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深圳老闆血淚發帖自述:山寨手機行業年關難過

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 在全世界最大的手機製造基地深圳市,有數以百萬的人生存在這個電子產業鏈條之中,其中最富傳奇色彩的,當屬「山寨手機」大軍。2011年末,山寨手機從業者遭遇了有史以來最冷的一個冬天。

   「我叫劉鵬(化名),今年35歲,在深圳市開了家萬能電池廠,工廠最高峰時有四五十名工人,月收款可達百萬元以上。往年到了年底,電子業如火如 荼,今年卻是一片死寂,我之前做手機電池,現在只做些來料加工,一個只賺兩毛錢。今年華強北的手機廠倒閉了一大片,山寨手機快要壽終正寢了,我的廠每個月 都要虧損3萬~5萬元。」

  近日,一條名為「奄奄一息的深圳小企業主的自白」的帖子,成了天涯網友關注的焦點。發帖子的陳述者為深圳市某手機電池廠老闆,他在接受《每日經濟新聞》記者獨家採訪時,向我們揭開山寨手機業的面紗,將這個天堂地獄僅隔一線的創富江湖展現在我們眼前。

  行業窘境:老闆跑路

  2006年,劉鵬帶著2萬元來到深圳市,他做夢也沒有想到,華強北會讓他在幾年內,變成擁有近千萬資產的工廠主,但更沒讓他想到的是,今年這輪洗牌幾乎讓他走到傾家蕩產的邊緣。

  今年以來,深圳市公安機關對山寨行業進行了嚴厲的打擊,行業陷入前所未有的蕭條狀態。

  雖然如此,但真正令劉鵬陷入困境的,並不是嚴打,而是大客戶「跑單」。「我有六個大客戶都走了,他們每個人至少投資了200萬元,現在不僅全部虧完了,外面還欠下很多錢。」劉鵬說。

   「來深圳市做山寨手機的,大多數是外地人,現在的情況是,一個山寨手機老闆跑單了,那麼他的下游就必須跑,因為下游還有下游,不跑的話,就會被 自已下游的供貨商『綁架』。這些廠子欠下那麼多錢,已到不是你死就是我亡的境地了,倒閉、跑單導致連鎖反應,大家都不可能再翻身了。」他說。

  微利求生:利潤減半

  劉鵬清楚地記得,2009年是他的生意做大的開端,當時他的廠每個月可以生產20萬隻電池,產值近200萬元。

  2011年成為山寨行業的一個分水嶺。在利潤最高峰時,每出售一部山寨機利潤可達400元~500元,而現在,每賣一部山寨機只賺5元錢,賣兩部手機還不夠在華強北買一份盒飯。

  「前幾年, 華強北的電子生意一年成交金額達到一兩千億元,現在少了一半以上。生意最火的時候,一平方米的櫃檯,其月租最貴達到30萬元,現在華強北到處都是租不出去的櫃檯。」劉鵬說。

  劉鵬的工人也見證了這一過程,過去點焊的工錢是一毛五分錢一隻,現在只有3分錢,包一個標(貼上廠家標識)過去1毛錢,現在變成5分錢了。

  儘管工人越來越熟練,動作越來越快,工資卻沒有增加。「以前一個月最多休兩天,晚上經常加班到十點,現在工人們像白領一樣按時上下班了。」他說。

  困局難解:債台高築

  2011年10月20日,劉鵬可能永遠也忘不了這一天,工廠資金鏈斷裂難以為繼,他不得已以高利率獲得貸款50萬元。

  「月息10%,其中的5萬元作為利息當時就被扣了。11月20日,我還不出50萬元,經過中間人說情,放貸人又看了我的房子、車子,還有工廠的庫存,才答應再延期兩個月。」劉鵬說。

  雖然能緩兩個月,但是高利貸的月息卻增加到12%,11月20日他付6萬元月利息,12月20日還要再付6萬元,明年1月20日就要歸還全部本金50萬元。

  為了還賬,他沒有錢去採購原材料,原本打算年前上市的新產品也無法推出。一些追債的人粘上了他,以致連工廠的車間也不敢去了。

  發工資日、交房租日、信用卡還款日、房貸還款日、高利貸還款日,還有那些隨時隨地打進來的要債電話,像一座座山壓得他喘不過氣來,「具體還錢的日子都不敢細想,怕自己想不通做傻事。」劉鵬說。

  悲壯自白:繼續經營

  面對這樣的情況,有人建議劉鵬向銀行貸款,有人建議他「走為上策」。

  「100萬元?我連100元都貸不出來。」劉鵬說,銀行是典型的嫌貧愛富,到了年底貸款只會越來越緊,就算再鬆,錢也到不了像他這樣的小企業主手上。

  劉鵬試了好幾種融資方案,但都行不通。在深圳市,滿大街都是小額信貸的廣告,這些貸款年利息不超過百分之十五,但最少要一個月才能辦理下來,而且最多只能借15萬元———「以我三個月的銀行流水賬來看,這點錢補信用卡的窟窿都不夠。」他說。

  有人建議他跑路,但倉庫裡還有四五百萬元的存貨,外加價值30多萬元的設備,「如果我真想跑,把它們變成現錢,估計100萬元都不一定拿得到。」他說。

   「我有一個做輔料的供應商,是個50多歲的老頭,最多時我欠過他5萬多元,但每次他來,我一說沒錢,他就笑呵呵地說,沒事沒事,你手頭松點我再 來。我跟他做了三四年生意,我沒錢時他也給我貨,現在只欠他3萬多元。過年過節時,他還來我家看我、送我禮物,他自己有三個孩子,根本沒掙到什麼錢,這麼 好的人,我能欠他的錢跑嗎?」劉鵬說。

  據劉鵬回憶,今年的生意之所以這麼難做,就在於所有人的手上,好像突然都沒錢了。「每人都十萬火急、火燒到眉毛了,好像今天不給錢,明天就要死了。」

  劉鵬也曾想過向妹妹和妹夫借錢,以維繫企業,但後來得知,夫妻二人勤儉省下的錢,都被用來購置第二套房產了,「他們都是工薪階層,害怕以後房價再漲,給孩子買不起房子。」劉鵬說。

  他也曾想找人合資入股,但一直沒有成功。「現在的人投資,錢一進來就想發財,但手機行業目前回報低、風險高,很多人都怕拿錢打了水漂,並且起碼要上百萬元。」

  2012年的春節,對於劉鵬來說,注定是個難熬的關口。他表示,自己手中的企業哪怕再小,也是自己拚搏出來的,就像是他最親愛的孩子,和生命一樣重要。徹底放手就將喪失一切,他會堅持到底。《每日經濟新聞》


深圳 老闆 血淚 發帖 自述 山寨 手機 行業 年關 難過
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黃牛自述:我是怎麼倒騰iPhone的

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小徐,男,31歲,山東人,1998年來京打拚。從給老闆當馬仔賣手機做起,到2006年在中關村某知名電子城租下了第一個手機銷售櫃檯,直至現在擁有一個60平方米的屬於自己的攤位……從從業年份上看,他的職業生涯幾乎與中國移動(微博)通信業崛起和迅猛發展同步,他是中國千百萬手機經銷商裡普通但具有代表性的一員。

  小徐說,與蘋果結緣,是從2007年底開始的……

  ●2000人裡真果粉不到100人

   說起1月13日正式發售蘋果iPhone 4S當天的情形,小徐仍然記憶猶新:「我像往常一樣,頭天下午打電話給道兒上的朋友,預訂了十幾個『黃牛』,在銀行關門之前提了準備第二天去收貨用的20 萬現金,就踏踏實實回家了。」誰承想事情並不像小徐預計的那麼簡單,精心撒下的『魚餌』沒有換來如期的收穫。

  13日凌晨1點,小徐睡不著,他決定到西單大悅城——他「撒下」「黃牛」的地方看看。大悅城門前廣場裡三層外三層的陣勢與凌晨寂靜的長安街形成鮮明反差,小徐看著他雇來的在寒風中凍得瑟瑟發抖的十幾個「黃牛」動了惻隱之心,跑到附近一家24小時營業的麥當勞(微博)給他們買來了夜宵。

   小徐說,這些雇來的「黃牛」大都是社會最底層的人,生活非常艱辛,排一宿隊買到一台只能掙50元。蘋果公司有限購政策,每人只能買2台,也就是說,他們 在接近零下10攝氏度的天氣裡凍7、8個小時,最多能掙100塊錢。但這錢也不是每個「黃牛」都可以掙到的,只有排進隊伍的才有希望把錢裝進自己口袋。

  「黃牛」的工作直接影響到小徐的「收成」,由於那天警備迅速升級市場監管過於森嚴,他雇的十幾個「黃牛」只有3個比較機靈的衝進人群的最核心部位,其他都被三道警戒線嚴嚴實實地攔在圈外……

  「那天夜裡感覺大悅城門前聚集了一萬多人,真正是『果粉』的,2000人裡不會超過100個,畢竟許多人寧願多加三五百元也不願意去受那一晚上的罪。」小徐保守估計道。

   帶去的20萬現金小徐還是在13號一早換成了20多台蘋果iPhone 4S,只不過比計劃的數量要少,因為除了從自己雇來的「黃牛」手裡拿到的那6台機器外,其他都是出高價購買的。「每台又加價50到100元。」小徐無奈地 說,「其實我不算拿得多的,有同行帶了至少80萬現金。」

  ●舶來的「搖錢樹」

  在2007年之前,小徐賣得最多的是諾基亞(微博)和三星(微博)手機。「這兩個品牌都有自己特定的供貨渠道,價格也相對透明,新款機器利潤高些,老款基本屬於薄利多銷。」小徐說。

  到了2007年,時不時就會有顧客到小徐的櫃檯找蘋果手機,那時還是iPhone一代產品,小徐非常好奇,就托朋友從國外帶了2台。當iPhone擺在面前,有著多年銷售經驗的小徐頓時意識到這會是一款非常暢銷的產品,雖然它沒有藍牙,不能發當時比較時尚的彩信。

  「那時,平均每天能賣2台,出貨量雖然比不上諾基亞和三星,但是利潤卻相當高。一台至少能賺500—1000元。」小徐回憶道。「那時iPhone還沒有進入中國市場,國內很難找到蘋果產品,iPhone手機都是託人從國外帶回來的。這是我銷售蘋果產品最早的進貨途徑。雖然我知道做水貨國家不允許,但是當年根本沒有其他合法渠道。」

  小徐說,來找蘋果手機的客人多數打扮前衛,均屬時尚中人。雖然蘋果手機存在諸多問題,比如電池待機時間短,菜單不符合國人的使用習慣……但是果粉們對這些問題相當地包容。

  同期,還有一款問得比較多的手機是黑莓(微博),但是由於黑莓絕大多數是從歐美國家流入中國市場的二手貨、翻新機,手機質量差,返修率高,所以黑莓的回頭客非常少。而蘋果一代產品的質量過關,產品返修率只有1%,也給小徐省去不少麻煩。

  ●獨特營銷帶來豐厚利潤

  與其他品牌手機不同,蘋果沒有自己的進貨渠道。總代理、一級代理、二級代理們統統沒有,被層層「剝皮」的現象也就不存在。「只要能搞到貨賣出去,賺到的都是自己的。雖然辛苦點,但利潤大,我還是願意做。」小徐坦言。

   如今蘋果手機出到了第5代,小徐的進貨方式也不再單一化並且「與時俱進」。他會和每個普通消費者一樣,在蘋果官網上下單預訂,一個人訂購的數量有限,他 就花錢買身份證號;他自己也做過黃牛,去發售地點排隊整宿苦等;他還通過關係聯繫運營商,加價購買國行裸機;他也去蘋果專賣店用市價購買新機;回收禮品 機、中獎手機都成為他的進貨渠道。

  只要有貨就不愁賣,蘋果公司的無代理商制和飢餓營銷策略讓小徐這些「早起的鳥兒們」賺取了豐厚的利潤回報,同時也是造成市場混亂的根源之一。

  ●翻新機 made in中關村

  儘管小徐絞盡腦汁運用各種手段搞到蘋果手機貨源,但是中國的消費市場似乎像個大胃王,總也喂不飽。

  蘋果手機產品越出越多,有了iPhone 4S就要淘汰iPhone 4,於是新的生財之道滋生開來。翻新機並不是繼蘋果之後才出現的新玩意,早在蘋果問世之前,它就已經存在了,但是因為蘋果,翻新機的「角色」被「演繹」到了極致,利潤也被推到了巔峰。

  翻新機通常是把用過的二手機器換上新外殼。小徐說,有良心的經銷商在賣手機時會告訴買家這個是翻新機,會出現哪些問題,賣出去了就是「周瑜打黃蓋」,某些無良商人幹脆當新機賣,蒙一個算一個,騙取高額利潤。

   當蘋果二代產品問世之時,就已經有人在打一代的翻新主意了。「iPhone一代做翻新,外殼比較貴,單一套外殼要400—500元。二代和三代產品的外 殼價格就降下來了,大約200元,到了iPhone 4,由於外殼加了中框,價格又升上去了,至少500元。」小徐說,「一台八成新的iPhone 4回收價格在3000元左右,加上外殼翻新成本,做好了一台能賺三五百元,趕上賣10台諾基亞了。」

  光靠回收的舊手機,還遠遠滿足不了市場需求。小徐說,回收來的舊機器只佔翻新機市場份額的30%—40%,另外的60%—70%翻新機主板來自深圳。

  這似乎是一條極其隱秘又眾所周知的翻新機主板供貨渠道。小徐透露:「我基本每次進貨量是100個。打開包裝箱,我能聞到主板剛下生產線的那種特有的氣味。這些主板都是新的,從來沒有被使用過。

  我親手給它們裝上外殼,工作台就是我家的飯桌。」

   組裝一台iPhone 4翻新機,工具只需要一個鑷子和一把螺絲刀,組裝耗時大約30分鐘。小徐說,由於iPhone 產品在不斷改進,組裝工序也變得越來越簡化,早先的產品還需要用502膠水粘貼。小徐透露,中關村是北京最大的蘋果翻新機製造基地,許多經銷商都租民房, 雇工人加班加點「生產」iPhone 翻新機。

  如果連主板都是新的,那麼翻新機就更加難以識別。對於如何辨別翻新機,小徐告訴記者,其實辦法很簡單,只要看產品的激活日期即可。另外,細心的消費者從產品的外觀與材質以及配件,也能分辨出來。

  目前,蘋果產品新機的返修率在5%—10%,但是iPhone 4翻新機的返修率要高達40%。翻新機存在諸多質量隱患,小到無振動、屏幕按鍵失靈;大到產品爆炸造成人身傷害。消費者不要圖一時便宜,衝動購買。

  ●蘋果的中國隱患

  雖然蘋果讓小徐嘗到了太多甜頭,但是作為一名資深手機經銷商,對蘋果小徐也有自己的看法。

  其中最大的問題就是蘋果產品的售後服務跟不上,蘋果產品越賣越多,售後問題將成為比銷售更重要的事情。「一台機器不便宜,壞了卻沒處修理,這是個事兒。」小徐說。

  採訪接近尾聲,小徐接了個電話:iPhone 4S, 8台白色,2台黑色,明天就要……

黃牛 自述 我是 怎麼 倒騰 iPhone
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一位新iPad工人自述:比生產iPhone4S輕鬆多了

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 「我以為是叫iPad 3呢,我們之前一直這麼叫它。」李奇(化名)看著網上新版iPad的發布,有些得意又有些擔憂。作為深圳龍華富士康工廠的一名工人,他參與過iPad 2和此次New iPad的生產。

  他所擔心的是iPad的銷量,如果銷量上不去,自己可能又會被派去支援蘋果手機生產。他接受《第一財經日報》採訪時表示,就在發佈前的一天,他們的生 產線每小時能夠量產150台New iPad。目前,每週休一天,而之前做iPhone 4S時,幾乎每個月只能休息一兩天,經常加班到晚上8點。而進入3月份後,他和工友們已休了3天假。對此,他覺得心裡有些不踏實。

  在富士康龍華廠區,李奇所在的廠區有iPad組裝段、測試段,而他每天的工作就是把手上的一些按鍵、排線按照凹槽的位置組裝好,「除了我所在的這一層,還有幾棟都在生產New iPad,每一層的工人分工有些不同,有負責組裝的,包裝的,還有負責倉庫的。」

  「New iPad」是今年年初的時候開始量產的,最初每條產線一個班,也就是10小時內產量在1000台以內,但春節後產量逐漸提高到現在的每小時150台。」李 奇每週6天工作,1天放假休息,最近每月大約加班80個小時。他的底薪已經從入職時的900元調為2350元,加上加班的錢,每個月稅後可以拿到3500 元。

  在李奇看來,New iPad和原來做過的iPad 2差不多,至少外觀看起來是這樣,但功能會強大些。「比較一下兩代產品在流水線的工站設置,現在的有30多個,原來根本沒有那麼多。」 通常,一個工站代表著一個既定動作——組裝連接器或者組裝齒輪。

  他告訴記者,iPad生產線管理嚴格,穿靜電衣,過安檢門,檢查程序比其他事業部多了不少,上班的時候規定不能講話,更不允許偷懶。「但比起iPhone 4S的生產,那算是輕鬆多了。」

  去年5月,李奇和工友參加了人力資源處舉行的支援iDPBG觀瀾說明會——iDPBG是生產蘋果手機的地方。他們被告知,需要在9月13日至 12月31日支援iDPBG觀瀾廠區量產蘋果最新一代手機,即iPhone 4S的生產。富士康科技集團副總經理趙善平代表總裁郭台銘在會上說,「因為手機產量很大,公司需要在iPad生產線上抽調人手進行支援。」

  去之前,李奇很興奮,除了享受觀瀾廠區免費的住宿、加薪等福利外,還可以看到蘋果手機。「當時蘋果手機名氣已經很大了。」這是他第一次接觸除了諾基亞 以外的手機生產線,他在日記裡寫道,「第一次與iPhone 4S親密接觸,它不愧為世界最好的智能手機,硬件和軟件都非常棒。」

  「我們之前做的基本都是蘋果的平板電腦,從來沒有做過蘋果手機。作為新手上班,邊學邊做,午後上班,我所在的生產線才正式做了100多台機。」呆了一週的李奇發現生產手機比生產平板電腦累多了,宿舍環境也不比以前。

  「7點上班,每天不到6點就要起床。上一天班連10分鐘的休息時間都沒有,上午3個多小時,下午4~6個多小時一直在工作。」李奇說,在iPad生產線時,除了吃飯時間,還有2到3次10分鐘的休息時間。

  而另一名在觀瀾廠區長期從事iPhone手機生產的王華(化名)也對記者表示,一天一條生產線要產出3500部以上,不放假在廠區內已經是一種常態。

  隨後調回龍華iPad生產線的李奇對那段時期的記憶則停留在「極為辛苦」上。不過,他也拿到了進入富士康兩年來最多的一次工資——稅後5000元。對於剛剛在湖北老家買了房子的他來說,這還算是一件值得高興的事兒。

  李奇不希望生活有太大的變化,據他觀察,最近一週又有100多人從深圳iPad生產線上離開,前往成都廠區。「這是一個信號,如果持續放假,我們這批事業部的人肯定會抽調到其他部門或者離開深圳。」這顯然不是他所能掌控的。

一位 位新 iPad 工人 自述 生產 iPhone4S 輕鬆 多了
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巴菲特自述:我那價值500億的決定

http://www.yicai.com/news/2012/03/1575411.html

文是由蘭德爾·萊恩(Randall Lane)對沃倫·巴菲特(Randall Lane)口述內容整理而成。

自從我拜讀了本傑明·格雷厄姆(Benjamin Graham)的著作《聰明的投資者》(The Intelligent Investor)之後,他便一直是我心目中的偶像。此後我一直想去哥倫比亞大學商學院唸書,因為他在那裡擔任教授。當我從哥倫比亞大學商學院畢業,回到 奧馬哈,並開始推銷證券之後,我仍沒有忘記他。在1951年至1954年期間,我老是打擾他:經常寫信給他討論有關證券投資的想法。後來我收到了他的一封 回信,他在信裡說:「你下一次來紐約的時候,請來見我。」

於是我就去見了他,他聘請我在他和傑裡·紐曼(Jerry Newman)共同負責運營的格雷厄姆-紐曼公司工作。大家都聲稱是阿爾弗雷德·溫斯洛·瓊斯(Alfred Winslow Jones)開創了對沖基金產業,但格雷厄姆-紐曼公司的姐妹合夥制投資公司——紐曼及格雷厄姆公司(Newman and Graham)實際上是比瓊斯公司更早的一家對沖基金公司。我和當時已懷孕四個月的妻子蘇茜(Susie)及女兒一起搬到紐約州懷特普萊恩斯(White Plains)。每天早上,我上班都是坐火車到紐約市中央車站(Grand Central)。

我在那裡工作的時間很短:第二年,當我25歲時,格雷厄姆先生(那時我就是這麼稱呼他的)告訴我說,他打算退休了。事實上,他告訴我的不止是這個消 息,他還向我提供了接替他的機會,傑裡的兒子米奇(Mickey)擔任新的高級合夥人,而我擔任新的初級合夥人。格雷厄姆-紐曼公司是一家規模非常小的基 金公司——管理資金只有六七百萬美元,但名氣非常響。

這是一個非常痛苦的決定。這是我接替自己偶像的機會——我甚至把我大兒子取名為霍華德·格雷厄姆·巴菲特(Howard Graham Buffett)(霍華德是我父親的名字),但我也很想返回奧馬哈。那時大概有一個月的時間,我每天早上在上班途中都一直在考慮告訴格雷厄姆先生我打算離 職。但是,我很難做到。

問題是,當我從大學畢業時,我手裡頭有9,800美元,但到了1955年年底,我擁有的個人資金已增加到12.7萬美元。我當時想,我要返回奧馬 哈,選修些大學課程,並且閱讀大量書籍——我打算退休!我想我們每年有1.2萬美元就夠生活開銷了,而憑藉我已擁有的12.7萬美元個人資產,我可以很輕 鬆地賺到這筆生活費。那時我對我的妻子說:「複利能保證我會發財致富。」

我的妻子和孩子先我一步返回奧馬哈。而我則坐上汽車,在往西返回奧馬哈的路上,順道拜訪考察那些我有興趣投資的公司。這是盡職調查。我在賓夕法尼亞 州黑澤爾頓(Hazleton)停留了一下,拜訪了傑都-高地煤炭公司(Jeddo-Highland Coal Company)。在密歇根州,我走訪了當時正在進行破產清算的卡拉馬祖爐灶公司(Kalamazoo Stove & Furnace Company)。我去查看該公司待售的公司廠房看上去情況如何。我去了俄亥俄州特拉華市,查看格雷夫兄弟制桶公司(Greif Bros. Cooperage)。(現在誰還知道制桶這門行業呢?)該公司董事長與我會了面。我事先沒有預約,只是順道拜訪而已。我發現,人們總是願意與我交談。所 有這些人都對我給予了幫助。

在奧馬哈,我租了一幢房子,地址是安德伍德大道(Underwood Ave)5202號,那時每月租金為175美元。我當時對妻子說:「我很樂意購買一幢住房,但那樣做的話,就像是一個木匠賣掉了自己的工具箱了。」我不想用光我的所有資金。

當時我還沒有計劃創辦合夥制投資公司,甚至也沒想找份工作。只要我可以自行操作投資,我就沒有什麼可以顧慮的。我當然不想再向別人推銷證券了。但純 屬機緣巧合,當時有七個人,其中包括我的一些親戚,他們對我說:「你以前賣過股票,我們希望你能告訴我們該如何打理自己的資金。」我回答說:「我不打算再 賣股票了,但我會像格雷厄姆和紐曼那樣,建立一個合夥制投資公司,如果你們想加入的話,就可以加入。」我的岳父、我的大學室友及其母親,我的姑媽愛麗絲 (Alice),我的姐姐及姐夫,我的律師都簽約加入。我也投資了100美元。這就是我創辦投資公司的起步——純屬偶然。

當我成立這家合夥制投資公司時,我們共進了晚餐,這七人再加上我——我99%確信那頓晚餐是在奧馬哈俱樂部(Omaha Club)。我花49美分購買了一本賬簿,他們帶來了各自投資的支票。我在收下他們的支票前,先向他們分發了用複寫紙滕印的半頁紙,上面列出了我所謂的基 本原則。我說,「有關合夥制投資公司的法律文件有兩到四頁之多。對此不必擔心。我會完完全全地告訴你們這些文件裡有些什麼內容,以後你們就不會有任何意想 不到的相關問題。

「但是,這些基本原則就是投資理念。如果你贊同我的投資理念,那麼我們就開始吧。如果不讚同的話,我也對此表示理解。今後我不會告訴你們我們擁有哪 些股票之類的事情。如果我因投資業績出色而應該得到鮮花,那麼我希望得到它,而如果我因投資業績不佳而應該受到警告,那麼我希望你們向我扔來的是無核水 果。但如果我的投資下跌了5%,而市場卻下跌了15%的話,那麼我可不希望有人會向我扔水果,在這種情況下,我會認為自己應該得到鮮花。」我們把一切都談 清楚了,接著他們就把支票遞給了我。

我沒有向外募集資金,但一些我不認識的人也開始向我寄來要求入股的支票。而當時在紐約,格雷厄姆-紐曼公司正在進行清算。在佛蒙特州有一位大學校 長,他叫霍默·道奇(Homer Dodge),之前一直投資於格雷厄姆的基金,他當時問格雷厄姆:「本,我該如何處置我的資金呢?」格雷厄姆回答說:「嗯,這個孩子曾經在我這裡工作 過……」於是,道奇便開車來到奧馬哈,來到我當時居住的那幢租來的房子,我那時25歲,看上去像是17歲,而舉止像是12歲。他當時問我:「你現在在做什 麼呢?」我回答說:「我在幫我家人做這些投資理財的事情,我也會幫你做這些事情。」

雖然當時我並沒不知道,但25歲確實是我人生中的一個轉折點。那年我在改變自己的生活,創建了我的第一家合夥制投資公司,而這家公司最終變成規模相 當大的一家合夥制投資公司,它叫做伯克希爾哈撒韋(Berkshire Hathaway)。當時我並不害怕,只是在做自己喜歡做的事情,而現在我仍然在做這件事情。


巴菲特 巴菲 自述 我那 價值 500 億的 決定
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周鴻禕自述:奇虎六次反獵殺 linan

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   做空就是為了掙錢,掙錢天經地義。不要生氣,生氣沒有意義。一定要平和、開放、透明,主動出擊和投資者溝通。最重要的是自己幹淨沒問題,對投資者有信用。信用建立在不斷的業績表現上。


