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珠三角榮景不再 逆境求生 中小型台商艱苦轉型找出路

2011-10-10  TWM




雖然台商普遍未在這次資金荒受 創,但台商的經營困境,絲毫不比溫州商人輕鬆。

《今周刊》採訪團隊來到東莞樟木頭鎮,這裡曾是台商與港商的大本營,工廠到處都是,如今卻百 般蕭條。

仍在當地設廠的台商為了求生,嘗試拓展內銷通路,雖然舉步艱難,但已成功打出一條生路。

撰文‧楊方儒

資 金斷鏈的效應,正在中國逐漸擴散,災情最重的地點,就是溫州。儘管在這場錢荒中,受到重創的多數是陸資企業,但放眼整個東南沿海,仍有不少台商,正承受同 樣難熬的經營挑戰,他們還能支撐多久?誰也沒把握。

視線轉向珠三角。從深圳羅湖火車站出發,搭上「和諧號」火車,二十分鐘車程後,我們抵達 東莞的樟木頭鎮。樟木頭,是個街景宛如香港的地方。因為九○年代初期,鐵路載來一車又一車香港人,他們來此投資、置產,樟木頭就這樣博得「小香港」的美 名。在巔峰時期,本地人口僅三萬的樟木頭鎮,住了十幾萬香港人。鎮上建起一棟棟高樓大廈,看上去,天際線很有香港的風情。

如今,樟木頭街頭 的茶餐廳仍然隨處可見,老城區的狹窄街道上,一到晚間便是霓虹燈閃爍,如果路上行人更擁擠一點,確實會有置身香港旺角的錯覺。然而,樟木頭只是製造業暫時 棲身之地,畢竟不是香港。只比港商晚一步抵達的台商,對此特別有感觸。經營紡織、製鞋、玩具業的老闆們,把生產線從台灣遷移到樟木頭,這讓當地台商協會 「喊水會結凍」的影響力,一點都不輸給港商協會。

但這些榮景,全都過去了。「以前江澤民常常來東莞視察,現在,有誰來?」在樟木頭設廠快二 十年的天虹玩具執行董事邱天明,感慨地回憶說。

企業出走 珠三角台商式微九○年代,是台商在樟木頭的全盛時期,當時台商協會擁有超過一二○家企業會員,但二十年後,會員不到四十家;台商走得多,進來的根本沒有, 三分之二以上企業選擇撤離,可以看出近年來,台商在樟木頭的式微。這,不只是樟木頭鎮獨有的現象,也是當前台商處境艱難的深刻寫照。

「原來 (台商協會)有四位副會長,已經走了三位。」樟木頭鎮現任台商協會會長黃正明說,這些年,會內的七位核心幹部紛紛「閃人」,現在仍在當地的只剩三位。

以 黃正明自己的事業為例,他專門為客戶代工,生產五、六十公分高的小型聖誕樹;他每年只做半年生意,四、五月間接單,夏季生產,年底停工。全盛時期,他擁有 一五○位員工,現在只有一、二十位。「一年比一年難做。」黃正明感嘆,聖誕樹生意很難做大,訂單又起伏不定,工廠僅能維持最小規模營運。「不願求死,又求 生不得。」九個字,道盡代工台商的萬般無奈。

儘管環境如此艱難,我們從另一位台商王祿侃身上,卻看到令人欣喜的改變,以及一絲成功轉型的希 望。來到樟木頭十七年的王祿侃說,他已經見證三次景氣循環,每一次都驚心動魄。

一九九四年,王祿侃家族來到樟木頭落腳。當時台商的榮景顯而 易見:怎麼做,就怎麼賺!「一進來,(營收)就成長十倍,甚至一百倍!」王祿侃說,很多台商一把工廠建好,貨品剛運出門口,就有人搶著要。

情 勢巨變 供應商難以生存這些台商原來就具備技術和經營能力,又有穩固的客戶基礎,一搭上珠三角的充沛人力資源,立刻飛速成長。王祿侃回憶,這段好光景長達三、四 年,每位台商都志得意滿,也拉了更多親友到深圳、東莞設廠。例如王祿侃自己就在九五年離開家族事業,自行投入蠟燭製造生意;不過兩年,從零起步的工廠,一 下子就衝到年營業額六○○萬元人民幣,宛如坐上順風船。

直到九八年,東南亞金融危機發生,風向終於變了。首見的逆境,一口氣吹翻不少台商, 讓老闆們心驚膽戰了好一陣子。「那時候,我甚至沒裁員。」王祿侃回憶說,由於歐美訂單情況未受影響,所以他有信心,繼續維持工廠運作。的確,隔沒多久,隨 著歐美經濟復甦,科技、電子產業爆發帶來的榮景,又讓大夥過了一段好日子。

