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一個酒類連鎖創業者的實戰自白書

http://www.iheima.com/archives/42541.html

導讀:夾在商超與個體戶煙酒店的縫隙之間的酒類連鎖,有沒有可能成為下一個「品類殺手」?

雖然不少地方都有當地的酒類連鎖品牌,但大多難以靠零售業務維持經營,盈利的主要來源還是靠看不見的銷售——團購。以南方某酒類連鎖店為例,零售只佔其總營業額的三四成。最近,三公消費限令嚴重打擊了高端白酒的政務消費,而政務消費正是不少酒類連鎖所謂「團購」銷量的重要組成部分。擺脫連鎖店對政務團購的依賴,轉向更加市場化的運作,或許酒類連鎖能找到成為「品類殺手」的路徑。於是,有些人將重點轉向非政務團購,而另一些人則在尋找零售的盈利模式。實際上,已經有一些行業的先行者,其零售業務已經可以盈利。C先生負責運營的桐徽酒匯就是其中一家。

出師不利

在去年2月份加盟酒類連鎖行業之前,C先生是一個廣告人。之所以從高薪的廣告行業,跳到尚不算成熟的酒類連鎖行業,是因為他認為這個行業「有搞頭」。

「這個行業還沒有出現大商。」C先生所說的「大商」是指大的零售商。

零售商如果集中,將改變產業鏈的競爭格局。家電行業中,以前的廠家利潤高而商家利潤低,現在則相反。醫藥行業中,雖然藥店連鎖還只是區域性地集中,但也瓜分到不少利潤——一般的品牌,如果零售賣100元,進店最多50元。「現在最好的商舖位置,就是藥店、銀行、肯德基。」

與家電、醫藥等行業相比,酒類行業的零售商規模都比較小,在行業中的地位也不高。與行業龍頭企業兩三百億元的銷量規模相比,最大酒類連鎖零售商一年也就10億元左右的營業收入;白酒企業毛利30%以上很正常,而最優秀的酒類連鎖零售商綜合毛利最高只能在25%左右(不含香煙)。

「這個行業在進化中。」這是C先生進入行業之前的判斷。

C先生受命負責桐徽酒匯時,該連鎖店在安徽省會合肥市已經有了30家門店。在C先生的設想中,一個省會城市,白酒的市場容量大概有30億~40億元,假設其中僅有三分之一是通過門店零售出去的,那也是10億元的市場;通過30家連鎖門店在這10億中佔10%的份額,那也有1億元;分到30家門店,每家完成300萬元的銷售即可。也就是說,一家門店一天只要賣出1萬元的酒即可。

「再怎麼差,一天賣1萬元總可以吧。」C先生覺得,只要店面足夠多,形成一定的品牌影響力,連鎖門店搶一些小煙酒店的生意是沒問題的。

所以,他的思路是,開新店,通過門店佔領市場;做促銷,吸引客流。

不過,事情並沒有想像中的那麼簡單。

「我的價格再便宜,也便宜不過旁邊的夫妻型煙酒店。」價格是個硬傷,只能用正規、保真的連鎖形象來彌補價格方面的不足。

因此,他用各種促銷吸引客流過來,讓顧客體驗到店面的大氣、規範。「逮到機會就促銷。」去年他們幾乎每個月都做一次促銷活動。父親節,端午節……找到機會就促銷;送禮品,抽獎,啥花樣都玩。

但效果卻並不明顯。酒類連鎖店不像超市,其品類單一,購買的頻次也不高,促銷很難形成人氣,只是對提升店面的知名度有一些幫助。

有客流,但卻沒有多少銷量。原想著單店一天賣一萬,結果一個月才賣三五萬,毛利不到一萬。再除掉房租、人員工資等成本,開新店就意味著虧損。

開新店就虧,促銷也留不住客人。咋辦?

半年之後,通過與同行學習與交流,C先生慢慢地琢磨出一些「秘訣」。

零售要盈利就兩個方面,一是提高銷售額,二是提高利潤率。

銷售額怎麼提高?無非是增加客流量、下單率、及購買頻次。

價格:轉換參考坐標

其實,一個城市30家門店已經足夠形成一定的品牌知名度,頻繁的促銷活動也能吸引一些客流。只是,顧客進店了卻不下單。為什麼?

