的詞。他說:「中國人一向主張安貧樂道,但貪心才是推動經濟發展的原動力。」並且舉例證明,1980年賺到第一個100萬元時,太太已叫他退休,如果不是他繼續對金錢渴望,可能很快比靠政府救助的人都不如。

曹仁超還開宗明義地說過,中國人有些假清高,這是不必要的。而造成這種局面,是因為輿論往往由寫字的人掌握,而中國寫字的人是很少有發達的,所以就以所謂金錢多了是煩惱來自我安慰。

沒有金錢,我們很難感到幸福,因此人人必須擁有一定財富才可快樂。惟金錢達到一定水準後,更多的財富並不能帶來更大的幸福感,則是事實。

只不過,超級愛財的曹仁超也強調,君子愛財,要取之有道,貪得其所。而炒股,則是他的和他的

1967年高中畢業後,家裡窮,成績不好的曹仁超無心再念書。在母親的主張下,他進入當時紅火的紡織業學習紡織機維修,希望掌握一門技術,有個穩定的謀生之法。

但曹仁超受不了工廠的環境和工作強度,尤其是掙錢少且看不到出頭之日的苦,幹了半年就轉行去假髮行業繼續做工,並且認識了太太。

曹仁超對太太一見鍾情,而且心動就行動,沒有多想就跑到對方面前說,我要追你,直到與你結婚為止。沒成想,太太卻淡淡地回他一句:神經病。後來,在他瘋狂的攻勢下,太太有所妥協但提出條件,不能在工廠做工,要做上穿西裝的人的才行。

曹仁超非但沒有覺得對方嫌自己窮,反而借勢吹捧自己,這個太沒有問題了,我將來要帶你去希爾頓吃飯,上半島吃雪糕,搭的士入龍華吃燒乳鴿。

水吹出去了,但在假髮行業,曹仁超還是看不到什麼希望,加上一位老伯也告訴他說,工字不出頭,幹這一行沒有什麼大出息。於是,他又成天想著要再換跑道。
剛好,一位同學的伯父買了一個股票經紀的牌,需要一個認識英文的人幫忙打下手,於是曹仁超又進入到證券行業,從擦桌子掃地開始,一步步做,月薪220港元。

證券行業讓曹仁超大開眼界,也讓他認定這就是賺大錢的好管道。他抓緊積累本錢,每天兼做多份工作。不但投稿到報館賺稿費,又到股票行隔壁的洋行幫人打英文信,再到旺角教書,晚上替人補習英文。

1969年,存到了5000元的曹仁超用這筆錢做本,開始炒股票。

剛入市場的他,初生牛犢不怕虎,光腳不怕穿鞋的,不但專炒高風險,高回報的股票,還利用當時買賣股票可以在兩周後交割錢款的條件賒購大量股票,最高時曾經手裡拿著一百萬市值的股票但兜裡只有一萬元的現金。

他的運氣也特別好,趕上好行情,不但基本上沒有大虧過,而且曾經一天賺到3萬元,差不多兩年就賺到將近50倍。到1971年年中,他的5000元已變成20多萬元。而當時,普通香港人的月薪不過三、四百元。

曹仁超喜歡講:天要其亡,先令其狂。這是他從自己的經歷中總結出的血的教訓。

快速賺錢,讓曹仁超覺得自己就是股神,忘記了股市有漲也會跌的。1971年下半年,他開始學人融資炒股。結果,中國加入聯合國被市場解讀為利空,指數3個月跌了30%多,大量融資的曹仁超被打回原形,20多萬隻剩下了7000元。

這次慘敗,讓曹仁超體會到了控制風險的重要性。之後,他收兵休戰,並反復思考學習,看了很多關於股市尤其是技術方面的書,提升自己的作戰能力。

調整好狀態後,曹仁超重新再來,不久就王者歸來,到1973年已將市值做到了50萬左右。當時,恒生指數也相當瘋狂,3個月漲了超過40%,有了教訓的曹仁超變得理性,將股票賣掉換成現金,然後和太太到東南亞度了蜜月。

之後,恒生指數果然如他所料,從19733月的高點1774點一路往下跌。到19747月已跌到478點。躲過股災的曹仁超又開始找回投資天才的感覺,認為478點應該是底了,投下50萬買入了後來被李嘉誠收購的和記企業。結果,市場再次給他狠狠一耳光。在他入市之後,恒生指數依然跌跌不休,到197412月最低跌到150點時,他的50萬已只剩下10萬。


也就在那期間,因為經濟大勢不好,曹仁超還被公司炒了。股票蝕出血,還丟了工作,而現在已是拖家帶口的主人,這讓樂觀的曹仁超也無法接受。他還記得,跌到讓他無法承受的那個晚上,他一整晚沒有回家。(未完)


5000 港幣 起家 40 萬倍 投資 回報 他是 怎麼 炒股
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5000港幣起家、40年4萬倍投資回報,他是怎麼炒股的?(二)


蝕到啤啤夫,曹仁超在來到天星碼頭,呆呆地坐在那裡,看著城市燈火與船來船往,苦苦思索接下來要如何維持一家人的生活,又如何才能重新回到昨日的輝煌。想到從10萬回到50萬,是要升5倍,這是多麼的遙遙無期,內心就更是絕望。

不知覺中竟已是黎明破曉,曹仁超這才突然想起自己居然整個晚上沒回家。等他頭腦空白地匆忙回家,打開房門時,他看見母親和妻子已是淚眼朦朦。她們都知道曹仁超股票大虧,正在擔心,他會不會一時想不開,尋短見去了。

44萬倍,長持地產是關鍵
兩次慘敗,讓曹仁超成為真正成熟的投資者。後來,他多次對外表示,自己最感謝的就是兩次股災,尤其是第二次慘敗的經歷與和記企業那支股票。

因為這讓他在30歲之前就嘗夠了投資不理性的苦痛,不但知道了股市專治聰明人,投資需要永遠謹慎與反省,更從此悟出一個必須止損的道理,並一生受用。

也因此,曹仁超總告訴那些很早遭遇失敗的年輕人,說這是好事。人生總要「衰」一次,愈年輕遭災愈好。年輕輸得慘,買到教訓,還有時間把失去地找回來。


第二次慘敗後,曹仁超告訴自己,有生之年,絕不容許因為股災大幅虧損的事件再次發生,並始終牢記,一定要止蝕,留得青山在,不怕沒柴燒的原則。

事實證明,他此後真的做到了這一點,直到生命終止。此後的30年,每次股災來臨,曹仁超都是「冬江水暖鴨先知」,並成功地逃過大災大禍。

長期持有地產股,是曹仁超將5000元變成2個多億,40年獲得4萬倍的里程碑事件。1980年代,香港地產起飛時,曹仁超看准這個趨勢,不但在報紙上寫文章呼籲股民買入房地產,更把自己的大部分資產配置到優質地產股然後長期持有。

1997年賣出最後一手地產股時,曹仁超當初投資的60萬已經變成兩千多萬,獲得超過30倍的回報,超過恒生指數超過23倍。除了炒股,他也在此期間買下多處物業,並在高點時一併拋掉,同樣是大賺。

從香港樓市股市套現後,曹仁超將一半資本轉移到英國,繼續用按揭的方式買入物業,之後又在高點陸續賣出,算上匯率、也是10年獲得超過5倍回報。2003年,曹仁超認為中國經濟進入了快車道,又買入大量國企紅籌股並在2008年之前的高點賣出,同樣獲利頗豐。

曹仁超個性豪爽,是個永遠的樂觀主義者。股市第一次慘敗,50萬變成7000塊以後,他不但沒有怎麼悲傷,反倒用剩下的錢大擺宴席,召集朋友慶祝人生首次破產,豪言壯語,要把剩下的錢都吃光。

飯店經理聽說了情況,低聲說,這班友癲L左了吧。但他卻不以為然,只覺得一定要豪氣一次!第二次失敗,在天星碼頭坐了一晚,不少媒體報導說,他差點自殺,曹仁超聽到也是急忙糾正:我從沒想過要自殺。

也因為樂觀,交際廣闊,什麼朋友都有,曹仁超還一度誤入歧途。1971年,他認識了一位前任探長。這老兄收了不少賄賂,正想辦法把黑錢洗白。聽說曹仁超的股市戰績後,探長決定跟他一起成立投資公司,由他操盤,還承諾給他幾十萬的年薪,一層豪宅,一輛賓士,甚至配保鏢。

渴望金錢的曹仁超,很開心地接受了這個機會,然後就轟轟烈烈的幹了起來。

但母親知道事情後,大罵曹仁超靈魂出竅,不忠不孝,並且以你要繼續幹,我就跳樓自殺來要脅曹仁超金盆洗手。內心不太情願,但為了母親,只得退出的曹仁超,於是找對方商談,結束這合作與交易。

結果,之前把他當貴賓的探長卻露出原形,威脅他脫身是不可能的。雙方約在酒樓談判,對方還帶了好幾名彪形大漢一同前往!被嚇得六神無主的時刻,曹仁超的母親拿著菜刀,以「不讓我個仔退出,我就砍X死你地」解救了他。

在母親的幫助及恐嚇,曹仁超退出了這個金錢遊戲。也因為這個,後來,他對交朋友,做事情,以及飛來的橫財都多了一份謹慎。

曹Sir性格活躍,為人開朗,喜歡分享自己的經驗和思想,也能寫得一手好文章,剛入股市時,他就通過向媒體投稿分享自己的經驗。

因為寫稿投稿和發稿,曹仁超還與當時的《明報晚報》編輯林山木(更多人稱他為林行止,也被成為是香江第一健筆)成為知己。甚至,曹仁超這個名字,也是林山木給他取的,倒過來讀是「超人曹」。

後來,林行止自立門戶創立《信報》,曹仁超不但到《信報》上班,還入股其5%,並在信報開設《投資者日記》專欄。以風趣、幽默、輕鬆文風撰寫大量通俗易懂的文章,既分享自己的投資經驗,也分享自己對經濟資訊的解讀。其見解與文風,頗受歡迎,並成為《信報》最受歡迎的專欄作家。

再後來,寫出名了,曹仁超更在臺灣、內地等諸多財經媒體開設專欄或頻繁發表文章,直到去世之前,仍然時筆耕不輟。

曹仁超認為,踏准趨勢是股票投資炒作的成功保障,而最重要的趨勢,是全球經濟趨勢、政治政策的變化。要掌握這些趨勢,一定要對經濟和政策變化高度敏感。寫作,則為他帶來了掌握趨勢的最大便利。