但致命的是,因為太習慣打「順手球」,當經營環境收縮,珠三角台 商卻一直沒有改變依賴低廉人力成本的營運模式,終於造成後來的大敗局。

早在金融海嘯發生前三年,已有一波浪頭朝台商迎面而來。○五年時,大 陸正式成為全世界最大的鞋類與雨傘生產國,及成衣出口國,結果招來美國與歐洲的反傾銷調查。「這是一場貿易戰。」王祿侃回憶,這次調查案造成的壓力,使很 多台企出口量大減,可以說是珠三角台商的第一記喪鐘。

就從○五年開始,王祿侃的生意出現巨變。過去每年七億美元的美國蠟燭市場,規模逐年銳 減,去年只剩下七千萬美元。市場剩十分之一,所有供應商都難以生存。王祿侃在○八年初,就感覺到國外訂單數量不斷下滑,反倒是中國國內市場有相對上揚的情 勢,因此開始轉向開發內地客戶,去年還在深圳市區開了一家蠟燭專賣店。

從○八年初︽勞動合同法︾正式生效,到金融風暴爆發,珠三角地區從事 代工的台商,經營情勢愈來愈嚴峻。每一次面對低迷景氣,王祿侃都積極應變,沒辦法大規模開源,他就改良模具、投資半自動化機器,這樣的正面作法,讓他習於 面對營運低潮。相較於其他保守、悶著頭做工廠的台商,他因此發現了內銷出路。「如果我沒有啟動內銷,早就掛了。」王祿侃語氣加重了幾分,他分析,進行內銷 雖然賺不到大錢,但至少能因此活下來,也養活員工。

發掘差異 拓展內銷找賣點現在,王祿侃的蠟燭生意,年營業額大約只有五、六百萬元人民幣,等於回到十五年前的起點。歷經大起大落後,重新成長的關鍵,在於突破內銷市 場。

為了掌握最陌生的中國消費者,王祿侃站上第一線,試圖了解消費者喜好。他發現,歐美消費者喜歡的大紅、大黃等亮色系蠟燭,在中國反而不 太受歡迎;在本地市場,消費者喜歡深黑、淨白的純色系蠟燭,而且價格愈高,愈有人買,這讓他很吃驚。

「轉型是需要的。」這是王祿侃的關鍵心 得。雖然起步晚,但他反而更有信心,預計到今年底,他的蠟燭生意,內銷營收比重將正式超越外銷。他預期,在中國只要做最高端的一百萬人生意,「一百萬人, 一年買一件蠟燭就好」。王祿侃奮起求生的例子,或許是台商尋求轉型時,值得借鏡的途徑之一。

西進重慶、成都

真 是台商的活路?

過去一年,全球都在關注中國產業西遷的進度,重慶、成都兩大都市特別是焦點。當長三角筆電供應鏈逐漸瓦解,珠三角的中小企業 也無以為繼,難道重慶、成都,就是這些企業最好的「救贖」?

放手一搏或許能帶來另一次機會,但很多中小企業連賭本都沒有。據估計,長三角的 NB供應鏈中,只有約兩成業者會隨客戶遷到四川;為何比率這麼低?因為當地優惠政策也是以大廠為主,小廠絲毫分不到好康。

「只挖大廠去,他 們認為中小企業去是應該的!」長三角一位台商會長說,四川當局態度明顯大小眼,中小企業普遍缺乏照顧,「資源都集中在大廠,我們得不到關愛的眼神。」曾認 真計算遷廠開支的蘇州國聯五金總經理傅又榮則估計,除了5000萬元人民幣投資額,公司還要準備1億5000萬元人民幣的周轉資金,所以他認為「五年內, 轉移陣地(的成本)肯定沒辦法回收!」剛剛通車的歐亞鐵路運輸遠景,也有不少疑問。為了減低進駐廠商的物流成本,四川政府目前直接以貨櫃為單位進行補貼, 但台商心裡都有個疑問:「這會持續多久?」在人工方面,只要增聘一位基層員工,四川政府就補貼500元人民幣。看似誘人,但整體而言,和東南沿海的勞動成 本相去不遠。有業者私下指出,積極的四川年輕人早已離家謀生,從沒出過門的,做事多半不太認真,往往是「早上11點就吃午飯,晚上又不願意加班」。以模具 廠為例,一套在台灣兩位員工即可運轉的設備,在長三角地區起碼要用三個人,到了四川可能要四、五個人!很多老闆算了算,直說還不如回台灣設廠算了。


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華為的終極邏輯:艱苦奮鬥!