「應該還是因為價格問題。」C先生這樣分析。顧客很容易用旁邊小煙酒店的價格拿來與桐徽酒匯的價格相比。「與路邊煙酒店之類的價格殺手相比,價格上我們很難有優勢。不過,我們可以改變顧客的參考坐標系,用我們的價格與賣場比較,這樣就能顯得我們比較便宜。」

以前,桐徽酒匯的每一款酒品的價格標籤上有兩種價格,一是「市場價」,一是「桐徽價」。實際上如果把小煙酒店的價格作為市場價,桐徽價是沒有什麼優勢的。於是C先生重新設計了價格標籤,在每款酒品上標註三種價格:「本地賣場價」、「桐徽價」及「會員價」。

「本地賣場價」的依據是當地的家樂福、沃爾瑪的零售價格,「桐徽價」肯定能比「本地賣場價」便宜,而如果你加入會員了,還能享受到更多的優惠。

「讓顧客進店感覺到我們這裡裝修和陳列都比賣場專業、正規,品項也比賣場多。」C先生介紹說,「但價格又比賣場便宜。」

其實很多消費者清楚,賣場的酒一般要比煙酒店要貴,但賣場的品項要比小煙酒店多一些;更重要的是賣場更正規,能夠保證賣的都是真品。從這個意義上來說,桐徽酒匯其實搶的是賣場的銷量。

將顧客的參考坐標由小煙酒店變為賣場,不但能體現出品類店的專業性,同時也解決了「價格更貴」的問題。

一旦消費者認為這裡「更便宜」,下單購買便不再是問題。

「價格標籤換掉之後,下單率有明顯提高,每個月新註冊會員的數量也比之前提高了30%左右。」C先生說。

抓住「忠誠大客戶」

有了下單率,下一步便是如何提高顧客的購買頻次。

「顧客以前是零散的,偶爾過來買而已。但如果忠誠度高了,只要買酒就到我這來,或者打個電話我給你送過去。」C先生發現,提高購買頻次就是要讓顧客更忠誠,把零售散客變成忠誠大客戶。

為了留住客戶,C先生想了不少招:「服務要學海底撈。」

只要顧客進店,店員就必須給他端茶倒水,除非只是買包煙就走。這已經成為門店的標準化服務之一。

進店的顧客,只要店長覺得會是潛在客戶,不管是否買酒,都可以給他送點小禮品。比如紙抽,打火機,甚至一瓶酒都可以。

所有開車來的客戶,買了酒之後,必須由店員端著放到車上,不可以讓客戶自己拿。這也是要求門店強制執行的標準化服務之一。

類似這樣的服務細節還有不少。「我們甚至試過免費洗車,效果非常好。」不過可惜的是,在幾家門店試點時,就被城管叫停,理由是影響周邊環境。

「店面的銷售都是這樣的細節,沒有什麼戰略性的東西。」C先生總結道。

對進店的顧客來說,酒總是要買的,無非是在哪裡買的問題。看到這裡裝修、陳列都比較正規,服務又很熱情,總會有機會在這裡買一次試試。只要有了第一次,就會有第二次、第三次。

「老顧客多了,銷售就穩定了,有了老顧客,我每個月肯定都是上漲的。顧客進得來,出不去,肯定只會越做越多。」

產品組合提升利潤

另一個秘訣則與提高利潤率相關。

對連鎖店而言,酒類產品一般分為兩類:一類是毛利低的暢銷產品,另一類是高毛利的非暢銷產品。大多數煙酒店或連鎖店賣得動的都是暢銷產品,非暢銷產品賣不動。所以雖然有銷量,但不能賺錢,盈利還是要靠團購;也有一些連鎖店主要賣非暢銷產品,雖然毛利高,但消費者不認,而且缺少暢銷產品還會讓消費者覺得這個店不正規。

怎麼讓消費者更多地購買高毛利產品?