   做空就是為了掙錢,掙錢天經地義。不要生氣,生氣沒有意義。一定要平和、開放、透明,主動出擊和投資者溝通。最重要的是自己幹淨沒問題,對投資者有信用。信用建立在不斷的業績表現上。

  我對做空這事非常能理解。

  這幾年,中國有一批到美國買殼上市的公司,不客氣地講,這裡面騙子比例相當高,一些造假方法超過美國人的想像。拿出那種玩兒A股的精神,第一年贏利,第二年虧損,第三年就ST。路演的時候給人吹得都挺好,一到交季報的時候就老做不到。

  再加上中國互聯網行業又存在VIE(可變利益實體)結構,國家本來應該給個明確的說法,又含糊其辭。熟悉中國國情的人都知道,VIE這事兒已經是板上釘釘的既成事實了,國家也不可能採取什麼行動。但是,美國人認為你沒有個法律規定,就永遠覺得心裡沒底。

   在這些背景下,美國對中國上市企業的不信任逐漸形成主流。Citron(香櫞),特別是渾水,是一家比較出色的公司,早期發現了不少中概股壞公司。當時 對這些做空機構我內心是比較尊重的,做空作為一種機制,確實能有效發現一些壞公司。這些公司被揪出來,相當於消除害群之馬。

  我一直都 是當笑話在看,認為這種事兒跟我們沒關係。平心而論,中國互聯網公司作假的,確實非常少。為什麼呢?這些公司都是拿VC的錢長大的,VC投你的時候就對你 查了個底兒掉,而且一般來說,國外的公司投我們都有要求,從你很小的時候,每年都是「四大」來審計。在這個行業裡作假太難了,特別是我們,又屬於有很多敵 人的公司,你沒有毛病還得給你侃出點兒毛病。

  所以,Citron第一次做空360時,我們覺得很驚訝。

  二

  Citron是在美國股市開市前發的報告,差不多是這邊晚上9點,報告到我們手裡已經10點多了。這種事兒不管你多麼生氣、睡不著覺,都一定要快速回應。我們半夜趕回公司,把網址站的、瀏覽器的、IR、財務、法務、公關等相應一堆主管都叫了過來。

   看了Citron的指責後,心裡就比較輕鬆了。很多問題我們覺得很幼稚,他對我們的模式一點都不懂。那我就解釋。360這個模式確實難以理解,上市前在 美國路演的時候,我一對一地給基金講就講了一百多次。路演的結果還是不錯的,也說服很多人,但是我發現,上市後每次我們舉辦投資人會,我都要再次解釋。

   中國公司到美國去上市,通常都要在美國找一個大哥,比如說是中國的亞馬遜、Google,美國人容易理解。但360誰都不是。我看了很多美國人寫的報 告,他們對中國的理解非常膚淺,就是用一些概念、名詞來做解釋,不瞭解中國的情況及中國用戶的習慣,不能感同身受,只能想辦法把中國公司套到美國人能理解 的模式上。

  我經常講,做產品的人要從用戶出發。我有個習慣,很多人在網上罵我的時候,他就是罵得再難聽,我一定要想他為什麼要罵我, 要從他的角度想,我覺得我才能將心比心去改進。所以儘管第一次已經感覺到Citron來勢並不友好,我們還是善意地想,它對我們的模式確實一點兒都不懂。 這時候你跟人吐口水肯定沒有意義,所以我們就非常禮貌地把他所有的問題做了個書面解答,而且把我們沒有講清楚的問題給大家講清楚。我認為,這正好是跟資本 市場宣傳和溝通的機會。我們內部定的是這個調子。

  報告是發給所有的投資人,在當天收市時。而且我們說,歡迎你到中國來,你可以質疑我 們,但最好能面對面溝通。在中國,對於這種事,態度很重要,好像誰要敢大叫、誰聲音大誰就有理。美國不是這樣,大家都很理智,你要是反應太過激,越委屈、 越憤怒,投資人越不信。美國文化跟我們不一樣,一定要理性地回答他,憑證據,有一說一。

  第二天,我們組織了電話會,和做投資者關係的、買了我們股票的投資商逐條解釋。這是件很重要的事,因為這些人買了你的股票,他們不信Citron、不拋你的股票,你就沒問題。還有一個,就是要跟投行的分析師聯繫,一定要讓他們出來挺你,這點也很重要。

  Citron第一篇報告對股價的影響不是特別大,當天跌了不到十個點,這和我們的快速回應有關。我認為我們解釋得足夠清楚了,它就不會再折騰了。

  三

   半個月後,Citron出了第二篇報告,害得我們又半夜睡不著覺。這次是圍繞著我們的收入說事兒,我有點兒生氣了,覺得這是有點兒故意找彆扭。比如我們 網站生意做得很好,因為這兩年電商很瘋狂,大家拿了VC的錢就投到我這兒來了,但Citron非拿沒交錢的網站來說事兒。一個網站,裡面不可能所有鏈接都 是交錢的,比如百度,但中國人都用百度,我能不放嗎?Citron就說,你看,據我們調查,百度是不付錢的。

  但是,跟以後的幾次一 樣,我們還是這個方法,又解釋一遍。我後來認為他們都是揣著明白裝糊塗,為了把你做空,就要找各種東西,已經不是在跟你講道理了,但即使在這種情況下,我 們也要揣著明白裝糊塗,你說什麼我解釋什麼。我不攻擊你,這是我們一直堅持的一個態度。生氣沒意義,對方躲在暗處,每天可以寫一篇文章罵你,你一生氣不就 正中他下懷嗎?儘管你知道,丫就是個壞人,可能是競爭對手派來黑你的,他也順手掙錢,但你還是要擺出一種姿態,平和、開放、透明。有些公司在面對做空時特 別憤怒,憤怒會讓人亂了章法。

  我曾經問過展訊。展訊被人做空過一次,他們當時就是快速反應,快速發出報告,保持透明,保持開放,這給了我們很大啟發。

   去年年底,我們做了一個投資者開放日,主動邀請美國、中國香港、新加坡等地的上百家投資基金來公司。跟當年路演時一樣,我又講了一遍我們公司的模式,然 後請我們的VP(副總裁)跟總監們回答他們的問題。只要跟我們簽保密協議,別把我的東西透露出去。你覺得我是騙子是吧?你到公司來看,因為一個人說謊容 易,你很多人就很難圓謊了。

  所謂反獵殺,其實也反不到哪裡,我們都是比較和平地應對。你在明處別人在暗處,這時候遮遮掩掩沒有用,就是充分地把自己敞開,願意接受任何人的問題及來訪。

  今年一月,在中概股普遍低迷的情況下,我們還做過一個5000萬美元的回購計劃。董事會授權CFO,一旦我們的股價跌到發行價之下,就開始回購。我們相信公司有價值,我們願意真金白銀地把股票買回來。



   這個過程中,我一直覺得心裡很有底。第一,我畢竟是有經驗的創業者。這個公司從一開始就是我幫它融的資,至少有超過10家正規的VC,以美國的投資商為 主,東岸西岸各種風格的都有,所以對我們的要求是非常嚴格的。公司還很小的時候我們就請了一個搜狐的財務負責人過來做我們的財務總監,很早就用「四大」做 審計。2011年360上市,跟我們同時遞交申請材料的有很多中國互聯網公司,我們第一個沖上去了,很簡單,就因為我們審計材料做得無懈可擊。

  我知道很多創業者都很草根,創辦企業的時候,啥都不注意,公司賬亂得一塌糊塗。如果你真的想做一個公司,歷史一定要干淨。賬目審計有問題,就像身體裡有病,是經不住外部的風的,只有內部強壯才能經得住這些風寒、流感。

  第二,大家知道我的風格,就是瘋狂地搞用戶、搞流量,對產品非常在乎,像我這種人的聰明才智不太可能去用在作假上,否則早就被人揭得體無完膚了。我挑戰的都是巨頭公司,都是硬碰硬。一個沒有實力的公司,沒有流量、沒有用戶,別說挑戰騰訊,恐怕金山、瑞星都挑戰不了。

   對付做空,最根本的,一是自己要干淨,不要有問題。二是你的業績。最後大家還是看業績,你光解釋得天花亂墜沒用。第二次被做空時,我們發佈了季報,業績 好,股價就漲了。每次季報發佈後,我們兩個CFO都會在美國路演,加強與投資人的溝通。中國的很多創業者,公司在美國上市了,錢拿到了,就不去見美國人 了,這是不對的。要不厭其煩地去見投資人。投資人面對各行各業,幾百幾千種股票,他就那麼多錢,要買誰、持有誰,他真的不知道。這就需要溝通。如果一個股 票被投資人忽略,都是散戶在炒,股價當然很不穩定,就很容易被做空。如果都是一些長線投資者,看好你的未來,願意持有你,無論怎樣波動都是重倉持有,逢低 就買進,你的股價就會非常堅實。要達到這種狀態,就要建立信用。信用的建立不僅要靠溝通,還要靠不斷的好的業績。我們現在上市快一年半了,堅持到兩年,就 是八個季度,每個季度都能達到承諾,超出投資人的預期,這種信任就會建立起來。

  五

  我們都知道做空者有利益,但動機不重要。做空就是為了掙錢,掙錢天經地義。

   以前,Citron、渾水打中了很多中概股壞公司,得手率相當高。但是,再往下可能就不那麼容易找到這種做假明顯的公司了。所以,我覺得就開始出現為了 打假而打假的趨勢了。容易打的打完之後,他們選擇的標準,我認為就跟原來不一樣,是找股價還可以的公司,因為有很多公司已經在市場中都跌到發行價以下了。

   我們是中概股中少數幾家股價在發行價之上的。Citron在亂找目標,可能有人給它遞黑材料,一拍即合。Citron的第一篇報告裡把我們的上市地紐交 所寫成了納斯達克,這是個只有中國人才會犯的錯誤。所以我認為是我們的競爭對手利用Citron來搞我,但這個競爭對手可能也沒給它真實的材料,它可能被 誤導了。這個過程中,還出現過一家名為德勤觀察(Deloitte-Watch.com)的網站,看名字第一感覺這是德勤旗下網站,其實和德勤毫無關係。 這是典型的中國人的作假方式。它出現一次後就消失了,肯定是個馬甲。

  到了後來,Citron真的是為了做空而做空了,雞蛋裡挑骨頭,但幾次都沒打到點兒上,所以對股價影響就不是特別大。而Citron的公信力幾乎就沒有了,因為它做不出新的東西來。前幾次,我還參與應對,後來幾次,都是CFO們在處理了。

   Citron對我們真正有影響的那次,是把福布斯中文網站博客上的一篇文章,傳播成「《福布斯》中文版揭露了奇虎」。這個博客作者跟Citron,我不 好說有沒有關係。看到那篇文章,我當然很生氣,但是我怎麼對他?我先是與《福布斯》中文版溝通,確認了不是《福布斯》的行為。之後,我們給《福布斯》英文 版的老闆寫了投訴信,同時電郵聯繫了那個博客作者(一個老外),禮貌地邀請他來北京公司面對面溝通。後來他來到北京,我們跟他聊了兩個小時。我們還是說, 不懷疑你的動機,你對我們有誤解那是我們的問題,我把你所有的質疑都給你解釋。我們也曾邀請Citron負責人來奇虎參觀,但是他不來。

   最近一次,Citron在做空360的同時做多搜狐,引起了李開復(微博)的質疑。這跟渾水不一樣,渾水在堅持做空。我覺得你要堅持一條路走到黑大家也 拿你無話可說,你掙錢歸掙錢,我們還尊重你做空這種行為。就像我挑戰巨頭,不管挑戰得對不對,我總是敢挑戰巨頭,大家就會認同你。Citron現在突然變 成要推銷股票,過去的遮羞布就被撕掉了。

  六

  Citron總共對我們發了6次報告,我們都扛住了。其實你只要不買 賣股票,股價對你來說不重要。但是被做空對我們有沒有實質性的傷害呢?還是有。三人成虎,他天天說你,你網上一搜,搜到的都是負面。同時,老讓 Citron這種機構誤導,最後確實會把中國公司的名頭全給搞壞了,那麼風險投資就不會再投,創業者還怎麼創業啊?今天中國的創業者靠中國本土的銀行貸 款,靠政府對中小企業扶持,可能嗎?還得靠VC。VC賭什麼?VC要賭你上市。很小的企業能在A股上市?可能還得走中國香港、走境外。

   我覺得在這方面,政府應該出來做點兒工作。天天花很多錢播形象片,沒有意義,你以為美國人就那麼容易被洗腦?你只要出些不好的事情,對你形象損害就特別 大。中國概念股在美國如果做得好,也代表了大家對中國經濟的信心。如果中國概念股都紛紛退市,雖然是民營企業,對中國概念也是一個傷害。中國互聯網公司面 臨的一個共同問題就是VIE,我認為政府應該對現有的VIE結構給個鮮明的認可,哪怕以後你不允許了。

  Citron每次提出問題時, 德勤就會收到舉報信、匿名信,即使明知道是無稽之談,也要按程序對我們再進行審計。舉報者給德勤美國施加很大的壓力,最後德勤對我們的審計是前所未有的, 每個客戶合同都要看。德勤增加很多工作量,我要多交審計費。每次審計,我們財務部的人都是天天連軸轉。此外,我們每次還要按照SEC(美國證券交易委員 會)的規定,針對德勤提出的問題(大家都明知道是假問題)成立獨立調查小組,給德勤出一個調查報告,同時在SEC備案。

  我們為此承擔 了很多工作量,確實也經歷了很多考驗。去美國上市,不要光想著自己股價高,市值高,拿著美元,就要接受人家這套遊戲規則。SEC和德勤對你的審計和嚴查之 外,這種做空公司對你的挑戰,也是必然要經過的。有的公司沒被做空,從某種角度講它可能都被遺忘了,股票沒人炒,沒有成交量。

  在這個 過程中,我們也考慮過要不要起訴。我們的股東也是兩派意見。實話說,起訴是件很難做的事情,為什麼呢?第一,我們問了SEC,它對這種做空公司是默許和支 持的。它要保護這些做空者做空的權利,容忍小惡來避免大惡。第二,做空者都是此中高手,瞭解他們的朋友說,他們都會很注意自己的郵件往來,全是匿名,你很 難追查到他們之間的關聯交易。我和江南春(微博)為此還一起到美國找律師分別聊,律師也說,做空者都提前做了很多準備,他們說話都一定是律師看過的,你找 不著痕跡。我們就覺得,通過訴訟,可能效率特別低,而且在美國打官司也挺費錢的。

  到目前為止,中國公司中只有希爾威礦業動用了法律武器,投入了很多精力、物力,我看最後也就不了了之了。你如果覺得公司沒問題,就算被人誣陷了,潑了髒水,股價有短期的起伏,你耐心解釋、溝通,然後專心把業務做好,你的股價起來,就是對他們最大的懲罰。

  就像最近這次,很多人受Citron的影響,做空我們,結果我們的股價從14塊起回到了20以上,把所有做空的人都懲罰了。這就是最好的結果。

  斯凱:香櫞根本不瞭解我們

   2011年5月3日,香櫞發佈研究報告質疑納斯達克上市公司斯凱網絡科技有限公司(NASDAQ:MOBI)。當時,斯凱的股價為16.50美元;到了 2012年9月,斯凱的股價在兩美元上下浮動。斯凱在2005年創立之初即推出冒泡手機軟件平台,宣稱實現了國產手機智能化和軟件平台的統一,並首創軟件 「免費推廣」模式,讓無數山寨機(功能手機)用戶享受到和智能手機一樣的移動互聯網服務。斯凱方面至今對香櫞的「獵殺」耿耿於懷,並認為香櫞報告中的一些 「指控」存在錯誤。

  香櫞:斯凱的主要業務是「功能電話」,這種廉價手機不能瀏覽網頁,不能瀏覽電子地圖,沒有GPS和地理位置搜索功能,不可能形成社交網絡,也不可能參與Groupon等網站的本地團購。

   斯凱:功能手機可以瀏覽網頁並進行GPS定位與地理位置搜索,也能形成社交網絡,用戶可以通過手機參加網站的一些活動。2009年年底,斯凱推出了基於 移動互聯網的冒泡社區,未將業務向互聯網擴展,因此斯凱的名字沒有出現在一些比較有侷限性的市場研究中。斯凱在SNS方面的合作夥伴包括開心網、人人網、 騰訊等,估計50%的手機QQ用戶來自斯凱平台。

  香櫞:斯凱宣稱是中國最大的應用程序商店,這是撒謊。

  斯凱:在 美國,蘋果的App Store叫應用商店,通過綁定用戶信用卡消費;但在中國,信用體系不發達,中國的消費模式是花幾塊錢下載自己喜歡的遊戲和應用,直接通過國營的運營商代 扣。與傳統的互聯網應用商店下載不一樣,斯凱的下載是通過和國內運營商及軟件開發商合作,將各種內容提供給用戶。香櫞不瞭解實際情況,錯誤劃定了應用程序 商店的界限。

  香櫞:中國排名前幾的社交網絡分別是QQ空間、人人網、騰訊朋友、新浪微博、開心網等,前15均無斯凱。

  斯凱:這裡所列的均是在PC互聯網領域排名靠前的網站,與斯凱所在的移動社交領域是兩個不同的市場。香櫞將兩個不同市場參與者放在一起排名,得出了錯誤的結論。
周鴻 自述 奇虎 虎六 六次 次反 獵殺 linan
PermaLink: https://articles.zkiz.com/?id=38439

梁穩根自述三一搬遷內幕:不堪中聯重科惡毒攻擊

http://www.21cbh.com/HTML/2012-11-29/3NNDE3XzU3Mzc3NA.html

三一集團董事、三一重工董事長梁穩根曾表示,三一永遠不會徹底離開湖南。

在應付無聊訴訟、個人譭謗問題上,三一集團董事長梁穩根過去數年的做法是以德報怨,他一直對是非敬而遠之—不解釋,亦極少公開抱怨。不過,眼下他決定擺脫這一切。「結束這一切,只有靠良知回歸,可人性之惡什麼時候是個頭呢?」梁穩根憤怒地對《環球企業家》說。在11月23日的早餐會上,絕望之下樑在內部宣佈將公司職能總部遷離長沙。搬遷將在兩個月內完成。

這一想法由來已久,至少在一年前,一些高管曾在董事會上秘密向梁如此建議。不過,這一建議屢屢被梁否決,理由是「不給省裡添亂」。遷走對湖南的震動顯而易見。根據中國機械工業聯合會統計,湖南在全國工程機械行業的排位躍居第一,主營收入佔全國工程機械的比重接近1/3。梁穩根一手創建的三一集團擁有超過5.8萬名員工,2011年營收高達802億元,上交利稅超過160億元—這一數字在湖南省僅次於湖南中煙工業公司,旗下兩家上市公司(三一集團、三一國際)合併市值超過1500億元。受惠於三一的樣板效應,2011年,機械裝備工業完成增加值佔湖南省規模工業的比重超過25%,利潤比重則超過40%。

在財富之外,梁穩根亦收穫盛名。早在數年前,梁穩根就已是中央候補委員的熱門人選—在旁觀者看來,如此榮譽顯然足以讓梁這樣的民營企業家在中國商業環境裡遊刃有餘。然而事實並非如此。他一直身處於長期被有組織的不實舉報、謠言和負面報導的衝擊之中。諸如「資金鏈斷裂」、「攜款潛逃」、「關聯交易非法謀利」、「企業涉黑」、「侵佔土地」、「偷稅漏稅」、「公開行賄」、「偷竊技術」等等不絕於耳,甚至有人攻擊稱其早已病入膏肓,時日無多。「在對手那裡,三一除了販毒、賣淫幾乎壞事都做絕了。」梁說。

如此局面難免令梁穩根心生倦意。2012年7月10日至12日,梁穩根參加中組部在上海浦東幹部學院舉辦的「提升企業家影響力」專題研討班時,就曾兩次向國務院國資委主任王勇提及希望將三一交給國家。「別人發展是靠利益,我們是靠道義,道義的力量究竟有多大呢?我不知道。你以為我有錢,牛,能呼風喚雨嗎?可事實真的不是那麼回事啊。」梁穩根說。

11月5日,三一再度曝出「間諜門」事件。中聯重科稱其採用技術手段竊取競爭對手的商業機密,還從湖南農業大學等本地高校物色情報人員。三一一名員工被抓,一名員工被監視居住。這一切令梁震怒不已。「他一直在忍,忍到最後有點灰心喪氣了。」三一集團董事梁林河說。

16日,梁穩根乘火車前往江蘇崑山秘密召集董事會,各位董事則由長沙等輾轉而來。會議地點捨近求遠,之所以選在千里之外的崑山而非長沙,如此行事乃是迫不得已—梁確信自己的行蹤一直被監視。在董事會上,三一董事個個怒火中燒,梁穩根揶揄地說:「受欺負不醜,作惡才丑,三一要學會唾面自乾,別人唾在臉上不要自己擦乾,而應讓風自然吹乾。只有這樣,對手才能解氣。」

梁穩根曾在內部公開宣稱三一在長沙已無任何秘密可言。由於擔心被監聽,他通常不在公司召開任何重要會議,實在迫不得已,會選擇在辦公室外長長的露台上或者三一園區內一處池塘中央的亭子內開會。「只要有電器的地方,他都不敢開會。」梁林河說。

這並非聳人聽聞。2012年8月15日,梁穩根曾秘密會見中國海洋石油總公司董事長王宜林,商議雙方共同研製海洋工程裝備一事。其行程及會談內容均極度保密,知曉者僅三一重工總裁向文波、梁的貼身秘書等寥寥數人。但令人吃驚的是,第二周網絡即大規模曝出其會談內容,其對細節之瞭解令梁穩根本人也歎為觀止。為此,三一內部曾進行長達數月的自查並未發現任何馬腳。如此細節究竟如何洩露,梁穩根至今不得而知。

此事並非孤案。9月初,三一內部高層營銷會議曾遭洩密。該會議由梁林河主持,其講話被秘密錄音,隨後被整理成文字材料郵寄至各大媒體。攻擊者稱其9月混凝土泵車銷售量僅為15台,其營收出現「斷崖式下降」,而事實上,這一銷售數字為200餘台。為了澄清事實,三一曾不得不發佈緊急公告。

兇狠打擊

對於接二連三的攻擊,梁穩根起初並不以為然,他認為自己可控制競爭風險。但在一年多以前,他終於意識到這次再也不堪其擾了—2011年4月19日,同城競爭對手一手炮製的「行賄門」事件,令三一H股上市融資計劃告吹。

依照此前計劃,三一重工擬於2011年4月20日上市聆訊發行約15.4億股H股,三一將實現在港交所上市,募集資金達300億港幣。

《環球企業家》獲悉,梁穩根曾在2010年4月即啟動預案,其僅向中國證監會提交的前置申請文件就達四項,正式申請文件則多達28項。

鑑於此事重大,三一被迫將此行賄案件向長沙市公安局報案。事後公關機關經偵查確認該掃瞄件系偽造,並抓獲犯罪嫌疑人。2011年7月15日,湖南省人民政府向中國證監會、香港證券及期貨事務監察委員會、港交所出具《湖南省人民政府關於網帖舉報三一重工股份有限公司行賄調查情況的函》(湘政函[2011]181號、185號),澄清稱:「三一重工不存在匿名舉報材料所述的『對公司、企業人員行賄』的違法事實。」

但公函發佈為時已晚,行賄門曝出的次日—2011年4月20日一天之內,三一股價跌幅就高達4.30%,創下2011年1月以來的最大單日跌幅;成交量高達28.18億,亦創下當日滬深兩市之首,三一市值蒸發近60億元。

另一個受害者天山股份亦遭株連,20日當日,天山股份股價下跌4.46%,創下2月以來該股最大單日跌幅,天山股份單日市值蒸發7.08億元。風波還不僅限於此。被偽造的行賄證據中,共涉及三一全國28個省市的318家客戶、共計470人,不少人紛紛被帶走調查。「這不是一般新聞事件而是法律事件,這是歷史上對三一打擊最為兇狠的一次。」三一集團總裁向文波對《環球企業家》說。

攻擊者的手法之繁多令人稱奇。在三一參與江西宜春公路設備投標的過程中,宜春公路局甚至收到精心偽造的江西省紀委函件,該偽造函件繼續捏造所謂三一行賄的情況,要求「各單位」嚴格控制與三一的業務往來。

三一重工財務總部副總經理劉華透露,「行賄門」曝出後,花旗銀行、中信證券等中介機構要求對三一開展獨立的盡職調查,其質詢範圍涉及三一會計師制度、業務模式、分公司往來信息、費用開銷、公司內控機制、風險評估體系等諸多問題。為了最大限度控制風險、保障投資者及股民權益,雙方為此成立了近百人的調查小組展開內部清理徹查,審計師甚至對2009年至2011年間每一張票據憑證的真實性、準確性、正當性逐一核對,經手審查的票據數以百萬計。

由於H股融資失敗,僅經紀佣金、證監會交易會費、香港聯交所交易費三項,三一新增開銷就高達數億元。

更多的花費還包括律師費、審計費用、調查人員酒店差旅費用等,其數字亦有千萬之多。一些遠在新疆的業務人員和客戶亦被迫輾轉來長沙面對律師、會計師質詢。在長達三個月的時間內,有關行賄門的徹查波及幾乎全國所有省區,三一各職能部門被迫疲於應付此類檢查。這一過程整整持續三個月,面訪員工超過千人。

塵埃落定之後,三一重啟H股IPO已是2011年8月末,期間恰逢歐債危機惡化及標普下調美國主權評級影響,全球股票市場大幅下跌,香港恆生指數僅在三一管理層路演期間即累計下跌超過7%。由於H股發行黃金窗口期已過,梁穩根被迫取消該計劃。

梁穩根坦言三百億H股融資告吹是三一創業以來最大的一次危機,這一數字相當於三一2011年營業額的37%。向文波向《環球企業家》透露,若融資成功,三一每年即可節省銀行利息超過15億元。

受此影響,三一涉及128.8億港幣的營銷佈局、海外產能擴充、新產品線上線、新項目立項等均被迫擱置或延後。投資達83億港幣興建新的生產廠房及擴充挖掘機、起重機等生產線;19億港幣的零部件產能提升計劃;投資達12億港幣用於興建新加坡、秘魯兩處海外物流中心,美國、德國等6處配件服務中心,澳大利亞、法國等4處海外培訓基地;4億港幣用於海外包括泰國、南非、羅馬尼亞、俄羅斯等地的6S銷售中心等全球網絡拓展計劃;10億港幣用於工程機械重大科研項目;投資達7620萬港幣用於巴西三一工業園的興建計劃等等。