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讀到這段貌似平淡無奇的話,筆者內心掀起了強大的風暴式震撼:13年前,一位90歲的老人,竟然以先知般的睿智洞悉到了21世紀的組織、企業以及個人的困局與變局。自這番預言之後,10多年來,有多少曾經無比顯赫的大企業如雪人一般地融化了。從東方到西方,從美國到歐洲、到日本、到中國,這10多年,幾乎是人類商業史上最密集的企業死亡期,兼併、收購、裁員、破產成為資本界最熱門的詞彙;龐然大物常常在瞬間坍塌,這與歷史上的普遍規律完全悖異……家業大了,總是能支撐一段時日的;互聯網與全球化的最可畏懼之處:它總在顛覆規律和時空觀,總是不留給人們任何的幻想。中小企業的命運則更顯無常,興之亦快,敗之亦速:眼見它起高樓,眼見它宴賓客,眼見它樓塌了!但中小企業對外部環境變化的敏銳與快速響應,也使得少數中小企業得以迅速壯大,並成長為大中型公司,這在IT等新興行業表現得尤為明顯。華為即是一例。

德魯克另一段著名的觀點是, 「20世紀中 『管理』的最重要、最獨特的貢獻,就是在製造業裡,將體力工作者的生產效率提高了50倍之多」。由此想到富士康,這個在中國內地倍受爭議的加工型企業,能夠在三個月、半年之內將一個個初、高中畢業的鄉村青年,訓練成為向全球製造和輸送第一流的現代電子產品的產業大軍,最多時接近百萬員工。不能不承認,富士康高水準的製造業管理能力。放大點想像,這百萬甚至更多的經過現代製造業、流水線訓練的產業工人,對未來中國農村的經濟與社會進步意味著什麼?

德魯克進一步說:「21世紀,管理所能做的與此同樣重要的貢獻,就是必須提高知識工作者和知識工作的效率」,「提高知識工作者的生產率,是21世紀管理學的最大挑戰」。

這位站在管理巔峰的大師對知識管理也不得不表現出一種無奈,德魯克認為:「關於知識工作者的生產率的研究才剛剛起步。在研究知識工作者的生產率方面,我們在2000年取得的進度大概只相當於一個世紀以前,即1900年我們在研究體力勞動者的生產率方面所取得的成就」。理論尚且如此,遑論知識管理的實踐了。

假如彼得·德魯克還活著(可惜他在2005年以95歲高齡辭世),任正非應該邀請這位「大師中的大師」考察華為。必須承認,華為在「知識工作者」的管理方面是成功的:大學本科學歷以上的知識分子人群在華為15萬多名員工中佔據了80%以上,這個比例從創業以來一直沒有多大變化。華為是如何管理「知識工作者」的呢?本書在前面10章有大量論述,不再贅言。這裡要進一步強調的是華為的核心價值觀:「以客戶為中心,以奮鬥者為本,長期堅持艱苦奮鬥」。這些年,關於「改造」一詞人們很少提了,文革及之前的反右運動提出的「改造知識分子」的口號,至今仍令一代人、兩代人心有餘悸。然而,單就「改造」本身的詞義而言,它並非那麼恐怖和嚴酷。「改」者,改變也;「造」者,造就也。人總是要被環境改變的,總是為了某個人生目標或某個群體目標而改變舊的自我、造就新的自我的,無論一個人怎麼標榜所謂的「自由個性」、「獨立自我」,其實都很難做到完全的「獨立於世」。關鍵在於「改造」的手段與路徑是否是兩廂情願的,是否與「改造者」與「被改造者」的目標訴求而言是相一致的,而非對立的,是否既有利於組織的發展又有利於個人的成長,這才是問題的根本。筆者認為,任正非一貫倡導的艱苦奮鬥精神是華為從小到大、從弱到強的基礎價值觀,或者叫最原始的文化基因,但如何讓10多萬富於不同個性與不同人格的知識分子認可並奉行不悖,就必須「以奮鬥者為本」。這是一種赤裸裸的交換原則,但這恰恰是商業的本質所在;華為所推行的「工者有其股」不是簡單的「市場經濟條件下的社會主義大鍋飯」,而是有差別的、建立在奮鬥文化基因之上的、科學化的人力資源激勵政策。

「艱苦奮鬥」與「以奮鬥者為本」構成了華為創立的初始邏輯。華為的20多年經歷了兩個世紀,在20世紀的最後12年,華為儘管面對的是「知識工作者」群體,但相對而言,他們仍是傳統中國文化背景下成長起來的一代知識分子,「艱難困苦,玉汝於成」的艱苦奮鬥哲學是中華民族的千年積澱,以艱苦奮鬥為內核的雷鋒精神曾經影響了幾代人、10億人。上世紀最後12年的華為員工無不是在這樣的文明熏陶下成長起來的。雷鋒文化是幾代中國人的世俗宗教,也代表著我們民族至高的道德追求,否定雷鋒精神就是在當代中國日益稀薄的道德空氣中製造更多的文明潰瘍。任正非當然是推崇雷鋒精神的,主張奉獻與犧牲精神的。然而在一個商業組織中,「不能讓雷鋒吃虧」則是必須的,「義利均衡」是商業的基本法則。所以, 一方面華為大肆張揚「艱苦奮鬥」的旗幟,一方面大張旗鼓地堅持以奮鬥者為本……「不讓雷鋒穿破襪子」,從而形成了華為文化的核心價值觀:既是傳統的,又是現代的;既是理想主義的,又是功利主義的。