秘訣就在於產品組合。

暢銷品牌產品要多而全

消費者買酒很多是衝著品牌去的。但普通的消費者只記得這個品牌的廣告產品、暢銷產品,對其他產品並不瞭解。這時就需要通過產品和價格的組合來增加消費者購買高毛利產品的概率。

比如某地品牌的「原漿」系列是暢銷品牌的廣告產品,售價388元。但旁邊放著一款同品牌不同系列的「至尊」產品,包裝看上去更精美,名字感覺更高檔,價格也高一些,要399元。

不過,如果你是會員,「至尊」可以打八五折,而「原漿」只能打九五折。消費者掐指一算,「至尊」看上去更高檔,而打折下來比「原漿」還便宜30塊錢,還是買「至尊」划算啊!

你猜對了,「至尊」就是高毛利率的產品。

如果只有「原漿」,沒有「至尊」,門店會有銷量但利率少;如果只有「至尊」沒有「原漿」,消費者就會覺得,我認識的產品你都沒有,你這個店不正規!所以必須兩個都有,而且讓消費者自己選擇,讓他覺得佔了便宜,買那款你想賣給他的產品。

非暢銷品牌產品少而精

外區的區域性品牌,可能在當地不暢銷,但在全國也有一定的知名度的品牌,也會有人買。消費者購買非暢銷品牌一定有特定的原因,要麼是他對該品牌有特定的關係(比如是他家鄉的酒),要麼他要和與這個品牌有特定關係的人吃飯或者送禮。

但非暢銷品牌的總體銷量是比較固定的,不會因為店內的產品豐富而增加銷量,所以非暢銷品牌的產品要少而精,以減少庫存成本。

少而精的原則有三:一是不同的價格檔位只要一款產品,不需要給消費者太多的選擇;二是廣告產品必須要有,否則消費者會覺得你不正規;三是用高毛利產品填補廣告產品以外的價格檔位。

比如在安徽,江西的四特酒算是非暢銷品牌。其廣告產品是四特東方韻系列,所以東方韻弘韻、雅韻一定要有;其他價位,則由四特的其他產品來補充。

「光是這一招,就使我的毛利率增加5個百分點。」C先生稱。

一個 酒類 連鎖 創業者 創業 實戰 自白書 自白
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微酒:一個酒類連鎖創業者的實戰自白書 微酒黃侍郎