40年中的相當長時間,曹仁超都是每週六天,每天要寫三四千字,這也讓他成為高產的作家。後來,他還將這些文章結集出版,代表作包括《論勢》《論戰》《論性》三書。從趨勢把握、戰略戰術到人性情緒控制,分享自己的經驗與心得,非常受人推崇。

和很多人想像中的炒股很輕鬆,每天只需看盤幾小時不同,曹仁超比絕大多數上班族和創業者還要辛苦。他每天工作12個小時以上,既從全球收集情報和觀點,也與眾多讀者分享自己的見解,同時還要運籌自己的投資。每週工作七天,而且持續三十年,真的很少見。

這種超常的付出,尤其是學習、思考,讓曹仁超這個高中生成為市場的大贏家和思想家。關鍵時刻,他的言論,很多財經官員、專業分析師以及基金經理,都會非常重視。而他的投資實踐,也被很多人仿效。

因為自己的經歷,曹仁超總是鼓勵世人,尤其是平民百姓投資者:任何人只要像他一樣堅持40年,每天工作、學習10多小時,都會成為億萬富翁。

或許是因為自己一個高中生卻可以在號稱精英戰場的股市有這樣的成績,曹仁超對所謂的高學歷、高知識或專家、教授不太感冒。他從來不認為讀書多就可以更成功。你如果要反駁,他會舉一堆例子來佐證,被他舉例最多的當然是他自己,其次是李嘉誠。

身體出狀況後,曹仁超進入半退休狀態。一生對金錢饑渴的他轉身幫助別人成就金錢夢想,同時還投入不少金錢、精力到慈善事業上。

賺錢,他學習西方的資本主義。賺到錢以後,他也向資本主義學習,以回饋社會作為成功標誌並贏得尊重。為此,身前他就已經將一部分財富投入到慈善基金中。不做窮爸爸,做個富爸爸和笑爸爸,則是他後來的人生目標。

投資最重要的是止
如果讓曹仁超總結投資經驗,並且只讓他選擇最重要的一條。他一定會強調兩個字:止。這是他兩次慘敗的教訓,也是他後來再也沒有大敗過的經驗。

曹仁超說,始終嚴守止損的紀律,是他不斷求勝的關鍵。Cut lost or cut throat!更是他四處宣揚的名言。

下跌到20%就必須出局,是曹仁超的鐵律。他說,股價就像電路,價格下跌15%,就是保險絲發出警訊。而一旦下跌到20%,他就會肯定是自己做錯了決定,無論什麼情況,都會不計任何代價與理由的割肉出局。之所以這麼做的原因是,無論如何,自己都不會有大的損失。留下8成實力,才有力搏翻身的機會。

曹仁超認為,很多投資者把套牢當成長期投資是相當錯誤的理念。在大熊市中,一個股票被腰斬是司空見慣的事,而一旦被腰斬,下跌50%卻必須上升100%才能回本。即使你能守得住,即使它能漲得回,但升回來,升了1倍才回本,又有什麼意義。

人一定會犯錯,但不可讓小錯變成大錯。

曹仁超說,如果不止蝕,就是把皮外傷最後成了致命傷。投資者如學不會理性止蝕,沒有人可以拯救他。與堅決止蝕相對的,是曹仁超的不輕易止賺,曹仁超在戰術上是個追漲殺跌的人。他說,一個股票一旦升,不要輕易獲利賣掉。很多股票,幾個月可以成倍甚至幾倍的上漲,但絕大多數人在20%30%就賣掉,這就是輕易止盈的結果。

對於升到多少賣,曹仁超沒有統一的標準,但對上的股票,他比一般人要貪婪,基本上都是100%的回報才肯出局。當年買地產股,升到30倍才賣掉,堪稱是其中的典型代表。曹仁超喜歡買二線大牛股,尤其是在具有大潛力的行業挑選空間巨大的中小股,然後耐心等待他們長成大藍籌。他認為,你只要在5年內選中6只這樣的股,如果每次能翻倍出來,就算是1萬塊錢入市,也能成為百萬富翁。

不要輕易言退,只有這樣才能賺取最大利潤。贏錢時不怕去到盡,一旦輸錢就自動縮手,則是他對這一套投資理念的經典總結。
  
曹仁超經典語錄

l   只有身家過億的人才有資格分散投資,散戶一定要集中火力,才有機會賺大錢,把雞蛋放在太多籃子裡,很容易手忙腳亂。
l   決定借錢給朋友,便不要奢望有歸還之日,更須有失去這個朋友的心理準備。
l   千萬不要抄底,也千萬不要估頂,沒有人知道或者到底在哪裡。但是,趨勢是可以判斷的,把握趨勢,賺錢就成為很簡單的事。
l   常常聽人說,金錢不能買來快樂。這只是安慰那些沒有錢的人。貧賤夫妻百事哀,普通人所遇到的煩惱九成與錢銀有關,開門七件事都可用金錢解決。
l   投資者永遠要記著買什麼、何時買、買多少、何時賣,要麼賺100%以上,要麼蝕15%離場。所謂兵貴神速,股市用兵應速戰速決,有機會便全力進軍,在最短時間內賺取最大利潤。
l   怕失敗的人永遠成功無望、註定平庸一生。不幸地,社會上99%的人皆如此,只有1%人能從失敗中學習。
l   年輕時資金少、智慧不多,只有勇氣多,因此要博;年紀大了、資金多了、智慧多了,反而勇氣少了,因此要穩,因為已經輸不起。
l   成功者所以成功,是因為不怕失敗!失敗者所以失敗,是失敗後不再嘗試!
l   在困難的日子裡,不要對自己失去信心;在瘋狂的時候,應時刻保持頭腦冷靜。

l   不怕失去機會,只要有資本,明天又有另一個機會。
5000 港幣 起家 40 萬倍 投資 回報 他是 怎麼 炒股
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彼得·蒂爾:1萬倍投資回報的“秘密”

來源: http://www.iheima.com/finance/2016/0612/156426.shtml

彼得·蒂爾:1萬倍投資回報的“秘密”
常皓靖 常皓靖

彼得·蒂爾:1萬倍投資回報的“秘密”

蒂爾還是矽谷最著名“PayPal黑幫”的精神領袖,他不僅僅是一個投資者,還是矽谷的精神坐標

文 | 常皓靖

編輯 | 韋物主義

黑馬說:

彼得·蒂爾,矽谷眾神殿中的投資之神。

互聯網興起初期,蒂爾和矽谷傳奇人物“鋼鐵俠”埃隆馬斯克攜手打造了世界上第一個互聯網支付系統PayPal。在獲得巨額財富之後,2004 年蒂爾成為 Facebook的首位外部投資者,還是LinkedIn 的早期投資人。通過個人資金和Founders Fund基金,他對包括 SpaceX、Yelp、RoboteX、Quora、Spotify 等多家矽谷頂級公司進行了投資。

據不完全統計,他的所有投資賬面回報已經超過了1萬倍(僅Facebook就帶來了2000倍以上的回報)。

同時蒂爾還是矽谷最著名“PayPal黑幫”的精神領袖,他不僅僅是一個投資者,還是矽谷的精神坐標,他寫的《從0到1》,預售時占據了美國亞馬遜排行榜第一名,在中國更是一度賣斷貨,被一批創業家和企業家評為“迄今為止最好的商業書”。

以下,是i黑馬根據彼得·蒂爾公開演講、著作精華的整理,在端午節用矽谷創投之神的思維精華以饕讀者。

關於創業

一、什麽是創業的最佳時機?

觀點:金融危機到來前的大約18個月是創業的最佳時機,金融危機之後是做市場壟斷最好時機。

彼得·蒂爾認為,在金融危機(經濟周期下行底部)到來之前,一個公司大概需要18個月來完成商業模式的摸索,人才和資金的儲備。等到金融危機過後,市場可能就只有你一個玩家,而失血過多的投資人需要很快找回損失而瘋狂投資你,從而逐步進入壟斷局面。

案例:比如Google在1998年9月創立,而納斯達克崩盤的時間是2000年 3月,金融危機只有搜索Google一家獨大。

二、創業到底要不要做自己最擅長的事情?.

觀點:用自己的弱點去創業也許會收到更好的效果。

彼得·蒂爾認為,如果一個人不擅長某些事情,有可能是這個事情已經僵化和墨守成規,從而存在巨大被顛覆和重塑的可能。而不擅長的人往往就是那個最合適站出來的革命者。

案例:紮克伯格當年屬於靦腆型理工男,不善於社交,結果他創立的Facebook取得了巨大成功,重新定義了社交習慣。

三、創業的點子需不需要絕對保密?

觀點:創業的點子不需要保密。

彼得·蒂爾認為,可以將創業機密的曝光在一個可控範圍內。這樣既可以招到誌同道合的人,獲得高質量的早期客戶,同時避免過早引入競爭。

案例:偉大的公司建基於找到讓世界如何運轉的秘密。哪怕出租車遍地,只要相信租車的供需未滿足,追尋秘密,就能找到商機。Uber就是這樣的代表。

四、市場份額和市場規模相比,哪個更重要?

觀點:市場份額的重要性,遠大於市場規模的大小

彼得·蒂爾認為,大公司要找大市場,但是如果是小的創業公司要從小開始,然後逐步壟斷這個小市場。但是其中最關鍵的是,你的技術不能只比競爭對手好一點,而是要好很多(10倍以上)。

案例:Facebook最初的市場只不過是哈佛大學的12000名學生,大部分投資人都會說這個市場太小,不可能靠這麽小的市場發展企業。但是Facebook的服務從0開始,在十天之內達到市場份額的50%,然後不斷地擴張到其他大學,實現了正向循環。

反之,美國在過去10年中一個比較大的失敗就是清潔能源行業。這個行業投入了巨額資金,但是大部分公司都了關門。雖然清潔技術公司說他們的市場有萬億美元之巨,但是市場競爭特別激烈,所有的公司都沒有絕對優勢,在巨大的萬億美金海洋里都只是條小魚。

五、邊做產品邊摸索,還是想好商業模式再創業?

 觀點:創業本身就是一個順其自然的過程,需要一邊做產品一邊摸索,並從已有的用戶行為中獲取反饋。

彼得·蒂爾認為,可以通過A/B test來測試產品,卻不能通過這種方來來建立完整的商業模式。

案例:在美國很多成功的互聯網公司,比如Google、Apple、Instagram就沒有通過簡單規劃路徑來得出有效結果,而是根據當時社會喜好、科技發展程度來及時調整戰略。

關於投資 

一、投壟斷性公司,還是在競爭激烈的市場投潛在贏家? 