但是,這樣一種「初始邏輯」在演變和固化為華為成功的「成長邏輯」時,歷史步入到了21世紀……一代互聯網文化背景下培養起來的新型「知識工作者」群體,成為華為組織文化中新的血液。德魯克關於21世紀互聯網對企業變革的挑戰和知識型工作者對企業的挑戰,華為在21世紀的過去12年全遭遇了,應該說也都應對成功了。我們在前面強調,「文化是人群為了生存而對環境作出的適應方式」。筆者認為,華為過往的20多年正是不斷調整自我、以適應外部商業環境劇烈變化的20多年。但我們同時也堅定的認為,被動與簡單的「適應」對組織與個人來說,就是熵死,就是災難:身段可以柔軟再柔軟一些,方式可以靈動再靈動一些,但靈魂永遠不可改變。對華為來說,所謂「靈魂」就是艱苦奮鬥;對任何企業乃至於國家與民族的靈魂來說,也都只能是「艱苦奮鬥」,舍此別無出路。

華為總在適應變化,但華為也從來未停止過用「艱苦奮鬥」這個基礎價值觀「改造」和同化一代又一代的華為人:從上世紀的「傳統知識工作者」胡厚崑、徐直軍、郭平那一代,到本世紀初以來的互聯網、全球化文化滋養下的「80後」一代「網絡人」,應該說過往的兩個12年,華為的「初始邏輯」與「成長邏輯」一脈相承,從而保障了華為的成功。

還能複製嗎?在未來,「艱苦奮鬥」能否成為華為的終極邏輯?

「第一排水果」與裸露的側翼

「一個國外笑話是,有長官視察部隊,發現被排在隊列最前排的都是相貌堂堂身材挺拔的軍人,於是叫來該部隊的領導者詢問,得到的回答是,排隊列的那個軍官,以前是擺水果攤的!」

刊載於《青年文摘》2011年第12期的文章《你看到的只是第一排水果》,很值得推薦給企業家們閱讀。

任正非以前是擺水果攤的嗎?非也。所以,他總是很直接地對華為進行批判和抨擊,什麼「裹著白頭巾,拿著盒子槍的土八路」啦、「前方吃緊,後方緊吃」啦、「惰怠與腐敗」等等,無不是大聲地吶喊出來。任正非說:不要管別人說你美不美,我們要的是繼續前進,發展才是硬道理……

《你看到的只是第一排水果》的作者韓松落在文章的結尾寫道:「……不要迷戀傳說,不要為任何神話心蕩神馳,不論那是與一個人、一件事,或者一個時代有關的傳說,更不要試圖在其中尋找真意,尋找企及之道,那些傳說、神話,都是被製造出來的,而造就傳說的方法,也非常簡單:把所有好看的水果,擺在第一排」。

任正非說:「華為沒有神話,更沒有傳說中的什麼背景,我們就是一個根本,長期堅持核心價值觀不動搖」。真正瞭解華為發展歷史的人都知道,華為從來都是一個危機接著一個危機,任正非與華為的高層團隊們也從來沒有過氣定神閒、從容自若的大段時間,即使到了20多年後的今天,他們的神經也幾乎難以鬆弛下來,甚至比過去還要緊繃許多。

本書系統論述了任正非20多年來所形成的企業管理哲學,這的確對華為來說,都是好看的「第一排水果」。思想總是理想化的,但在華為企業戰略、戰術行為的實踐過程中,常常要被打折扣,甚至被久而久之束之高閣,或者被時間所厭棄所麻木,而這也正是一個組織最危險的徵兆。任正非和華為高層們忙來忙去最重要的一件事,就是如何在迅速變化的商業環境中,始終能夠將華為的核心價值觀貫徹落實到整個組織的神經末梢,並不斷以此來抵禦企業內部的疲勞與惰怠。

除了華為的企業管理哲學以外,華為的國際行業地位,20多年來的高速成長,技術實力等等,都可以稱作「第一排水果」,但華為的高層們總是越過「第一排」,看到的是華為「裸露的側翼」,正如任正非所說的:「我對成功從來視而不見,我的眼中全是危機」。那麼,在今天和未來,什麼是華為「裸露的側翼」呢?