三一還錯失海外併購的黃金窗口期:受歐債危機的影響,大量優質的歐洲工程機械行業公司正在以低廉的價格出售,但三一隻能望而興嘆。

受此拖累,三一內部被迫將2015年營收實現人民幣3000億元的經營目標延期至2020年。

對於三一來說,噩夢還不僅如此。在IPO關閉之後,三一總裁向文波及三一重工財務總部副總經理劉華等人曾被迫前往香港、新加坡、倫敦、波士頓、紐約、舊金山等地逐一向券商、投資者、基金經理對「行賄門」事件進行闢謠。「在路演期間,我們回答問題幾乎都與『行賄門』相關,而對於三一的運營情況反而很少提及。」劉華對《環球企業家》說。

知情者稱,行賄門事件涉及人員之廣、影響之大史無前例,遂引起中央高度重視,溫家寶總理曾親自批示要求徹查。最終在中紀委干涉之下,公安機關才得以查明此案系中聯重科唆使其員工所為,但令梁穩根不解的是,兩名涉案人員抓捕數天後即被釋放,至今仍然逍遙法外。

令人瞠目結舌的是,湖南省紀委經辦此案的負責人竟是中聯重科高管家屬,此人並未主動要求迴避,反而越權接手此案,在三一提出異議後,此人也未遭撤換。幾經周折,此案最終告破,中聯重科共三名員工涉案,其中一人在逃。行賄門真相併未得到有力澄清,此案亦不了了之。

更令梁穩根始料未及的是2011年4月,此案調查小組進駐三一之後,公然違抗湖南省委主要領導的明確指示,強行以調查之名對涉及三一客戶資料、經營數字等企業絕密文件的電腦進行扣押。一年零八個月之後,這些電腦至今仍被查封。

貼面之戰

在市場上,雙方亦短兵相接。形勢更利於中聯重科。2011年以來,工程機械行業普遍陷入週期性低迷,但中聯重科憑藉既往融資的200億元真金白銀利用激進式的賒銷模式(即信用銷售)大幅提升銷量。在工程機械行業,受經濟大環境不利影響,通過低首付方式進行銷售(通常為20%至30%不等)已是行業慣例,但中聯重科在賒銷上的激進程度卻遠超同行—免首付、四年融資租賃、前三年免息。

此策略迅速幫中聯攻佔市場。2011年上半年,中聯應收融資租賃款為86.11億元,而今年年中,該數字被改寫為155.9億元人民幣,同比大幅增長80%以上。傑富瑞(Jefferies)駐香港的分析師曾在今年4月到江蘇省考察混凝土市場。這些分析師估計,中聯重科今年一季度售出的混凝土機械中,有一半以上甚至根本未投入使用。買家們儲備這些機器,唯一的目的是希望它們能帶來現金,以使自己能夠支付工人工資、電費和購買原材料。

迫於中聯重科零首付的步步緊逼,三一曾在1月至3月份在泵車等產品線上短暫實施零首付,但這一政策很快被取消。原因在於融資失敗的三一無力以同樣的做法跟進市場。梁穩根在內部要求三一堅持20%的首付款,否則寧可不做。隨之而來的是銷量大幅下滑,以往三一與中聯的泵車銷售比為1.4:1,受此拖累這個數字最近降至1.07:1。

對客戶的爭奪也日趨白熱化。三一發現中聯曾故意安排員工在機場接機時混跡於三一客戶群中。七月初,三一一名司機前往機場接待來訪客戶,之後負責客戶接待的工作人員發現客戶人數與計劃不符,隨即打電話給客戶所在地的業務人員,最終發現一名混跡其中的中聯重科的員工。類似的案例在9月亦有發生,在三一召開的一次客戶座談會上,數名中聯重科的員工混跡其中,最終被查出。

關於客戶爭奪最著名的一次戰鬥發生在2009年。當年12月,印度桑微公司董事長C.P.Sanghvi 前往三一考察,桑微是印度最大、全球第八大吊裝公司,在印度市場佔有率超過60%。自其下飛機起,三一客戶部門就緊密跟隨,為了避免中聯打探其行程,三一甚至包下了他下榻酒店所在樓層的所有客房,所有打入房間的電話必須經三一高層確認後才可接入。即使如此層層設防,中聯重科最終還是聯繫上了Sanghvi。在拜訪途中,Sanghvi曾要求見見「中聯重科的老朋友」。梁穩根指示派遣奔馳車將其送往中聯總部。不過,中聯最終並未能打動Sanghvi,後者與三一簽下購買56台履帶起重機共計超過4億元的超級合同。該單也是全球最大的吊裝設備銷售合同。

在建築競標市場,情境亦類似。爭奪的焦點之一即為樣板工程。廣州第一高樓高達432米的東塔即為其中一例。此前,在廣州西塔項目上,三一與中聯曾有一場惡戰,中聯以480萬低價投標,三一的報價則是980萬,最終中聯以低價勝出。

此後圍繞東塔的競爭就愈發激烈了,中聯甚至以整個工程一元錢、預埋件一元錢、免費人工服務的低價投標,三一則堅持四百萬的報價。獲益於三一既往強大的施工經驗—據不完全統計,目前全國在建的400米以上摩天大樓有14座,三一泵送設備參與了其中9座大樓的建設,佔全國超高層建築的近70%。國內500米以上的摩天大樓,則全部都是由三一設備負責建設,東塔承建方中建四局最終仍選用了三一的設備。

「這種局面只能逼迫我們把產品做到獨一無二,這是規避惡性競爭的唯一辦法。」梁林河說。

圍繞最新款泵車C8所展開的爭奪又是一例。數月前,三一研發工程師在三一試驗場對C8進行測試時,發現中聯重科調用了一台汽車起重機,在圍牆之上不時進行跟蹤拍攝。三一為此不得不對圍牆進行加高並在其上加了三至四米的彩光板,結果仍無濟於事。迫不得已,三一最終選擇報警。

這種互相窺探的格局很快愈發失控。10月17日,三一企業控制中心主任鐘文紅衝入梁林河的辦公室,告訴梁:GPS顯示,一款在長沙被用於建築商實地測試的三一52米最新型泵車正在中聯的廠區被拆解—三一內部在其製造的所有泵車的GPS中,將中聯廠區設定為報警區域,只要一駛入該區域,泵車就會遠程報警並鎖機。梁林河當即要求測試車輛開回,8天後,三一才將此車召回。

中聯重科拒絕了本刊的採訪要求。

陰謀與綁架

令梁穩根不堪其擾的還不限於經營事務,更致命的是對其家人的戕害。

知情者稱2012年3月6日,梁穩根之子梁在中的助理曾接到星沙國際郵局的通知,要其前去領取梁在中的國際包裹。其助理在國際郵局領取郵包時被誤認為是梁在中本人,早已布控在場的3名自稱是長沙海關緝私局的工作人員,以包裹有問題為由將其帶回海關,並進行長達6個半小時的審訊。在審訊室,其助理被當做嫌犯控制起來,指控其有走私行為。

這一執法過程疑點頗多—在海關執法過程中,審訊室旁邊甚至已提前安排大量媒體記者,對逮捕過程全程拍照。

實際上,海關所查的包裹內並無違禁的物品,其目的在於「搞臭」三一。「這些人不僅派人四處抓捕梁在中,還到梁穩根董事長家中及三一總部進行搜查。」三一重工高級副總裁袁金華對《環球企業家》說。事後,梁穩根八十多歲的老母親聽到這個消息,直接跑到梁的辦公室難過地哭了,並在湘雅醫院住院長達半月之久。

為了躲避這場無妄之災,梁穩根的妻子不得不陪同兒子輾轉於武漢、海南等地。此後,由於擔心手機被無端監聽及私人信息洩露,梁在中只能長期呆在北京。「我覺得他挺可憐的,這場變故改變了他的性格。以前他挺開朗,去任何他想去的地方,現在他幾乎不去任何有陌生人的地方。」梁在中的朋友陳立軍對《環球企業家》說。

這種「莫須有」式的搜捕與調查並未打垮梁穩根。事後,他寬慰兒子說:「這是一件好事,讓你知道這個社會的複雜,好好鍛鍊下意志和品格。」

梁穩根甚至未向向文波提及過這場巨大家庭變故。他曾希望公安機關對此有個說明,但未得到任何解釋。

事後,一位在銀行工作的朋友提醒梁在中「有人」一直在監控其銀行賬戶及消費記錄。「公安機關一直在找任何可疑的罪證,時刻欲將你置於死地。」一位朋友對梁在中說。

對於死亡,梁在中曾經有過一段恐怖經歷。2010年7月2日,國務院總理溫家寶計劃視察三一寧鄉產業園,梁在中清晨驅車前往寧鄉,參加此次的接待工作。車行至星沙地段之後,他被一輛精心偽裝的假警車尾隨,裝扮成警察的歹徒上前將其車攔下,並密謀將其綁架。

幸運的是這一計謀被梁在中的司機識破,在遭遇辣椒水、催淚瓦斯等襲擊後樑得以僥倖脫逃。

該案最終告破,不過,主犯在抓捕過程中蹊蹺自殺,此案因此被蒙上一層陰影。後來梁在中得知,綁架者曾在其車內秘密安裝GPS定位系統,綁匪曾尾隨伺機作案達數月之久。

梁穩根的擔心與日俱增。他擔心這種不安全感可能會對兒子的心理造成極大的創傷,只好被迫中止其子的接班人計劃。彼時,梁在中正擔任泵送事業部總經理,該部門為三一貢獻了超過37%的營收,取而代之的是遊學計劃。「這個安排是一種無奈,作為父親,他也只能竭力避免兒子身處漩渦之中。」袁金華對《環球企業家》說。

變本加厲

在袁金華看來,上述事件並非個案,在過去幾年間有預謀對三一進行的惡毒攻擊比比皆是。「梁董事長的頭髮都白了。」袁金華說。

戰鬥伴隨著中聯重科的改製成功而愈發白熱化。2006年中聯重科大股東完成改制,其管理層通過長沙合盛科技投資有限公司和長沙一方科技投資有限公司完成曲線MBO。今年3月16日,中聯重科宣佈掛牌出售旗下最為優質的資產長沙中聯環衛機械有限公司80%的股份。此舉被廣泛質疑為國有資產流失,其意在稀釋國有股權最終實現私有化。

這場秘而不宣的私有化改制在一片質疑聲中順利闖關,知情者稱這獲益於幕後得利者的特殊背景。數名前當地主要領導的親屬均在中聯重科長期擔任高管。這場私有化改制的最大的獲益者是詹純新本人,其家世非同一般,其父曾擔任湖南省高院院長,岳父則曾任湖南省委第一副書記。

「私有化之前,兩家的競爭還比較理性,參與改制後,個別主要領導的子女成為中聯的利益合夥人之後,競爭關係就變得非常複雜。對三一的打擊都動輒利用公檢法等國家公器來進行。三一沒法在這裡立足。」向文波說。

2008年8月,有人就曾密謀在長沙市某郵局一次發出800多封匿名信,向政府、銀行、券商、行業組織、客戶等虛構事實詆毀三一。信中稱:「極低的土地產出,極高的銀行負債,極差的經營質量和極端的個人財富,融合在三一和梁穩根於一身。其邏輯合理性的根本,就是成功者能夠最大程度的佔據公眾資源,最大力度的利用外部經濟成本。」

類似的攻擊還包括三一靠竊取中聯技術起家。這個故事梗概是中聯重科董事長詹純新將混凝土機械技術學成之後,即被三一偷走。

而事實卻是1994年,三一進入混凝土機械行業時,國內僅湖北一家名為楚天的廠商能生產類似的產品,不過由於其性能不佳,難以與國外產品競爭。為此,三一花費數年研發出國內首台採用具有自主知識產權「全液壓換向開式系統」和「集流液壓閥組」的管閥拖泵。該產品在1996年在首都機場建設比武中奪得國內第一名—當時國內高壓力、大排量托泵的泵送壓力僅有10兆帕,而三一則高達16兆帕,遙遙領先於同行。而中聯直到數年後才研發出類似的產品。

2009年,中聯重科就曾炮製的三一重工「間諜門」事件,將企業間普遍存在的經營信息收集活動上升為間諜活動。這是三一與中聯的第一次劇烈交鋒。「我們中了中聯的圈套,這個故事搞得像無間道一樣。」梁林河說。在此事曝出數月前,一位市場部副部長建議梁林河在三一外部單獨設立信息蒐集部門,如此方便撇開與公司之間的關係。該下屬還建議購買攝像機等微型監控設備—這些事後均成為三一間諜案的罪證。極富戲劇性的是設備購回的第二天,警方就對三一市場部展開搜捕查封。

中聯重科稱三一「通過採用間諜工具與手段,利誘、收買同行企業要害部門、關鍵崗位員工,非法獲取了包括中聯重科在內的34家同行企業數以千計的商業秘密」。公安部門在調查過程中發現該市場部副部長竟擁有中聯的集體戶口。「我買東西簽字的手續都在中聯手上。後來我們得知被抓的人事後還去了中聯任職。」梁林河說。三一重工市場部因此被「抄家」,其市場研究系統最終陷於癱瘓,用於保存經營數據及各類分析報告的電腦至今被查封仍未歸還。事後,梁穩告誡下屬:「要走大路,不能走歪門邪道。」

攻擊矛頭更多的時候直接指向梁本人。2012年7月,中組部曾多次收到匿名信件,稱梁穩根涉嫌虛假宣傳、騙取國有土地、關聯交易、偷稅漏稅等。湖南省委組織部曾責成長沙市委組織部進行調查核實。

2012年8月,省統計局某處長莫名要求進駐三一調查公司經營統計數據,並要求三一解釋統計方式。三一事後瞭解到,該處長的子女就職於中聯重科,並擔任高管職務。在向文波看來,這些調查均是有目的而來:「如果不是三一的經營數據真金火煉,類似的事件極有可能成為另一起虛報銷售額的『造假門』事件。」

類似的攻擊層出不窮,有時甚至達到匪夷所思的境地。在剛剛結束的十八大會議期間,中聯重科稱三一在湖南農業大學等本地高校物色商業間諜,警方隨後直接前往三一總部進行跨境抓捕,具體由常德市漢壽縣—詹純新家鄉的公安部門實施。而對此案件,湖南省、長沙市等公安部門卻一無所知。事後,湖南省主要領導獲知此事後批示要求放人。

席散

在層層緊逼之下,梁穩根最終決定反擊。10月初,梁在張家界會議上重申「一要三不要」原則:「要追求盈利和盈利能力,不要盲目追求規模、不要盲目追求座次、不要盲目追求市場佔有率」。在會上,梁聲稱自己正在研究博弈論。他分析三一與中聯的兩種博弈格局,一種是死鬥到底,兩敗俱傷;一種則是放任中聯成為業內規模之王,而三一則實現利潤最大化。梁穩根選擇了第二種方案。此後不久,梁穩根本人就將《耐力制勝—企業如何在迅速變化的環境中保持活力》一書的作者,麻省理工斯隆管理學院教授邁克爾·庫蘇馬諾(Michael A. Cusumano)請到三一講課,並組織所有高管進行學習。


梁穩根決定以「遷都」改變緊張的競合關係,「我們肯定百分之百遷走。」梁穩根說。在三一向湖南省委提交的一份《關於將三一總部遷往北京的請示》裡,三一稱:「兩年來,中聯重科不斷捏造針對三一的荒誕傳聞,不斷組織針對三一的負面報導,不斷發出針對三一的不實舉報,迫使三一投入大量精力接受調查、舉證澄清,而始作俑者卻絲毫未損」;「處於這樣的非理性惡意競爭環境下,三一不可能獲得長遠發展,產業理想更無從實現;中聯也不可能將精力和智慧放到正常經營上來,成長為真正的優秀企業。」

一個常被梁穩根津津樂道的榜樣是卡特彼勒—卡特彼勒與三一之間從不攻擊對手,亦從不非理性競爭。

2007年前後,梁曾受邀前往美國皮爾利亞市參觀卡特彼勒的發動機工廠—這幾乎是兩家公司為數不多的非競爭領域。梁穩根受到了熱情歡迎,為了迎接遠道而來的中國客人,卡特彼勒甚至為他單獨準備了中餐。在長沙,三一與中聯的競爭早已水火不容,梁至今未參觀過中聯的工廠,詹純新亦如此,兩人從不來往,形同路人。

這種緊張局面原本應該有所改善。去年9月13日,湖南省人民政府曾召開「攜手共進,實現湖南工程機械產業新跨越座談會」,會上,梁穩根與詹純新罕見地相鄰而坐,兩人共同簽署《湖南省工程機械行業公約》,這是工程機械行業內以省為單位所簽署的第一個自律性公約。

但恩怨並未就此了結。今年6月末,前香港特別行政區行政長官董建華前往長沙進行考察,在這次高規格宴會上,梁穩根與詹純新再次聚首。知情者回憶稱,那個夜晚堪稱中國商界最尖銳、最奇特的對抗之夜。飯局上,氣氛降至冰點,梁對詹直言不諱地說:「你把我搞慘了。」詹則坦承事情是下面人搞的。梁又說:「中聯想把三一的資金鏈搞斷,這種思維是不行的,三一的資金是搞不斷的,中聯的資金也是搞不斷的。如果像三一中聯這樣的企業資金都斷裂,中國還有企業嘛?」詹則否認,稱這是謠傳。梁又說:「我們應該集中精力把兩家企業搞成世界級品牌。」詹則說:「我倒是沒想那麼大。」

「我們是不是該兩個人牽頭好好研究下統一政策環境和市場秩序的問題?」梁說。

「你還管得這麼細緻嗎?」詹反問。

雙方最終不歡而散。

梁穩根 自述 三一 搬遷 內幕 不堪 中聯 重科 惡毒 攻擊
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一個80後美女董事長的自述:嫁得好不一定比幹得好容易

http://www.iheima.com/archives/34677.html

今年早些時候,一則內容為「某上市公司美女董事長,猜中有獎!」的微博突然火了起來,這位美女董事長就是去年在創業板上市的漢鼎股份董事長吳豔。吳豔在節目訪談中稱,2002年11月8日,大學還沒畢業,她就和丈夫王麒誠創辦了漢鼎,到2007年已經進入行業第三梯隊,2010年時引入了深創投等投資機構並啟動上市,同年公司淨利潤首次突破3000萬元。

在許多人看來,吳豔可謂年輕有成,但在微博上,吳豔和同齡的女孩子無異,她嚮往恬淡、溫暖的生活,也喜歡美食、旅遊、做SPA,以及和好友聚會,興之所至時還會做一首小詩。在不久前的一條微博上,她這樣描述自己對愛情的看法:「愛不是無怨無悔,而是投桃報李,湧泉報點滴,尊重和公平才能讓婚姻的正能量無限循環,攜手白頭。」

這位31歲的上市公司董事長,對創業有怎樣的感悟?她和丈夫又是怎樣攜手打拚,讓漢鼎成為一家上市公司的?

以下請看吳豔的自述:

很多人說,女孩幹得好不如嫁得好,但你真以為嫁得好就一定比幹得好容易嗎?你要給別人愛你的理由啊。你對你的工作都沒有一個積極投入的狀態和用心把它做好的信念的話,「嫁得好」我覺得離你很遠;就算那個時間點嫁得「好」了也不代表能夠好一輩子,不要到後面才感嘆「人生若指如初見」。

我現在雖然是公司的董事長,這幾年來也與丈夫一起創業、共同打拚,但在2002年他做浙江漢鼎(漢鼎股份前身)的時候,我並沒有加入其中,而是在電視台當記者,期間還讀了在職研究生。人們在講起我們的故事時,還會提到我倆在大學期間就創辦了自己的公司,其實創業的是他,那時的我只是因為兩個人在一起而在學校幫他做些行政、人事上的簡單管理。他學經管,我學新聞,當時我覺得畢業後還是要干自己的專業。

現在的商業社會是不是給了女人更多的機會——自己創業?與丈夫共同打拚?亦或是更好地發揮賢內助的作用?我覺得上天對男性、女性賦予的使命是不一樣的,男性本身就更擅長開拓、決斷、往外闖;女性更柔性,擅長防守、輔助。當然也有女性天生就熱愛冒險,熱衷去闖,她們適合創業,或者說與丈夫一起衝在最前線。而我,屬於百分之百的防守型。當然,選擇當記者也有家人的考慮,他們覺得既然我丈夫走上了創業的路,那我就應該穩妥一點,這樣有進有退,兩個人的組合才比較好。

我們就這樣彼此在各自的崗位上努力,直到2006年。當時他既管內又管外,業務做得很好,但人事、行政方面的一些事情讓他逐漸筋疲力盡,而找不到合適分工夥伴的他竟然開始動員我。那時我還是有些文藝青年的情結,也很糾結,我向幾位商業上很成功的長輩請教,問他們到底要不要改變自己的人生道路和方向?

他們的回答簡單而又深刻:你們現在處在最初的積累階段,他又找不到比你性價比更合適的人了,這時候自己家裡人不幫還有誰幫呢——我也只能夫唱婦隨了。其實那時我在電視台也有點不上不下的感覺,也在想,這麼做下去是不是在消耗自己的青春、激情、事業,搞得自己挺迷茫的,最後也想不如換個平台。其實人生不是計劃出來的,不可能制定好1、2、3、4後就能完全按照你的人生計劃表去執行。

為什麼說我的「性價比」最高?我們倆大學就在一塊,有一種別人無法取代的信任感和默契,他天蠍,我雙魚,我們在性格上、生活中也是非常互補的。所以他覺得既然生活上這麼互補,在工作上應該也是可以的。但事情沒有那麼簡單,我剛進公司時也是不適應,首先著裝就出了問題——時而蘿莉時而青春。所以變化是一步一步的,更不會直接就當董事長。

當時公司才30人,我最初甚至沒有職務和辦公室,員工也很奇怪,心想這老闆娘來算是什麼意思呢?也有人抱著非暴力不合作的心態,這就需要花心思去一點一滴地做人員的溝通,框架的搭建,讓他們慢慢感覺到你在公司存在的價值,才慢慢地接納你。這期間我逐漸完善了考勤制度、報銷制度,也做了企業文化的一些事,自然而然地接手了人力資源的工作;管人以後就要觸及成本控制,而採購是公司最大的成本環節,所以就開始管採購,這樣便瞭解了公司的產品、設備和技術,隨後就開始管運營,運營又涉及到很多項目的消化,發展到現在很多這方面的決策都來跟我匯報。慢慢就發現,自己越陷越深。

這是我在公司的成長過程,看似是我自己在努力,但我與丈夫始終都在互補、配合。比如談項目或者人力動員,只要我們倆搭檔去,幾乎一談一個准,他是個很有感染力、很有激情的人,大家跟他聊完就像打雞血一樣,恨不得第二天就跟他做一番事業;但我是一個比較冷靜和理性的人,我會跟他們講:好,我們基本上已經有共識了,接下來就來分析下我們會遇到哪些困難、哪些坎。

我說過我是防守型性格,不喜歡在台前張牙舞爪,雖然名義上是董事長,但正如我說的那樣,很多時候我起的是潤滑作用,讓公司更人性化、更溫暖。另外我覺得,如果能夠有一個更合適、更專業的團隊來替代我的工作的話,我從來都不排斥離開。而且我現在依然有文藝情結,自己有個文化公司在經營,所以合適的時候我會做我更喜歡的事兒。

其實這也表達了我對所謂「夫妻店」的看法。馬云說過,「當你公司只有兩個人的時候你當然要把你太太請過來;當你公司到了200人的時候,如果你有更合適的人選,你也應該把你太太請回去。」夫妻適不適合共同創業?我覺得問題不在於能不能把老婆請出來,而在於要以選擇合作夥伴的眼光來衡量:如果我的先生或太太非常適合勝任這樣的角色,那就應該是他,包括能不能讓親戚來公司,如果他的特長、他的專業性都非常適合這個崗位,我為什麼不用呢?但是必須要約法三章、有言在先,用制度來保證人力上的汰弱留強。

很多人說,女孩幹得好不如嫁得好,但你真以為嫁得好就一定比幹得好容易嗎?你要給別人愛你的理由啊。稻盛和夫經常說「敬天愛人」,怎麼與這個世界建立一個良性的互動?你愛生活,生活才會厚待你。你對你的工作都沒有一個積極投入的狀態和用心把它做好的信念的話,「嫁得好」我覺得離你很遠;就算那個時間點嫁得「好」了也不代表能夠好一輩子,不要到後面才感嘆「人生若指如初見」。我覺得不用刻意去想到底是該嫁得好還是該幹得好——先把自己做好了。有時候我跟我丈夫開玩笑,我說「首先要你足夠優秀才會有另一個足夠優秀的人和你匹配」。

女孩們的糾結還在於是實現個人價值重要還是料理家庭重要?其實人會迷茫往往是因為他的目標沒有定好,他要是很清楚自己想要什麼就沒有必要迷茫了。如果女性認為做一個幸福的主婦就能讓自己很快樂,那當然可以為家庭多付出一點;如果你希望更多地得到社會的認可,不甘心做一個「平凡」的主婦,那就好好把事業做好。當然有一點微妙的問題在於男女對幸福的定義可能不同,男性要的是成功,成功後覺得幸福;而女性要的是幸福,幸福了才有動力追求成功。

我丈夫創業很早,人們現在也在討論學校的東西到底有沒有用?大學生是不是該更多地去實踐?首先學習這個事本不應侷限於課堂和書本,真正地學習應該是隨時隨地、隨人隨事,如果你悟性好,哪怕是和同輩、長輩的聊天也能得到很多感悟和啟發。當然很多時候你大學覺得沒用的東西到了社會上會特別迫切地想學,別人問我對學習的建議,我常說女孩子懂點財務很好啊,有理財的能力和潛質,對你以後各個方面都會有好的幫助。

對於我丈夫,他一個很有企圖心的人,不願意按部就班地去工作,很早就確定了走創業這條路。大學時做公司雖然沒有多麼豐厚的回報,但也嘗到了甜頭,這個過程他覺得很刺激、很有挑戰性,也覺得很適合他,讓自己的很多性格特長能夠得到展示和發揮。但這條路壓力也是很大的,還是要好好分析,問問自己的性格到底適不適合創業。

需要強調的是,無論創業還是工作,保證人生軌跡的上揚是非常重要的。怎麼確定人生軌跡的上揚?撇開你的情結、你的熱愛,純粹客觀地分析你的收入、職務、話語權,看看它們是不是每年都在增加。

一個 80 美女 董事長 董事 自述 嫁得 好不 定比 幹得 好容易
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雷軍自述:小米神話背後一些不神話的東西!

http://www.iheima.com/archives/38289.html

口述:雷軍(小米公司董事長)

張穎(經緯中國管理合夥人)說,小米是一個近乎神話(創業故事),我覺得壓力挺大的,我覺得小米僅僅是邁出了第一步。未來的風險和困難,還會很多。在這些年裡面,有一句話,令我挺感動的,就是——只有死過三次的公司,才算真正成功,燒不死的鳥是鳳凰。(今天)我想跟大家交流的是,看起來很神話的小米背後並不神話的一些東西。


你敢不敢投資你自己?