觀點:投資要投能壟斷的公司,要避開結構性盲點發現他們 

彼得·蒂爾提出了“奇點”的概念,奇點的意思是發現獨特的,能產生巨大影響的新生事物。他認為,每一個偉大的公司都是非常不同的,這和人們通常熟悉的商業理論不一樣——商業理論總是是教人如何競爭。

但是,過於激烈的競爭可能是個致命錯誤。人們應該通過努力和創新,達到超越簡單市場競爭的狀態。

彼得·蒂爾認為有互聯網一般會有兩種類型的公司公司:第一種是壟斷的公司,處於有利的地位,公司的利潤非常高。第二種公司進行瘋狂的競爭,他們很難把業務發展得很好。

要怎樣才能成為壟斷者呢?彼得·蒂爾認為要註重後發優勢,即追求現金流和長期壁壘,而非短期規模。壟斷公司應該具備四大特征——專有技術、網絡效應、規模經濟、品牌優勢這四個特點。

專利技術:專利技術是一家公司最實質性的優勢,它使得產品很難或不能被別的公司複制。如Google的搜索算法,具有絕對優勢。 

網絡效應:網絡效應使一項產品隨著越來越多的人使用變得更加有用,如微信。但是這種效應不是一開始著手大規模的,而是必須從非常小的市場做起,迅速以病毒式的速度蔓延。 

規模經濟:軟件開發享有非常大的規模經濟效應,成本主要在研發,產品可無限複制。一個好的初創企業在剛開始設計時就應該考慮之後大規模的發展潛能。 

品牌優勢:一家公司最顯而易見的壟斷就是對自己的品牌壟斷,因此打造一個強勢品牌是形成壟斷的有力方式。今天最強勢的科技品牌:蘋果。 

案例:例如Facebook、Google、SpaceX這三家公司,Facebook有明顯的網絡效應,而Google、SpaceX有強大的專有技術。同時他們都具備品牌優勢與規模效應。

但是有一些競爭激烈的領域,比如說開餐館。開餐館在全世界任何地方都有人在做,但倒閉率超過95%。顧客可選擇的餐館太多,他們同質化嚴重,擴展成本大,所以沒有哪一種餐館是有絕對壟斷優勢的。 

壟斷。只有壟斷才能產生超額利潤

二、如何區分好的創意和不好的創意?  

觀點:很多公司都在之前不被人關註的領域脫穎而出。許多非常優秀的公司,他們所在的領域起初不被認可或者認知。 

彼得·蒂爾認為,每個投資人都有自己的投資模式或者流程,但是這些模式一旦固化到一定程度,就必須要小心了。並不意味著大家都不認可的創意就一定不是好的創意,不能讓系統性的偏見,阻礙我們發現這些偉大的企業的價值。 

案例:埃隆·馬斯克在2008年創立了另外一家公司SpaceX。一開始他並沒有成功。最初彼得·蒂爾說要投資SpaceX,但是他的合夥人不喜歡這個企業,其他的投資機構也對火箭同樣一無所知,最終沒有投資。但是後來SpaceX獲得了巨大的成功。

三、如何發現獨角獸? 

總觀點:主要從投資策略、投資方向、投資項目、估值、投後管理這五個方面來考慮。 

1. 投資策略

觀點:科技類投資,主要挑戰在於判斷“新科技”在未來是否真的有效。各種創新技術非常多,但實踐中靠譜的非常少。這個需要投資人花時間去研究,就算不能完全搞明白,也至少要了解新科技的原理,而不是依賴咨詢公司的分析報告。

     案例:投資Alpha Go之前,彼得·蒂爾做了大量的研究,最終認為垂直領域的AI價值不大,而是能運用於多個領域的AI更具有投資價值。所以彼得·蒂爾最終投資了Alpha Go。
 

2. 投資方向 

觀點:風險投資應該轉型,投資到一些競爭較少的領域里。

投資基金如果不轉型,將有可能錯失未來高速增長的行業。但是轉型同樣面臨風險,投資人往往並不真正了解他們所投資的領域。投資人錯失的優秀公司,往往都是自己不了解的公司。

案例:無論是Facebook、AirBnb還是Uber,都是這個領域的第一家或前幾家公司,投資人只有敏銳的發現並投資他們才能獲得最高收益,投資他們的模仿者最終什麽都得不到。

3. 投資項目

觀點:投資人在考察項目的時候,一個常見的做法是用流行行話來篩選項目。這些流行行話有一定幫助,能夠描述這個企業正在做哪方面,但是也有可能產生很大的誤導。

案例:Facebook出現的時候,社交網絡公司已經很多了,但Facebook的差別在於能夠識別用戶真實身份,並沒有簡單的介紹自己是社交網絡公司。

4. 估值

觀點:目前創業企業的估值普遍偏高,但投資最好的企業你仍然能賺很多錢。

案例:創業者越來越會自我估值,導致創業企業估值很高,投資人之間競爭激烈。為了避免這種競爭,彼得·蒂爾采取了一種投資策略,即每年只選擇最好的企業進行投資。

5. 投後管理

觀點一:從市場表現來看,創始人領導的公司業績表現遠遠超過那些職業經理人領導的公司業績。應該投資那些創始人仍然擔任CEO的公司。

案例:美國頂尖20家風投支持的創業獨角獸公司,17家都是由創始人來領導的。根據美國S&P指數表現,創始人領導的公司比非創始人領導的公司業績回報超過2倍

觀點二:創始人不要只沈迷於產品,銷售是創業成功重要一環。

即使產品沒有差異,高超的銷售和推銷自身也可以形成壟斷,反之則不行。即使產品使使用過的人一見傾心,也必須要有完善的推廣計劃作為後盾。

1.複雜營銷

如果你平均銷售額在7位數及以上,應該采用複制營銷的手段。一般這種大額銷售每個細節都要主義到,所以采用的銷售人員由公司重量級人物擔任。

2.銷售團隊

平均交易額在1萬到6萬美元時,CEO不必親力親為。這類銷售主要技巧在於建立流程,讓團隊能向廣大客戶推銷產品。

3.銷售盲區

1000美元左右的中小企業產品,因為銷售額不高,難以花錢聘請專業銷售人員跟每個客戶詳談進行銷售,容易產生銷售盲區。

4.市場營銷和廣告

產品有廣泛受眾,但市場缺乏領先品牌,砸錢做廣告是最好的。(例如腦白金等保健品)

5.病毒式營銷

如果產品核心功能可以鼓勵用戶邀請其他朋友成為用戶,那麽這個產品就能病毒式營銷。 

案例:SpaceX的火箭就是由馬斯克親自推銷給NASA。而Facebook、Linked都選擇現在小圈子里造成病毒式營銷爆發。不會推銷或銷售自己產品,不接地氣的產品型CEO難成氣候。

創業 投資 專利 創意 壟斷
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彼得 蒂爾 萬倍 投資 回報 秘密
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起底郭德綱“產業鏈”:旗下六家公司,20年收入增長一萬倍,拒絕上市仍是“一言堂”?| 黑馬薦文

來源: http://www.iheima.com/zixun/2016/0907/158609.shtml

起底郭德綱“產業鏈”:旗下六家公司,20年收入增長一萬倍,拒絕上市仍是“一言堂”?| 黑馬薦文
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起底郭德綱“產業鏈”:旗下六家公司,20年收入增長一萬倍,拒絕上市仍是“一言堂”?| 黑馬薦文

十年恩怨情仇,最後只落得一句“江湖之大,再也不見”的下場。而郭德綱還沒出手反擊,看來這場娛樂圈最大的“撕逼”,更猛烈的還在後面。

推薦星級:★★★

閱讀時長:本文閱讀需要5分鐘。

推薦理由:曹雲金一紙微博激起網絡千層浪。本文從新穎的角度分析郭德綱不為人知的產業版圖。本文由娛樂獨角獸(ID:wenhuajie007)授權i黑馬發布。

無論孰是孰非,曹雲金和郭德綱的“撕逼”成功蓋過了“寶寶離婚”的熱點。

今日下午,曹雲金突發長文《是時候了,也該做個了結了。》,該文章經由微博、今日頭條、微信同步放出,一經發出備受網友關註。短短幾小時,轉發評論數皆破了十萬,反響十分熱烈,不過從評論來看褒貶不一,有“一日為師終生為父”派、也有“郭德綱斤斤計較、仗勢欺人”派。

在“娛樂獨角獸”查閱的相關資料顯示,郭德綱和他背後的“德雲社”商業價值巨大。

根據有關數據顯示,德雲社旗下共有三家文化傳播有限公司,法人皆為郭德綱現任妻子王惠,而王惠名下參與入股的公司共有六家,包括一家生物科技有限公司和一家餐飲管理有限公司,讓人忍不住慨嘆,郭德綱在商業領域涉及之廣泛,可以說如今的郭德綱已經形成了郭德綱產業鏈。

在“娛樂獨角獸”采訪的業內人士看來,曹雲金和郭德綱的矛盾關鍵點在於:“現代化企業治理”和“封建大家長制”的矛盾。“一個是郭德綱和他背後的德雲社商業價值迅速擴大,一個則是在企業制度和管理上的嚴重滯後,導致了這場矛盾的爆發,這也是遲早的。”

一切風波竟來自於“一紙合約”?

德雲社改制都是形成曹雲金出走風波的關鍵所在。

相聲是中國傳統民間藝術形式之一,也入選了非物質文化遺產。但如大部分人所知,相聲起初是不太賺錢的,它的收入甚微。在二十世紀晚期,以侯寶林、馬三立為首的相聲大師相繼逝去,從此“大師時代”沒落,相聲發展也步入低谷。直到2005年,憑借網絡視頻網站等新興媒體傳播,郭德綱才實現了相聲的二次複興。

雖然相聲重新火了起來,但是德雲社內部仍然實行傳統的家長制管理體制。無論是“網紅”時代造就相聲複興,還是後來的沖突事件,都不可避免的將德雲社推上了企業改制的舞臺。也正是因為改制,一方面讓德雲社大火,另一方面也讓德雲社卷入了是非中心。

從昨日下午的微博中,曹雲金就疑似暗嗆郭德綱,而今日則“光明正大”宣戰。

這件事情起源於8月31日,郭德綱曬出德雲社家譜並置頂博文稱:“該清的清,該驅的驅。所謂的清理門戶,是為了給好人們一個交代。凡日月所照、江河所至皆以忠正為本。留下藝名帶走臉面,願你們萬里鵬程。從此江湖路遠,不必再見。”

在所謂清理門戶背後,網友們早已預料到會有一場激烈的撕逼大戰,但沒有預料到的是來的如此迅猛。

據悉,曹雲金出走德雲社最早起源於2010年1月18日郭德綱生日當天,曹雲金借酒大鬧現場。同年8月,郭德綱的另一位徒弟李鶴彪因別墅侵占公共綠地問題和北京臺記者發生沖突,將郭德綱及整個德雲社推上娛樂的風口。

事態稍緩,郭德綱決定改德雲社的家族制為企業制,也就是說需要和每個徒弟簽訂工作合同。但據傳,曹雲金拒絕簽約,為此德雲社對其進行雪藏,停止了他的一切演出活動。事件一出,曹雲金曾爆料合同當屬“霸王合約”例如違約金達100萬等等,後來遭到郭德綱否認。

如日中天的德雲社,究竟是商業化不足還是商業化過快?