為了敘述方便,我們把與華為直接相關的「外部商業環境」稱之為「裸露的左側翼」,將內部環境稱作「裸露的右側翼」。在「左側翼」方面,華為的戰略迴旋餘地到底是大了還是小了?應該兩面來看。正面看,船大了,抗風險的能力強了,與競爭對手的戰略平衡也相對容易達成,另外,企業20多年所形成的價值體系、管理體系、制度與文化等也有利於在極端惡劣的外部挑戰出現時,實現包括產業轉型等一系列的戰略轉變。反面看,企業大了,目標也大了,對手們的驚戄與警覺意識、圍剿與打擊的力量也大大加強了。如果說,華為在10年前聚焦北美市場,資源的集中度向北美傾斜,也許不會遇到這兩年如此大規模、高效率的來自美國競爭者的強烈打壓,畢竟那時候的華為尚不足以對他們構成全面的威脅。但是,那畢竟是歷史的假定,而且華為的資本、人力、文化資源等也不足以讓華為四面出擊,尤其是在10年前。但今天,北美市場的確是華為難以在短期內攻克的高地,因為它已經不僅是單純的商業競爭了,美國人賦予了它多義的對抗色彩,並且力圖也將它傳導給北美其他市場以及歐洲市場。尤其是全球經濟日趨惡化的今後幾年,貿易保護主義很可能蔚為潮流,對華為而言,這將是又一個嚴峻的冬天。

其次,華為在運營商市場是否已到了天花板?華為2011年的銷售額已達到324億美元,位居行業第二位,在全球經濟不景氣的大背景下,華為能維持年均15%左右的增長嗎?即便出現所謂數據流量的「井噴式發展」,運營商有多少能力加速建設「太平洋一樣粗」的數據管道?很可能,在持續20年的高速發展後,全球的基礎通信建設要進入一個相對平緩的時期,對華為而言,這又是一大制約。

也許,正是在意識到市場增長的有限性時,華為在兩年前,開始向企業網市場和消費品市場拓展。但也必須意識到,這也是很困難的挑戰。一個值得注意的現象是,全球範圍內,以運營商市場為主戰場的企業一般很難在企業網領域獲得成功;而思科在涉足運營商業務時也鮮有斬獲。概言之,這是兩種不同的文化所致。企業網市場更注重個人英雄與人脈網絡,而運營商市場更推崇團隊精神和集體協作。華為正是在優化流程,否定個人英雄的過程中贏得了運營商市場的巨大成功,那麼在企業網領域,華為如何形成一種既有傳承又有創新的適應型文化?這顯然是不容易的事情。

可以預見,未來兩到三年,外部環境對華為的壓力是全方位的。

然而,最根本的還是企業自身。外部的商業環境永遠都是起伏不定的,但總有少數企業能夠走出危機,甚至在危機中抓住機會,乘勢崛起。華為20多年來不正是如此嗎?但是,內部的「裸露的側翼」如果出現致命的硬傷,那則是最危險的,特別是,在企業步入所謂「輝煌時代」時,各種問題最容易滋生。恰如西方諺語所云:「精美的地毯下掩藏著大量細菌」,遇到天氣陰濕時,更會迅速繁殖。對於華為來說,如果增長趨緩了,甚至嚴重衰退了,出現類似於2000年至2003年的困難期,華為所賴以生存的價值觀會不會遭到削弱?「以奮鬥者為本」的動力系統會不會大大弱化?艱苦奮鬥的優良傳統會不會衰變?以 「客戶為中心」的常識與真理會不會扭曲、焦點會不會模糊起來?惰怠現象會不會普遍化公開化?山頭主義、企業政治、權力腐敗等組織環境中的「多足章魚」會不會大量繁殖……總而言之,我們所謂的「組織疲勞症」、「領袖疲勞症」會不會規模性地蔓延開來?

這也許有些危言聳聽,但卻有可能發生在未來,發生於華為的「下半場」。



終極邏輯:呼喚奮鬥精神

尼采說:「當你凝望深淵時,深淵也在凝視著你」。正確的態度是,正視困難,並挺身前行。任正非歷來的作派是:逆向思維。在順境時,大講危機;逆境時,鼓吹理性的樂觀主義。但不管怎樣,他始終抓著一個根本:奮鬥精神。

經濟學家約翰·梅納德·凱恩斯用「動物精神」來突出個人(企業家)信心對經濟後果的重要作用:如果要使國家恢復市場經濟秩序,帶動經濟走向繁榮,投資家和企業家必須在預期並不明朗時依靠他們的勇氣或冒險精神,把他們的錢再度投入到市場之中。

諾貝爾經濟學獎得主、加州伯克利大學的喬治·阿可洛夫教授和行為金融學的代表人物、耶魯大學的羅伯特·希勒教授在他們近期暢銷的《動物精神》一書中,對凱恩斯的動物精神一說作了這樣的闡述:「動物精神這一術語在古語和中世紀拉丁文中被寫成Spiritus animalis,其中animal 一詞是指心靈的,或是 『有活力的』。它指的是一種基本精神和生命力」。筆者在這裡試圖將「動物精神」和任正非所推崇的「奮鬥精神」劃等號,它們都是一種「基本精神」,源自人類的動物本能,其內涵及外延大致包括:冒險、進攻、趨利避害、單向度追求、犧牲精神,以及單純的樂觀和生命力。一切人類組織包括國家,企業,乃至於家庭的最終解體,大多源於構成組織的核心元素—激情與奮鬥的精神消失了。在這裡我們不能簡單地講,是由於「動物精神」消失了,這是因為純粹的「動物精神」如果沒有法律、宗教、道德的約束,它的破壞性無疑是巨大的。