邵亦波、張穎(剛才)問我一個問題,說你為什麼要創辦小米,為什麼有這麼大的熱忱來做小米,做小米你覺得最大的風險是什麼?

其實我覺得下定決心做小米,不是一件容易的事情,我其實焦慮過很多的事情。比如說我要去做手機,我以前從來沒有做過手機,有誰相信我可以做手機?有誰願意跟我一起去做手機?有哪個投資者願意把錢給我去做手機?這是我無比焦慮的一個問題。

我覺得我甚至沒有勇氣跟張穎去說,『我打算自己做手機』。可能大家低估了這個心理壓力。因為我(也)是一個投資者,再創業的投資者失敗概率和第一次創業是一樣的。(很多人以為我們)比別人有更多的經驗,往往這些經驗,鬧不好都是陷阱。

我可能比很多創業者幸運,因為我曾經有過幾次成功的創業,可能有一點點起步的錢,(這)是我的優勢。我自己也是投資者,我在想,我願不願意投資我自己?如果我自己都沒有勇氣的話,我怎麼說服張穎,說服所有潛在的投資者。在這個問題(上),我們剛創業的時候,還是匯聚了業內非常牛的一群人(14個),包括像林斌-當時是谷歌研究院的副院長。

(有做手機這個)瘋狂的想法的時候,我在想,什麼樣的價錢,能讓投資者有足夠的興趣投資我,我琢磨了很久。我也是一個創業者,我也希望被認可,我也希望公司看起來價值挺高,好幫助我去忽悠跟我一起創業的員工。

我考慮了很久。所以在第一輪融資的時候,我跟投資者開的條件是,我(要)融的錢,我自己,或者我們幾個合夥人,掏一半。(最後,A輪融資)我們給投資者開的價錢是作價兩千萬美金,融五百萬美金,我們自己掏一半。這個作價,應該表達了我自己一個非常不一樣的心態。

當我拿出這樣的條件後,遇到的第一個投資者是晨興創投的劉芹,他給了我極大的鼓舞。其實我在去之前,已經跟劉芹說,能不能不問我(關於手機的)問題,因為你問的問題,我一個也不知道,如果我說知道,一定是騙你的。到了晨興的辦公室,劉芹請我們幾個人坐下,一人上了一杯菊花茶,問的第一個問題是:你們三個,一個來自微軟,一個來自谷歌,一個來自金山,整個土洋結合,怎麼合作?

第二個問題是:你們怎麼看待創業?

反正我們聊了一個半小時,我們就選擇了,壓根沒有聊過我們要做的事情。

當然,後來我們跟很多人交流的時候,發現五百萬美金做手機,實在是太少了,做手機如果沒有幾億美金的心理打算,最好不要碰,它還真的是一個高風險和高資金量的行業。

(後來)我們(跟劉芹)說,(第一輪)可能需要一千萬美金,我們幾個合夥人願意自己掏五百萬美金,你們有沒有可能把價錢再提高一點?最後A輪融資作價兩千五百萬美金,我們自己掏了500萬美金。

再創業做不好的核心原因是心態

你一定要說服你自己,說服大家,甚至真的看好你自己,而且在風險很大的時候,你願不願意投資自己。有了這樣的決心以後,我要克服的東西是什麼呢?我要克服再創業的最大的風險是心態。

我認為,再創業做不好的核心原因是心態——急於求成,覺得自己什麼都懂,覺得自己很厲害。我是把心放到什麼都不懂的狀態來創業。我跟我自己說,偷偷的幹個小米,幹成了咱就干,幹不成了,咱就不承認。沒有放大去看我創業的話,也許我還能看,如果放大天天問我幹怎麼樣,我覺得壓力會很大。

小米在初期的一年半(裡),我們是不允許任何人講小米是雷軍創辦的,我們沒有發過任何新聞稿,拒絕接受任何採訪。當時我的觀點就是,我們應該把所有的經歷都集中在把產品做好。沒有外部干擾的時候,你可能更純粹。我們不允許付任何推廣費,我想知道一個產品,真實的情況下,(用戶)到底是一個什麼樣的反應。

我們就抱著這樣一個心態去做產品,第一個產品叫MIUI。MIUI這個ROM的壓力是什麼呢,是刷到手機以後,有技術難度,不是一般的用戶能用的。(剛開始)兩個多月我們只找到100個用戶。作為一家互聯網公司這是很寒磣的。

(你想想)我們懷抱著這麼偉大的夢想,找了超牛的一群人,還融了一千萬美金,還幹了好幾個月,出來以後,我們的產品只有一百個人用。我相信我一定是這裡(早期)用戶量最少的公司。為了感激這一百個人,我們把這一百個人的名字,寫到了啟動畫面裡,一啟動大家就能看到這一百個人名字,並且我們當時把這一百個人名字,全部加到我們的通訊錄裡。當時我們人不多,二三十個人,我們每一個人跟他們都認識。並且我們每個人都想聽他們的意見。然後我們沒有廣告費,沒有推廣渠道,沒有資源,甚至是保密的。在這種情況下,我們怎麼做呢,我們把所有的心血花在產品上,花在用戶上,跟用戶溝通。

奇蹟發生了,第一個星期一百人,第二個星期兩百人,第三個星期四百人,第五個星期八百人,我們就是這樣一點點成長起來,前不久,我們過了一千五百萬用戶。

我想用這個結果來跟大家說明一個什麼問題呢?

很多人誇我們互聯網營銷專業,誇雷軍真能炒作,但我真的想跟大家說的事情是,我們從來不認為營銷是(最重要的)事情,我們認為最好的營銷,就是做好產品,做好服務。如果你真的把這件事情做好了,其實其他一切(水到渠成),這就是我們今天的觀點。

你真的把產品做好了嗎?

大家(會)說,我產品已經做好了,我怎麼沒有用戶?這裡,我要跟大家再說兩個小問題:第一,你真的把產品做好了嗎?

在上週禮拜二,我們辦了一個米粉節,我講了大概一個小時四十分鐘,我給大家介紹了一下MIUI。其中給大家介紹了一個小細節,比如說找一張壁紙,為MIUI找一張壁紙,我們看了接近一百萬張照片,我們甚至開辦了一個軟件,挑選壁紙。然後發現找一張好壁紙很難很難,因為在好的壁紙是要放到鎖屏裡面好看,放到壁紙裡跟圖表不打架,還要有意義,有細節,還要90%人喜歡,沒有人反對、反感。

我覺得這樣的壁紙實在是太難找了,不信大家把自己的IPHONE打開看一看,能用的就那張水波紋,其他都不可以;把Windows打開,除了星空能用,別的都不能用。

去年7月份,我們發動「人民群眾」找壁紙,十萬人民幣徵集壁紙,一張一萬塊,徵集了四萬五千張,然後他們花了一通宵時間都看完了,給我挑了十張,說這十張挺好,我看完後,跟他們說一張(都)不行。找到好的壁紙,就跟投到好項目一樣困難。

怎麼解決這個問題呢?我逼著我們所有的設計師,去畫壁紙,反正過去的八個月,我把所有的設計師都逼瘋了。最後(他們)畫了五張壁紙,其實(都)不錯的,但比我的要求還是有差距。上週禮拜二,我誇了海口,如果誰能做出比這五張壁紙更好的圖,我們承諾100萬人民幣買一張壁紙。

我大概花了十分鐘講過去兩年做壁紙這件事情,想跟大家表達de的是,你是不是真的在你的產品花了這麼大力氣,如果你沒有花的話,用戶是看得見的。

別把用戶當數字看,當朋友看

第二點我想跟大家分享的是,千萬別把用戶當數字看,要把用戶當人看。

我覺得互聯網公司的量化管理帶來的惡習是,我們一上來就是日活躍多少人,月活躍多少人,增長多少,沒有任何一個鮮活的。當你真的去走訪和瞭解一個用戶的時候,你會發現,那個數字跟數字不一樣,一個高度滿意的用戶,能給你帶來十個用戶,一個無比忠誠的用戶,最少能給你帶來一百個用戶。

(現在大家都在比誰的用戶多)互聯網公司沒有一億用戶,都不好意思見人。大家都說我們有好幾億的用戶,反正騰訊有九億多,百度也是九點幾億,反正誰都喊牛。

三年前,亞馬遜的全球副總裁拜訪我,問了我一個問題,說你這裡有多少用戶?我說,我跟你說實話,大概也就十來萬忠實的用戶。但這十幾萬用戶,幫我賣了一千多萬部手機,我覺得如果沒有他們的力挺,我們怎麼還能做到今天呢?我們有非常多的用戶跟我們是朋友。

我們提的口號是「千萬別把用戶當上帝」,因為中國沒人信上帝。我說,假如把用戶當你的朋友看,你的態度立刻就變了。你無法相信你的手機賣給了你的朋友,然後它壞了,一修修七天。(要是)我朋友手機壞了,說實話一個小時修不好,我就煩燥不安,算了,再給他一個新的得了。當你把用戶當朋友看的時候,所有問題都不一樣了。

我們更在乎用戶的質量,而不是用戶的數量。我覺得今天的互聯網裡,用戶的質量比數量重要。如果有了這些東西,如果你全身心投在做產品上,產品做出口碑來,用戶才能喜歡你。

手機行業競爭激烈,我經常被問的問題是,你這手機怎麼不如蘋果,不如三星。反正我認識的人,大家基本上都不差錢,所以他不覺得蘋果比小米貴三倍,三星比小米貴兩點五倍是件事。他會說,你為什麼不比它們好?我被問了一百次以後,我找到了一個答案,我說,假如我比蘋果和三星好的話,大概我們公司值八千億美金。蘋果(市值)五千億美金,三星三千億美金,如果我們整個產品,把他們兩家都秒殺的話,(小米)公司最少(值)八千億美金,不是四十億美元。

所以你不要希望我們每一點都比它們好,這是不可能的。但是我相信我一定在很多方面比它們好。

創業要發揮群眾路線

我後來跟他們開玩笑,小米就是發揮了我黨的優良傳統做成的。我黨最優良的傳統是什麼,是群眾路線——依靠群眾,相信群眾,從群眾中來,到群眾中去。其實這就是動員,我一天到晚琢磨說,我創業沒錢,也沒多少個人,我們怎麼動員足夠多的人,幫助我們把產品做好。最後全世界的「米粉」幫我,翻譯了25個國家的語言版本,幫我在17個國家建立了辦事站,幫助我做了一千套主題,一萬種問答方案,幫助我在我的論壇裡,發1.3億帖,小米論壇今天每天20萬帖,我估計在整個互聯網上,比我們規模大的應該不多了。我們在互聯網上,把人民群眾全部發動起來。

(最後總結一下)創辦小米的幾點經驗。第一,要下工夫把產品做好,用完美主義的精神去把你的產品做好。第二,要相信用戶,相信用戶口碑。一個超級忠誠的用戶,能給你帶來非常多的用戶。第三,把用戶當人看,不要把用戶當做數字看。因為我們每個人,自己都是用戶,我們把人們想的單純一點後,你會發現,事情其實就是那麼簡單。只要你下工夫了,能做好,用戶是買賬的。

互聯網思維7字訣:專注、極致、口碑、快

問:小米是用互聯網的思維改造手機製造,互聯網模式,改造傳統行業的核心意義是什麼,在手機以外的其他領域,還有類似的機會嗎?

雷軍:互聯網不僅僅是網絡設施,我覺得更重要是思想,你怎麼用互聯網這種思想,來顛覆很多的傳統產品。互聯網思想,我曾經自己做了一個總結,七字訣:專注、極致、口碑、快。

專註:你能不能把你的精力集中到一點上,因為集中到一點,才有穿透力。

極致:你能不能把你的東西做到極致的程度,什麼叫極致呢,我一個朋友跟我解釋說,極致就是把自己逼瘋,把別人逼死,如果你自己沒逼瘋的話,那可能沒到極致。

口碑:超出預期的東西才是口碑,做的好,是一定不會有口碑的,要做的不是一般的好,才會有口碑。所以做的好的產品,是沒有口碑的,你要做的非常好的時候,才有口碑。

快:動作要快。

把東西做到大公司也無法超越的極致

問:創業公司如何看待巨頭對移動領域的入侵,如何去應對?

雷軍:在我辦小米之前,我一天到晚在想,假如騰訊幹了,我會怎麼樣,假如百度幹了,我會怎麼樣,假如阿里幹了,我會怎麼樣?遺憾的是,騰訊也沒幹,百度跟阿里都做了,至少沒有對我產生影響。我覺得我們一定要面對這個現實,創業你就是需要在現有的環境下,找出新市場,抱怨沒有用。

我想剛才(的問題)可能還有一個潛台詞,大公司複製你的東西,很容易把你掐死。兩年前,在金山網絡的內部的會上,我講了一個觀點,我說,一個產品做到極致是沒辦法被超的。比如說我做了一千種手機,也沒有IPHONE的鎖屏截面做的好,我們做了一萬套圖標,也沒有IPHONE的圖標做的好,這是我作為一個手機的從業者,我花了非常多時間驗證的。

你不能寄希望於大公司犯錯誤,你還是要想,怎麼在大公司的縫隙裡面找到生存的機會,努力地把東西做到極致,做到別人沒辦法超的時候,我覺得這才是一個生存之道。

註:本文根據雷軍在4月15日「經緯中國百家匯」上的演講整理,標題為作者所加,未經雷軍本人審核。

雷軍 自述 小米 神話 背後 一些 東西
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找你妹開發者自述:我們是怎麼做自營銷的

http://www.iheima.com/archives/39207.html

來源:i黑馬

口述:張帆(成都市云中游科技有限公司CEO)

整理:王根旺

【i黑馬導讀】最近手游「找你妹」可謂火的「一塌糊塗」:4月初下載量已經達到5500萬次,日活躍用戶已達800萬,月收入達數百萬,在安卓和ios兩大平台手游裡均是排名第一。你可能沒有想到的是,這款遊戲的開發商云中游最初只有兩名核心成員,起步資金來自成員們自己的積蓄。而在這款遊戲大獲成功前,已有五個項目打了水漂。日前,云中游科技CEO 張帆就「找你妹」的自營銷等方面的經驗教訓進行了分享。以下為張帆口述。

找你妹的誕生

找你妹這個名稱我之前沒有做過說明,在這裡分享一下這個名稱的由來:當時我們做了這個遊戲之後,當時我們團隊就在想找什麼,出了很多方案一直不滿意,我們需要遊戲的名稱上有營銷性並且讓人感覺很有意思。我們一個團隊成員想了半天沒有想出來,就說找你妹啊。我們當時就覺得這個名字太好了,很多東西看上去有很強的偶然性,而回過頭看,這是從明確的思路上帶來必然性。

找你妹從2012年8月底發佈以來,我們一直通過自營銷的力量在推廣。它的排名曲線通過緩慢波動的上升形式,從最初400多名,逐漸攀升至第一名。當時我們有這樣幾個思路:第一要讓產品自己具有很強的營銷點。從這個遊戲來說,我們突出了它的風格:屌絲風格、搞笑、搞怪。另外,它的題材背景我們用了很多當下網絡熱點,比如蒼老師等,給玩家產生共鳴,這個共鳴本身就是很強的營銷點。

找你妹的「自營銷」

首先我談一談我對自營銷的理解:第一就是營銷的核心,我們所理解到的合適營銷的核心就是爭取到用戶,對遊戲來說就是爭取到足夠多的玩家。而自營銷是通過產品本身用戶傳播來進行的營銷,可以稱它為自營銷。它的核心就是將營銷的思想直接融入到產品中,讓產品的自己具有很強的營銷力量。第二通過口碑營銷,自營銷所獲得的用戶,比通過網絡聯盟獲得的用戶更加忠誠,質量也會高很多。

找你妹的圖標設計思路,按照我們的理解就是簡單明快,能突出這個產品的特點。這樣的圖標也是有自營銷性的。我們在營銷方面用到了幾個技巧:第一微博分享,我們現在看很多遊戲都用了微博分享這種技巧,比如過了一關就分享一個微博,提示玩家分享微博。其實微博分享主要看遊戲中的分享點,要去把握玩家的癢點跟痛點,分享的內容應該有傳播性,而不是簡簡單單在微博上露一個臉。其中需要加入「分數比較」的環節,「分數比較」是很關鍵的功能,在遊戲中能否到達更高層次的關卡,能得到多少分數,玩家能從中得到很強心理需求。我們遊戲裡對進行微博分享的用戶,會給予金幣獎勵。要把握用戶的癢點,如果無關緊要的微博我個人建議不要分享,因為用戶不會分享,而且分享出來得不到傳播的效果。

現在找你妹每天在騰訊、新浪還有人人等平台的分享數量達到了20萬,如果每天分享者有10個好友,也能形成200萬次日微博展示數。還有這裡面微博分享不僅僅是遊戲內部的分享,這個產品本身就具有一定的營銷性。它讓玩家自己組織語言,發佈有意思的微博。

我們最初開發這個遊戲的時候,製作了遊戲的宣傳視頻,並發布在優酷和Youtube上,起到了很好的宣傳效果。以視頻傳播來說,一段有意思的視頻宣傳片,勝過千言萬語。玩家可以通過這樣的宣傳視頻看到這個遊戲究竟是怎麼樣玩的,以及其中的趣味性。現在這個視頻在優酷上的播放數超過了80萬。

這裡我想補充一下大數據營銷在遊戲中的應用,這個裡面我們應用了一個詳細的統計功能,它能夠分析玩家的行為,並做出整體的統計。我們需要知道關卡是否設計難了,如果難的話,它在一定程度上會降低遊戲的趣味性。因此,我們每個更新都會針對遊戲中間設計不妥的部分,再改進。不斷的改進更新,才使得遊戲逐漸爬上榜首。

找你妹的盈利模式

找你妹的主要盈利模式還是內置計費加廣告的模式,當然我們廣告非常少,我們要考慮玩家的感受,我們在很隱蔽的地方加了廣告。很多遊戲為了延長生命週期做了很大努力。我們所參考的對象比如憤怒小鳥和水果忍者的方法,當遊戲做到一定程度會將其系列化、品牌化,比如憤怒的小鳥做一些周邊的產品,這也是我們目前思考的拓展模式。我們公司目前肯定會開發新的遊戲,如果不開發新的遊戲,等這款遊戲已經到了生命的末期才去做的話就為時已晚了了,這就是我們現在的發展思路。

找你妹的殺手鐧

所謂殺手鐧,就是「好友對戰」和「單機雙屏」。這個好友對戰能起到一傳十的效果,這種傳播是體驗式的傳播。在這裡我分享一個實例,微博上看到,老公跟老婆為了爭今天晚上誰先玩,進行單機雙屏。單機雙屏進行對戰,我們當時認為這就像是一個爭端處理器,比石頭剪刀布更好。同時,他們在分享的這件事情時,就是在進行體驗式傳播,比口碑傳播效果更好。口碑傳播到接受者,再到下載體驗有一個轉化過程,而體驗式傳播更加直接。

從技巧上來說,這些方法和思路可以提高自營銷的質量,但是要達到一種爆髮式的病毒式的效果,還是要具備差異化,讓產品本身具有差異化競爭的實力,讓這個產品具有營銷性。現在市場上的遊戲非常多,而且主題都是地下城的主題,可能幾十個產品都是同一個主題,它在營銷內容上就缺少差異性,這樣不論如何營銷它所達到的效果都是一樣的。營銷的核心就是找到產品本身差異化所帶來的競爭力,這樣的競爭力通過上述技巧發揮出來。以這款遊戲為例,它核心打的屌絲牌,通過屌絲風格的特點擴大,而且屌絲題材的遊戲並不多,它相對比較突出。大家想一想,前不久我是歌手為什麼羽泉奪冠了,這就是值得我們深思的,羽泉打了差異化的牌,其他歌手唱的歌都是另外一種方式,他們的歌帶來歡快的感覺,這種思路也是值得我們思考的。

成功的偶然和必然

我覺得是五分天注定,五分靠打拚,我必須要承認其中偶然性非常大,就像我剛才說的名稱由來一樣,如果不是偶然得名,這個遊戲現在如何我們很難想像。但是遊戲這個行業,我認為確實存在偶然性,尤其是休閒類的遊戲,其中的偶然性很大。但是從技巧方面來看,我們所能做的就是讓遊戲更有特點,具備差異化的競爭力,儘可能地把技巧發揮到極致。我們只能在這些方面盡力做好,至於它的結果如何,我們還是不得不聽天由命。

【導讀】如今,《找你妹》能夠做到600萬的日活躍用戶,《魔獸世界》在中國的最高在線人數也不過63萬。5年前,能夠做到20萬人同時在線的客戶端遊戲比比皆是;2012年之後,能夠突破5萬人,遊戲公司就要奔走相告、彈冠相慶了。

「褲衩就是褲子,手機是電器,海馬算魚,貓糧也算食物。」小艾眼都不眨地盯著iPad,口中唸唸有詞。這幾天她經常半夜爬起來在遊戲中找東西,還找回了幾年前玩「偷菜」的感覺。

這款遊戲的名字很屌絲,叫做《找你妹》,遊戲的標識是一位頭戴瓜皮帽、手拿放大鏡、吐著長舌頭的小孩。點擊進去之後,伴隨著屌到極點的樂曲聲,一位留著邋遢長發嘴裡叼著棒棒糖的屌絲男青年登場,他要在規定時間內在眾多日常用品中找到指定的物品,經過很多關卡,才能追到一位鳳姐模樣的女屌絲。每過一關兩人還會有一段隔空喊話,用的也是純網絡語言,簡直太「碉堡了」。

就是這麼一款遊戲在今年年初開始流行,並隨著春節的流動人群爆發,如今已經紅遍了全國。截止到3月18日,《找你妹》的用戶數已經接近4000萬,日活躍用戶達到600萬。這樣的增長讓運營方、熱酷CEO劉勇心喜的同時也犯了愁:他們已經把所有精力都放在應付每天高達100萬的用戶增長上,甚至都來不及設計更多能夠獲取收入的遊戲場景。據劉勇透露,目前《找你妹》每個月能夠通過蘋果的應用商店(App Store)獲得約500萬元的收入。從3月份開始,來自安卓平台的收入也出現了快速增長。熱酷運營的另一款移動遊戲《大掌門》則已經進入了良性循環,它每個月至少能夠帶來高達2500萬元的收入。

熱酷的成績單標誌著中國的移動遊戲市場真正進入了發展的快車道。市場分析機構易觀智庫最近發佈的《2012網絡遊戲市場年度盤點》顯示:2012年中國移動遊戲市場的規模為54.3億元,兩年之後(2014年)這個市場將會翻一番,達到108.5億元。

過去這些年裡,網絡遊戲的主力軍是客戶端遊戲,其中尤以MMO(大型多人在線)遊戲最為火爆,最典型的就是暴雪出品的《魔獸世界》。如果從普及度來看,客戶端遊戲就根本無法與移動遊戲相提並論了。

「玩移動遊戲的就是手機用戶,什麼人都有;玩客戶端遊戲的則是遊戲用戶,是那種在三四線城市的網吧裡待上10個小時、一邊吃著方便麵一邊打怪的用戶。」劉勇認為。

與客戶端遊戲相比,移動遊戲具有天然的優勢:它不需要用高配置PC,有手機或者平板電腦即可;它不用待在網吧或者家等固定場所,在地鐵裡和路上都能玩;它也不需要配置遊戲手柄等專業裝備,只需要手指輕輕一劃;它更不需要沒日沒夜打怪,幾分鐘就能搞定一個回合……正是由於這些優點,移動遊戲吸引了很多過去根本不玩客戶端遊戲的人群,上至60歲的老人,下至兩三歲的幼兒,它是真正的全民運動。


如今,《找你妹》能夠做到600萬的日活躍用戶,《魔獸世界》在中國的最高在線人數也不過63萬,而且聲勢已大不如前。5年前,能夠做到20萬人同時在線的客戶端遊戲比比皆是;2012年之後,能夠突破5萬人,遊戲公司就要奔走相告、彈冠相慶了。

一些客戶端遊戲公司已經開始轉型。3月26日,藍港在線推出了移動遊戲。CEO王峰表示,藍港未來將是一家移動遊戲公司。2011年藍港推出了大作、客戶端遊戲《傭兵天下》,這款耗費了4年時間、4500萬元的客戶端遊戲,如今連收回成本都有些困難。根據易觀智庫的分析報告,未來兩年裡,客戶端遊戲只有37%的增長,遠遠低於移動遊戲100%的增長率。

從國外的經驗來看,移動遊戲之所以能夠大紅大紫,除了移動智能終端和無線寬帶的普及這些表面原因之外,還在於借助了社交網絡的巨大威力。與客戶端遊戲完全在自有平台上運營的封閉模式有所不同,移動遊戲充分利用了規模更大也更有影響力的第三方社交網絡平台。例如,《憤怒的小鳥》和《植物大戰殭屍》就是首先在蘋果應用商店上火起來的,美國最大的移動遊戲公司Zynga借助了有7億用戶的Facebook平台,日本幾乎所有的移動遊戲都在Mixi和Gree等超人氣社交平台上發佈。

2008年成立的熱酷最早做的是海外市場。2009年9月熱酷進入日本市場,借助Mixi推出的《陽光牧場》是最早的牧場類遊戲,曾排在Mixi遊戲榜單的前列。在美國,熱酷也曾經與Zynga在Facebook平台上殺得難解難分。

2010年熱酷殺回中國市場,卻發現很難賺錢。當時中國的移動互聯網市場還沒起來,他們推出了《陽光牧場》、《陽光小鎮》等社交性很強的網頁遊戲,同樣很受中國玩家的歡迎。不過,PC互聯網的用戶入口掌握在幾家互聯網巨頭手中,雖然他們也推出了遊戲開放平台,但是給遊戲廠商開出的條件卻異常苛刻:遊戲廠商只能拿到10%的分成收入,只能通過平台廠商的賬號登陸,不允許把用戶導出平台。最後,他們只能以較低的價格把這兩款遊戲賣給了騰訊。

移動互聯網在中國的興起讓熱酷看到了新的希望。況且,熱酷在移動互聯網發達的日本市場上已經積累了不少的經驗。2011年開始,熱酷將公司的發展方向轉回移動遊戲,先後投資了玩蟹和云中游等多家移動遊戲公司;三年磨一劍,他們最終分別做成了如今大熱的《大掌門》和《找你妹》這兩款遊戲。

在劉勇看來,PC互聯網巨頭們對於移動遊戲的控制力要弱得多。

首先,移動互聯網的入口呈現碎片化的趨勢,這裡既有蘋果的應用商店,又有各種各樣的安卓市場,還有當樂網等垂直遊戲網站。實際上,《大掌門》和《找你妹》都是先在蘋果應用商店打出了名氣,然後又轉戰安卓市場才贏得了大量的玩家。

其次,在移動遊戲的運營階段,遊戲廠商也有了更多的話語權。玩家在移動設備下載和安裝遊戲之後,就能夠生成唯一的用戶標識碼;從理論上來說,遊戲廠商不需要第三方社交平台也能與玩家交互了。由此,網頁遊戲中不常用的「遊戲推遊戲」模式能夠大行其道——在《找你妹》中,每當玩到關鍵點的時候,就會出現對其它應用的推薦。

當然,這仍然不能讓劉勇感到安全。要知道,每一款移動遊戲的生命週期都很短,短到連半年都不到,雖然現在《大掌門》和《找你妹》紅得發紫,半年後呢?