從郭德綱公布家譜、清理門戶的行為來看,即便是如今的德雲社,仍然無法完全割舍舊傳統,畢竟相聲本身就是一門“舊”藝術。正如郭德綱所言,臺下坐三五人和五萬人是一樣的,因為相聲的根本還是要憑嘴上功夫,它的核心就是小作坊的工作模式。

曾經同樣卷入出走風波的何雲偉和李菁曾在一檔訪談節目中坦言,“德雲社事件”前後,德雲社發生了太多的變化,而隨著相聲的複興似乎導致了一種“惡性循環”。李菁坦言,相聲本身就不是一種速成的藝術,它需要長期的積累。而德雲社為了擴張,需要人。而人多了,排不開,就需要場。人上去以後效果不好,就需要繼續招人,無形中形成了一種惡性循環。

無論李菁所言真與假,德雲社的確走上了一條企業改制的道路。不僅在許多地方開辦分場,甚至在2013年,德雲社在澳大利亞開辦了墨爾本分社。這是中國相聲社團跨出國門在海外建立的首個分支機構。據了解,德雲社的駐場演出收入每年大概在千萬元左右。除了駐場演出收益外,商演或巡演成德雲社成員重要收入來源。據德雲社官網數據,2015年德雲社商演或巡演共計舉辦20場。

郭德綱本人也本著從相聲到主持,拍電影、電視劇多棲發展戰略,曾有人預測,郭德綱在出道20年里收入增長10000倍,成為出場費80萬元,年收入2710萬元的相聲名角兒。遼寧大學工商管理學院工商研究所所長邵劍兵曾表示:“從商業的角度看,‘郭德綱’三個字不是一個人的名字,而是一個品牌,一個無形資產。”

根據有關數據顯示,德雲社旗下共有三家文化傳播有限公司,法人皆為郭德綱現任妻子王惠,而王惠名下參與入股的公司共有六家,包括一家生物科技有限公司和一家餐飲管理有限公司,讓人忍不住慨嘆,郭德綱在商業領域涉及之廣泛,可以說如今的郭德綱已經形成了郭德綱產業鏈,甚至還賣起了面膜!

而娛樂獨角獸發現,“德雲社”雖然發展得如日中天,但股東只有兩個:一個是郭德綱妻子王惠,一個則是郭德綱小舅子王俁欽,迄今為止沒有進行過融資。可以說,郭德綱的“德雲社”自始至終都是郭德綱一人說了算的家族企業。

除了郭德綱,如今的嶽雲鵬也是紅得發紫。小嶽嶽同樣沒有僅僅局限於相聲,在影視作品和綜藝真人秀中都有涉獵。但是相聲依然走的是拜師學藝,家譜門戶的舊傳統,當這種新舊矛盾在利益不均的情況下就很容易發生沖突。

在《歡樂喜劇人》第二季結束之後,郭德綱接受了《財經》雜誌的采訪,采訪中問及郭德綱為何不將德雲社上市,郭德綱坦言十年前就有人問過自己這個問題。而據外界猜測,德雲社不上市很重要的一點在於上市之後可能會更加不利於團體的控制。

畢竟如今的市場就是一個逐漸消除邊界化的市場,拍電影的可以做綜藝,唱歌的可以拍電影,而這一切的背後都是利益二字。可以說相聲在近幾年成為了最為熱門的“IP”之一,但是德雲社一旦上市,內部成員的差距不斷拉開,可能對於團體並不是最有利的選擇,郭德綱在接受采訪時也曾坦言:

“任何一個相聲團體,擁有多少像你們說的這些商業包裝、幕後推手、ip運作,他也不會成為一個德雲社。為什麽20年了,只有德雲社能做兩千人一場的商業演出?因為藝術類的東西永遠是藝人的因素要占三分之二。”

雖然很多人看來,德雲社不停有人出走是因為商業化動作不足,沒有一套現代化的企業管理理念。甚至有人進行分析,如果一開始郭德綱選擇入股、甚至控股曹雲金的工作室,既給他自由、又享受利益,那麽師徒二人的關系或許不會如此僵硬,因為從目前來看,德雲社發展至今,對團隊的控制是“班主”郭德綱最為看重的。

曹雲金單飛對抗郭德綱,十年恩怨終“反目”

曹雲金原名曹金,據自稱2002年拜師郭德綱學習相聲,2010年選擇單飛。其實曹雲金並非郭德綱第一個出走的徒弟,但卻是第一個自立門戶和師傅競爭的徒弟。

曾經在德雲社時,曹雲金深得郭德綱器重,被稱為“德雲社四少”之一。單飛後,曹雲金將自己打造成了一個全能藝人。曹雲金被戲稱為相聲界“吳彥祖”,單飛後也開始了自己的多棲發展。拍電視劇,拍電影、演話劇、出書。但最重要的是他開辦了聽雲軒,開始和德雲社“搶生意”。並且曹雲金在上海也成立了自己的影視工作室。

單飛後的曹雲金也曾大火過,2012年起,連續三年登上了央視春晚。但是卻負面新聞纏身,曾大街上與人動粗,也曝出在劇組耍大牌被開除等。而近兩年,事業發展似乎遇到了瓶頸,反觀郭德綱和嶽雲鵬在這兩年似乎走上了事業的新高峰。

郭德綱清理門戶事件一出,曹雲金的反應也算迅速。從開始的暗指到現在的明戰,曹雲金的長文一經發出迅速在微博、今日頭條、微信公眾號等平臺首發,可以說非常善於利用自媒體為自己造勢。從《歡樂喜劇人》嶽雲鵬奪冠,到即將播出的《喜劇總動員》郭德綱再次與嶽雲鵬攜手出戰來看,曹雲金確實有些熱度下降。

其實任何一個公司或者團體,都會面臨從小到大發展變更的困局。尤其是對於相聲這樣非常傳統的藝術形式來說,靠著新媒體成功複興,靠著新媒體成功壯大。如何擺脫傳統手藝人師傅帶徒弟模式,用現代化的企業運作模式去管理被商業化的相聲行業,這對於傳統團體內部來說尤為重要。

假如做一個大膽的設想,曹雲金和郭德綱的矛盾如果能用馬雲“十八羅漢”的合夥人制去解決,類似今天“曹雲金”的撕逼,是否可以避免呢?

十年恩怨情仇,最後只落得一句“江湖之大,再也不見”的下場。而郭德綱還沒出手反擊,看來這場娛樂圈最大的“撕逼”,更猛烈的還在後面。

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起底 郭德 德綱 產業鏈 產業 旗下 六家 公司 20 年收入 增長 一萬 萬倍 拒絕 上市 仍是 一言堂 黑馬 薦文
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7年增長1萬倍,跨境人民幣結算規模已達40萬億

我國人民幣跨境貿易結算於2009年7月開閘試點以來,在7歲生日之際,交出了累計結算量達40萬億元的好成績。

近日,人民銀行廣州分行網站披露數據顯示,截至2016年7月末,廣東省累計發生跨境人民幣收付金額10.53萬億元,占全國跨境人民幣收付總量1/4,連續7年位居全國各省(市、區)首位,業務涉及境內48000家企業、3000家銀行機構、210個境外國家和地區。

按此數據匡算,截至7月末,全國跨境人民幣結算累計已超40萬億元,較2009年試點初期的36億元,增長了1.1萬倍。

快速增長的原因

中行的跨境人民幣結算量一向在銀行同業中居首,該行廣東省分行接受《第一財經日報》采訪時表示,2009年跨境人民幣結算業務試點以來,中行廣東省分行已累計為8000余家在粵企業提供了跨境金融服務,業務規模從2009年不足3億元已發展到現時的累計突破17000億元。根據歷年統計數據顯示,廣東省(不含深圳)跨境人民幣結算占本外幣收支的比例不斷上升,今年上半年已超過30%,跨境人民幣結算正逐步成為廣東企業貿易和投資活動的新選擇。

德意誌銀行上海分行副行長張熒對本報說:“這表明跨境人民幣結算以預期中的正常速度在快速發展,其中一個重要原因是人民銀行推出了不少便利政策,特別是2013年以來,隨著跨境人民幣業務流程簡化、跨境人民幣現金池的逐步落地和推廣,人民幣國際化進一步提速。”

2013年7月,為進一步提高跨境人民幣結算效率,人民銀行發布了《關於簡化跨境人民幣業務流程和完善有關政策的通知》,對人跨境人民幣結算業務、銀行卡人民幣賬戶跨境清算業務、境內非金融機構人民幣境外放款業務、發行境外人民幣債券、對外提供人民幣擔保等方面的業務流程進行了簡化。

2013年12月,人民銀行又出臺了《關於金融支持中國(上海)自由貿易區試驗區建設的意見》並提出,中國(上海)自貿區內試點跨境人民幣雙向現金池業務,在原有跨境人民幣單向境外放款的基礎上,進一步開放境外人民幣資金回流通道,實現境內人民幣資金池與境外人民幣資金池內資金的雙向流通。

這些政策經過一段時間的消化吸收,從2014年開始逐步發揮出其強大效應。本報整理的數據來看,2010年跨境人民幣結算累計為5000多億元,2011年為2.08萬億元,2012年為2.94萬億元,2013年為4.6萬億元。而從2014年開始,跨境人民幣結算業務開始突飛猛進式發展。截至2014年3月末,該數據已猛升至11.8萬億元。

張熒認為,跨境人民幣結算快速發展的另一原因是,在新政策下跨國企業能夠有效提高全球資金管理水平、大幅降低外匯風險敞口,企業看到了實惠,有動力參與跨境人民幣結算。“特別是近幾年隨著中國企業走出去步伐的加快,更加促進了跨境人民幣結算的發展。”