但是,「動物精神」於企業和企業家來說,幾乎是天然的要素。經濟環境動盪不定,反覆無常,企業家如果沒有強烈的冒險精神,企業團隊如果不具備強大的進攻力和必勝的激情,那對企業來說,無疑是死路一條。

一般而言,企業在早期,並不匱乏「動物精神」,絕大多數企業的誕生大都來自於創始人內在的本能衝動和冒險熱情;而相當多的企業早天的原因,是由於過剩的動物能量所導致:一味地被賺錢,快速發展的本能所驅使,以至於漠視或破壞秩序與規則,結果「動物法則」被「社會法則」所打敗。但是,企業在做到一定規模,並擁有較長的歷史後,又往往受困於秩序的暮氣和「社會法則」的僵化,被一套所謂的煩瑣文明—官僚主義、文牘主義、形式主義所束縛,「動物精神」受到壓抑,乃至於漸漸步入衰滅。到這個階段,企業的靈魂也就沒了,離死期也就不遠了。

任正非是提倡動物精神的。媒體只是片面地肯定或否定華為的「狼文化」,豈不知,任正非對「狼精神」之外的其他一些動物精神也有激賞,比如關於蜘蛛:「世界上我最佩服的勇士是蜘蛛,不管狂風暴雨,不畏任何艱難困苦,不管網破碎多少次,它仍孜孜不倦地用它纖細的絲織補……」,企業家一生的使命不就如此嗎?

關於螞蟻與大象:「我們的競爭夥伴都是年銷售值幾百億美元的廠商,我們整個市場加起來,還不到10億美元。因此,和國際大公司相比來說,我們還非常非常小。我認為3年之後,華為公司的銷售額會在20億~ 30億美元之間,我們還是一隻很小的螞蟻,很容易被愛立信、AT&T這些大象踩死,所以說,我們一點不敢睡覺,我們要隨時注意大像什麼時候走過來,不要讓大象踩死」。「我們是老鼠,我們爬到大象的耳朵裡去,我們在一些特殊的軟件裡,加上香檳,加上茅台,加上俄羅斯的伏特加,這樣我們就可以在大象的耳朵裡挖出一塊市場來……」

這段關於「企業生存機制」的論述講於1997年。15年過去了,AT&T已經不復存在了,昔日的大象們盡顯疲態,或已消亡。華為這只螞蟻、這隻老鼠演進成了大象,華為還能如螞蟻那樣「不敢睡覺」、戒懼戒惕,如老鼠那樣靈動、並具備頑強不息的適應能力嗎?關於羚羊與獅子:「羚羊要跑得比獅子快,才不會被獅子吃掉;獅子要跑得比羚羊快,才不會被餓死;但如果羚羊和獅子跑得一樣快,兩者都會累死。競爭的目的,是為了在有限的資源下,為社會提供優質的服務。我們是支持競爭的,因為它有利於社會的發展,有利於促進要素的組合效率,有利於創造更多的財富。但過度的競爭,也會對產業和資源產生破壞。競爭中也要合作,例如在標準的擬定,IPR的交叉許可,配套零部件的共享……又要有適當的合理保護,特別是對知識產權和建設投資的保護。因此,開放、競爭、合作應該相輔相成,成為主流」。

這是任正非2012年初在歐盟一次高峰會上講話的開場白。有學者與筆者討論時說道:任正非將「動物法則」與「社會法則」結合起來了,標誌著華為真正成為了一家國際化公司。這一說法是偏頗的,至少過去10年,華為與競爭對手之間的關係主要是一種競合模式,而非你死我活。任正非不過是把已經在開展中的實踐總結出來、並在國際論壇講了出來而已。

回到華為的「狼文化」。任正非比較系統的論述如下:

—我們把目標瞄準世界上最強的競爭對手,不斷靠攏並超越它,才能生存下去。因此,公司在研發、市場系統必須建立一個適應「狼」生存發展的組織和機制,吸引,培養大量具有強烈求勝欲的進攻型,擴張型幹部,激勵他們像狼一樣嗅覺敏銳,團結作戰,不顧一切地捕捉機會,擴張產品和市場。同時培養一批善統籌、會建立綜合管理平台的狽,以支持狼的進攻,形成狼狽之勢。狽在進攻時與狼是形成一體的,只是這時狽用前腿抱住狼的腰,用後腿蹲地,推狼前進。但這種組織建設模式,不適合其他部門。

—我用一個典型的例子來說明,狼是很厲害的,它有靈敏的嗅覺,有很強的進攻性,而且它們不是單獨出擊,而是群體作戰,前赴後繼,不怕犧牲。這三大精神,就構成了華為公司在新產品技術研究上領先的機制。我們按這個原則來建立我們的組織,因此,即使暫時沒有狼,也會培養出狼,或吸引狼加入到我們中間來。也就是說,我們事先並不知道誰是狼,也不可能知道誰是狼,但確立了這個機制,好狼也會主動來找我,有了一個好狼,就會有一群好的小狼。