熱酷的應對策略是把自己做成移動遊戲的小平台。3月13日,熱酷與天使投資人薛蠻子一起發佈了「造神計劃」:雙方共同組建一支孵化基金用來投資移動遊戲的開發團隊,力圖打造出下一個《找你妹》。這個計劃如果能夠成功,熱酷將變身為移動遊戲平台。

劉勇小心翼翼地做著自己的小平台,他並不想觸犯騰訊、淘寶、百度、360這些大平台的利益,與此同時他也在爭取自己的利益。如今,他又趕往深圳,與騰訊商談微信遊戲平台的合作事宜。

找你 你妹 開發者 開發 自述 我們 怎麼 做自 營銷
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一個人力資源董事的自述:如何找到合適的合夥人?

http://www.iheima.com/archives/40108.html

【導讀】「價值觀、互補、共同經歷和倆人為佳是選擇合夥人的核心點。找最合適的人,而不是最牛的人。」這是職空間CEO、前KPCB人力資源董事靳問在《3W投資人夜話》上做出的關於初創企業如何打造團隊的分享。以下為靳問口述。

創業成了是團隊的功勞,敗了肯定是CEO的問題

李開復曾說過:「要親自三顧茅廬去找人,好的創始人至少把20%時間放在招聘上。」

「要試圖雇比自己更優秀的人 ,最好是在某些方面比你優秀的人。」

「每雇一新人,就試著把團隊平均水平提高。」「別讓你的中高層管理者有機會隱藏他們團隊的人才,優秀的人是屬於公司的。」

創始人往往難以接受比自己能力強的人才,還做得很好的,創始人心裡層面接受不了,也不知道怎麼溝通。建議創始人敢於接受,讓合適的人才發揮出最大的效用。

創業的成敗關鍵看CEO和團隊的磨合好壞。成了一定是團隊的功勞,敗了主要原因肯定是CEO的問題

選擇合夥人的幾個核心點

價值觀

這其中最關鍵的是擁有相同或相近的價值觀,有共同的認識和追求,對創業的態度,公司的願景都有高度的默契,合作起來才能如魚得水。

互補

這是創始人和合夥人需要在各自的領域各有說長,相互彌補。

國外一位成功的連續創業者曾說過:「你和你的合夥人應該各有分工,各有所長,最好一個負責產品,一個負責營銷。最好的產品開發者可以開發出模型甚至整個產品,而最好的銷售者不僅可以把產品賣出去,而且還可以和合作者、投資者和僱員有很好的交流。」

共同經歷

共同經歷讓雙方知根知底,更加瞭解,彼此熟悉,擁有超乎其他人的默契和情誼,特別是價值觀的認識。

兩人為佳

兩人為佳是指創業早期兩個核心人物是最合適的,一個創始人,一個聯合創始人。這樣的組合有非常多的經典佳話。如喬布斯和沃茲尼克、艾倫和蓋茨、埃裡森和萊恩、惠普和派克、拉里和謝爾蓋。在中國,一人獨大的成功案例鮮有,如周鴻禕這樣的特殊例子如同鳳毛麟角。

兩人中也需要分清主次,一定要一個老大,做決定,帶著公司往前走。絕對的平等只能讓公司選入困境。

選擇合夥人的標準

首先,要是高智商、充沛精力和健全人格的優秀人才。這樣核心團隊在同一水平上,齊頭並進;

其次合夥人能夠平等溝通,擅長挑戰和被挑戰;合夥人需要有長期承諾,能堅持,比如至少3年內能夠風雨無阻,同舟共濟。

最後在洽談合夥人時,聊得深入了就不妨問問私人問題。是否結婚,有多少資產,個人規劃如何?如果公司要虧本,能和創始人一起扛多久?

找創業夥伴三大途徑

首先,創始人要對自己創業的項目有較為深入的背景調查。瞭解這個行業和領域中牛人有哪些,出沒在什麼地方,有什麼人際關係。這群人他們極有可能是合適的合夥人或者競爭對手。

其次,通過一些技巧接觸,認識,瞭解,溝通,高效的找到合適的合夥人。

還有三個小技巧

技巧一:熟人推薦。熟人能夠幫判斷潛在合夥人的品性、價值觀、經驗等,是否與創始人匹配,減小了篩選和配對過程。

技巧二:定向挖角。找到想要的人,通過創始人的人脈或者借助外部力量,獲取合適的人。

技巧三:借助孵化器。天使和投資人的資源。與這些渠道溝通,分享創業idea,要求引薦,一般都能獲得靠譜的人選。

如何打造優質團隊?

核心人員必須優秀高效+找專才當多面手+適當外包省錢

首先,創業團隊除了創始人、合夥人,最開始的核心團隊非常重要。最初10-20 個人是整個初創公司的核心人才,需要是高效的執行團隊,可借助外部力量招募。

其次,選擇專才更佳。找專才當多面手用,讓核心團隊成員前期負責大面的工作,方便及時調整業務。核心人員需要在某一領域很專,橫向發展,快速成長。

第三,善於利用外部資源。用最少的錢做最大的事情,非核心的和通用的業務外包,提高效率,降低成本。

第四,創始人要有強烈的成本意識。對於一般草根創業,就像街邊小店,隨時可能倒閉,一定要能省就省。對於人才,只選對的,合適的,不選最好的,貴的或者便宜的。選對人用對人,人盡其用。創業燒完錢倒閉的案例不計其數,一定要有危機意識和成本控制措施。

第五,選擇人才,執著但不固執。雙方選擇,合理配對。創始人的需求正好是他的需求,創始人的容量正好是他的希望量。

第六,不提倡員工窮著創業。給核心員工行業同等甚至高於同等水平的薪水,比空談期權更有現實意義。

第七,僱人要慢,炒人要快。遇到問題,及時溝通,如果談不攏,及時換掉,相互不耽誤。特別是態度和價值觀問題,如果不合適,立馬換。

100人以內,以產品為導向的創業團隊:不需要完整的組織架構,集中所有精力攻業務,行政、財務、法律等找一個專職人員兼職做,有必要時外包;打造「小而美」的游擊隊;找最合適的人,而不是最牛的人;保持創始團隊的核心決策權一定控制在創始人和合夥人身上;設定團隊目標,階段性推進,以項目為核心,不要鋪地毯。

當團隊進入快速成長期,超過100人團隊時:首先需要明確公司的戰略層、管理層、執行層,合適的人在合適的位置,組織架構永遠要圍繞業務發展。創始人要時刻保持對人才的好奇心,養成持續面試的良好習慣。然後,當業務和目標都非常明確,高速增長時,創始人需要找一個比自己強的職業經理人來打理業務,聘請專業人士從事人力資源管理,有效使用期權激勵政策。


一個 人力 資源 董事 自述 如何 找到 合適 合夥人 合夥
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PC老兵陳紹鵬自述:我是如何做現代農業的

http://www.iheima.com/archives/40019.html

我轉戰到這個板塊(現代農業)是一年半前,一開始我帶著團隊做了半年的研究、學習和考察的工作,去跟先進的企業學習,到國外學習,經過反覆的討論,最後我們制定了從果業開始切入現代農業的發展戰略。

如何快速學習現代農業的行業知識?

A從社會上請專業人士,從併購的企業加盟一些專業人士,國內外團隊一起互動和交流,加強培訓,請一些教授來講課,大到國家的宏觀農業政策,再到具體的植物學、果蔬生長原理。

B到標竿企業、領先企業去學習和考察,向專家請教。不完全的統計,在頭三個月,我見了差不多有七八十家公司,幾十個專家。

我們在過去的一年做了四件事情。


第一件事情是我們併購了青島沃林藍莓果業有限公司。沃林有萬畝的基地,有種苗中心,有加工廠,有品牌銷售團隊,後來我們又把基地擴展到了其他的地方,今天佳沃是中國最大的藍莓全產業鏈企業。

第二件事情是我們併購了四川中新農業科技有限公司。這是一家有萬畝獼猴桃金果種植園的企業。結合佳沃的其他基地,今天我們已經是中國最大的獼猴桃種植企業,有兩個最新的一紅一黃的品種的世界最好的品種在全球選育。

第三件事情是我們在智利收購了五家水果種植企業,並且跟智利和澳洲領先的水果公司結成了戰略合作夥伴關係。這樣我們就建立了在海外的第一批種植基地。

第四件事情是對我們併購的企業做了一些全面的改造和提升。這裡面包括——跟創始團隊就願景、價值觀、發展戰略做非常深度的共識(溝通),然後又幫他們重新架構在整個佳沃的業務戰略中。對運營管理體系做了進一步的加強和完善;對質量管理體系做了全面的提升;協助團隊做跨地域的基地拓展。

我們做的過程中,最關鍵的是,第一把聯想控股過去近30年的管理和文化的積澱嫁接到新的團隊和企業中去,幫助非常大;第二注入資金,讓團隊借助聯想控股的社會形象去發展。由於聯想控股的加入,新的企業有更大的發展前景,吸引了更多優秀人才加盟,比較短的時間讓這些企業都有了實質性的提升。

這四件事情和過去一年多的工作,讓我們的業務剛剛有了開局,初步完成了戰略的佈局。

朋友們可能都有一個問題,說你們聯想控股做現代農業,為什麼選果業切入?我說一點我的思考。

一提到農業,一提到食品,大家都知道離不開「米袋子」,「菜籃子」,「果盤子」。應該說「果盤子」是我們的餐桌和食品裡非常重要的領域。我們看好種植業,想在中國種植業探索一個發展道路和成功的模式。

今天中國處在一個消費大升級的重大歷史時期,大家主要關注焦點從吃飽轉向吃好。絕大部分中國的消費者大概一天消費四兩左右的水果,其他國家有6-9兩,基本上我們是他們的2/3或者是一半,這裡面潛藏著非常大的機會。

人們在溫飽的階段先吃飽,吃飽了大家會關注營養,肉、蛋、奶,慢慢肉、蛋、奶多了我們變胖了,大家又開始關注健康。關注健康階段,果蔬會是餐桌上消費的重點。

果業其實是一個大行業,它有超過五千億的規模和產值。過去十來年,每年增長速度差不多在13.6%以上,未來幾年都會在8—10%這樣一個增速。應該說果業是「廣闊天地,大有可為」。

在研究果業的過程中,我們做了特別多的學習、考察和研討,發現中國的果業落後了:第一、食品安全的問題嚴重;第二、大部分品種都是很老的自然演化出來的品種,品種和技術都落後了;第三、整個產業鏈跟外國先進的結構比,是比較的粗放,上中下游,前中後環節脫節,整體效率還比較低;全年化供應還有問題。

如果從消費者角度看,其實是三個問題,第一,如何吃得放心的問題?第二、怎麼吃到好東西,吃到更多的好東西?第三、怎麼能隨時吃到自己想吃的東西?歸根結底就是一個品牌的問題,確保果業要有一個可信賴的品牌,讓消費者選擇、購買、消費比較簡單、放心。

基於以上問題,我們提出了「三全」解決方案。

第一, 全程可追溯。解決大家最關心的吃得放心的問題。今天每個人都有智能手機,大家把智能手機拿出來,如果你裝有我查查這樣的掃瞄軟件,對準你吃的這盒藍莓正面的二維碼,選擇瀏覽器,有五個模塊,消費者可以看到這盒藍莓相關的生產環節的信息。點擊進入基地信息,可以看到這盒藍莓是佳沃青島基地生產的,負責人叫高原;也可以看到基地的檢測信息——有土壤和水的檢測。我們還能看到工廠加工信息,這是沃林在黃道區鐵杉路75號工廠BL03的產線GR03班組生產的。我們還能看到產品檢測信息——這批藍莓在入庫的時候做了哪些檢測,有檢測報告。此外,消費者買了藍莓,吃的過程中有什麼問題,可以反饋給我們。這就是我們的全程可追溯系統。我們的後台系統,涵蓋了生命週期的果季的所有環節,包括灌溉、修剪、授粉、降雨量等等。要做好這樣的全程可追溯系統,是一個非常困難的事情。做的過程中,我們細心做了一個統計,藍莓一個生命週期會有158個標準操作步驟,有300人次接觸這個基地,超過3100個字段。

全程可追溯系統有四大特徵:全生命週期的覆蓋;每一個關鍵環節都有權威機構的檢測;責任到人,這是最關鍵的。做一個IT系統,誰都能做,但流程怎麼最後責任到每一個人,每一個環節,這是最難的,我們做到了。我們把一些信息與消費者做了分享。

技術並不是最難的,最難的其實是管理,是團隊的執行力,公司的價值觀,公司的文化。我們做了全程可追溯,就是想解決消費者吃得放心的問題,讓他們能夠介入到我們企業內部來看一看,瞭解這些信息,幫助他們建立對我們的信任。

第二,全產業鏈運營。佳沃的定位是產品公司,做好產品的營銷,怎麼做好產品,我們相信果子是地裡一點點長出來的,不是半天勾畫出來的,種植就非常重要。

種地離不開土壤肥料和水份,佳沃基地全都通過了GAP全球良好的有機規範,在種植之前,首先要對土壤進行處理,這樣才能調和出土壤的最佳狀態,另外我們還千里迢迢的從東北運來草炭土進行混合,增加土壤的有機含量,種出來的口味與營養比其他土壤高出很多。

為了確保實現對症下肥,我們引進了全自動凱式定氮儀,檢測土壤中氮含量,以便可以科學準確地做到配方施肥。我們還用紅外水份測試儀準確測定土壤的含水量,對藍莓樹做精準灌溉,既滿足了藍莓樹的水份要求,保證了果品的品質,不浪費水資源。

種植不是那麼簡單,有兩個元素非常關鍵:一是科技的力量;二是管理,管理一定要做到家做到位。

剛才介紹的是全產業鏈的一個環節,其實全產業鏈其他的環節我們都已經建立起來了,包括品種選育、種植、分選、包裝、凍干、深加工,無縫吻合的冷鏈進行保鮮儲運,最後和合作夥伴一起送上貨架和餐桌。

大家可能會有一個問題,全產業鏈誰都說,但都知道是非常難的,你們為什麼做全產業鏈?我們沒辦法,國外的果業是種植、市場銷售、其他服務機構是有機連接的,我們今天沒法做到。我只能建一個小氣候,量一步步擴大,才能保證種出來的東西是放心的。

做全產業鏈會給我們帶來其他的好處:能把各個鏈條打通,鏈條上很緊密的混合在一起,端到端的效率更高;產品質量好——因為每一個環節自己都管控了,讓大家放心;能夠借此機會把價值鏈上的價值分配做好。

如果全鏈條產生了100元的價值,那麼最源頭的育種要分到5%,如果你不把5%始終投在品種選育方面,產業鏈可持續發展就有問題。緊接著的種植環節大概要分到25%,加工環節(粗細加工)佔到20%,流通儲運環節要佔到20%,銷售環節要佔到25%,最後的5%是給品牌的。這是全世界農業的大體規律,如果不按這個規律分配,產業鏈可能就會有可持續發展的問題。

第二, 全球化佈局。做農業和食品,應該根植中國,同時聚焦中國市場,服務中國市場,但是方法和視野必須是全球的。鮮果的業務必須南北半球互補,才能實現全年化共贏。做果業,第一步就得做全球化,而不是慢慢來的問題,這是內在的行業規律。我們上來就考慮海外佈局,首先選擇南半球的優質產區。優質產區有幾個地方,第一個是智利、阿根廷、巴西這一片,第二塊是澳大利亞、新西蘭,第三片就是在南非。在這幾片裡面,我們又要認真想先選哪兒。我們先選智利,為什麼選智利有這麼幾個原因?第一、因為新鮮的東西國家是有檢疫管控的,如果沒有拿到入門許可證,是不允許進口到中國來的。

新西蘭和智利是得到最多進口中國許可品類的國家,我們必然選擇進口品相多一點的國家進行投資。比如說藍莓,全世界的藍莓只有新西蘭和智利的能進口到中國來,別的國家做得也挺好,但不能進來,就不能做了。你必然在這兩個國家去選,這兩個國家從綜合優勢來講,新西蘭也很不錯,但是智利的更強一些,比如說兩國的貿易往來的便利性,經濟和匯率的穩定性,出口是不是主要戰略,成本優勢等,我們先到智利佈局,投了智利五家種植公司。在智利駐華大使和中國駐智利大使的牽線下,我們跟被併購方在2012年2月接觸,4月我們又跑了一趟智利,6月份我們請這些農場的經理們到中國來回訪,瞭解我們,7月份做調查及框架談判,2012年12月份簽署投資協議,進入共管過渡期,2013年4月15號全面完成交割。下一步我們還會把基地拓展到北美洲、歐洲,也包括盛產熱帶水果的東南亞地區。

全球化佈局可以給我們帶來三個優勢,第一、把全世界最優秀的東西彙集、精選出來,給中國消費者享受;第二、解決了反季節吃到新鮮水果的問題;第三、把國外先進的技術和管理,帶回國,提升自己的產業水平。核桃是果業裡完全可以全自動化的,從種到採摘,很先進,我們早早布這個局,就能學習這些先進的東西,看怎麼能夠借鑑到中國來。

渠道佈局商超為主

佳沃德銷售渠道由這樣幾部分組成——A、主渠道還是商超,雖然電商蓬勃發展,但商超還是大家去買食品水果的一個主戰場。B、專業的水果零售、連鎖店。現在已經出現了一個新的業態,在城市裡用現代零售模式打造的專業的水果零售連鎖組織。這些專業水果店往往就在社區裡面,另外它們只賣水果,很專業,能精心把水果照顧好。第三個銷售管道,我們叫大客戶銷售渠道。大家知道,水果的消費有很多的企事業單位買,買了之後,自己消化,它們不是去超市買,需要廠商直接給它們服務。我們也建立了這樣的銷售團隊(佳沃團購)。第四就是電商。電商我們剛剛開始,我們在天貓上設了一個旗艦店,現在配送也暫時限在北京。我們在做緊鑼密鼓地準備,很短的時間裡,向全國主要的大中型城市進行服務。

我們做的不是普通的物品,是食品,同時是食品裡面最難的、保鮮要求最高的鮮果,需要跟我們冷鏈合作夥伴,把安全、穩定的冷鏈建設好,這樣才能配送到每個城市去。

我們想在關鍵的消費市場建一些體驗中心,這是塑造佳沃品牌的一部分,讓消費者也到實體的體驗中心去體驗,看我們是怎麼做農業,怎麼做產品的,我們產品是怎麼樣的。

做現代農業不能賺快錢、大錢和農民錢

做現代農業有幾個心態必須很端正——第一個心態就是現代農業不能指望著賺快錢,尤其是木本的果業,你想進來賺快錢,肯定兩三年你就後悔了——果業的普遍規律是,三年掛果,五到七年豐產,賺快錢的心態是等不起的。第二個心態是現代農業沒有暴利。農業和食品是永遠的朝陽產業,人永遠要吃東西,但它只有穩定合理的回報,不可能有暴利,要想賺很高的利潤,不要來農業和食品行業。第三個心態是不能賺農民的錢,而要賺技術、管理和品牌的錢。

業務發展以併購為主

業務發展,併購是一個非常主要的方式,同時我們自己也發展一些業務,比如說獼猴桃業務,我們剛剛建立農業投資事業部的時候就開始了一些基地的建設,我們完全從零開始去學習,去摸索怎麼建基地。既有併購,也有自己建設,又有聯想深厚管理文化的嫁接,幾種力量結合在一起,才能管用,不能是單方面的。

講到併購,我想我們有了併購IBM PC,做全球整合這段既辛苦也特別自豪的的經歷,我們也有更強的融合能力,能在較短時間內較耐心地把併購的企業和團隊融合成一個有統一願景,統一價值觀,統一管理體系,統一文化的一個企業。

而且我們在要並前就想好,怎麼做整合和融合,而且也有信心能整合好我們才去併購,不是說漫無目的地就買,買進來有問題了再說。我本人也做過IBM PC深度整合工作,後來整合亞太的業務,再到整合整個全球新興市場的業務,積累了知識和經驗,我們團隊有好幾位高管也有類似的經驗,我們想發揮過來。

現代農業要做到「四化」

現代農業要做到「四化」——規模化,生產組織不是規模化的,就不叫現代農業;標準化,所有的質量標準和作業標準都是統一的,如果不是,那就是小農業;技術和管理集約化,你只有有了規模,能擴大再生產,才能夠有這種累計擴大再生產的效應出來,技術和管理集約化,不斷研發新技術,不斷應用新技術,不斷管理改造,信息系統改造,管理模式改造,這樣才能夠做成規模化的產業。產品和企業品牌化,如果不是做品牌,不在青島地區的消費者,一看佳沃就信任了,我管你是哪個基地產的,我就信任這個品牌,這才是現代農業。


PC 老兵 陳紹 自述 我是 如何 現代 農業
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從業者自述, 一件真正的可穿戴設備是如何煉成的?

http://www.iheima.com/archives/41225.html

【導讀】前幾天寫了一篇文章,關於可穿戴式設備和大數據結合在未來改善用戶的健康狀況,收到了很多朋友的反饋,同時有很多朋友提出怎樣在市場破上冰,因為一個好的概念變成產品到最後變成商品,太多的壁壘要去突破,即使看到了未來的方向,也有可能死在黎明前。

現實是在大量的硬件領域的創業者,看到可穿戴式市場的火熱,積極投身到這個領域中,並希望產品一投放,便引起一片喝彩聲,投資人追捧的同時伴隨著用戶的爭相購買。但市場的反饋往往反饋非常冷淡,所以創業者必須面對的挑戰:在一個全新的領域,怎麼讓市場去接受我們,怎麼聚焦一點來突破,讓大眾去接受並且樂意去主動傳播?

今天我就來談談,如何從最開始的市場分析、需求分析、產品設計到市場傳播去談如何把一個好的概念商品化的過程。

穿戴式設備的市場在哪裡

首先我們在去年獲得了美國明尼蘇達大學時間生物學實驗室的授權,實驗室從上個世紀60年代,就在全球範圍內和各國醫學實驗室和醫院合作採集相關人群各種體徵值(血壓、血糖、血氧、激素、心率、體溫、呼吸頻率、BMI指數等)在不同年齡性別人群的變化規律,並建立的不同人群的基準值和異常波動與中長期疾病風險的對應關係。我們非常興奮,因為隨著可穿戴式設備、云計算、大數據分析等技術逐漸成熟,讓普通人提前發現疾病徵兆預防「未病」的時代來臨了。

對於可穿戴式設備來說,並不是一個新的概念,在國內外早前就有遠程體徵監測設備,當時產品的誕生背景主要是針對顯著病徵狀況的病人在家的實時監護,當病人體徵異常時由醫院專業人員進行相應的判斷並響應。但是這類設備適應人群範圍小,同時需要有專業機構的人力支持,無法滿足大規模人群並發數據的分析,由此可以看出,如果可穿戴式設備走傳統的模式是無法滿足大規模人群的使用。

而從傳統的醫療服務模式的角度,當我們身體感受異常時去醫院檢查,數據結果出來後醫生根據檢測的數據做出相應的判斷,然後根據情況給出相應的治療建議。但是當我們有體徵感受時,往往已經錯過了最佳的治療介入期。而對於可穿戴式設備來說,如果作為醫療服務模式的中一個設備環節,必然面臨兩大難題:1、醫護人員沒有足夠的時間對可穿戴式設備產生的大量數據進行分析;2、設備檢測精度的誤差帶來的誤報和漏報導致傳統醫療服務體系的排斥。

因此我們必須清楚的意識到,傳統醫療服務體系和穿戴式設備滿足的是兩種不同的市場需求。可穿戴式設備雖然在檢測精度上存在誤差,但是可以連續的獲取使用這體徵數據,連續的數據往往是對身體狀況的持續反應,這樣我們就能及時發現體徵的異常變化情況,在病症形成之前進行預警。因為面對的是不同的用戶需求,自然要採用不同的分析方法,可穿戴式設備的價值在於數據的連續性來解決用戶檢測的隨機性和檢測誤差的干擾,分析是建立在使用者規律的建立以及和同性別年齡人群基準值的對比來發現健康狀況的異常。

如何選擇切入點

從基礎理論和邏輯上都很清晰,如何形成產品?解決什麼樣人群的問題呢?這就成為我們面對的最大的挑戰。雖然我們的合作實驗室能對多種體徵數據進行分析,但是從哪裡入手,我們選擇了幾個標準來幫我們判斷選擇:

1、 此類體徵數據採集相對容易。

2、 採集的數據可以作為主數據獨立分析出中長期的健康狀況風險

3、 面對的需求人群足夠多,並且現在的工具和服務無法滿足用戶的需求

綜上所述,我們選擇了從血壓和心率的數據入手,上述3個特點得到較好的滿足。根據衛生部的報告,中國有2.6億高血壓患者,相當於35歲以上人群每3人中有一人有高血壓症狀,而病情知曉率只有30%,還有70%的人不知道自己已經患病。這些高血壓患者如果不及時發現和治療,就會得各種伴生性疾病:中風、老年痴呆、冠心病、腎病,而其中中風和冠心病引發的猝死情況佔猝死人群90%以上的比例。

因為體徵測量相對複雜,對一個創業團隊來說,重新去設計一款全新硬件產品並不現實,在沒有對市場和價格進行相關的測試,貿然投入上百萬的資金開發一款新的產品,也是對資金的不負責,於是我們對現有的血壓計進行改造,增加數據傳輸模塊,只有減少用戶的參與環節,數據才能更豐富,可分析價值才會越高。

誰在消費可穿戴設備

在完成了設備方向的選型後,我們進行FGI(Focus Group Interview用戶焦點小組訪談)。這是很多創業者會忽略的一步,雖然我們大致預判的消費者的需求,但是產品一個微小的設計在現實中就會造成用戶體驗上的千差萬別,在下文中我們會特別舉例來說明:

在上一篇文章中我提到過,數據的密度決定可穿戴式設備的價值,所以我們想到的第一步就是解決數據傳輸問題。目前可以選擇的數據傳輸模塊大概有幾種:藍牙、wifi、GPRS或3G。wifi是我們第一個否定的,因為老年人多半不能自己操作。在藍牙和GPRS兩種方案中,我們最開始選定的是藍牙方案。因為我們做過市場上產品價格的詳細調查,選用藍牙模塊的增加成本能控制40元人民幣以內,相比300元左右的主流測量儀還算合理。但在跟老年人交流時,我們發現老年人回家後手機並不隨身攜帶,而是放到一個固定位置,這就使得用藍牙傳輸數據因為手機位置的不確定而無法實現,同時老年人並不習慣雙設備協同工作,所以公司最終選擇了GPRS的方案,成本雖然高出了許多,但是遵循了原則,讓老年人是用更方便是保證數據密度的基礎。

公司做的另一項判斷,則是在設備的選擇上,從老年人的實際需求出發保證老年人更高頻率的使用。在傳統的家庭式血壓計設備,老年人會偏愛台式設備,字體超大清晰,測量位置一般選擇上臂式的測量帶,因為數據更準確,但是上臂式測量帶在冬天使用非常不方便,隔著衣服帶來的誤差可能會更高,會非常明顯的降低使用頻率。最後我們確定了兩個版本,一個是台式的機體配腕帶,雖然精度比上臂式降低,但是高於傳統的腕式設備,並且字體超大超清晰;另一個是腕式設備,方便用戶隨身攜帶隨時檢測,還能和用戶交互,提示下一次的檢測時間,如果每天設置的服藥提醒,設備在檢測完血壓後還會提示用戶要按時服用藥物。

上面還僅僅只是開始,除了硬件,我們還做了大量的app開發的需求分析。其實前面就提到的類似設備國內很多廠家在做,但是為什麼國內看不到有銷售呢?因為這些產品多是銷往海外,這意味著不同市場存在的極大消費需求差異。在海外,老年人一直保有自我檢測的習慣,而且大多數人都有自己的私人醫生,他們的檢測數據都有醫生來分析,所以他們只需要改變傳統的單機血壓儀記錄和數據共享的弱點即可。在中國老年人使用血壓儀往往就是簡單的看一下數字,累積的大量數據無人幫助分析,所以只是單純提供數據傳輸和網絡存儲功能的設備無人買單。

同時這個市場的消費主體在發生變化,原來的市場是老年人去藥店自購的需求,而近3-5年已經被年輕人通過電商渠道給父母購買的需求遠遠超過。在這裡面有個大背景,那就是子女同父母分開居住的情況每年都在上升,並且父母的健康情況和生活質量直接影響到子女的工作、生活秩序和經濟狀況。所以子女們都希望給父母購買這類設備希望他們能及時發現身體的問題。

當子女在做產品選擇是,只能通過選名牌的產品:歐姆龍、松下之類的來表示自己的孝心,至於設備送給父母之後,他們有沒有測量,測量的數據多少,數據是否提示了身體的風險,他們一概不知。所以我們的app和設備定位是給子女購買給父母的需求的。他們通過手機app可以知道每天父母是不是按時檢查,檢查的結果如何,而且單純的檢測數字不能代表的問題,我們會結合父母檢測的全部數字來分析變化規律是否異常進行病症的風險提示,這樣就讓子女真正能做到對父母健康的一手掌握,避免父母生病帶來的措手不及。而市場上所有的與此類設備相關的app都是定位在用戶自檢和自我數據展示的需求上,這和中國現實社會的需求是完全脫離的,脫離了消費者的需求就不可能打開市場

你真的理解使用者麼?