中行廣東省分行相關人士亦表示,隨著我國“一帶一路”、“中國制造2025”等重大發展戰略的實施和推進,企業客戶使用人民幣結算減少了國際結算中的匯兌環節,減少了因人民幣和其他外幣間的匯率波動而帶來的損失,因人民幣國際化進程不斷加快,跨境人民幣所涉的地域和領域亦不斷拓寬,進一步提高了“走出去”企業客戶使用跨境人民幣結算的積極性。

推動人民幣國際化

從2009年試點以來,隨著跨境人民幣結算業務的推進,以及銀行圍繞此業務在產品上的不斷拓展和創新,客戶對該業務的認識和接受發生了很大改觀。

“最開始試點時,主要是人民銀行和銀行主導,面向企業就其便利性進行宣傳。後來隨著貿易和服務等經常項下跨境人民幣結算的推廣,以及資本項下的逐步開放,更多企業有意願采用人民幣進行貿易結算、跨境人民幣融資和貸款。在持有人民幣的基礎上,更多企業開始探尋更為廣闊的人民幣投資渠道以增加收益,以及如何運用跨境人民幣結算產品降低融資成本。”張熒說。

雖然近兩年人民幣持續貶值,從理論上講會影響交易對手用人民幣結算的意願,但張熒表示,交易對手之間用何種幣種結算,在不同的行業會有不同的傾向性,很多時候都取決於商業談判。此外很多跨國企業持有人民幣的意願並不弱,且有人民幣回流的渠道和需求。比如一些境外企業與境內企業基於業務合作有公司結算需求,用跨境人民幣結算業務,由此自然完成匯率避險。

“隨著人民幣國際化的步伐不斷推進,在廣東地區貿易金融結算中,企業對跨境人民幣結算的認可程度與使用意願明顯提升。業務開辦七年來,我們辦理的業務從貨物貿易到經常項目,又逐步擴大到跨境融資、直接投資、債券等資本項目,近兩年更擴大到跨境電子商務、跨國企業集中運營、境外非金融機構人民幣境外放款等新興領域,跨境人民幣結算業務的使用領域不斷擴大。”中行廣東省分行相關人士對本報表示,隨著跨境人民幣結算業務的不斷發展,客戶的需求也不斷變化,從結算、融資等金融服務向跨境結算、投資、並購等活動的全球交易撮合等增值服務發展;從單項產品服務向多項產品組合,海內外、全鏈條的一攬子綜合方案發展。

人民幣國際化的逐步推進,離不開人民銀行不斷推出的政策東風,以及在此之下商業銀行的產品創新。比如,除了跨境人民幣現金池之外,目前多家銀行都推出了跨境人民幣紮差凈額結算業務。

張熒對本報說,依照中國人民銀行關於跨國企業集團開展跨境人民幣資金集中運營業務的相關法規,德意誌銀行也剛剛完成了該行首筆跨境人民幣軋差凈額結算,將一位客戶約2000筆跨境收付整合為一筆結算,大幅縮減客戶中國分支機構的資金成本和工作量。

“跨國企業每個月都會產生對境外的應收賬款和應付賬款。舉例來說,某企業8月應付賬款是2000萬元人民幣,應收賬款為1500萬元人民幣,在以往的外匯管理規定下,跨境資金流有嚴格的國際收支申報程序,並對貿易真實性進行嚴格審核,所以資金流和和申報流要嚴格一一匹配,在形式上和實質上均要高度一致,企業必須收支兩條線分別匯劃清算,不利於進出口較為均衡的跨國公司節約經營成本和匯劃手續費。而在紮差凈額結算下,資金流和申報流形式上可以不同,只要保持貿易真實性的實質上一致並確保申報數據準確還原。因此企業的多筆收付款可以整合為一筆結算,除了降低交易成本和工作量,對客戶來說最大的意義是節省了資金成本,例如上述企業的資金需求從3500萬元大幅縮減至500萬元。”

增長 萬倍 跨境 人民幣 人民 結算 規模 已達 40 萬億
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李大學:從京東一萬倍裂變看產業互聯網的機遇原創

來源: http://www.iheima.com/zixun/2016/1117/159833.shtml

李大學:從京東一萬倍裂變看產業互聯網的機遇原創
李大學 李大學

李大學:從京東一萬倍裂變看產業互聯網的機遇原創

產業互聯網有很多節點,要把這些節點都幹通太難了,我們可以每一個項目幹兩三個節點,最後建立一個生態系統,多點布局,用資本去打通,可能反而就幹成了。

*本文口述李大學,整理麻策,編輯王冀。

i黑馬訊 11月9日,在黑馬成長營13期“組織與團隊”模塊課堂上,磁雲科技創始人兼CEO、京東終身榮譽技術顧問李大學,為營員們詳盡剖析了京東一萬倍裂變背後的秘密,同時深入解析了產業互聯網時代的機遇。

他認為,京東核心靠兩大驅動力,一個是以用戶為中心,即創造價值觀;另一個是以數據為驅動,主要是優化成本效率,以此為基礎形成正向循環。而產業互聯網目前還處於早期階段,相信未來還有很多機會。

以下為李大學在黑馬營課堂上的分享內容,經i黑馬編輯。

今天我講京東一萬倍裂變背後的秘密。

“裂變”這個詞非常好。人通過不斷分裂一天天長大,從不會走路到會走路、不會說話到會說話。企業也是,它是一個生命體,它怎麽發生裂變?

企業能做成京東這樣很了不起,它迅速地跨過了十億、百億、千億。京東創始人劉強東很有遠見,他把京東定位成技術驅動的公司。當然,它不是一個技術公司,因為它的業務還是零售,但是它需要靠技術來驅動,沒有信息技術是管理不了這麽龐大的體系的。所以,京東的勝出,我們可以看出清晰的戰略+執行力。

戰略:CEO負有最大的責任

我剛到京東的時候,劉強東首先給我看了張圖,我們叫“劉三角”。

11a7954

它是一個倒三角形,原因是艱難的要放到底下。他認為房子要修多高,地基就要打多深。一個企業也是一樣,你的根基有多深,意味著你的事業能做多大。根深才能葉茂,什麽是根?團隊,所以團隊是一切企業成功的基礎,沒有這個基礎是不行的,所以劉強東80%的精力都放在團隊上面。

談到“組織與團隊”,很多人問我怎麽吸引優秀的人、組建優秀的組織?

第一,夢想。你要把夢想講出來,並且還要能點燃別人的夢想。劉強東講他的夢想,然後他的夢想不小心也變成了我的夢想。

第二,人格魅力。作為企業的領導人,你的人格魅力很重要。事業要看準一個大的趨勢和方向,最重要的是領導人——他有沒有這個胸懷,有沒有這個遠見,有沒有這個夢想。劉強東有一個大的夢想,而且他能把這個夢想用在團隊上。

在團隊上,一定要花心血。只有好的團隊、優秀的團隊才能幹出一流的事業。

你可以把客戶想象成一個喇叭口,這個喇叭口張得越開,上面能承載的優勢越多,喇叭口張得不開,存在的用戶就少。顧客感受到的是產品價格和服務。

事實上,每個企業都在做這樣一件事情,只不過順序不一樣。

劉強東第一個強調產品,就是強調正品,所以京東一開始的價值主張就是“正品行貨,機打發票”,跟當時的某寶,差異化很明顯。

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價格不是京東的第一要素,但是劉強東又用價格武器來打動顧客。劉強東從中關村賣電腦起家,討價還價鬥智鬥勇是常態。他當時就想,我要讓買東西變得簡單,不講價,從而幹掉中關村。

劉強東經常講,我們做任何事情一定要創新,他的創新是用拍賣的方式賣東西,創新是“降價”拍賣。產品降到你的心理價位你就會來搶購,就用這種方法來吸引人氣,事實證明非常管用。

京東把實體店搬到網上是因為非典的原因,但是他敏銳地感受到了互聯網的力量,把20個門店關掉,只做線上店。他對零售現在面臨的問題、痛點、未來演化的趨勢都有思考。

我們講“雙創”,如果是剛畢業的學生去創業,就難,因為他沒有基礎,他最好的選擇是求得社會的經驗和閱歷。

創業需要三個東西,除了一般的知識之外,你要知道行業的知識,還有創業的經驗,沒有的話,很難成功。

很多時候我們創業,先不考慮賺錢,但是一定要有一個正的現金流。正的現金流從哪兒來?要麽手上有賬期,要麽讓下遊先打款,你要有足夠的方法,保證你有足夠的現金流。

有了足夠的現金流,第一,你會活下去;第二,可以用上金融的創新。

京東剛好用了這一點。它一直保持不賺錢。2013年京東還沒有上市,劉強東去哥倫比亞大學學習。他不在的時候,我們賺錢了,他反而急了,他跟我們說一句話,企業該去播種的時候,不能去收割,否則你以後就沒有大的收獲,只能做小企業。

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2009年,京東要融第二筆錢時特別難。我跟劉強東一起拜訪了很多VC,但是沒人投。而且那些人問的問題很刁鉆,說你這個規模還不賺錢,什麽時候賺錢?劉強東如實回答說不知道。後來有一家投了我們,當時投就是因為他們覺得京東的成本效益還不錯。

京東每一年都針對顧客做一次調查,調查之後,給顧客的決策購買要素排序,哪一項是首要因素,哪一項是第二重要因素,哪一項是第三重要因素。我們做一個事業,戰略順序很重要,你把它做反了就不行。

去年很多項目是燒錢,燒錢拼的是價格,但有時候價格不是第一位的,比如說產業互聯網,產業互聯網價格不明顯,可能服務是最明顯的。所以,你要看不同的項目策略會不同,顧客決策的要素不一樣,這是顧客可見的部分。

系統: 必須打造三大核心能力

不可見的那部分你可能不知道,你要去分析,總體來說就是在團隊的基礎上,一定要打造三個核心的系統,三個核心系統對應三個核心能力:

第一,信息系統,也叫技術驅動的能力。

劉強東要求業務部門要主動思考怎麽利用技術驅動來提高效益。每一個立項,研發部門和業務部門深入合作,會成立聯合項目組,上線前的測試業務部門也會參與,大家一起重視這個信息系統。

劉強東也身體力行,他有很多想法,他也要求每一個新來的高管,把他的想法能夠通過系統沈澱下來,所以京東流行輪崗。你如果是個人才,換個崗位還可以;有些人一輪就不行了,說明他學習能力不行,是靠經驗吃飯。

