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在第二季電子股法說會一片哀鴻遍野聲中，聯發科繳出一張令人驚豔的成績單。而這個讓聯發科在原本跌跤的地方再爬起來的功臣，就是一年多來帶領智慧型手機部門衝鋒陷陣的總經理朱尚祖。他如何在短時間內扭轉頹勢？致勝關鍵是什麼？ 撰文‧林宏文 手機晶片大廠聯發科日前召開法說會，不僅調高第三季展望，且上修全年手機晶片出貨量。聯發科繳出一張令大家驚豔的成績單，並且扭轉近兩年來的頹勢，主因就是智慧型手機晶片銷售快速回升，而負責智慧型手機部門的總經理朱尚祖，就是讓聯發科招牌能夠再度擦亮的大功臣。 高階主管離職潮 新血崛起朱尚祖於一九九○年畢業於交大電子工程系，班上有許多同學都在聯發科服務，其中包括目前擔任研發副總的莊承德。朱尚祖原本在華邦工作，之後轉到聯發科，不像有些同學是從聯電時代就加入，因此，朱尚祖在聯發科的工號也排到一百多號。 朱尚祖本身就是研發能力很強的工程師，最初從研發經理做起，後來負責ＤＶＤ事業部門，除了晶片研發外，也接手業務與行銷，累積了高階主管在各方面的能力，同時也讓聯發科在ＤＶＤ事業打下基礎，並有實力跨足到手機事業。 兩年前，時任聯發科通訊事業群總經理徐至強離職，接著財務長喻銘鐸等多位主管也請辭，加上展訊等競爭者崛起，讓聯發科業績大幅滑落，出現歷來最大危機。當時董事長蔡明介站上第一線，重新調動高階主管，其中，朱尚祖便是臨危授命、接手新事業部的五年級主管群之一。 當時，蔡明介把手機事業再細分成三個部門，分別是功能性手機、智慧型手機及４Ｇ，並且拔擢五年級的新血輪呂平幸、朱尚祖及莊承德，擔任這三個部門總經理。 如今，不到兩年的時間，朱尚祖帶領的智慧型手機部門，可以說是三個部門中表現最好的。不間斷地推出一連串新產品，包括從六五一六、六五七三先打下口碑，再 到六五七五、六五七七兩顆晶片。切合中國大陸中低端智慧型手機的需求，因此出貨量大幅爆增，也讓聯發科即使在面對高通的產品與專利夾擊下，依然完成了不可 能的任務。證明３Ｇ智慧型手機的市場，一樣有中低端白牌手機的發展空間。 朱尚祖很清楚，聯發科會在兩年前跌一大跤，便是因為遠離客戶，沒有照顧好大陸客戶的需求，而在智慧型手機市場起飛時，中國的中低端市場依然是一股龐大的商機。 今年六月初，朱尚祖代表聯發科到深圳召開客戶大會時便強調，全球智慧型手機會從二○一二年的七億支，成長到一五年的十二億支，而中、低端的產品會從兩億支 成長到八億支。這些中、低端的市場決戰點就在中國大陸，而且一定是由中國廠商主導，這給了聯發科與大陸手機廠商再一次大展身手的機會。 因此，聯發科依舊鎖定大陸客戶，並逐步將產品從低階提升到中高階，例如ＭＴ六五七七的晶片，就是採用多核多模，並且支援大螢幕、多媒體等。這種﹁便宜又大碗﹂的特色，正是聯發科過去成功的模式，也讓大陸手機業者樂於大量採用。 決戰中國中低端市場 其實，高通雖然也在低階晶片採取降價策略，但由於高階晶片需求太大，台積電等晶圓代工廠的產能都已不足，原本就已應接不暇，因此無力顧及成長更快的中低階 市場；加上展訊目前只有ＴＤ的技術，在WCDMA晶片上還沒有產品可供貨，也讓聯發科再度展現當年在２Ｇ時代的雄風，取得領先優勢。 朱尚祖很清楚聯發科有獨特的競爭優勢，就像當年在功能性手機時一樣，讓許多﹁穿草鞋﹂的大陸客戶，可以立即追上歐美﹁穿西裝﹂的業者。因此，複製過去成功模式，鎖定大陸重要客戶的需求，也讓聯發科在過去跌跤的地方，重新再站起來。 兩年的急行軍終於苦盡甘來。今年六月，朱尚祖因為績效突出，獲得聯發科董事會通過，升任聯發科總部的副總經理。在這之前，聯發科總部有七位副總經理。 