在深入瞭解老年人在現有血壓計使用過程中遇到一些問題。我們發現老年人有如下的幾個共同特點:

1、在身體沒有體徵感受時,很容易忽視身體的健康,等到有體徵感受時才去醫院檢查,但是已經不是最佳時機;2、服藥也斷斷續續,身體難受時服用,難受症狀消失後就停止服用。針對這兩個問題,我們也在app中做了單獨的設計,首先我們根據美國合作實驗室提供的分析模型,對所有的分析彙總成一個健康風險指數,用戶每次登陸會看到自己的健康風險指數和同齡同性別人群的平均風險指數,並且能明確自己健康風險在同齡人群的中的排位,這樣的設置極大的提高了用戶的對自己的健康狀況的判斷能力,並因此會產生規律化生活習慣的行為。並且在app中我們也可以讓子女為父母設置服藥的提醒,到時間可以通過手機app、短信和檢測終端進行綜合提醒,而服藥的時間選擇也是根據用戶檢測血壓波動規律選擇的最佳用藥時間,讓藥效大幅度提高。子女控制好父母的身體檢測數據和按時按量服藥兩個環節,父母身體突然出現意外的情況就會大大減少。

整個調查中最有意思的環節往往和大家的想像不太一樣,那就是老年人對待設備的態度。在最開始我們跟老年人在做設備分享的時候,老年人會挑剔各種問題,可能是字體的問題,可能是設備檢測精度問題。但是當我們提到他們的子女每天會通過這個設備持續瞭解他們的身體狀況,這個數據會有美國頂級的醫學實驗室在幫助分析,任何異常都會提前提示,這時子女就會用電話的短信的方式和他們聯絡。這個功能讓他們覺得很溫暖,因為作為父母大概只有兩點能讓他們自豪了,一個是子女的成就,一個是子女對他們的關心。這也是他們在朋友圈裡聚會必須拿出來炫耀的事情。在我們的調查裡,子女不和父母時平均每個月打兩次電話,每次電話10分鐘左右。通過這個設備將極大提高他們電話溝通的頻率,而這是中老年人最看重的一點。

上文囉嗦了這麼多,實際想說明的就是一個概念變成一個產品有很多路要走。首先要判斷大環境是否改變,這個改變的過程中創造了什麼樣的需求,在本文中,醫療服務成本高企,子女負擔越來越重,所以需要一種能在醫院外及時發現身體異常的產品和服務;其次購買渠道和主體發生了變化,從老年人自購的需求轉向子女購買的需求,深層次含義就是能有效提前發現和預防產品和服務需求快速增長,所以產品著力為子女解決及時發現健康異常的狀況。而對使用人群的心理研究,讓產品不但提高了使用價值,也解決了口碑相傳的障礙。

我們不能否認連續體徵數據分析這個新技術在這個過程中起到的決定性作用,它是整個「發現-處置-評估」閉環服務的核心環節,既解決了家庭式設備檢測誤差的問題,也能對身體異常狀況提前預警。但是這個價值是無法在消費者一開始就能體驗到的,而讓消費者產生購買需求,一定是從每個細節去琢磨消費者的需求,唯有這樣才有機會讓消費者願意去嘗試。在我們產品研發期間,我們也瞭解了很多硬件功能接近的產品,發現他們只是完成了硬件功能的疊加和羅列,從產品設計和使用體驗上根本沒有想清楚誰付費、誰使用和解決什麼需求以及使用習慣等細節問題,這樣的產品推向市場自然沒有用戶會青睞,那麼下一步怎麼做?繼續投入增加更多功能嗎?想一想英特爾著名的摩爾定律,ARM關於計算能力和功耗的判斷吧,這些著名的論斷決定了產品的方向和未來,大家如果不想清楚可穿戴式設備的發展方向,盲目的做產品前面就會是一堵接一堵的南牆。

在這個創業的過程中,很多人都會問是什麼吸引了我去進入到這個陌生的領域。我說這是因為源自我自己的需求,在2011年的冬天,我和妻子去澳大利亞自駕游了一個月,回國後我姐告知,那段期間我母親因為突然降溫心臟病發住院,我姐陪的床,因為不嚴重所以沒有打電話告訴我。但是我一直都在後怕,我父親過世的早,我母親一個人獨立承擔我上大學,我工作後她一直堅持自己居住不願意成為我和我姐的負擔,所以她的健康狀況是我最大的擔心。當去年我現在的合夥人從美國給我打來電話,所以可以通過連續體徵變動規律分析來做疾病預警,我就毫不猶豫接受一起去做,並且在每個細節都去認真推敲。因為我有一個創業夢,這個夢想就是將來讓每個人都佩戴上各種體徵傳感器,任何健康的變化都能被及時發現和處置,讓每一個人都儘可能遠離慢性病的困擾,生活的更有質量。治「未病」會比提供良好的醫療服務更有社會價值和意義,我相信那一天離我們並不遙遠!

從業者 從業 自述 一件 真正 的可 穿戴 設備 如何 煉成 成的
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一個自媒體人的自述:從圈養豬到散養豬

http://www.iheima.com/archives/41255.html

來源:i黑馬

口述:申音

整理:王根旺

【導讀】「作為一隻放養的豬,你會到處去找食物,才會激發你的競爭能力。」在日前的APEC青年創業家峰會,NTA創新傳播機構創始人、《創業家》雜誌前主編申音分享了自己有關自媒體的一些感悟。在他看來,紙媒已經處於下坡了,但對於自媒體人來說卻是一個前所未有的機會。以下為申音口述節選。

從2000年加入媒體行業開始,我一直在尋找一個又一個的洞穴,尋找更安全的地方。每次尋找到一個洞穴時,我首先問自己的是,那個洞穴是不是足夠安全,是不是能夠庇護我,是不是能給我遮擋風雨。


但是終於有一天我發現,我需要走出洞穴,需要走到外面的世界裡。當我離開那個洞穴的時候,我發現這個世界已經變了,洞穴已經不存在了,而你再做一個穴居人已經沒有什麼意義了。

告別圈養

今天早上我看到王小波先生的一篇文章《一隻特立獨行的豬》,講的是他插隊時候的經歷。他發現,凡是在豬圈裡面養的豬都無精打采;而有一隻豬特立獨行,它不是在豬圈裡面,而是滿山跑,到處去各個村寨裡面自由戀愛。

過去十年,我們作為媒體人一直習慣的是圈養生活,我們需要一個組織給自己感到安全感,給自己定期發薪水和福利,並使自己的字能夠在雜誌或電視台上發表。這樣很好、很安全、很穩定,但是它真的有價值嗎?它能不能讓你感到尊嚴感和存在感?我覺得沒有,而且我越來越感受不到尊嚴感和存在感。而當我們走出這個圈養的時候,你會發現自己很恐懼,因為你不知道外面的世界會發生什麼。但是一旦走出去後,你會發現有很多人在跟你一樣做出這樣的選擇。

最早,人類之間是血緣關係,是宗族、是家族;到了工業時代,關鍵的是資本,有一個公司或者組織的存在,人和組織的關係是一個僱傭的關係。今天,如果不是基於血緣和資本,我們怎麼能聯繫在一起?這個時候,最偉大的發明就是互聯網,它讓我們超越了地域和時間,讓不同的人能夠因為有共同的興趣和愛好聚合在一起,而這種聚合是自由意志的聚合。所以,真正的自由人的自由聯合時代到來了。

自媒體和自商業

只有證明了自己具有自商業能力的自媒體,我認為才是真正的自媒體。當人人都是自媒體的時代的時候,什麼樣的人能夠實現自商業?我覺得第一是有種,第二是有趣,第三是有料。

有種就是指你這個人有個性、有主張、有自己的性格、有特質。因為只有當你有種的時候,你才能形成自己的魅力。有趣是指你表達的內容是不是有趣,你的風格是不是銳利,幽默感是抵禦這個世界最好的武器。有料是說你需要創造有價值的內容。今天,只有千分之一的人能夠持續地創造有價值的內容,這樣的人是非常少見的,而同時能夠具備有種、有趣和有料的人更是少之又少。

能夠實現自商業的人需要四種能力:專業能力、表達能力、溝通能力和行動能力。歷史上看,能夠具備這些能力的人是耶穌基督和佛陀,他們都是有專業能力、表達能力、溝通能力和行動能力的人。並且他們有一個信念,不但他們自己相信,同時還要說服更多的人去相信。

無法形成自商業的自媒體,到最後都是自娛。那怎麼樣才能形成自商業?我們看到的是黑天鵝效應,也就是說萬分之一的人拿到90%的回報。

如今,大家都知道紙媒已經處於下坡了;但是如果我們換一個角度去看,今天媒體產業卻迎來了一個前所未有的機會,因為一切產業都是媒體產業,都迫切地需要故事、人格體和機會,而當這些和產業結合時,就會產生更美妙的商業結合。

很多人問我,自媒體有沒有商業模式?商業模式到底是什麼?我就想起了王小波的那篇《一隻特立獨行的豬》,文章說圈養的豬是有特定模式的,因為到早上六點的時候,一定會有人來餵豬食,但是那種模式只能讓你感到溫飽。而作為一隻放養的豬,你會到處去找食物,才會激發你的競爭能力。

一個 媒體 人的 自述 圈養 豬到 散養
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美圖秀秀創始人自述:我們的產品是怎麼火起來的

http://www.iheima.com/archives/41291.html

來源:i黑馬

口述:吳欣鴻(美圖秀秀創始人)

整理:王根旺

【導讀】截止今年1月,美圖秀秀移動端用戶總數達1.2億,日活躍560萬;美顏相機推出88天,用戶總數突破2000萬……這是美圖取得了耀眼的數據。然而在這些耀眼的數據之前,美圖已有30款產品不了了之。今日(5月24日),美圖秀秀創始人吳欣鴻就美圖秀秀做產品和推廣產品上的經驗進行了分享,在他看來,接地氣、口碑傳播、檔期和精氣神對做產品至關重要。以下為吳欣鴻口述。

前傳:失敗

首先我說說自己創業失敗的經歷。我是2001年高中畢業後開始創業,2003年的時候我買到了一個不錯的域名叫做520.com,當時就把520作為一個交友的網站。但我很快發現一個很大的問題,我自己過於完美主義了,為了保證產品的精益求精,很多環節我都要自己去參與,比如說原型的設計、網頁設計和前端腳本等等。這樣,我的同事就很頭大,最大的問題是時間拖延——原本一個月要做的事情,非要拖到三個月,這個項目做到兩年就「掛」了。我總結這個項目失敗主要有兩個教訓:自己千萬不要做自己不熟悉的事情,第二是完美主義害死人。

後來,自己還做了一大堆項目,從2005年到2007年初,我做了不下30個項目,每一個項目看起來都還挺好玩,但是沒有一個做大的。所以,我還得到了一個教訓:做事得專注,什麼都想做,但是什麼都做不到。

2007年的時候,我誤打誤撞做了一個很好的產品——火星文。當時這個產品在「90後」網友中非常火爆,跟以前做的產品非常不一樣,我用了三天的時間就把火星文搞定了。並且,它還得到了病毒式的傳播,我們沒有花一分錢去推廣,到2007年我們的用戶就超過了1000萬。火星文為什麼能成功?我覺得關鍵是切入了年輕人的需求,因為當時這群人被稱為「非主流」,而那些自認為主流的人沒有把眼光放在他們身上,也沒有去做服務他們的產品。而我們是抱著玩的態度去做了這個很小的產品,就剛好滿足了他們的需求。此外,好奇營銷也是蠻有用的,很多人就是因為好奇和追求個性使用了我們的產品。

正傳:誕生

我們當時把這些非主流用戶稱為草根用戶,而他們的需求還不止是文字的個性化,他們對於圖片的個性化也有很大的需求。當時我用百度指數去搜索非主流這個關鍵字,就發現「非主流圖片」和「非主流頭像」這兩個關鍵字加起來的指數每天超過了10萬。這讓我覺得很奇怪,搜索這些圖片的用戶到底想幹嗎——他們只是想把照片做的更加個性。而當時,市場上並沒有針對這些需求的產品,比如搜索「非主流圖片」的結果都是PS教程,而我們就萌生了做一款非主流圖片的軟件,也就是現在美圖秀秀的原型。

2008年我們開始研發這個產品,最早命名為美圖秀秀大師,並於當年10月正式推出了第一版,我們發現還是挺受歡迎的,因為它是市面上沒有的產品。我們還在火星文的用戶裡面做了一些推廣,很快軟件的使用量就漲起來了。兩個月後,我們發現雖然美圖秀秀大師符合用戶的需求,用戶推廣也比較給力,但是用戶主動傳播還是比較少,當時就考慮是不是名字太嚴肅了。所以我們就決定把美圖秀秀大師改一個名字,想出了超過50個名字,連美圖秀秀寶貝都想了,最後還是決定用美圖秀秀。為什麼呢?首先這個名字比較吉利,因為我相信名字也是有風水的,每一個名字我都去查《易經》對應的吉凶,而美圖秀秀這個名字就很不錯。此外,我還發現「美圖秀秀」這個商標有沒有註冊,我們就趕緊提交了。

每一個名字都是一個符號,比如說美圖秀秀就是一個符號,當用戶看到美圖秀秀就想到了我們,看到秀秀也能想到我們,這樣才能有記憶點,用戶主動傳播的時候才會想到你的名字。

接地氣

在做美圖秀秀的時候我要求與產品相關的同事儘量的快速迭代,在產品沒有上市之前,我們每週就會出一個DEMO(註:演示軟件),DEMO出來以後就給全公司的同事使用,然後做調研。

我們不管是產品經理還是其他成員都要到線下一對一的和用戶接觸,我們通常選擇網吧等PC用戶比較集中的地方,也去大學的食堂、咖啡廳、大街上,比如說攔住一個路人問他對我們產品的使用體驗。

我特別要說明一下,我們很多是拿DEMO讓用戶去體驗,並且從中收集產品的改進意見,這種跟用戶的溝通也能讓整個團隊保持一致性。因為產品經理和工程師理念是不一樣的,而通過這樣的調研,我們所有的團隊對用戶都有非常一致的理解。此外,我們還要求工程師要在線上繼續解決用戶提出的問題,所以整個公司對用戶的理解和文化都還是比較濃厚的。

口碑傳播

從美圖秀秀到後面的產品,我們的市場營銷基本上很少花錢,當這然跟我們本身也有關,我們是屌絲。我們把營銷的重點放在用戶的口碑傳播上,我認為口碑傳播要有三個關鍵因素:第一,需求必須是足夠剛性的;第二,產品品質要比較過硬,要不斷的優化;第三,要創建用戶的傳播台詞,你自己要先用一句言簡意賅的話去表述自己,並且要不斷去強調。我們當時做PC版美圖秀秀的時候,就用了這樣一句話「如果你喜歡美圖秀秀,就告訴你的三個朋友。」

另外,我們在很多渠道也不斷的引導用戶去進行口碑傳播,比如說通過有影響力的意見領袖進行傳播,美圖秀秀就曾用了很多網絡紅人和比較有名氣的模特去做前期口碑引導。當然還有很多不花錢的方式,比如我們把美圖秀秀宣傳為一個裝機必備軟件,我們用這樣的定位去做市場合作,也取得比較好的免費的營銷效果。

檔期

產品的檔期特別重要,比如說美圖秀秀相機,我們故意選擇在春節前發佈,因為春節前很多渠道都要放假了,大部分公司都想避過春節這個檔期,想在節後再來做推廣。所以,在春節前我們有一個比較好的優勢,當時很少有公司在這個檔期和我們競爭,美圖秀秀相機上線後,連續十天排在總榜的第一名。

精氣神

我一直認為任何一個產品都是有精氣神,比如世紀佳緣和百合網是切入婚戀交友的這種剛需。所以在火星文成功之後,我們特別關注這個產品的靈魂到底在哪裡。

火星文的靈魂是在於它用一個很簡單甚至很小的方式讓很多用戶實現了文字的個性化。另外,我認為產品的靈魂跟團隊的基因也有關係,美圖秀秀做的比較開心、比較順手是因為我本人是一個文藝青年,從小就喜歡畫畫和攝影,而團隊裡面有很多是跟我一樣的人。而只有這樣對產品核心點有興趣並且非常擅長的團隊,才有可能把團隊的靈魂和精氣神做起來。

後傳:手機

很多人問我為什麼美圖秀秀做手機,幹嗎不做相機?首先,相機在中國是沒有成熟的生態鏈,因為卡片相機都被日本和韓國壟斷了;而手機業我們能找到非常成熟的生態鏈。

我們做手機時沒有太多的野心,只是想做一個產品的延續。慢慢的我們也清晰了發展的方向——做跟美相關的產品,比如美圖秀秀有70%的用戶是女生,而到了美圖秀秀相機時,女生比例提升到了85%以上。我相信這個比例還會更高,未來我們想把女生自拍的需求做到極致。


美圖 秀秀 創始人 創始 自述 我們 產品 怎麼 起來
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創業者自述:我是如何從老闆那裡得到人生的第一筆投資

http://www.iheima.com/archives/41432.html

我得到的第一筆投資,是在前往一個城市動車上,我假裝輕鬆的對老闆朋友說,我有這樣的一個項目,是做什麼的,已經做到什麼程度了,將來會實現什麼,可能會獲得什麼,希望您能投資一下。朋友聽完,就說,可以啊,沒問題,回去給你落實這件事情。

那一刻,我感覺到世界的美好,像在云端,但是我必須依然貌似輕鬆平靜而實際緊張地描述業務與前景。

一年後,我徹底把這筆投資虧了,多次地向老闆表達了我沉重的歉意,可是,朋友說,沒關係,這次投資只是實驗。然而我的內心是清楚明白,而且是必須牢記,雖然友誼常存併合作過程中變得更深了,但是在朋友角色上增加商業夥伴的角色,有些商業原則必須是要尊重與遵守的,不能認為投資是美好的,它只是一個商業交換的過程,是平等交換的過程,有時交換的是未來收益,有時交換的是信心,就像信用卡的信用額度,投資者對你的信心變低了,你就更難獲得投資了。

這是第一次找投資的一個原則:只要你成功第一次,以後的投資就像鯊魚碰到血蜜蜂遇見花,自然而來,但是失敗了,投資就會離你而去,所以,創業者們,如果你是第一次找投資做項目,就必須要做一個成功的項目,而不是大的項目。成功了,投資者信心就會持續增加,就會出現更多意想不到的機會;你失敗了,投資者信心就會下降,這個時候你不是沒有機會,而是你再也很難看到機會。人生漫長,但你失敗的第一次,所有人都會記得。

我為什麼能夠獲得這個老闆朋友的投資?

有人會說,你認識他啊。雖然這不是文章的主題,我還是小說一下,我實際意義得到的第一筆投資是我的家裡人與大學宿舍好友給的,但這個投資不是嚴格意義的投資,等於說是親情友情贊助支持,只是為瞭解決基本生活保障為了業務更好的發展。創業者們,你是否留意,大學同學,宿舍好友等等在很多名人創業傳記裡常常出現,箇中巧妙,你是否體會?

回到主題。

很多人的回答是:商業模式好,產品設計與定位好,計劃書好。然而在這個案例裡面,都沒有這些原因,甚至,還沒有產品、沒有公司、沒有團隊、沒有計劃的情況下,我已經得到這筆錢了。為什麼呢?我總結了以下是三個原因:

第一,他有錢;第二,他有投資的慾望並瞭解你的行業;第三,最關鍵的,他信任我。

雖然統計是估摸的,他投資給我的錢,極其可能只佔了他的資產的百分之零點幾。無論個人資產是多少,銀行賬戶有多少存款,在投資界裡有一句話是對的,只能拿出你的口袋裡30%以下的錢來做投資。找投資也是一樣,你去找一個投資人,他要抵押房子才能投錢給你,這樣的情況,你最好也不要。這樣的情況,無論對他對你,壓力比山還大。這種情況多時出現在親人與家人之間,面對這種資金的背後意義,事業成功的機率很低。

老闆的資產讓他對投給你的資金沒有更多的,除了財務方面的要求與想法,那是最好的。

所以,要找到投資的第一個原則就是:相對你要的投資額,投資者的資金是否足夠龐大,龐大到一個地步——他拿出零頭就讓你的項目活得十分好。

干實業出來的老闆都不喜歡投資給別人,都是喜歡投資在自己可以控制的項目,這是正常的想法,畢竟一分一毛都是汗水積累而來,為什麼平白無故投資給一個不受自己管制之下的人和項目呢?

我的朋友也是這樣,投資給他人在他看來是一種很危險的事情,因為並不受自己的控制,不知道項目過程會發生什麼事情,看報表聽匯報,並不足以保證能夠收回投入。

然而,幸運的是——這也是要我謝謝中國房地產行業的,在前幾年,他把一部分資金委託給親戚朋友幫他投資中國的房地產,大賺了,這個事情,改變了他的想法——也許投資下去做個甩手掌櫃是一個不錯的路子,自己不用煩惱公司的瑣事,純粹以財務或戰略投資者進行投資,也許投資回報率更大。

曾經與許多想創業或正在創業的人聊天,有些想開酒店的去找做化工的老闆,因為剛好認識;有些做互聯網的想去找開電子工廠的老闆,因為認識老闆的兒子。當然,最後的結果都不如理想,因為很難向這些老闆解釋你的業務,這不是你的表達能力問題,而是,他們根本不懂你的業務。

我與老闆的認識,緣起於他是我的客戶,我為他的公司提供一些網絡服務器的解決方案,一來二往之間,結下了友誼,他是四處飛的人,我只在一個城市裡待在,他每次過來巡查公司業務,我們都相約吃飯喝酒,同時,我們都是對公司運營有想法的人,所以大多數交流都是針對公司運營、人員管理、業務發展等等,在這個過程中,我瞭解到他的公司的業務,他的發展思路,他的想法。說到底,他影響了我,讓我認識了一個行業的發展,讓我體會到一個白手起家的辛勞,讓我學習到無法言喻賺錢道理。

因此,我慢慢地進入了他的行業,同時我另闢蹊徑地開展相關的業務,我進入了他沒有進入的業務範圍與區域範圍,也許是巧合,一年之後,當我熟悉這個行業後,就和他提起了項目,他馬上就答應投資了。一年後,雖然我的公司發展不佳被迫清盤,但是他接手了公司的業務系統併入了他自己公司的業務系統。

所以,要找到投資的第二個原則是:他是一個投資者,而不是給了錢然後一日三問你的人,同時,他是否瞭解你的行業你的業務,是否明白你的想法。

信任是一個虛幻的命題,卻是很實在的人性。問一下自己,有一個人想要獲得你的信任,他要付出什麼呢?如果這個人是你,你要付出什麼以獲得老闆的信任呢?