http://xueqiu.com/8276920975/24533234
夾在商超與個體戶煙酒店的縫隙之間的酒類連鎖,有沒有可能成為下一個「品類殺手」?
雖然不少地方都有當地的酒類連鎖品牌,但大多難以靠零售業務維持經營,盈利的主要來源還是靠看不見的銷售——團購。以南方某酒類連鎖店為例,零售只佔其總營業額的三四成。
最近,三公消費限令嚴重打擊了高端白酒的政務消費,而政務消費正是不少酒類連鎖所謂「團購」銷量的重要組成部分。
擺脫連鎖店對政務團購的依賴,轉向更加市場化的運作,或許酒類連鎖能找到成為「品類殺手」的路徑。
於是,有些人將重點轉向非政務團購,而另一些人則在尋找零售的盈利模式。
實際上,已經有一些行業的先行者,其零售業務已經可以盈利。C先生負責運營的桐徽酒匯就是其中一家。
出師不利
在去年2月份加盟酒類連鎖行業之前,C先生是一個廣告人。之所以從高薪的廣告行業,跳到尚不算成熟的酒類連鎖行業,是因為他認為這個行業「有搞頭」。
「這個行業還沒有出現大商。」C先生所說的「大商」是指大的零售商。
零售商如果集中,將改變產業鏈的競爭格局。家電行業中,以前的廠家利潤高而商家利潤低,現在則相反。醫藥行業中,雖然藥店連鎖還只是區域性地集中,但也瓜分到不少利潤——一般的品牌,如果零售賣100元,進店最多50元。「現在最好的商舖位置,就是藥店、銀行、肯德基。」
與家電、醫藥等行業相比,酒類行業的零售商規模都比較小,在行業中的地位也不高。與行業龍頭企業兩三百億元的銷量規模相比,最大酒類連鎖零售商一年也就10億元左右的營業收入;白酒企業毛利30%以上很正常,而最優秀的酒類連鎖零售商綜合毛利最高只能在25%左右(不含香煙)。
「這個行業在進化中。」這是C先生進入行業之前的判斷。
C先生受命負責桐徽酒匯時,該連鎖店在安徽省會合肥市已經有了30家門店。在C先生的設想中,一個省會城市,白酒的市場容量大概有30億~40億元,假設其中僅有三分之一是通過門店零售出去的,那也是10億元的市場;通過30家連鎖門店在這10億中佔10%的份額,那也有1億元;分到30家門店,每家完成300萬元的銷售即可。也就是說,一家門店一天只要賣出1萬元的酒即可。
「再怎麼差,一天賣1萬元總可以吧。」C先生覺得,只要店面足夠多,形成一定的品牌影響力,連鎖門店搶一些小煙酒店的生意是沒問題的。
所以,他的思路是,開新店,通過門店佔領市場;做促銷,吸引客流。
不過,事情並沒有想像中的那麼簡單。
「我的價格再便宜,也便宜不過旁邊的夫妻型煙酒店。」價格是個硬傷,只能用正規、保真的連鎖形象來彌補價格方面的不足。
因此,他用各種促銷吸引客流過來,讓顧客體驗到店面的大氣、規範。「逮到機會就促銷。」去年他們幾乎每個月都做一次促銷活動。父親節,端午節……找到機會就促銷;送禮品,抽獎,啥花樣都玩。
但效果卻並不明顯。酒類連鎖店不像超市,其品類單一,購買的頻次也不高,促銷很難形成人氣,只是對提升店面的知名度有一些幫助。
有客流,但卻沒有多少銷量。原想著單店一天賣一萬,結果一個月才賣三五萬,毛利不到一萬。再除掉房租、人員工資等成本,開新店就意味著虧損。
開新店就虧,促銷也留不住客人。咋辦?
半年之後,通過與同行學習與交流,C先生慢慢地琢磨出一些「秘訣」。
零售要盈利就兩個方面,一是提高銷售額,二是提高利潤率。
銷售額怎麼提高?無非是增加客流量、下單率、及購買頻次。
價格:轉換參考坐標
其實,一個城市30家門店已經足夠形成一定的品牌知名度,頻繁的促銷活動也能吸引一些客流。只是,顧客進店了卻不下單。為什麼?
「應該還是因為價格問題。」C先生這樣分析。顧客很容易用旁邊小煙酒店的價格拿來與桐徽酒匯的價格相比。「與路邊煙酒店之類的價格殺手相比,價格上我們很難有優勢。不過,我們可以改變顧客的參考坐標系,用我們的價格與賣場比較,這樣就能顯得我們比較便宜。」
以前,桐徽酒匯的每一款酒品的價格標籤上有兩種價格,一是「市場價」,一是「桐徽價」。實際上如果把小煙酒店的價格作為市場價,桐徽價是沒有什麼優勢的。於是C先生重新設計了價格標籤,在每款酒品上標註三種價格:「本地賣場價」、「桐徽價」及「會員價」。
「本地賣場價」的依據是當地的家樂福、沃爾瑪的零售價格,「桐徽價」肯定能比「本地賣場價」便宜,而如果你加入會員了,還能享受到更多的優惠。
「讓顧客進店感覺到我們這裡裝修和陳列都比賣場專業、正規,品項也比賣場多。」C先生介紹說,「但價格又比賣場便宜。」