雖然朱尚祖戰功輝煌，但在一○年時，他曾一度想退隱。當時，朱尚祖負責數位相機部門，但因數位相機市場不大，而且主要對手如日本佳能（Canon）及美商 卓然（Zoran）都難以撼動，因此數位相機部門一年後被裁撤掉。有點心灰意冷的他，原本打算留職停薪，休息一陣子，不過，在聯發科副董事長卓志哲的勸說 下，告訴他智慧型手機市場還很大，希望他繼續留下來貢獻，朱尚祖才改變心意。 一位認識他的人說，朱尚祖非常低調，平常不打高爾夫，休閒時最大興趣是聽古典音樂，雖然聯發科分紅配股很多，身價已經很高，許多職務沒有他高的朋友早已換了大別墅，但他的房子一住十幾年，至今沒換過。 或許正是因為這樣的個性與特質，才能帶領聯發科心無旁騖，聚焦發展，在跌跤的地方再度站起來！ 朱尚祖 現職：聯發科技副總經理暨智慧型手機事業群總經理 學歷：交大電子工程系 經歷：華邦電子工程師、聯發科數位消費事業部總經理、多媒體處理器事業部總經理 | ||||||
創辦統一集團，事業版圖橫跨食品、流通，「台南幫」傳奇人物高清愿，改變台灣人消費習慣，比財富更傲人的，是他留下的人生和事業典範。 四月一日清晨，統一集團創辦人高清愿在簡樸、低調的告別式之後，走完人生最後一程，一字排開的黑傘送葬隊伍，是人生舞台謝幕的黑白背景，但他帶給台灣人的，卻是開啟和全世界服務業接軌的彩色生活。 論經營》他掀流通業革命 小7、星巴克，國際有名的都引進出生於二次大戰前，小學畢業就當「囝仔工」的高清愿，他人生的事業從草鞋工廠起步，傳奇則和橫跨兩岸、集團員工逾十萬人、營收規模超過四千億元的企業帝國畫上等號。從巷口的一杯咖啡說起，也許最能貼切的形容他與台灣人生活密不可分的關係。 根據統一超商統計，光去年一整年，全台逾五千家7-Eleven,即售出二億八千萬杯現煮咖啡，營業額逾百億元;加上全台超過三百五十家統一星巴克(Starbucks)，所囊括的咖啡館市場半壁江山，都具體展現高清愿創辦的事業，對在地日常生活的滲透力。 台灣人生活離不開統一的，除了7-Eleven、還有統一麵包、宅急便、家樂福等多元化的生活服務，從肉臊麵到連鎖通路，統一可說是最懂台灣人生活需求的企業集團。前商發院院長許英傑認為，高清愿是國內最早具體實踐「製造業服務化」的創新者典範，獨特的「製販一體」所建立的競爭優勢，不但長期穩居國內最大食品業與零售業的雙領導者市場地位，逾兩干億元的流通事業營收規模，更讓統一集團在全球零售業排行榜中，擠進一百六十名之內。 另外，高清愿還擅長將別人「買點」當成自己「亮點」。 創辦統一之初，他找上日本最大的製粉廠日清製粉合作；通路事業不管是7-Eleven、家樂福、星巴克等，也都是以「授權代理」或「合資模武」，快速將全球知名服務業品牌導入台灣，是高清愿僅花三十餘年，便撐起零售業一片天。 如今，統一旗下雖有多達四十八個零售品牌，但事實上，高清愿對於流通版圖的企圖，遠比如今實現的還要大上許多，包括幾乎與麥當勞同步在台開張的肯德基，第一個十年，便是統一取得代理權;二十年前，全聯福利中心經營權轉讓，當時出任工業總會理事長、躋身國民黨中常委的高清愿，也曾出面極力爭取，試圖串聯起家樂福和7-Eleven，完成從量販、超市到便利商店的流通霸業拼圖。 回頭細數他新創過的流通事業，也並非棒棒擊出安打。 比眼光》他辦銀行、開百貨跳脫製造業思維，能賺的都想做例如風光掛牌、但落得下櫃收場的統合開發度假村;一九九八年與法國PPR集團合作，進軍家居產業觸礁的康福浪漫家具館、法雅客複合式書店；一度打算與日商高島屋百貨攜手，在信義區展店的計畫告吹；還有想力拚中油、台塑的統一速邁樂加油站等，舉凡能直接和消費者接觸的通路業別，包括投資金額動輒百億的夢時代購物中心、跨足金融通路的統一證券和萬通銀行(現已併入中國信託)，高清愿都展現高度興趣並積極經營。 