要獲得別人的信任,唯一的方式就是你信任他,是不能抱著只為自己獲得好處的目的來交朋友。每個人都以為自己很聰明,可以完全掩飾自己的目的,恰恰卻是,你在車上待久了,就肯定就能知道車適合的路況車能跑快遠能跑多遠。你要別人真心,首先你必須真心。

我的老闆朋友曾經有兩次想聘請我作為他公司的經理人,第一次只是提提,第二次是十分認真讓我考慮,我都拒絕了,我很坦誠的和他說:我想成為你這樣的一個人。我們的信任是建立在坦誠、平等、共同目標與相互諒解的基礎之上。

信任是什麼?不僅僅是坦誠與相信,還有就是目的,每個人都有其目的,尤其在商業社會裡面,每個人的目的都是那麼的明顯,要獲得朋友以及他的信任和支持,並不是千方百計掩蓋掩飾自己的目的,而是有著共同的或相似方向與目標。

信任一種很奇妙的元素,往往會讓人做出一些好像失去理智的決策,卻十分合理的決策。尤其,彼此瞭解雙方的目的與方向的情況下,然後建立一致的共同的目標,獲得投資水到渠成。一個幸福的家庭之所以能夠幸福,是因為大家瞭解彼此的目的、有著共同目標,所以相互信任相互支持,所以幸福。

所以,要找到投資的第三個原則,也是最重要的原則是:你和老闆的相處過程,是否瞭解了彼此的目的,是否建立了共同的目標,是否以此為基礎建立了信任,如果你獲得他百分百的信任,即使你沒有任何項目基礎,他也會幫助你完成。

最後總結,所有的事情都是有前提的,每次和朋友交流,他們都會說,你以為認識老闆容易啊?你以為讓他投資容易啊?你以為能夠獲得與一個老闆深入交流的機會容易啊?是啊,都不容易。我只能說:如果老闆是一個機遇,那麼你必須有足夠把握機遇的能力。——十分遺憾地,我沒有把握好,祝願所有創業路上的朋友能夠把握好。

創業者 創業 自述 我是 如何 老闆 那裡 得到 人生 的第 第一 一筆 投資
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《魁拔》製作人自述:這一年市場規則教我的事!

http://www.iheima.com/archives/41710.html

來源:i黑馬  作者:王靜靜

導讀:它就是這裡的異類。這是2011年夏天《魁拔》系列的第一部電影《魁拔之十萬火急》(註:以下稱《魁拔1》)上映時,人們站在售票大廳中的感受。筆者也曾用異樣的眼光審視著預告片輪播屏幕上那個動畫劇中造型奇特的「猴子」,一手捧著爆米花,一手卻攥著的是一張《變形金剛三》的3D門票。最終的結果並不出人意料,國內總票房僅350萬,若非其超300萬歐元的海外版權費支撐,電影的製作方北京青青樹動漫科技有限公司恐怕很難在繼續自己的《魁拔2》之旅。明日《魁拔2》就即將上映,有《魁拔1》的前車之鑑,這次這只「猴子」的錢景會如何?以下是i黑馬網採訪青青樹CEO武寒青,談談中國漫畫該如何打動市場?

初出茅廬之敗

一個個小的失誤最終將會構成一個大的敗局,在《魁拔1》上映前幾天,一名自稱「電影院的值班經理」的網友便在百度貼吧極度看衰該片的前景,並總結出了的五點不足:

首先,該片非本院線投拍,與本院線沒有直接利益關係。

其次,該片題材比較小眾化,非觀影主流,目標觀眾群侷限太大。

其三,該片份量不足,現在國內動畫電影只有美國好萊塢的或者國產的像喜羊羊這種極熱門的電影,院線方面才有可能給足排片。

其四,該片非3D電影,現在一般而言3D片比2D片市場更大,另外3D片比2D普通影片票價高,回報率相對較大,影院方面不能不考慮。

最後,《魁拔》的片子的市場推廣方面做得實在欠缺,本影院迄今(上映前幾天)為止還未收到你們的相關材料跟具體宣傳方案,正式放映檔期也未敲定。電影院一般是不會主動替你一部片子做宣傳的,除非該部電影是自己院線公司參與投資拍攝或出品的,如果哪部片子上映前不肯主動配合影院方做宣傳,院方只能視之為沒有多大市場潛力的冷門片,排片起來也不會太積極上心。

這五條每一條都在刺痛青青樹CEO武寒青的心,影片上映後其在個人博客中也坦誠接受這一系列批評:「對目前的票房數字並不意外,但不甘心。映前,貼吧裡排片經理「永華小梁子」已詳盡講解了只給《魁拔》排早場的內在邏輯。」

彼時,影評人關雅荻在知乎上對《魁拔1》的評價也絲毫不留情面:「絕大部分國產動漫都無法做到純粹的以市場為導向,有的是根本沒市場導向這個意識,因為可能根本就不要,拿著國家補助或者純做國外代工,也能活;而有的是有強烈的意識,但真的不知道該怎麼做,就只能摸石頭過河,一步一個狗啃泥呀。」

票房黯淡,這給青青樹團隊的打擊是最直接,也是最沉痛的,然而,就在影片從院線下影后的幾天,從2011年8月15日起,電影的網絡版開始在包括奇藝網、搜狐視頻、百視通、優酷、樂視、新浪視頻等六個平台免費上映。讓青青樹意想不到的是,一部350萬票房的影片所帶來的卻是超過7000萬次的網絡點擊——《魁拔》火了。

在接受i黑馬的採訪時,武寒青表示,《魁拔1》的票房出來以後,公司成員非但沒有挫折感,反而覺得是有驚喜的,因為品牌的口碑非常好。顯然,完全沒有挫敗感是假,畢竟公司的漫畫部分員工離職的事實擺在哪裡,但幸運的是公司在這其中的成長是顯而易見的,譬如《魁拔》網絡版的成功便要給公司在人人網上做出「為了中國動漫的夢想製作人賣房賣車、睡地下室」這樣的病毒營銷記上一功。

「我們對困難的預期比所有人都大,為什麼這麼說呢?因為一個品牌的建設是需要十幾年才能完成的。」以下為青青樹總經理武寒青女士口述:

動漫是一種「慢產品」

《魁拔》做的不是單一的一個產品,而是像美國的好萊塢大片一樣形成一個品牌,從而可以持續不斷的推出續集。既然要做品牌,那就要遵循他的規律,在研究過美國品牌掙錢的規律後,公司發現品牌掙錢有三塊:第一部分,是產品本身,第二部分圖書音像,第三塊是周邊產品。這個黃金比例是1:2:9。前面3-5年做品牌都是投入沒有收入。投入時間雖然很長,但收益是也驚人的。要想做到最後9倍的收益甚至於像哈利波特這樣22倍的收益是需要一個漫長的過程的。

喜洋洋是我見到(回報期)很短的,面世八年就有12倍收益,哈利波特做到22倍收益則是用了15年。而現在魁拔一年半,顯然在收益上不可能期待它會有太好的表現。這個做為品牌培育者是需要提前想清楚的。反過來說,如果票房很好,但是大部分罵我們是爛片子,品牌美譽度如果沒有了,後面就沒人消費了,後續該怎麼做呢?這個擔心的事沒出現我們還挺高興的。至少我們做品牌第一步邁出去了,我們在財務上的預期的並不是指望在這一部電影票房上賺錢,而是希望在海外周邊賺錢,希望在未來賺到錢。

要說票房上的失利對公司完全沒有影響也是不可能的。譬如,幾個合夥人不太在意票房這個事情是可以的,因為我們對中國動漫原創品牌這個成長是有清晰地認知的。但是團隊裡面製作漫畫的創作人的心態和我們是不同的,這是團隊在預期管理上的一個失誤。

市場規則教會我的事

《魁拔1》也使我們沒有清晰認識到,粉絲對票房心理預期比我們自己高。行業裡面的也認為《魁拔》票房都不好我們怎麼辦,使得我們無形中變為標竿,你的票房必須得好。就是這一塊反過來給我的啟發是:青青樹是一個公共公司了,我們背負著團隊責任,員工責任和行業的責任。而且中國人當下衡量你這個品牌是否成功的標準其實就是票房。雖然從團隊的角度可以弱化票房,但是按照媒體觀眾大眾標準,票房就是唯一標準,所以從品牌建設角度,我們必須要需要考慮票房了。這恐怕是《魁拔1》帶給我最大的思考,就是在做品牌的時候一定要更接地氣,更加面向中國市場。之前團隊更多精力花在海外市場。但是隨著國際上的動漫公司都盯著中國市場,我們覺得我們不光要走出去,還要能走回來。

正因為此,在《魁拔1》之後,我們開始為了適應中國市場做了很大的變化與改變:

首先,對觀眾需求的滿足上按照中國市場的規則來。《魁拔1》的時候是按照國際市場標準來佈局,操作的方式也是國際通行標準,但是我們很快發現中國觀眾不管是渠道還是觀影習慣與國際市場是不同步的,得至少需要3-5年培養然後才能按照一個統一的全球規律來。所以不管是營銷也好,還是產品本身研發《魁拔之大戰元泱界》(註:以下稱《魁拔2》)都要根據當下中國市場做調整。比較典型的是在電影版本的剪輯上,導演現在按照既定國際市場有一個標準版本。之後特意拿到中國市場請不同觀眾看,最後按照中國觀眾的意見的意見減掉了10分鐘。這在第一部上映的時候是完全沒有,那時國內國際就只有一個版本。

其次,運營思路和經營思路上的轉變。公司從一個單純的內容提供商轉變成了一個品牌運營商,從單純的製作動畫作品變成了動畫品牌運營。在這個變化中,公司知道了怎麼樣的動畫產品能形成品牌。前20年我們只是積累了做動畫片的經驗。以前認為只要內容做得好了就一切都水到渠成,但現在光做內容肯定行不通了。所以現在既得會研發成為品牌的產品,還得有品牌運營團隊有能力把這個產品價值最大化。從不太擔心錢這個事情到重視錢這個事情。這促使我們由理想情懷的一個工作室的狀態向一個真正的商業公司去轉變。在變成公司體系後,一言一行都要顧及到公眾的感受和粉絲的感受,而不是像以前工作室狀態想怎麼樣就怎麼樣的。最後在管理制度更專業化職業化,之前因為都是搞創作的,所以相對自由,完全是工作室狀態。職業化和制度化之後進來更多職業經理人,公司走上了真正的規範化運營。

(i黑馬點評:民營企業由草根走向正規,甚至於面臨國際化競爭的時候。管理會一下子跟不上節奏,因為傳統行業中,尤其是與藝術相關領域的創業者大多出自美術類院校,在藝術上有很高的造詣,但是在市場與營銷上無疑是他們的短板。需要持續的學習)

第三點,團隊組建的變化。《魁拔1》的運營團隊是美國背景的,國際化的,有很多不接地氣。在運營上《魁拔1》的方式證明了純國際化的那一套方式是不行的,所以我們團隊進行了換血。而現在我們在選擇技術團隊,運營團隊的時候更接中國地氣了。雖然純本土運營,但總體的要求是既要有國際視野,又要有本土化接地氣,儘量做到中西合璧,在本土化與國際化這二者之間找到一個平衡點。這樣的人很難找,因為《魁拔》做的事情是中國之前沒有任何先例可循的事情。

第四點,營銷的變化。《魁拔1》的營銷更像游擊戰術,甚至基本上是可以理解為基本沒有營銷,也是因為那個時候,營銷經驗不足。但現在我們每天都有非常詳細的計劃,寫在一張表格上,知道今天要做什麼,明天要做什麼,是一個系統成體系的營銷。首先,在發行渠道上做了精心的選擇,《魁拔1》的發行渠道上海炫動相對於人群更低齡化一些。(i黑馬註:這也造成了《魁拔1》的發行階段,製片方曾出現跳過發行方直接與院線談判的情況。)這次選擇博納,就是因為不想給人以兒童片的感覺,而是定位為青春人群也能看的片子。其次,在新媒體營銷上《魁拔1》是毫無章法的。當時公司為了讓片子被姚晨轉發,就組織公司員工去她的微博下留言,讓她幫助轉發。現在公司有了專業的新媒體營銷團隊,會有系統的規劃,比如六一回童年的推廣活動,還有夢想體,動員名人大號互動換頭像,和魁拔過六一包括,病毒視頻推廣等全方位的開動,這在兩年前是想都沒想的事情。其三,渠道覆蓋上也有大的不同,發行圖書這一塊我們都做得很細,既分少兒也分青春人群小說。漫畫授權,選擇遊戲合作平台,製作卡牌。周邊產品,日用的這些。這些周邊渠道夥伴選擇上全部選擇行業內最好的夥伴,從而構建一個全面的營銷通道。最後,在廣告投放這次與《魁拔1》相比也是花了更多功夫,基本上國內少兒頻道實現了全覆蓋,以往你幾乎看不到我們的廣告。

最後一點,就是我自己的認識的轉變。以前是專業的人做專業的事情。但是現在是什麼都自己先弄明白,比如說營銷這些,市場這些,現在也是在慢慢入門。以前覺得只要自己做好製作內容這些自己更專業的事情就好了,但是《魁拔1》之後發現實際上是不行的,你這些營銷自己必須得懂。

除了這些內部變化外,外部其實也發生了很大的變化。這一切當然要歸結於品牌的良好口碑。在《魁拔1》的時候我們想要選擇發行和合作夥伴的時候,都不願意幫助我們發行,而現在在1的口碑出來之後,發行上也好還是其他的市場合作的絡繹不絕。包括院線方面,以前是我們求院線,但是現在基本就不會出現《魁拔1》的情況了,基本上全國的院線都會覆蓋我們,同時院線也會主動幫我們宣傳。

《魁拔1》是我們第一次硬碰硬和市場接軌的,以前我們所有東西都是和運營合作夥伴合作,他們告訴我們做什麼就是了,而現在是第一次獨自面對市場。

這有點像打遊戲裡面的通關,經過前面這麼多的煉獄經歷之後們的整個團隊都成長了。不光是技術上經驗上的成長,更重要的是對品牌運營,對市場這些認識都有了很大的加深,沒有兩年前的這些經歷,很難想像有《魁拔2》有這樣的蛻變,所以,這一次我不擔心我的票房。可以說《魁拔之十萬火急》是在實習期,而《魁拔之大戰元泱界》則是走向成熟的作品。

武寒青最後總結說,在國外皮克斯做了20年,迪士尼17年,吉卜力花了22年,實際動漫產業技術門檻和市場門檻是很高的。會做+會賺錢差不多20年過去了。未來哪怕技術水平提高很快打個折,在中國也需要10年。所以多給中國動漫一些耐心和時間,讓它有機會成長。


魁拔 製作人 製作 自述 這一 一年 市場 規則 教我 我的 的事
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便宜坊高管自述:一個烤鴨店是如何玩電商的

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來源:i黑馬

口述:劉瑋(便宜坊集團副總經理)

整理:王根旺

【導讀】有著近600年的歷史的「中華老字號」便宜坊也玩起了概念頗為時尚的電商和手機App。在日前的中國電子商務大會上,便宜坊集團副總經理劉瑋解讀了便宜坊為什麼要「玩」電商以及「玩」的策略。以下為劉瑋口述。

為什麼要玩電商?

我們便宜坊的品牌歷史再有三年就到六百年了,這六百年的生命力一定是源於不斷吸收了當時的最新科技,這樣這個品牌才能走向強盛。所以我們便宜坊探索電子商務的原動力也在這兒。此外,傳統企業在經營中出現的問題也逼著我們去探索電商,比如經營規模受到門店的限制,比如人員的流動性和素質,又比如包括產品新鮮程度在內的經營業態。

餐飲行業的企業分為兩個類型:一個是生產,另一個是運行。生產型餐飲企業就是賣菜的,它的核心理念是控制好成本和賣好菜。但是隨著房租等各方面成本的上升,這個利潤空間逐漸被壓縮,我們也可以看到一道菜品的生產週期也會遇到問題。同時,我們也看到有很多成功的企業認為他的客戶是最大的資源,它把整個業態圍繞客戶這個核心轉,我們把這一類叫做運營型餐飲企業,這一類企業就要探索電商模式。

怎麼玩電商?

作為一個傳統餐飲企業,我們認為做電子商務並不是一蹴而就的,自己不要簡單跟隨概念,整個過程我們都要有自己的思考。我們嘗試了很多新的網上營銷手段,這個營銷手段給我們帶來流量的同時,也給我們帶來新問題,這些問題促使我們思考,我們的路應該怎麼做,所以我們做了這樣一個整體規劃。

我們的整體規劃分為三個階段,第一個是基礎階段,第二個深化階段,第三個是外延階段。第一個是基礎規劃,首先要搭建我們便宜坊自己的客戶平台和營銷平台。基於這樣的一個平台之上,我們再進行自己的營銷模式和業務模式的延伸和生長,這是平台階段。第二個階段是在平台之上進行深化,把平台所積累的信息都轉化成資源,而根據資源挖掘再進行外延性的生產。

運營型餐飲企業背後最有價值的是消費數據,運營的核心是數據的運營。所以整個平台的規劃和建設,都是基於顧客完整消費體驗的設置。我們曾經提出一個口號是移動的餐飲體驗,包括餐前、餐後各個階段怎麼樣提升顧客體驗,我們放到第一位。

建立服務平台

首先給大家介紹一下現在便宜坊日常使用的平台。這個平台主要用來服務正餐,顧客打電話預訂正餐的時候,預訂完之後我們的系統就會把顧客的預訂確認信息發送到他的手機上。整個過程都是由我們系統自動完成,包括飯店的地點和房間,什麼時間吃飯,這就給就餐的人帶來很大便利,這也是我們外延性的服務。

當我們的信息發送至預訂人手中的時候,他也會將信息轉發到被邀請人的手機上。如果他第一次去不知道怎麼走的話,點擊我們短信信息就可以找到便宜坊的位置,並把駕駛路線和公交路線都發給他,甚至包括看到我們最近有什麼時令菜,他家附近還有沒其他的便宜坊門店。這樣就可以讓客戶對我們有一個系統瞭解。在服務過程中,我們也能接觸到潛在客戶——就餐的被邀請者,我們過去是沒有渠道接觸這些人,沒有辦法進行營銷。

進店之前的體驗

通過建立和潛在客戶溝通的渠道,我們解決了幾個問題,第一個是服務,第二個是營銷,第三個是數據。服務是所有餐飲企業的核心競爭力,但是他們都會遇到一個短板,在客戶進店之前,他們都依賴於電話線,比如說客戶問開車怎麼走,但這有一個缺陷,因為前台服務員可能是外地人,對這裡不熟悉。所以說,客戶進店之前的服務是我們整個服務鏈的短板,而這個短板也嚴重影響著整個服務體驗。所以我們要使我們客人進店之前能夠看到他想看到的,瞭解到我們企業所有信息,這些信息不需要他在手機上尋找和搜索,只需要點一下我們信息就可以呈現。

潛在客戶挖掘

我們做過一個測算,我們有一個門店一年大概就有兩千四百個人被邀請進來吃飯。以前,這些人想來我們店的時候,90%的人都找不到我們店的名片,這些顧客就自然會流失。而現在客戶可以隨時下載我們手機版APP,讓他手機綁定。我們測算過被邀請的客戶回頭率增加1個百分點,我們每個門店會增加收入20萬元,這確確實實給我們老字號企業帶來收益。此外,我們還可以把顧客在門店消費的數據做一個整合,基於這樣的整合我們對客戶再進行營銷。營銷的效率我們也做了一個測算,我們投入一塊錢就可以獲得17塊錢的收益,這樣完全都是基於我們數據的精準分析而得到的效益。

數據資源轉化

我們現在處在第二個深化階段,這個階段我們要實現數據資源的轉化,我們要基於大量客戶消費的信息進行挖掘和轉化,讓他們轉化為我們的會員。比如說,一位顧客來我們店消費,掃我們的二維碼就可以下載我們便宜坊的手機會員客戶端,直接註冊就可以。這樣資源的轉化密切了和客戶之間的聯繫。

我們做這些工作最終的目的是為了外延階段,我們和顧客在一年之中有很多接觸點,我們顧客在過生日的時候要給他生日祝福,節日要給節日祝福,這都可以變成我們一個延伸點,不但可以帶動我們門店的銷售,還可以帶動我們便宜坊其他產品的銷售。我們有一個呼叫中心,我們的電子商務的核心來實現平台系統。

總結一下,我們處於一個非常傳統的餐飲行業,現在服務人員的素質並不是很高,流動性也非常大,怎樣能夠去落地並和企業流程確實是一個很大的問題,但怎麼實現傳統餐飲行業向電商行業的跨越是一個值得探索的路。


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趕集網創始人楊浩湧自述:收購我們最好了!

http://www.iheima.com/archives/41840.html

來源:i黑馬

口述:楊浩湧(趕集網創始人)

整理:王根旺

【導讀】「我覺得你們少佈局,收購我們最好了。」在昨日(5月31日)的中國電子商務大會上,趕集網創始人楊浩湧在與高德軟件副總裁隙建軍對話中,做出了一番這樣自我揶揄又耐人尋味的表述。這句話的語境是,隙建軍雄心勃勃的描述了高德在移動電商的夢。而更宏大的語境則是,高德軟件被阿里巴巴收購28%股份,趕集網被資金緊缺、虧損不斷和上市遇阻等各種傳聞縈繞。以下為楊浩湧口述。

移動流量即將超過PC流量

我們PC網站是從2010年的時候,我們進入這個領域比較早,第一筆投資是諾基亞投的,我們移動端的剛開始受諾基亞的影響比較大,iPhone和安卓都比較少。我們WAP網站內容覆蓋了包括招聘、房產、二手物品、車輛相關、本地生活服務和本地商務服務等業務。我們預計2014年上半年無線流量超過PC,增速非常高。

首先說一下手機WAP網站,它是用戶接觸移動互聯網的第一個入口,我們60%的用戶使用安卓手機,那手機網站的定位是什麼?首先它是一個PC的延伸,之前很多用戶不知道你的客戶端叫什麼,所以在瀏覽器裡面做做這樣一個入口非常重要,我認為手機網站的第一個作用是PC的延伸,主要解決的用戶是瀏覽網站的需求。但因為流量問題,我建議各位做WAP網站的時候不要做太炫的或比較大的圖片。

我們的移動客戶端80%的用戶來自安卓手機,這和整個安卓大趨勢非常吻合。我們預期今年安卓的佔比會更大。很多人說做移動客戶端意義不太大,我覺得一定要做,因為它是購物平台的卡位,就是在用戶找的時候一定找到你,我們也是基於這個定位開發客戶端的。我們現在70%的下載來自於主動搜索,很多用戶在PC上知道你網站的時候,會在應用商店裡面搜你的客戶端。

用戶用我們的客戶端做什麼事情?2012-2013年用戶每天通過趕集手機撥打電話超過30萬次,這讓用戶和商家保持了直接溝通,也通過這個信息推廣讓商家獲取了大量的電話銷售機會。移動客戶端跟WAP網站還有一個很大區別:用戶的互動需求明顯。互動是對所有移動開發者的一個建議,不管你做的是新聞客戶端,還是雜誌客戶頓,我還是建議產品要在互動的功能上多下功夫。

還有用戶在手機上對地理位置很敏感,我們手機40%的訂單來自於同城,他希望及時查找周邊的信息。這個LBS切入的維度是經緯度加附近,城市和周邊的街道瞭解的更清楚,如果顯示朝陽區或國貿或三里屯,他會感覺非常親切。LBS的切入點不是街道,應該是小區。

很多手機客戶端在開發以後,每天都會推送各種各樣的信息,希望用戶打開。這樣對用戶來說,用戶體驗非常不好,而這會導致他卸載你的客戶端。所以我們認為對用戶關注價值無關的頻繁消息推送都是對移動端用戶的惡劣騷擾。所以我們的提醒機制是要給用戶體驗更便捷。

移動電商的三個階段

我認為移動電子商務有三個階段,第一個階段是傳統電商在移動上的延伸。很多人有這樣的想法,PC上有什麼我的移動端就有什麼,只不過是屏幕小一點,支付還是支付,瀏覽還是瀏覽。這樣的用戶大多數也是PC端網站的用戶,用戶增速跟PC端的增速往往也是差不多的。

第二個階段是傳統電商結合移動做了一些設計,用戶有實時的需求,有便捷支付的需求,用戶在移動端很放心的把錢存入裡面,這是非常方便的。

第三個階段是周邊查找,一個用戶進了一個餐館以後,已經要點餐了,他就拿起手機按照周邊查找買了這個訂單,交給服務員。關注這一階段,你會比第一類產品快很多,這樣用戶增速也明顯高於第一個階段。點是完全利用移動互聯網終端特性的廣義電子商務,深度是不一樣的。

生活服務類電商需要面臨三個是問題,一是你選擇信息服務型還是交易介入型,像打車、代駕、點餐類都是選擇部分介入交易;二是如果你介入交易,你要不要選擇第三方支付。第三個問題是你能給用戶帶來什麼樣的好處。在這方面如果解決不好的話,你的客戶端就一個失敗的客戶端。

移動電商的未來在在哪兒?首先,你需要抓住手機的特性,比如說酒店支付的便攜性需求,這樣的需求一定會非常大。第二個是解決用戶實施周邊的需求創新應用,這是PC上無法做到的。第三個是如果能利用圖片進行互動,創造內容,幫助用戶產生消費的內容,通過這種方式介入電商環節。

收購我們最好了

隙建軍(高德軟件副總裁):我一直說移動互聯網入口是很大一個客戶端,但是很重要一點你這個客戶端得是移動電商,或者移動電商相關的。不管搜搜、新浪微博等等,還是美團,都是跟生活服務有關的。但是今天遠遠沒有人說我們已經佈局全了,或者說完全佈局好了。現在我們是把看到的幾塊先布好局,像下圍棋一樣,你要把棋都佔了。

楊浩湧:我覺得你們少佈局,收購我們最好。

我們在移動電商上也做過一些嘗試,目前來看都非常早,原因其實非常明顯,任何電商只有兩個路,一種是做平台像京東和淘寶一樣,每天幾千萬人上來購買,我就能賺錢。另外做利潤比較高的垂直電商,比如婚紗、酒類和化妝品,我在30%的推廣成本情況下,我還能賺到十個點。


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潘石屹自述:合夥人最重要的是互補

http://www.iheima.com/archives/42096.html

我和張欣結婚後就辦了一個公司,大概從結婚,辦公司這都是前後半年之內完成的事情,最困難的是前面兩件事情,家事、公司的事情攪和到一起,差一點兒就離婚了。我記得我們結婚兩年,辦公司兩年的時候,我跟我老婆幾乎是天天吵,見面就吵。有一次她說不行了,她走了,回英國去了,我就開著一個車,帶著行李把她送到,往首都機場走,走到半路我們倆又吵起來了,她說你把車停下來,我停下車,她拿著行李打出租車走了,一個月沒任何聯繫。我想這一段婚姻要畫一個句號了,公司就更不用說了。這可能是我們危機最深的時候。

一個月之後她給我打電話,她說她還是想回到中國來,希望不要參與公司的事情。所以,夫妻之間創業確實是一個很艱難的事情,她就說她在家裡面生孩子吧,公司的事情就不管了。我說行吧,我就湊合著往前做吧。