其實很多消費者清楚,賣場的酒一般要比煙酒店要貴,但賣場的品項要比小煙酒店多一些;更重要的是賣場更正規,能夠保證賣的都是真品。從這個意義上來說,桐徽酒匯其實搶的是賣場的銷量。
將顧客的參考坐標由小煙酒店變為賣場,不但能體現出品類店的專業性,同時也解決了「價格更貴」的問題。
一旦消費者認為這裡「更便宜」,下單購買便不再是問題。
「價格標籤換掉之後,下單率有明顯提高,每個月新註冊會員的數量也比之前提高了30%左右。」C先生說。
抓住「忠誠大客戶」
有了下單率,下一步便是如何提高顧客的購買頻次。
「顧客以前是零散的,偶爾過來買而已。但如果忠誠度高了,只要買酒就到我這來,或者打個電話我給你送過去。」C先生發現,提高購買頻次就是要讓顧客更忠誠,把零售散客變成忠誠大客戶。
為了留住客戶,C先生想了不少招:「服務要學海底撈。」
只要顧客進店,店員就必須給他端茶倒水,除非只是買包煙就走。這已經成為門店的標準化服務之一。
進店的顧客,只要店長覺得會是潛在客戶,不管是否買酒,都可以給他送點小禮品。比如紙抽,打火機,甚至一瓶酒都可以。
所有開車來的客戶,買了酒之後,必須由店員端著放到車上,不可以讓客戶自己拿。這也是要求門店強制執行的標準化服務之一。
類似這樣的服務細節還有不少。「我們甚至試過免費洗車,效果非常好。」不過可惜的是,在幾家門店試點時,就被城管叫停,理由是影響周邊環境。
「店面的銷售都是這樣的細節,沒有什麼戰略性的東西。」C先生總結道。
對進店的顧客來說,酒總是要買的,無非是在哪裡買的問題。看到這裡裝修、陳列都比較正規,服務又很熱情,總會有機會在這裡買一次試試。只要有了第一次,就會有第二次、第三次。
「老顧客多了,銷售就穩定了,有了老顧客,我每個月肯定都是上漲的。顧客進得來,出不去,肯定只會越做越多。」
產品組合提升利潤
另一個秘訣則與提高利潤率相關。
對連鎖店而言,酒類產品一般分為兩類:一類是毛利低的暢銷產品,另一類是高毛利的非暢銷產品。大多數煙酒店或連鎖店賣得動的都是暢銷產品,非暢銷產品賣不動。所以雖然有銷量,但不能賺錢,盈利還是要靠團購;也有一些連鎖店主要賣非暢銷產品,雖然毛利高,但消費者不認,而且缺少暢銷產品還會讓消費者覺得這個店不正規。
怎麼讓消費者更多地購買高毛利產品?
秘訣就在於產品組合。
暢銷品牌產品要多而全
消費者買酒很多是衝著品牌去的。但普通的消費者只記得這個品牌的廣告產品、暢銷產品,對其他產品並不瞭解。這時就需要通過產品和價格的組合來增加消費者購買高毛利產品的概率。
比如某地品牌的「原漿」系列是暢銷品牌的廣告產品,售價388元。但旁邊放著一款同品牌不同系列的「至尊」產品,包裝看上去更精美,名字感覺更高檔,價格也高一些,要399元。
不過,如果你是會員,「至尊」可以打八五折,而「原漿」只能打九五折。消費者掐指一算,「至尊」看上去更高檔,而打折下來比「原漿」還便宜30塊錢,還是買「至尊」划算啊!
你猜對了,「至尊」就是高毛利率的產品。
如果只有「原漿」,沒有「至尊」,門店會有銷量但利率少;如果只有「至尊」沒有「原漿」,消費者就會覺得,我認識的產品你都沒有,你這個店不正規!所以必須兩個都有,而且讓消費者自己選擇,讓他覺得佔了便宜,買那款你想賣給他的產品。
非暢銷品牌產品少而精
外區的區域性品牌,可能在當地不暢銷,但在全國也有一定的知名度的品牌,也會有人買。消費者購買非暢銷品牌一定有特定的原因,要麼是他對該品牌有特定的關係(比如是他家鄉的酒),要麼他要和與這個品牌有特定關係的人吃飯或者送禮。
但非暢銷品牌的總體銷量是比較固定的,不會因為店內的產品豐富而增加銷量,所以非暢銷品牌的產品要少而精,以減少庫存成本。
少而精的原則有三:一是不同的價格檔位只要一款產品,不需要給消費者太多的選擇;二是廣告產品必須要有,否則消費者會覺得你不正規;三是用高毛利產品填補廣告產品以外的價格檔位。
比如在安徽,江西的四特酒算是非暢銷品牌。其廣告產品是四特東方韻系列,所以東方韻弘韻、雅韻一定要有;其他價位,則由四特的其他產品來補充。
「光是這一招,就使我的毛利率增加5個百分點。」C先生稱。
(原文作者:劉鵬,發表於《銷售與市場》)
微酒 一個 酒類 連鎖 創業者 創業 實戰 自白書 自白 酒黃 侍郎
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