但是,劉強東認為經驗會害了這個公司,這個公司恰恰需要快速應對市場的變化。如果你通過輪崗還能留下來,你就是未來的領導,所以京東的輪崗是一個組織成長的方法,讓幹部可以學習和成長。

這有一個好處,你老待在自己的部門,總覺得別的部門幹得不好,你去到別的部門,第一可以實現自己的抱負,第二,你也了解到難處,這樣可以加強部門與部門之間的合作。

京東客服專門設了一些坐席,高管每年必須要選聽顧客的錄音,這樣就會了解到有什麽問題正在發生、和自己的部門有什麽關系,以及怎樣促進公司變革。我很佩服劉強東,他很願意聆聽客戶的聲音,他的很多客戶都變成了他的朋友。

客戶體驗,CEO不親自做,光讓產品經理來做肯定是不行的。

一個項目從小到大,一定有一個驅動力,這個驅動力就是客戶,再說細了就是訂單,你沒有訂單什麽都不是。所以,當你有幾個客戶,盯著他們打磨商業模式,你就贏了。如果閉門造車,項目失敗的幾率就可能很高。

第二,是物流系統。庫房的布局、支點的布局,一起構成一個網絡,這個網絡還在不斷優化。所以,中國人很幸福,能享受到“211”的服務——上午下單,下午送到;下午下單,第二天早上送到。京東物流的快捷其實背後有很多學問,有很多大數據的支撐。

第三,資金流系統。成本要降低,效率就要提高,這里面核心就是資金的效率,資金的效率取決於庫存周轉,庫存周轉慢,資金占有率就大。劉強東一直抓成本效率,所以京東的庫存周轉一定要快,最快的時候是12天——12天庫房的東西全部賣一遍。根據京東現在公布的數據,平均庫存周轉周期是28天。

所以,傳統企業一定會轉型升級,為什麽?因為庫存周轉周期太長了。現在的五金城、汽車配件城、電子城,很多貨賣不出去,由於錢全押在上面,就必須把利潤率提得很高。

一件衣服生產成本是一百塊,市場里面就賣一千塊,不漲六到十倍就賺不回來錢,因為大量的庫存無效,過了季賣不出去,只能當垃圾賣。實際上,各個產業都存在巨大的問題,就是效率太低。

這三大系統就構成了京東的核心能力,在三大系統的基礎上,才能打造低成本、高效率。京東在全國有很多分公司,華東、華南、華北,可以對比,一對比就知道誰做得好、誰進步快,找出最佳實踐,然後讓其他部門來學。劉強東也設了CEO特別獎給進步最快的團隊。他通過把成本效率量化,驅動每一個部門往提高成本效率的方向走。

裂變:形成正向循環

京東電商部分有兩個驅動,一個是以用戶為中心,一個是以數據為驅動。以數據為驅動主要是優化成本效率,以用戶為中心就是創造價值觀。這兩個齒輪,驅動產品、價值和服務。

京東為什麽能裂變?就是因為形成了正向的循環——通過不斷優化內部的效率,特別是低成本造成低價格,低價格就吸引客戶,同時體驗好客戶就願意來,推動網站流量增加,買的人多了,廠商就願意上來。廠商增加,第一產品很豐富,第二,會形成競爭,競爭會使價格下降,從而使顧客的體驗提升,形成正向循環。

我2008年加入京東,經歷了十億、百億、千億的裂變,我認為這得益於京東有清晰的價值主張。從北京突破,複制到全國,從最難幹的3C開始,逐步擴品類,成就了現在的京東。

在這個過程中,CEO親自做用戶體驗,一切以用戶體驗為中心,鼓勵創新、反對抄襲,同時要求所有的幹部有大局觀,充分授權。

百億到千億的時候,劉強東還做了一件事情——休養生息。有時候,你需要自己一個人駕車,或年假的時候去草原、海邊,靜下來,自己面對自己的內心,自己給自己對話,這時候反而容易梳理清楚很多東西。

說起京東一直虧錢不賺錢的戰略,在內部叫戰略性虧損。早期這一戰略變相消滅了對手。京東就是在盈虧平衡線上下,要麽賺一點點,要麽虧一點點,消滅了大量的對手。劉強東說,要賺錢就大把地賺,當有一個體量以後,賺一個點就不得了。

電商有一個邏輯:強者更強,產品越豐富越能吸引顧客,產品越豐富就意味著供應商越多,供應商形成競爭,才會讓價格下降。

客戶獲取成本基本上是相對固定的。我在京東的時候,它的客戶獲取成本大概是一百塊,去年我聽P2P獲得一個客戶的成本是一千塊,太貴了,所以P2P就一定是有問題的。

客戶獲取成本太高的話,你從哪兒把這些錢收回來?垂直電商最終的結局一定是要擴品類,產品的豐富性非常重要。如果你能給顧客帶來便利的話,一定是一站式采購。

京東設計了一個很好的機制,每年讓所有的高管對提出的每一個項目進行打分,好的打十分,不好的打零分,最後看哪三項做的不好,成立專門的小組攻那三項。比如,物流打分低了,他就去抓,每個季度要匯報,解決了哪些問題,哪些已經得到改善。所以,京東有了這樣一個倒三角,從下面的基礎層一直到三大核心能力,然後量化指標、成本效率,最後形成客戶體驗。

關於客戶體驗,老劉強調“一致的客戶體驗”。我們講客戶體驗很少談到一致。比如買東西,上午下單,下午送到,京東承諾很好,但要做的一樣好,這個很重要。所以,我們做一個事業,管理客戶預期也很重要,你不能吹牛,吹牛的話,客戶最終還是不滿意。

價值觀:保證組織旺盛的生命力

在核心價值觀上面,京東建立了四大價值觀——誠信、團隊、激情、創新。誠信是劉強東特別強調的,他寧願讓業務停下來,把價值觀的問題處理好。誠信就兩條紅線,第一個是不能說假話,第二是不能貪汙。

去年我離開京東的時候,成為京東第一個終身榮譽技術顧問。我覺得,劉強東最認可的是我的大局觀。2014年公司上市,那年雙十一過後,我跟劉強東提出辭職,他當時很驚訝,請了很多老員工喝了一場大酒,都來勸我,我說不用勸,第一,京東技術團隊一定要找一個人,找一個能夠有國際視野,另外還能陪著京東這個事業再走十年的人。我在京東有七年多,也比較辛苦,也該休息休息了。做團隊要看大局,找人才就要找那種有大局觀的人才。

另外就是創新,創新里面最難學的是寬容失敗,我們總想著批評。你要鼓勵下面的人創新,但要建立一套體系,這個體系是為了防止犯錯誤。同時,出了事故要分析具體原因,分析以後通過流程、制度、一些系統來防止下一次再犯這個錯誤。京東的價值觀很重要,但是核心就兩個:一個是把顧客的利益永遠放在第一位;第二就是誠信,在內部不說假話,不能損害公司利益。

有三種人要特別小心。第一種是能力特別強,但是價值觀有問題的,這種人叫“鐵銹”,鐵銹一定要砸爛;第二種人就是能力和價值觀不行的人,我們叫“廢鐵”,廢鐵肯定是棄之不用;第三種就是價值觀特別好,但是能力不夠強的人。實際上,隨著企業的發展,你會發現很多人慢慢就跟不上企業的發展了,這個時候就要培訓。劉強東很重視培訓,他最大的變化是脾氣變好了,管理自己的情緒能力提升了很多。

很多創業項目一開始就搞很多職位。劉強東很厲害,我是他的第一個VP,之前都沒有VP,只有總監,總監之前可能只有經理,所以VP招差不多以後才開始招職員。另外就是“8120”,拆開來看,一個是“8”,一個是“12”,一個是“20”。“8”是什麽?如果你在一個組織里面,如果你帶的人少於八個人,你這個職位就應該被幹掉,這樣有什麽好處?保證組織的層級足夠少。

京東十幾萬人,組織層級有五級,溝通速度快。很多傳統企業的組織機構就是董事長、總經理、執行總經理,一個人管一個人,或者一個人管兩個人,這種組織架構不夠扁平化,導致管理的幅度不夠。同時,一個人不能管太多人,通常最多管12個人,在倉儲和配送體系,因為工作簡單,可以管到20多個人,“8120”是一個管理幅度的界定。另外,一個幹部在一年時間內,要發展一個能接你班的人,也就是一個後備幹部。如果你發展不出來,就會把你幹掉,你不能繼續當這個職位的領導,說明你帶領團隊的能力不行。這樣保證整個組織體系長期有效。

未來:產業互聯網時代來臨

我從京東出來之後,包括做磁雲科技,重點工作就是在模式創新、人才、技術團隊的打造方面,希望能幫到傳統企業。

我們認為,一個企業的發展分三步走:

第一步,建立先發優勢,你要比別人早跑一步,哪怕早跑半步,不能跟在別人後面;

第二步,建立規模優勢;

第三步,形成壁壘。一個企業的發展形成螺旋式上升,視野就不一樣了。

我們發現,產業互聯網里面,如果按照這五個規則去做更容易成功:

第一,範式創造價值。這個價值有多大?我們發現要比傳統的幹法要領先20年。你的利潤或者你的毛利、效率要比別人優化20年出來,你才能有比較大的機會。

第二,模式重構。你不能什麽都不改變,簡單地把業務搬到線上,機會不大。

第三,商業本質。商業本質就是賺錢。我們最早在一個地方可以複制樣本的時候,要結算單店的效益,先把小生意做好,再複制成功經驗。我認為,商業本質不會改變,所以也不建議大家去燒錢。

第四,形成交易閉環。把信息流或者資金流都打通,只打通一個流價值就小,三個流都打通價值就大。

第五,重度垂直。這個重度垂直最主要是要幹的深。

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任何一個行業,進去的時候,我們往往會做一張圖,根據這個行業的價值鏈去分析,這個價值鏈上到底還有哪些機會?產業互聯網有很多節點,要把這些節點都幹通太難了,我們可以每一個項目幹兩三個節點,最後建立一個生態系統,多點布局,用資本去打通,可能反而就幹成了。

現在銀行都在建產業互聯網,一些產業集群、行業資本都在參與到這里面來。產業互聯網現在還很早期,相信大家都有機會。

 

互聯網創業 京東
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大學 京東 一萬 萬倍 裂變 產業 互聯網 互聯 機遇 原創
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李大學:從京東一萬倍裂變看產業互聯網的機遇原創

來源: http://www.iheima.com/zixun/2016/1117/159833.shtml

李大學:從京東一萬倍裂變看產業互聯網的機遇原創
李大學 李大學

李大學:從京東一萬倍裂變看產業互聯網的機遇原創

產業互聯網有很多節點,要把這些節點都幹通太難了,我們可以每一個項目幹兩三個節點,最後建立一個生態系統,多點布局,用資本去打通,可能反而就幹成了。

i黑馬訊 11月9日,在黑馬成長營13期“組織與團隊”模塊課堂上,磁雲科技創始人兼CEO、京東終身榮譽技術顧問李大學,為營員們詳盡剖析了京東一萬倍裂變背後的秘密,同時深入解析了產業互聯網時代的機遇。

他認為,京東核心靠兩大驅動力,一個是以用戶為中心,即創造價值觀;另一個是以數據為驅動,主要是優化成本效率,以此為基礎形成正向循環。而產業互聯網目前還處於早期階段,相信未來還有很多機會。

以下為李大學在黑馬營課堂上的分享內容,經i黑馬編輯。

今天我講京東一萬倍裂變背後的秘密。

“裂變”這個詞非常好。人通過不斷分裂一天天長大,從不會走路到會走路、不會說話到會說話。企業也是,它是一個生命體,它怎麽發生裂變?