—現在我們有一個明確的任務就是:未來信息世界的發展變化速度非常之快,不一定是老狼,不一定是最有經驗的狼,也不一定是國際水平的狼才能發現這個世界,很可能是一匹小狼突然發現了食物,然後帶領所有的狼去捕捉食物。這個小狼是誰呢?美國是比爾·蓋茨,中國呢?當然也有。

—比爾·蓋茨是一匹小狼,一匹在白茫茫、一無所有的北極圈裡發現了一堆食物的小狼,所有的狼都跟著他享受這堆食物。他就是信息潮頭的領頭人。

——我們還要培養、尋找更多的好的小狼,還要研究擁有先進思想、充滿個性的人,怎麼群體合作。許多優秀的狼不合作,就是狼吃狼,那樣的狼的目標不是擴張,而是霸住自己的家。它已不是狼,狼的天性是合作。

……這既是華為的「狼哲學」、「狼文化」,或者叫「狼道」,包含著四層意思:一是建立一個適合「狼」生存和發展的組織和機制;二是倡導狼的三大精神:敏銳的嗅覺,強烈的進攻性、群體合作與犧牲精神;三是在一個快速變化的世界中,小狼超越老狼不但是可能的,而且會成為普遍規律; 四是華為還是要呼喚「動物精神」,尤其要培養、尋找更多的好的小狼。

任正非關於「狼精神」的表達是在1995年。但這些年,華為不大強調「動物精神」了,那是否意味著華為不再需要「狼文化」了?或者更準確地說,在抽掉了「狼文化」的概念之後,華為依然擁有敏銳的嗅覺、強烈的進攻性、合作以及個人犧牲精神?換句話說,成為全球行業笫二的華為,還有10多年前那種激情、那種士氣,那種戰鬥力以及那種快速反應能力嗎?

華為在流程變革之後,推崇群體英雄的作法沒有錯,但華為真的不需要「小狼式」的個人英雄了?當華為進入企業網領域之後,一線指揮的將軍們將會發現,這會是華為文化的一塊「短板」—但曾經,「個人英雄」是華為文化最長的那塊「木板」。

在國際市場上,華為與競爭對手們達到了脆弱的「恐怖平衡」,那是靠合作與妥協的商業外交實現的,但更是靠產品實力、技術實力以及前方將士不妥協的進攻精神打出來的。在這個憑實力說話的時代,不進則意味著退。靠什麼前進?奮鬥精神,或者叫「動物精神」。

經過10多年的管理變革,華為已經形成了行之有效的一整套制度與流程,這對『提昇華為的管理能力、防止組織崩潰、進軍國際市場起到了巨大作用。然而,這還是那個「適合『狼』生存和發展的組織和機制」嗎?與10多年前那個「小狼」相比,華為的艱苦奮鬥精神是強化了,還是弱化了?

2011年末,任正非滿懷信心地說:明年(2012年)我們將招聘28000名新員工,3年後,他們就是28000隻老虎……

這的確令人振奮,但他們必須是真正的老虎,而不是動物園裡的「大貓」。2010年的虎年春節,南方某動物園上演了一出老虎向遊人叩首拜年的鬧劇,令不少觀者唏噓感嘆。

老狼老矣,待到小狼們接班時,華為的未來會如何?

(本文節選自《下一個倒下的會不會是華為》原稿未刊發章節)

華為 終極 邏輯 艱苦 奮鬥
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造實業的公司要艱苦經營 Raging Bull

來源: http://hkcitizensmedia.com/2014/10/30/difficulttimeforindustry/

最近一個週末去了河南及新彊,實地考察參觀化肥廠中國心連心化肥(1866)的工廠。心連心河南廠是河南鄭州以北約一百公里城市,新鄉的大型工廠,佔地四千畒,有四條尿素生產線,年產超過二百萬噸尿素,是中國單一最大的尿素生產單位,有五千工人。心連心本來是在1969年成立的國營化肥廠,河南是中國主要農業省份,是主要化肥消費省。新鄉國營化肥廠效益並不太好,在2003年,管理層從新鄉市政府手上接過六間效益並不好的化工廠。管理層接管後就銳意改革,盡力發展化肥業務,致力拓展尿素生產。原來工廠只有一條生產線,接管後就拿了一塊四千畒的工地,過去十年來,在這工地總共建了四條尿素生產,產量從2003年的幾十萬噸,升級到超過2百萬噸尿素,不單止是河南省最大的尿素廠,也是全國最大的廠。2007年心連心在新加坡上市,籌到的資金在新廠地建了第二及第三條生產線。2009年心連心在香港上市,籌到的資金再建第三及第四條生產線。現在心連心在河南新鄉總共有五條生產線,產能約一年220萬噸。