一路上的挫折，並沒有澆熄他心中建立流通帝國的火，更成為下一階段壯大的養分。 剛退伍時曾在統一企業企畫部門任職的前公平會副主委陳紀元指出，「通路」是高清愿事業經營最重要關鍵字，三十八歲創立統一之前，高清愿長年歷練從布莊到紡織廠的業務工作，造就的標準業務員性格，統一雖從麵粉、飼料的加工事業出發，但卻是食品業中，最能跳脫製造業框架，具備通路經營思考的先行者。 因此，像是什麼商品都要能賣、主動出擊爭取交易機會、人未到笑聲先到的招牌笑臉等，這類一位優秀業務員須具備的能耐和特質，在高清愿身上統統能找到。他有句名言：「歹歹的生意，好好的做!」生意不分大小，只有做得好不好，會不會賺錢，只要能做好，就是好生意。 看人脈》他師承台南幫 率團見江澤民，拓展政商關係可以這麼說，高清愿中年創業之前，在台南幫大老侯雨利、吳修齊等大老聯手創辦的台南紡織，擔任業務主管的十三年間，便早已奠定他事業經營的價值坐標，統一企業為人津津樂道的「三好一公道」 (品質好、服務好、信用 好，價格公道)的經營哲學，便是承自更早之前， 高清愿在吳修齊開設的新 和興布行擔任學徒，被灌輸的經營信條。 值得一提的是，在同輩本土企業家中，出自台南學甲的高清愿，國際觀過人，不只引進美、日多國服務業，一九九〇年，出手購併美國第三大餅乾廠威登餅乾，這和他在布行擔任學徒，很長一段時間經常到台北迪化街批貨，與外省籍布商和進口商交手，開啟對國際貿易的事業經營視野有很大關係。 這段經歷深深影響高清愿兩件事，一是一九七九年成立統一超商之際，創立統一南聯，搶進國際貿易市場。 另一則是，為跨足早年都是被上海幫、山東幫等外省商幫所壟斷的紡紗、麵粉等事業，高清愿深知政商連體的威力，因此從爭取擔任台南市救國團主任開始，到最後以工商團體代表躋身國民黨中常委；還在李登輝總統任內，率團和當時的對岸領導人江澤民會面；位在台南永康的統一總部，迎賓穿堂兩旁更高懸蔣經國、李登輝等元首玉照，成為極少數維持深藍色彩的南部傳產企業家。 回溯高清愿的發跡過程，最深層的成功基因，還是要從「台南幫」的在地精神說起，尤其是支持高清愿創業，並曾擔任統一企業董事長長達三十六年的吳修齊，可說是影響高清愿王深的人生與事業導師。 談領導》他不喜奢華派頭 用人重人品，不准賭博、搞婚外情〇五年吳修齊辭世，高清愿便不捨的表示：「沒有吳修齊，就沒有我，也沒有統一，」道盡了從日治時代侯雨利的「新復興布行」，到戰後吳修齊的「新和興布行」，與台灣進入經濟起飛階段由商而工的「統一集團」，一脈相承的台南幫企業文化。 中研院台灣史研究所所長謝國興在《台南幫，一個台灣本土企業集團的興起》書中指出，「台南幫」是個約定俗成的稱呼，從有「北王(王永慶)南侯」之稱的侯雨利、吳修齊家族為第一代領導人，到將台南幫勢力發揚光大的第二代高清愿，都是出身台南學甲地帶，因生長於貧困與惡劣環境中， 砥礪出堅毅人格特質的企 業家們。 最難能可貴的是，台南幫領導人雖貧困出身，卻有著樂善好施的家風，事 業有成之後更展現「吃人 一口、報人一斗」回饋社 會的鮮明性格。所形成的領導風格，也展現在高清愿生前向來不喜奢華派頭，嚴格要求員工不能搞婚外情、不能賭博，重視人品勝於能力的用人哲學。 以食品製造和流通業為經緯，高清愿改變台灣人消費生活，其背後源源不絕的創新動力，是即使面對貧瘠環境、遭壟斷的經營條件，仍能微笑以對、迎接開闊視野的韌性。這樣的人生觀，不只是台南幫最珍貴的資產，更是高清愿留給不同世代台灣人，共同的一堂人生經營典範學。 撰文者尤子彥 | ||||