企業能做成京東這樣很了不起,它迅速地跨過了十億、百億、千億。京東創始人劉強東很有遠見,他把京東定位成技術驅動的公司。當然,它不是一個技術公司,因為它的業務還是零售,但是它需要靠技術來驅動,沒有信息技術是管理不了這麽龐大的體系的。所以,京東的勝出,我們可以看出清晰的戰略+執行力。

戰略:CEO負有最大的責任

我剛到京東的時候,劉強東首先給我看了張圖,我們叫“劉三角”。

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它是一個倒三角形,原因是艱難的要放到底下。他認為房子要修多高,地基就要打多深。一個企業也是一樣,你的根基有多深,意味著你的事業能做多大。根深才能葉茂,什麽是根?團隊,所以團隊是一切企業成功的基礎,沒有這個基礎是不行的,所以劉強東80%的精力都放在團隊上面。

談到“組織與團隊”,很多人問我怎麽吸引優秀的人、組建優秀的組織?

第一,夢想。你要把夢想講出來,並且還要能點燃別人的夢想。劉強東講他的夢想,然後他的夢想不小心也變成了我的夢想。

第二,人格魅力。作為企業的領導人,你的人格魅力很重要。事業要看準一個大的趨勢和方向,最重要的是領導人——他有沒有這個胸懷,有沒有這個遠見,有沒有這個夢想。劉強東有一個大的夢想,而且他能把這個夢想用在團隊上。

在團隊上,一定要花心血。只有好的團隊、優秀的團隊才能幹出一流的事業。

你可以把客戶想象成一個喇叭口,這個喇叭口張得越開,上面能承載的優勢越多,喇叭口張得不開,存在的用戶就少。顧客感受到的是產品價格和服務。

事實上,每個企業都在做這樣一件事情,只不過順序不一樣。

劉強東第一個強調產品,就是強調正品,所以京東一開始的價值主張就是“正品行貨,機打發票”,跟當時的某寶,差異化很明顯。

667347006010925471

價格不是京東的第一要素,但是劉強東又用價格武器來打動顧客。劉強東從中關村賣電腦起家,討價還價鬥智鬥勇是常態。他當時就想,我要讓買東西變得簡單,不講價,從而幹掉中關村。

劉強東經常講,我們做任何事情一定要創新,他的創新是用拍賣的方式賣東西,創新是“降價”拍賣。產品降到你的心理價位你就會來搶購,就用這種方法來吸引人氣,事實證明非常管用。

京東把實體店搬到網上是因為非典的原因,但是他敏銳地感受到了互聯網的力量,把20個門店關掉,只做線上店。他對零售現在面臨的問題、痛點、未來演化的趨勢都有思考。

我們講“雙創”,如果是剛畢業的學生去創業,就難,因為他沒有基礎,他最好的選擇是求得社會的經驗和閱歷。

創業需要三個東西,除了一般的知識之外,你要知道行業的知識,還有創業的經驗,沒有的話,很難成功。

很多時候我們創業,先不考慮賺錢,但是一定要有一個正的現金流。正的現金流從哪兒來?要麽手上有賬期,要麽讓下遊先打款,你要有足夠的方法,保證你有足夠的現金流。

有了足夠的現金流,第一,你會活下去;第二,可以用上金融的創新。

京東剛好用了這一點。它一直保持不賺錢。2013年京東還沒有上市,劉強東去哥倫比亞大學學習。他不在的時候,我們賺錢了,他反而急了,他跟我們說一句話,企業該去播種的時候,不能去收割,否則你以後就沒有大的收獲,只能做小企業。

fb9021e

2009年,京東要融第二筆錢時特別難。我跟劉強東一起拜訪了很多VC,但是沒人投。而且那些人問的問題很刁鉆,說你這個規模還不賺錢,什麽時候賺錢?劉強東如實回答說不知道。後來有一家投了我們,當時投就是因為他們覺得京東的成本效益還不錯。

京東每一年都針對顧客做一次調查,調查之後,給顧客的決策購買要素排序,哪一項是首要因素,哪一項是第二重要因素,哪一項是第三重要因素。我們做一個事業,戰略順序很重要,你把它做反了就不行。

去年很多項目是燒錢,燒錢拼的是價格,但有時候價格不是第一位的,比如說產業互聯網,產業互聯網價格不明顯,可能服務是最明顯的。所以,你要看不同的項目策略會不同,顧客決策的要素不一樣,這是顧客可見的部分。

系統: 必須打造三大核心能力

不可見的那部分你可能不知道,你要去分析,總體來說就是在團隊的基礎上,一定要打造三個核心的系統,三個核心系統對應三個核心能力:

第一,信息系統,也叫技術驅動的能力。

劉強東要求業務部門要主動思考怎麽利用技術驅動來提高效益。每一個立項,研發部門和業務部門深入合作,會成立聯合項目組,上線前的測試業務部門也會參與,大家一起重視這個信息系統。

劉強東也身體力行,他有很多想法,他也要求每一個新來的高管,把他的想法能夠通過系統沈澱下來,所以京東流行輪崗。你如果是個人才,換個崗位還可以;有些人一輪就不行了,說明他學習能力不行,是靠經驗吃飯。

但是,劉強東認為經驗會害了這個公司,這個公司恰恰需要快速應對市場的變化。如果你通過輪崗還能留下來,你就是未來的領導,所以京東的輪崗是一個組織成長的方法,讓幹部可以學習和成長。

這有一個好處,你老待在自己的部門,總覺得別的部門幹得不好,你去到別的部門,第一可以實現自己的抱負,第二,你也了解到難處,這樣可以加強部門與部門之間的合作。

京東客服專門設了一些坐席,高管每年必須要選聽顧客的錄音,這樣就會了解到有什麽問題正在發生、和自己的部門有什麽關系,以及怎樣促進公司變革。我很佩服劉強東,他很願意聆聽客戶的聲音,他的很多客戶都變成了他的朋友。

客戶體驗,CEO不親自做,光讓產品經理來做肯定是不行的。

一個項目從小到大,一定有一個驅動力,這個驅動力就是客戶,再說細了就是訂單,你沒有訂單什麽都不是。所以,當你有幾個客戶,盯著他們打磨商業模式,你就贏了。如果閉門造車,項目失敗的幾率就可能很高。

第二,是物流系統。庫房的布局、支點的布局,一起構成一個網絡,這個網絡還在不斷優化。所以,中國人很幸福,能享受到“211”的服務——上午下單,下午送到;下午下單,第二天早上送到。京東物流的快捷其實背後有很多學問,有很多大數據的支撐。

第三,資金流系統。成本要降低,效率就要提高,這里面核心就是資金的效率,資金的效率取決於庫存周轉,庫存周轉慢,資金占有率就大。劉強東一直抓成本效率,所以京東的庫存周轉一定要快,最快的時候是12天——12天庫房的東西全部賣一遍。根據京東現在公布的數據,平均庫存周轉周期是28天。

所以,傳統企業一定會轉型升級,為什麽?因為庫存周轉周期太長了。現在的五金城、汽車配件城、電子城,很多貨賣不出去,由於錢全押在上面,就必須把利潤率提得很高。

一件衣服生產成本是一百塊,市場里面就賣一千塊,不漲六到十倍就賺不回來錢,因為大量的庫存無效,過了季賣不出去,只能當垃圾賣。實際上,各個產業都存在巨大的問題,就是效率太低。

這三大系統就構成了京東的核心能力,在三大系統的基礎上,才能打造低成本、高效率。京東在全國有很多分公司,華東、華南、華北,可以對比,一對比就知道誰做得好、誰進步快,找出最佳實踐,然後讓其他部門來學。劉強東也設了CEO特別獎給進步最快的團隊。他通過把成本效率量化,驅動每一個部門往提高成本效率的方向走。

裂變:形成正向循環

京東電商部分有兩個驅動,一個是以用戶為中心,一個是以數據為驅動。以數據為驅動主要是優化成本效率,以用戶為中心就是創造價值觀。這兩個齒輪,驅動產品、價值和服務。

京東為什麽能裂變?就是因為形成了正向的循環——通過不斷優化內部的效率,特別是低成本造成低價格,低價格就吸引客戶,同時體驗好客戶就願意來,推動網站流量增加,買的人多了,廠商就願意上來。廠商增加,第一產品很豐富,第二,會形成競爭,競爭會使價格下降,從而使顧客的體驗提升,形成正向循環。

我2008年加入京東,經歷了十億、百億、千億的裂變,我認為這得益於京東有清晰的價值主張。從北京突破,複制到全國,從最難幹的3C開始,逐步擴品類,成就了現在的京東。

在這個過程中,CEO親自做用戶體驗,一切以用戶體驗為中心,鼓勵創新、反對抄襲,同時要求所有的幹部有大局觀,充分授權。

百億到千億的時候,劉強東還做了一件事情——休養生息。有時候,你需要自己一個人駕車,或年假的時候去草原、海邊,靜下來,自己面對自己的內心,自己給自己對話,這時候反而容易梳理清楚很多東西。

說起京東一直虧錢不賺錢的戰略,在內部叫戰略性虧損。早期這一戰略變相消滅了對手。京東就是在盈虧平衡線上下,要麽賺一點點,要麽虧一點點,消滅了大量的對手。劉強東說,要賺錢就大把地賺,當有一個體量以後,賺一個點就不得了。