尿素是一個農業必需品,所有農產品都需要化肥。尿素是一種基本原材料,價格在1600至2000元人民幣一噸。全中國有數百間尿素生產工廠,但規模大於年產50萬噸的不足50間。以產量計算,中國化肥業最大是國企中國化肥,心連心是中國第二大。由於尿素是基本化工原料,因此價格成本是最主要競爭條件。今年尿素產能過剩,拖累到尿素價格從2000元一噸跌至最近1600元一噸。一些小型廠生成本達到1800元一噸,要虧本經營。心連心有經濟規模,生產成本是1200元一噸,仍然有利可圖,但仍然受到尿素價格下跌拖累,上半年盈利大幅下跌66%,只有6400萬元。管理層認為,很多生產尿素的小型工廠,沒有條件在市場競爭,要被淘汰。在小型廠家被淘汰後,全國產能減少,供求就會平衡,尿素價格會再升。現時可以說是盈利最低的時候,明年將會改善。

ZINJIANG

集團最近幾年在新彊發展,在新彊北烏努木齊以西100公里瑪納斯拿了一塊廠地,最初是以加工型式生產複合肥。瑪納斯是北彊主要農業縣,是主要產綿花地區,也是尿素主要消費地區。集團在附近買了兩個煤礦,年產能可以達到120萬噸。瑪納斯位於天山腳,有大量水資源。尿素生產原材料是水及煤,新彊廠這兩樣原料都齊全,加上當地是主要化肥市場,為新廠製造有利條件。煤是尿素主要原料,在河南煤原材料是6百多元一噸,但在新彊同級煤價則為220元一噸。生產一噸尿素需要800公斤煤,在河南尿素每噸生產成本是1200元一噸,在新彊則為800元一噸。因此新彊廠尿素的毛利則遠高於河南,新彊廠在建兩年,將會在明年七月俊工,開始試產。新彊廠將俱備最先進的設備,尿素年產能達到60萬噸。全面投產後,工廠將年產30萬噸尿素,在本地銷售。工廠會把30萬噸尿素深加工,製成三聚氰氨,售價為6000元一噸。由於新彊位於中亞,歐洲對三聚氰氨需求殷切,工廠生產的三聚氰氨對會全部運往歐洲銷售。新彊廠亦會生產及年銷售十萬噸複合肥,及在新彊建立銷售渠道。全面投產後,新彊廠年銷售可達到10億元,由於有價格優勢,毛利率可達到40%。工廠總投資為27億元,以毛利4億元計算,內部回報約為15%,遠高過現時河南工廠的回報。

心連心是一間實幹的工廠,努力發展本業,尋找發展機會。雖然今年盈利大幅下跌,但新彊廠投入生產後,盈利將會大幅改善。也可以看到,造實業是非常的艱難,管理層是要投資大量資金,人力及物力,建一條新生產線要三年時間,投入27億元,絕不容易。現在看到一些上市公司,只是宣佈了一些合作協議,一點實業都沒有。只是用幾個協議會,及8個職員,便炒到三百億元市值。一個殼股,有名牌公司入股,炒到6百億市值。做實業的根本無人理會,反而靠吹水炒股,就大旺特旺。

 

Raging Bull

實業 公司 艱苦 經營 Raging Bull
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官義岱 給力 拆拿 領導嘅艱苦歲月

1 : GS(14)@2013-05-20 13:42:54

http://www.metrohk.com.hk/index.php?cmd=detail&id=211308&search=1

舊年年底中共十八大產生咗中共新一屆中央領導,其中31.7%嘅中央委員、28%嘅中央政治局委員都做過「知識青年」,喺1960年代響應過毛澤東「上山下鄉」,7位政治局常委中,有4人都係「上山下鄉」嘅「知青」出身。無論係中共中央總書記習近平,定係剛出爐嘅國務院總理李克強,官方報導都著重提到佢哋喺農村「插隊」嘅基層歷練。點解呢啲「基層歷練」咁重要呢?因為呢啲經歷,反映佢哋係「有擔當」嘅人,冇逃避到捱苦嘅日子咁解喎。內地官場文化其實有種諗法,認為捱過苦嘅人可靠啲。講近啲,習近平上場後提倡要慳儉節約,又或者李克強話「公費吃喝」要減少,唔多唔少係受到「上山下鄉」嘅經驗影響。其實做得中央領導層,仲有一個不成文嘅條件,就係喺「文化大革命」時期唔可以做「造反派」,當年毛澤東為咗奪權,號召「造反派」搞到天下大亂,連國家主席劉少奇,副總理鄧小平都畀「造反派」鬥到七彩。已經落台嘅薄熙來,當年就係「造反派」,所以佢就算唔畀人拉,都未必上到位。









官義岱
官義 義岱 給力 拆拿 領導 艱苦 歲月
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