在這個做的過程中我有這樣幾點體會。第一點體會就是找公司合夥人的時候,不要是同學一個班的,這實際上是一個敗筆,你會的他也會,你不會的他也不會,經歷和知識結構是差不多一樣的,不要在一起做合夥人,最重要的是要互補,你會的他不會,他會的你不會,這樣的話才是一個很好的合作人的基礎。我看到這一點,我跟我老婆是完全不一樣的,我老婆是海歸,我是土鱉,她從西方來,我從西北來,所以,完全不一樣,我們就互相看對方的長處。第一步就是互相欣賞對方。第一步就像花園裡的花一樣,我儘管是個小草,可是作為花能夠欣賞我還是不錯的。

我記得參加我老婆婚禮的一天,我老婆一個最好的朋友派他妹妹過來,我老婆這個朋友從來沒見過我,就打電話問他妹妹,張欣找了個老公怎麼樣,他妹妹唱了歌,「沒有樹高,沒有花香,只是一棵無名的小草」,小草和樹要能夠互相欣賞。這是第一個階段。第二個階段只是互相欣賞不夠,我現在最深的體會就是兩個人應該合為一體,就像一束光一樣,他是一束光,我是一束光,兩束光合在一起,就分不出來彼此了。年輕人要一邊結婚,一邊要跟自己的老婆創辦公司的時候,一定想這條道路是一個很艱苦的道路。

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前員工自述:社交遊戲帝國Zynga的興衰之謎!

http://www.iheima.com/archives/42149.html

【導讀】裁員18%、關閉三家工作室、股價大跌12%……這是有關社交遊戲帝國Zynga的壞消息。三年前,Zynga還曾大紅大紫,最誇張的時候Facebook前10名的遊戲中Zynga佔據了9個席位,它的農場遊戲Farmville一度日入1000萬美元,日活躍用戶4000萬。作為曾經的局內人,@曹金明Jinni 用8000字記錄了Zynga由興至衰的全過程。

引言

早上7點剛過一點,就被手機微信的消息吵醒。在「離佳兒童聯盟」(Zynga中國離職員工的微信群)裡有人率先爆出了Zynga裁員18%,新關閉三家工作室,股價大跌12%的消息,立刻引起群裡一片唏噓。有個剛離職不久的老員工叫到「昨天剛把股票掛出去賣,今天就跌了這麼多!」

這已經不是Zynga第一次大規模裁員,去年10月份曾經裁員100多人並陸續關閉了Boston,Austin以及日本分公司等多個Studio,其股價更是從IPO的發行價10美元跌去70%。Zynga,曾經的社交遊戲帝國,其他社交遊戲公司的崇拜和效仿對象,何以走上如此之快的衰落之路?相信很多人都對這個問題感興趣。華爾街的分析文章中,大部分都是將Zynga的業績下滑歸咎於大量Facebook用戶從頁面轉向移動,而Zynga沒能在這個新的戰場佔據優勢。但在我看來,這只是促使Zynga衰落的外因,而更大的問題則出現在Zynga的內部。作為曾經的「局內人」,我也會被一些遊戲圈裡的朋友問到類似的問題,而這確實曾觸發我很多回憶與思考。

鼎盛時期

要研究Zynga的衰落過程,首先要看他曾經站在過什麼樣的高度上。嚴格來說,Zynga的鼎盛時期應該是從2010年初到2011年上半年的這一年半的時間。這段時間關於Zynga的報導經常能見諸於各大科技媒體頭條,華爾街關於這起「自Google上市以來的最大IPO」也是格外關注。而Zynga也的確如一個年輕且前景光明的高帥富一般不可一世,可以俯視整個社交遊戲市場。旗下的幾款旗艦產品如《FarmVille》《Mafia Wars》等不僅雄踞了超過一半的Facebook遊戲用戶,最誇張的時候Facebook前10名的遊戲中Zynga佔據了9個席位,而更重要的是在那個時代社交遊戲也真正具備超強的吸金能力。那時候Zynga到底有多賺錢?舉個例子,我剛去Zynga的第一個星期收到了一封來自總部的群發郵件,是在講FarmVille這款產品剛剛創造了新的單日收入記錄 —— 1000萬美元!是的,你沒有聽錯,不是100萬,不是500萬,是1000萬美元,1天的時間,這還僅僅是一款產品。這個數字甚至可以秒殺今天在移動平台炙手可熱的CoC,PAD之流。但是考慮到當時FarmVille的日活躍用戶可以達到4000萬,這樣的收入數字也就沒有那麼聳人聽聞了。

和超強的吸金能力相伴的,是整個公司蒸蒸日上的美好景象和提前到來的奢華享受。2011年初我到總部出差,那個時候公司裡洋溢的是一種忙碌但又輕鬆的氛圍。很多團隊辛苦加班一週,週末部門領導就直接帶著團隊直奔拉斯維加斯Happy,當然費用是公司報銷。每週五晚上公司都有大餐,上等的神戶牛肉擺在刻成「Zynga」字樣的冰雕上,或者是以阿拉斯加雪蟹為主打的海鮮大餐。那個時候Zynga還沒有上市,錢又不少賺,所以在成本控制上可謂毫無壓力。儘管沒有上市,很多拿了大量股份的早期員工已經通過二級市場交易賺得盆滿缽滿,購置了豪宅名車。

另一方面當時Zynga繼《FarmVille》之後的大作《CityVille》剛剛發佈不久,其用戶量有超過其前輩的趨勢,整個公司上下都在為此亢奮。平心而論,雖然《CityVille》不是Facebook上的第一款城市模擬經營遊戲,但毫無疑問是最出色的一款。精美的畫面,豐富的劇情,創新的系統奠定了其五星級的製作品質。這款遊戲最後成功超越老大哥FarmVille達到了1億的月活躍用戶,累計安裝量超過4.6億。我記得當時參加總部2010年Q4的季度總結會,那次會議邀請的嘉賓是Facebook的首席執行官Mark Zuckerburg。可謂是美國版的「雙馬會」(Zynga CEO叫Mark Pincus),扎克伯格在會上表示,Zynga的《CityVille》讓Facebook的員工瘋狂,「更讓人生氣的是他們都用全屏幕模式玩,甚至都懶得假裝在工作了」,引發哄堂大笑。緊接著,Mark Pincus走上演講台,宣佈Zynga將進入IPO準備階段,更將全場的氛圍帶入高潮。

可以說,2010年到2011年初的Zynga,除了外界普遍指出的「過度依賴Facebook」這個短板以外,沒有其他明顯的危險信號。似乎只要和Facebook的合作關係不出現大問題,Zynga就會長治久興下去。而Mark Zuckerburg出現在Zynga季度會議的現場,難道不正說明這個擔心是多餘的嗎?

產品問題的凸顯

如果非要給Zynga由盛轉衰選擇一個拐點,我會選擇2011年秋天。這年10月Zynga發佈了曾經大熱的黑幫題材遊戲《Mafia Wars》續集《Mafia Wars 2》。《Mafia Wars》作為Zynga早期的產品之一,其吸金能力可以說是異常出色,曾經有不少用戶在這樣一款基於HTML開發、看似簡陋的遊戲裡一擲千金、樂此不疲。因此整個Zynga上下對於這款續作的期待可見一斑。

然而,整個產品在上線之前的公司內測階段就已經出現了一些明顯的問題,首先是產品的美術質量比較粗糙,至少談不上精美。然後就是各種Bug層出不窮,經常玩一會就必須刷新瀏覽器重啟。但是由於這款遊戲在之前已經研發了將近兩年的時間(其中一半時間在開發內容管理工具),而且之前的各種宣傳和預熱工作已經展開,因此還是在沒有完善的情況下強行發佈了。

正式上線後沒幾天,Zynga強大的流量機器-交叉推廣系統-啟動了,數以百萬記的用戶從《Mafia Wars》以及Zynga旗下眾多遊戲被導流到《Mafia Wars 2》,配合在Facebook的廣告攻勢,使得這款產品幾乎在一瞬間獲得了高達上千萬的用戶(日活躍達到500萬)。記得當時的科技媒體競相以「Mafia Wars 2創下用戶增長速度的新紀錄」為題進行宣傳報導。

然而很快遊戲中的硬傷被暴露出來,留存率大幅下降,用戶快速流失。此時在強大的數據分析能力也拯救不了這款注定失敗的產品,無奈之下Zynga只好暫停了交叉推廣,甚至嘗試將《Mafia Wars 2》的用戶導回到前作《Mafia Wars》中去,但最終被證明是徒勞,續作用戶流失後幾乎沒有人會回到前作繼續玩,最終《Mafia Wars 2》只剩下了十幾萬用戶,而原本賺錢的《Mafia Wars》的用戶也損失殆盡。

這款產品的失利可以說是Zynga成立以來第一次遭遇大的失敗。在此之前,Zynga的戰爭題材社交遊戲《Empires & Allies》雖然也出現了營收不佳的問題,但至少這款產品的創新玩法得到了認可,用戶留存也一直不錯。Mark Pincus本人曾數次表達了對《Mafia Wars 2》結果的失望甚至是憤怒,而在這之後,Zynga也對新遊戲獲得交叉推廣資源的條件作出了嚴格的規定,在一款產品至少在數據角度「看上去不錯」之前,不能獲得來自Zynga其他遊戲的交叉推廣資源。

《Mafia Wars 2》的失利可以說為Zynga的IPO添上了一層陰影。緊接著,在2011年12月Zynga在納斯達克上市,我和一些同事在北京辦公室觀看了現場直播的過程。由於之前的SEC申報文件已經披露了Zynga的利潤率遠遠不如外界推測的那麼高(主要是公司運營成本大幅增長),再加上對Facebook過度依賴的先天不足,使得這筆大宗IPO在當天就破發收盤,讓很多投資人大跌眼鏡,然而這僅僅是個開始。

在這之後的2012年中旬,另一款Zynga耗費大量人力物力開發的產品《The Ville》上市了。這款產品的前身叫做《FamilyVille》,早在2010年就開始開發,是一款類似於虛擬人生概念的社交遊戲。由於設計過程中出現了幾次推倒重來的過程,因而遲遲不能上線。然而2011年8月EA的《The Sims Social》的上線卻完全打亂了Zynga的陣腳,這樣一款題材定位幾乎和《FamilyVille》完全相同的遊戲,以其較高的製作品質和創新的體驗模式迅速獲得了大量的用戶,使得Zynga不得不再次調整產品規劃,迅速向《The Sims Social》的設計方向靠攏。

結果,在時隔將近一年之後上線的《The Ville》,看起來只不過像是一個做工更加拙劣的《The Sims Social》。如果我是Mark Pincus,肯定不會允許這款產品面世。然而不知道是因為這款產品的負責人是Zynga的功勛元老Marks Skkags還是其他什麼原因,Mark Pincus對這個款產品似乎頗有信心,甚至數次親自在公司內部的郵件上為其搖旗吶喊。這款產品在上線後不久就獲得了巨量的推廣資源(800萬日活躍),但其結果比《Mafia Wars 2》更糟糕。用戶快速流失,最終運營了半年就宣告關閉,在隨後的裁員中該項目團隊也受到很大波及。此外,由於和《The Sims Social》的過度相似,Zynga還被老對手EA起訴,雖然最後不了了之,但也讓Zynga背上了「山寨」的罵名。

可能是這兩款產品的失利讓Zynga變得更加謹小慎微不敢了,Zynga後續的很多產品都能看出」山寨 + 微創新「的思路,這其中比較明顯的是《Dream Heights》(借鑑了NimbleBit出品的《Tiny Tower》)和《Bubble Safari》(借鑑了King公司出品的《Bubble Witch Saga》)這兩款產品,也都受到了原創公司的抗議。不過客觀的說一句,美國公司再怎麼山寨,也要比咱國內那種連美術風格都不換的純耍流氓的抄襲手段要高上不少。但不管怎麼說,過度雷同的產品類型(比如《CastleVille》、《FrontierVille資料片》、《Tresure Isle》的續作《Adventure World》)和玩法的跟風都讓Zynga的產品在吸引新用戶、留存老用戶以及創造營收的能力上大打折扣。

同時,Zynga高層過度篤信休閒模擬類遊戲在Facebook平台的生命週期,沒有覺察到用戶興趣的快速轉移(或是覺察到了但是沒有迅速做出反映),因此沒能抓住中核(mid-core)遊戲在Facebook崛起的最佳時機,也就並不奇怪了。

戰略層面的幾大敗筆

除了產品表現不佳以外,Zynga在其發展歷程中也有過幾次比較大的戰略決策失誤,加速了Zynga的衰敗。

1、Draw Something的收購

這筆交易在Zynga的敗筆中不得不提一句,事實大家都知道了:Draw Something上線僅兩週就獲得了數百萬活躍用戶,Zynga「當機立斷」以1.8億美金的價格收購,結果Draw Something的用戶量迅速下滑,還沒來及的給Zynga做什麼貢獻就已經流失殆盡。Zynga也因為這筆交易被投資人詬病,結合上其他負面消息,股價一路狂瀉至2美元。

在這個問題上面,我認為Zynga最大的失誤不在於收購的太早太快(老實說,我還挺佩服這個決策的速度),而在於錯誤的評估了Draw Something崛起的原因。1.8億美金用來收購任何一款遊戲都顯得太貴重,何況只是這樣一款技術含量不高的手機遊戲?Zynga真正看中的,是Draw Something的平台性。我猜測Zynga董事會理解為Draw Something的火爆是單純的社交需求,這個看起來是「有史以來最具社交性的遊戲」具有很高的平台價值,玩家有可能會長久的留存在平台上面,和好友互動。但這次董事會錯了,玩家在一起開始對這款遊戲上癮更主要的原因是UGC(用戶成生內容)所帶來的新鮮感和樂趣,但是遊戲機制本身決定了其重複性所帶來的致命短板,當玩家覺得內容沒有新鮮感,自然會很快流失。

2、搭建自有的社交遊戲平台Project Z

Zynga在上市初期一直被資本界以「過渡以來Facebook」為由批評,對此,Zynga採取的應對措施是搭建自己的遊戲平台,讓玩家可以脫離Facebook而直接玩到Zynga的遊戲。但是,和對Draw Something的錯誤判斷一樣,我認為Zynga也錯誤的判斷了社交遊戲能夠火爆的本質原因。社交遊戲依託於社交平台,普通用戶首先存在的是社交需求,其次才是遊戲需求。絕大部分社交遊戲並沒有能滿足用戶的社交需求,所以當脫離了Facebook這樣的社交平台,用戶單純的遊戲需求變的微不足道,這樣的獨立遊戲平台無法成長也就不奇怪了。

3、「跨平台」戰略

當移動互聯網變成「瞎子都看得到的機會」,Zynga也自然不可能視而不見。對於如何提升移動遊戲的市場份額,除了收購以外,Zynga選擇了跨平台戰略,即要求Zynga所有的新遊戲在設計之初必須必須同時考慮網頁和移動版本,而且要求體驗必須完全一致。我本身對跨平台並無異議,但我堅決反對的是「簡單粗暴」的移植做法。頁面遊戲和移動平台遊戲的巨大差異性相信有過行業經驗的大家都有體會,一款遊戲適不適合跨平台是一方面,而「提供完全統一的體驗」則更是本末倒置的做法。真正的跨平台,應該是針對平台的特點,提供最符合平台特徵的體驗,讓不同平台的玩家享受到相同的遊戲樂趣。忽視這一點,跨平台反而會變成產品設計的羈絆,最後的產物就是在哪個平台也討不到好的怪胎。

以上的幾大「敗筆」,雖然說每一個都能對Zynga能產生不小的損害,但在我看來,仍然不是讓這艘巨型航母沉沒的本質原因。其根本的問題,是出在企業文化和對待遊戲設計的態度上。

科學與藝術的碰撞

如果說遊戲就是科學與藝術的結合體,那麼Zynga很顯然是站在了「科學」的極端上,具體來說,就是Zynga在遊戲圈中知名的另一件法寶:數據分析和數據驅動。

每一個在Zynga工作過的產品經理,其大多數時間都在跟數據打交道。得益於強大的數據倉庫、A/B測試工具和數據分析方法,Zynga的確迅速積累了大量的遊戲開發的「Best Practices」,配合上「火車模型」的快速開發方法,使得迭代速度和版本改進速度達到了空前的效率。在Zynga,大部分產品的上線頻率是一週兩次,有些時候能達到一週三次甚至四次。一個新功能上線後的一個小時就要求產品經理開始分析數據並提出進一步改進的思路。可以說,從數據驅動和迭代開發方面的角度講,Zynga是整個遊戲行業的領軍人物。

事實上,不像大多數國內遊戲公司將策劃和運營分開,歐美遊戲公司的產品經理通常要求具備策劃和運營兩方面的能力。這本身得確是更加合理的設置,可以大大降低溝通成本。但由於Zynga對數據的過渡依賴,很多產品經理其實在遊戲設計方面的理解並不出色,甚至有些產品經理本身都不怎麼玩遊戲,作出一些明顯有偽玩家利益的設定也就不足為怪了。由於都具有對遊戲「改編」的權力,很多時候產品經理和遊戲設計師(更類似於國內的策劃角色)會產生比較大的爭執,但由於Zynga上下貫徹了數據至上的理論,最後結果往往還是產品經理佔據了上風。

如果說產品經理和設計師的爭執還只是工作中不可避免的小插曲,那麼」數據至上「給公司上下帶來產品設計的精神枷鎖就是大問題了。由於過渡依賴於數據來驗證遊戲設計的對與錯,使得Zynga不敢做任何沒有被數據驗證過的事情。這也就是為什麼自2012年以後Zynga的很多遊戲都是在」借鑑「其他成功遊戲的核心玩法。如果一款新遊戲想在內部評審中被通過,首先要證明的就是自己的遊戲在使用一種」Proven Mechanic「,否則就會被定義為」風險太大「。而一個在數據上被證明有效果的功能設計,也會被迅速推廣到所有產品中去,而不管這個設計是否從會損害用戶體驗。舉個例子來說,Zynga後來的很多產品都出現了一個「Picutre Wall」的功能,就是在玩家進入遊戲的前期,彈出一個佈滿好友頭像列表的對話框,玩家只要點擊一個按鈕,就可以給50個好友發送病毒性請求,拉他們進入這個遊戲,而玩家自己可能都不知道究竟發生了什麼。這個設計最早在《Bubble Safari》中被使用,後被數據證明有助於提升K-factor(衡量病毒性的重要指標),於是在後續的新產品中幾乎強制要求增加這個功能。但是至今為止,我都認為這是一種很糟糕的體驗。

2012年3月,Zynga的市場研究部門敏銳的注意到一款叫《Candy Crush Saga》的遊戲(沒錯,就是你知道的那款)在Facebook上快速崛起,並作出分析報告認為三消+推圖(Meta map)類的遊戲在FB和手機上有巨大的成長空間。為了給Zynga北京工作室爭取到更多立項機會,我帶了一個小團隊加班兩個月設計了一個三消推圖類遊戲的原型並完成了Demo,準備正式啟動產品立項流程。在我們開始設計這款原型之前,我就不斷被一些總部的「過來人」告知一定要在產品介紹中強調我們的遊戲是基於「Proven Mechanic」(被驗證過的機制)進行的微創新,否則很容易因為風險過大而被拒。在這樣的大前提下,我們的原型基本上保留了《Candy Crush》的大部分玩法,並設了一個我自認為很有意思的題材和世界觀:一個想成為頂級大廚的年輕人周遊世界各地,學習製作當地的美味料理,但是必須要完成師傅交給的各項任務…

2012年5月,我和北京工作室的美術總監飛往舊金山總部,準備這款新遊戲的Pitch。此時Zynga已經搬到了新的辦公樓,就在我前任老東家Adobe的對面。新辦公樓比之前租用的辦公室要高端大氣得多。但在我走訪了幾個團隊之後,卻發現大家的士氣和狀態大不如前,如果說2011年初的Zynga氛圍是「忙碌、輕鬆、亢奮」的話,如今的Zynga給我的感覺是「疲憊、壓抑和萎靡」。我們驚訝的發現總部的很多團隊在產品研發方面都陷入了泥淖中,很多產品在內部經過多次推翻重來仍然不能被通過,搞得產品負責人也心氣全無。有人好心的提醒我們在正式做Pitch之前先拜訪那些「產品審核委員會」的老傢伙們,看看他們的態度再說。我們欣然接受,於是逐個安排和這些公司最權威人士的單獨面談。然而結果令我們沮喪的是,這些人給我們的竟然是一些截然相反的觀點。負責業務的負責人普遍認為我們這款遊戲仍然有太多「沒有被證明過的設計」,風險太高。而那些資深的遊戲設計師則覺得我們的原型和《Candy Crush》太相似,創新不足。難怪公司內那麼多產品都得不到通過,因為公司的決策層面已經分成截然相反的兩派了。最終,考慮到成功率確實比較低,我們放棄了Pitch,滿心疲憊的回到了北京。後來,管理委員會批准了西雅圖工作室申請的另一款三消+推圖遊戲的立項,不過這款產品至今沒有面世,不知道是否已經在某次階段審核中被槍斃了。

也是在這次出差中,聽到了Zynga當時的首席遊戲設計師Brain Raynolds即將離職的消息,讓我頗為震驚。Brain Raynolds是當之無愧的遊戲設計大師,曾經擔任過《文明2》等產品的主設計師,在Zynga他親自設計了《FrontierVille》這款被玩家廣泛好評的遊戲,我個人也非常喜歡。而這款遊戲中的很多經典設計也被後續的社交遊戲中借鑑,比如在點擊物件後獎勵的物品會以一種弧線的效果彈出(我們內部稱為「Doobers」)就是來自於這款遊戲。在我離職的前一天,Zynga的首席創意官,前《命令與征服》的製作人Mike Verdu也宣佈離職創業,可以說,Brain和Mike的離職象徵了Zynga在遊戲設計方面的全面敗退。在這之後Zynga的自研發產品也確實更加缺少創意和靈魂,只能靠代理發行的方式來爭取一些好的產品了。

客觀的說,數據驅動和快速迭代都是很好的方法學,但是遊戲畢竟不僅僅是數字,更重要的是感受,是遊戲藝術性的體現。完全忽視用戶情感而一味的從數據角度判定和解決問題,最終也會失去用戶的支持。而因為缺乏數據支持而不敢創新,更是Zynga的發展道路上最深層次的羈絆。

Zynga的海外戰略

對於Zynga的海外戰略,我自認算是比較有發言權的人之一。上個月,騰訊平台的《星佳城市》在上線不到兩年後宣佈停止運營,並無後續產品的計劃。作為曾經的《星佳城市》的總負責人,對這款總用戶過1000萬,日活躍將近達到200萬的產品,我個人投入了相當多的情感和努力,期間收穫的雖有寶貴經驗教訓,但更多是遺憾。而去年10月,伴隨著一波裁員計劃,Zynga關閉了日本工作室,宣告了徹底的失敗。聯想起在上個月Gree突然宣佈撤出中國,全部員工解聘,外資IT企業在中國難以成功的魔咒仍在繼續。

總結Zynga的海外戰略,我認為「只不過」犯了一個美國公司進入中國過最常見的錯誤,就是把自己的大公司地位看得過重,跨出國門以後仍然不肯放下身段,不認真研究市場,沒有給競爭對手和合作夥伴足夠的尊重和重視。我在和Zynga高層溝通時,聽到他們說的最多就是抱怨「騰訊太不成熟了,他們的平台沒有Facebook那麼完善」等等,但在我離開Zynga後不久,和另一家美國遊戲公司的中國區負責人閒聊時,我才開始漸漸發覺,不成熟的不是騰訊,而是Zynga,是我們。對於騰訊來說,進入中國的Zynga就像是毛頭小子,其地位恐怕連國內的資深合作夥伴還不如,更遑論真正意義上的「戰略合作夥伴」,那只是個美好的PR而已。而我們卻天真的把很多寶壓在騰訊身上,認為Zynga是牛b的公司,所以理所當然應該享有最優的待遇和最好的推廣資源。平心而論,騰訊的確在諸如審批流程等方面給予了Zynga諸多便利。但是在最關鍵的核心推廣資源上,騰訊自然是利益優先,如果產品不能給騰訊帶來最大化的收益,關係再好也不可能獲得免費的推廣資源。而《星佳城市》這款休閒產品,在營收能力上確實不是那些高ARPU的中重度遊戲的對手,騰訊的資源沒有向Zynga傾斜也是理所當然的了。其實,在騰訊的廣點通(自助廣告投放平台)剛剛開放不久,我和我的團隊認真的做了一段時間研究測試,通過數據證明我們可以以非常低廉的價格(<0.3元)購買到大量用戶(10萬/天)同時在一段時間後獲得可觀的利潤。但在和高層申請廣告預算時,得到的答覆是Zynga總部正準備通過發行騰訊自有遊戲到Facebook的方式跟騰訊交換流量,而不願意批准相應的廣告預算。最後的結果是騰訊不同意換量的合作方式,而我們也錯過了從廣點通獲得廉價用戶的最佳時機。

事實上,我不認為Zynga總部在海外戰略上出現了根本性錯誤,只是沒能創造什麼「奇蹟」。而且除了像廣告預算這樣的關鍵性決策以外,Zynga給中國工作室的權限已經算比較寬鬆,從始至終並沒有過多干涉我們以本地化的思路去研發和運營產品。我只能說,Zynga成為了」又一個」在中國失利的美國公司,也是我們各種心態問題和經驗不足等綜合因素所造成的結果。

寫在最後

正所謂當局者迷,如今我離開Zynga已經有8個月,很多問題在離開之後的反思中才一點點清晰起來,我寫這篇文章並不是想吐槽老東家,而是本著自我反省的心態希望給遊戲行業一些啟發和參考。作為一名算是見證了Zynga和社交遊戲興衰史的遊戲人,從情感上講我仍然希望看到Zynga可以有機會重新崛起,雖然重振社交遊戲的雄風已不太現實(連Facebook都開始有走下坡路的跡象),但至少Zynga在移動遊戲的市場的基礎並不算特別薄弱,不是沒有翻盤的機會。然而,從理性角度判斷,我卻選擇看空Zynga,因為在經歷了這麼多興衰榮辱之後,我認為Zynga的本質並沒有改變,仍然是那個只重視數和收益,不重視用戶體驗,不敢於創新的公司。在競爭日益激烈的手機遊戲領域,沒有取得先發優勢的Zynga想要翻身勢必更加艱難。當然,還是那句話,我內心深處依然盼著Zynga重新崛起的那一天,也只有這樣,我那點可憐的Zynga股票也許還能值一點點錢。

註:作者曹金明,2010年到2012年供職於Zynga,擔任Facebook、騰訊平台發行的Zynga遊戲製作人和產品負責人。作者原標題《社交遊戲帝國的興衰之謎-寫在Zynga再次裁員之際》。

員工 自述 社交 遊戲 帝國 Zynga 興衰 之謎
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