電商有一個邏輯:強者更強,產品越豐富越能吸引顧客,產品越豐富就意味著供應商越多,供應商形成競爭,才會讓價格下降。

客戶獲取成本基本上是相對固定的。我在京東的時候,它的客戶獲取成本大概是一百塊,去年我聽P2P獲得一個客戶的成本是一千塊,太貴了,所以P2P就一定是有問題的。

客戶獲取成本太高的話,你從哪兒把這些錢收回來?垂直電商最終的結局一定是要擴品類,產品的豐富性非常重要。如果你能給顧客帶來便利的話,一定是一站式采購。

京東設計了一個很好的機制,每年讓所有的高管對提出的每一個項目進行打分,好的打十分,不好的打零分,最後看哪三項做的不好,成立專門的小組攻那三項。比如,物流打分低了,他就去抓,每個季度要匯報,解決了哪些問題,哪些已經得到改善。所以,京東有了這樣一個倒三角,從下面的基礎層一直到三大核心能力,然後量化指標、成本效率,最後形成客戶體驗。

關於客戶體驗,老劉強調“一致的客戶體驗”。我們講客戶體驗很少談到一致。比如買東西,上午下單,下午送到,京東承諾很好,但要做的一樣好,這個很重要。所以,我們做一個事業,管理客戶預期也很重要,你不能吹牛,吹牛的話,客戶最終還是不滿意。

價值觀:保證組織旺盛的生命力

在核心價值觀上面,京東建立了四大價值觀——誠信、團隊、激情、創新。誠信是劉強東特別強調的,他寧願讓業務停下來,把價值觀的問題處理好。誠信就兩條紅線,第一個是不能說假話,第二是不能貪汙。

去年我離開京東的時候,成為京東第一個終身榮譽技術顧問。我覺得,劉強東最認可的是我的大局觀。2014年公司上市,那年雙十一過後,我跟劉強東提出辭職,他當時很驚訝,請了很多老員工喝了一場大酒,都來勸我,我說不用勸,第一,京東技術團隊一定要找一個人,找一個能夠有國際視野,另外還能陪著京東這個事業再走十年的人。我在京東有七年多,也比較辛苦,也該休息休息了。做團隊要看大局,找人才就要找那種有大局觀的人才。

另外就是創新,創新里面最難學的是寬容失敗,我們總想著批評。你要鼓勵下面的人創新,但要建立一套體系,這個體系是為了防止犯錯誤。同時,出了事故要分析具體原因,分析以後通過流程、制度、一些系統來防止下一次再犯這個錯誤。京東的價值觀很重要,但是核心就兩個:一個是把顧客的利益永遠放在第一位;第二就是誠信,在內部不說假話,不能損害公司利益。

有三種人要特別小心。第一種是能力特別強,但是價值觀有問題的,這種人叫“鐵銹”,鐵銹一定要砸爛;第二種人就是能力和價值觀不行的人,我們叫“廢鐵”,廢鐵肯定是棄之不用;第三種就是價值觀特別好,但是能力不夠強的人。實際上,隨著企業的發展,你會發現很多人慢慢就跟不上企業的發展了,這個時候就要培訓。劉強東很重視培訓,他最大的變化是脾氣變好了,管理自己的情緒能力提升了很多。

很多創業項目一開始就搞很多職位。劉強東很厲害,我是他的第一個VP,之前都沒有VP,只有總監,總監之前可能只有經理,所以VP招差不多以後才開始招職員。另外就是“8120”,拆開來看,一個是“8”,一個是“12”,一個是“20”。“8”是什麽?如果你在一個組織里面,如果你帶的人少於八個人,你這個職位就應該被幹掉,這樣有什麽好處?保證組織的層級足夠少。

京東十幾萬人,組織層級有五級,溝通速度快。很多傳統企業的組織機構就是董事長、總經理、執行總經理,一個人管一個人,或者一個人管兩個人,這種組織架構不夠扁平化,導致管理的幅度不夠。同時,一個人不能管太多人,通常最多管12個人,在倉儲和配送體系,因為工作簡單,可以管到20多個人,“8120”是一個管理幅度的界定。另外,一個幹部在一年時間內,要發展一個能接你班的人,也就是一個後備幹部。如果你發展不出來,就會把你幹掉,你不能繼續當這個職位的領導,說明你帶領團隊的能力不行。這樣保證整個組織體系長期有效。

未來:產業互聯網時代來臨

我從京東出來之後,包括做磁雲科技,重點工作就是在模式創新、人才、技術團隊的打造方面,希望能幫到傳統企業。

我們認為,一個企業的發展分三步走:

第一步,建立先發優勢,你要比別人早跑一步,哪怕早跑半步,不能跟在別人後面;

第二步,建立規模優勢;

第三步,形成壁壘。一個企業的發展形成螺旋式上升,視野就不一樣了。

我們發現,產業互聯網里面,如果按照這五個規則去做更容易成功:

第一,範式創造價值。這個價值有多大?我們發現要比傳統的幹法要領先20年。你的利潤或者你的毛利、效率要比別人優化20年出來,你才能有比較大的機會。

第二,模式重構。你不能什麽都不改變,簡單地把業務搬到線上,機會不大。

第三,商業本質。商業本質就是賺錢。我們最早在一個地方可以複制樣本的時候,要結算單店的效益,先把小生意做好,再複制成功經驗。我認為,商業本質不會改變,所以也不建議大家去燒錢。

第四,形成交易閉環。把信息流或者資金流都打通,只打通一個流價值就小,三個流都打通價值就大。

第五,重度垂直。這個重度垂直最主要是要幹的深。

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任何一個行業,進去的時候,我們往往會做一張圖,根據這個行業的價值鏈去分析,這個價值鏈上到底還有哪些機會?產業互聯網有很多節點,要把這些節點都幹通太難了,我們可以每一個項目幹兩三個節點,最後建立一個生態系統,多點布局,用資本去打通,可能反而就幹成了。

現在銀行都在建產業互聯網,一些產業集群、行業資本都在參與到這里面來。產業互聯網現在還很早期,相信大家都有機會。

互聯網創業 京東
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大學 京東 一萬 萬倍 裂變 產業 互聯網 互聯 機遇 原創
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5歲童遭離奇灌水銀 尿液超標萬倍 臀部擠出兩三顆

1 : GS(14)@2014-04-02 00:59:05

http://hk.apple.nextmedia.com/international/art/20140401/18674927

                              內地學童人身安全再響警號!繼陝西等多家幼兒園爆出餵藥醜聞後,雲南昆明一名男童近日發生離奇被灌水銀案。5歲的奇奇因高燒不退,上月被家長送醫求診,經檢查發現他體內積聚大量水銀,血液超標200多倍,尿液更超標逾一萬倍,情況驚人。父親懷疑奇奇在幼兒園被人蓄意灌水銀!

                奇奇年初突然生了一場大病,持續一星期不退燒,臀部還腫起兩顆奇怪大泡。奇奇的父親起初不以為意,以為兒子因普通感染致病。但當他擠破大泡時,竟擠出「兩三顆亮晶晶」的東西。

                                                                                               
            ■家人帶他到醫院檢查。            ■醫生檢查後發現奇奇體內有大量水銀物質(箭嘴示)。


體重驟減

                他於是帶孩子送院求診,證實兒子體內積聚大量水銀。由X光片可見,水銀集中在臀部,護士估計:「最起碼有180支溫度計中的水銀含量!」家人後來帶孩子四處求醫,但都無法治好怪病,連醫生都直言:「這小娃娃廢了。」奇奇上月被送往北京解放軍307醫院,作進一步治療後,證實他水銀含量嚴重超標,血液超標200多倍,尿液更超標一萬多倍。
孩子的情況亦越來越差,體重由原來的46磅,兩日內驟減7磅,至39磅,「老是說肚子疼,吃也吃不進,喝也喝不進」。
奇奇父憶述,早於年半前就在兒子的糞便發現水銀,但當時未有為意。奇奇當時說,是被幼兒園的小朋友餵吃的。家長懷疑,是有人故意將水銀注入兒子體內,目前已經報案。
《雲南信息報》                                                        
歲童 童遭 離奇 灌水 尿液 超標 萬倍 臀部 擠出 兩三
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超級DVD容量增21萬倍

1 : GS(14)@2014-11-09 14:00:44



澳洲科學家成功研發新一代超級光碟(DVD),容量比舊有版本多21.2萬倍,儲存40,000齣高清電影綽綽有餘。斯威本科技大學科學家掌握新技術,利用兩道激光,以一上一下的形式,將資料刻在容量只有4.7GB的傳統光碟(圖)上,刻紋寬度小至只有9納米,儲存量立即激增,高達1,000TB(1TB等於1,000GB),比傳統光碟大增21.2萬倍。不過由於製造成本高昂及製作耗時,超級光碟何時能夠上市仍是未知之數。英國《每日郵報》




來源: http://hk.apple.nextmedia.com/international/art/20141109/18928842
超級 DVD 容量 21 萬倍
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曾逼萬八美元 七年升700萬倍

1 : GS(14)@2017-12-18 04:38:48

【本報訊】2009年初面世的比特幣(Bitcoin),最初一文不值,至翌年有用戶花了1萬個比特幣購買一塊價值25美元的薄餅,才奠定其價值。比特幣由七年前每個購買力相當於0.0025美元起步,至近日曾逼近18,000美元,累計升逾700萬倍,折合每個價值超過14萬港元。比特幣市值變化同樣驚人,據CoinMarketCap資料,2013年時市值僅10億美元,不足五年間已漲至2,800億美元左右。

以太幣一年漲90倍

按市值計,比特幣是全球最大市值虛擬貨幣。以太幣以694億美元排第二,但幣值升幅卻完勝前者。以太幣(Ethereum)由去年底約8美元,爆升至現時的700美元以上,累計升幅近90倍,遠遠跑贏比特幣同期的17倍升幅。另外,今年比特幣曾分裂出比特幣現金(Bitcoin Cash)及比特幣黃金(Bitcoin Gold)兩種新幣,但兩者都未能取代原版比特幣的地位。比特幣現金由7月面世的逾500美元升至昨日的不足2,000美元;但10月底分裂出來的比特幣黃金卻潛水至今,最新報338美元,低於最初分裂時的479美元。



來源: https://hk.finance.appledaily.co ... e/20171215/20245510
曾逼 逼萬 萬八 美元 七年 年升 700 萬倍
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