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隕落Zynga:員工臃腫是對手四倍還將有裁員風暴

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媒體指出,和遊戲競爭對手相比,Zynga的人員隊伍不夠精煉。在上個季度,Zynga關閉了多個分支機構,並且裁員630多人,但是Zynga仍然是一個擁有2300名員工的龐大公司。

作為對比的是,熱門遊戲《糖果粉碎傳奇》的開發商King,只僱傭了400名員工,《憤怒的小鳥》的知名遊戲開發商Rovio,去年底的員工數量也只有518人。Zynga的員工規模,是這些對手的四倍之多。

Zynga的人員臃腫和低效率,在財報分析師會議上也遭到了質疑,來自BTIG公司的分析師Rich-Greenfield表示,Zynga理應實施較大規模的裁員。面對質疑,Zynga首席執行官Don-Mattrick無奈坦承,如果Zynga能夠像King公司挖掘400多名員工的潛力一樣,能夠發揮2300多名員工的資源,Zynga理應獲得更好的業績。

六月初,Zynga宣佈了最大規模的裁員計劃,裁減630名員工,佔到總員工數量的23%。Zynga表示,此輪裁員計劃實施之後,每年可以節省運營成本7000萬到8000萬美元。而在去年秋天,Zynga還曾經裁員5%。

隕落 Zynga 員工 臃腫 對手 四倍 倍還 還將 將有 裁員 風暴
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大賠190億的教訓 江朝瑞獨家告白 「臃腫獵豹」宸鴻瘦身後 明年能賺一個股本?

2015-11-16  TWM

去年誓言用狼性改造宸鴻的總經理鍾依華,一年後交出的成績單竟是一筆一九○億元的資產減損,引發外界質疑操弄財務數字。這項破台灣資本市場紀錄的資產減損考量為何,宸鴻董事長江朝瑞與鍾依華接受《今周刊》獨家專訪說分明。

十一月四日,股價曾近千元的宸鴻光電,宣布提列單季近一九○億元資產減損,造成第三季單季每股虧損五十五.一五元,消息震撼市場。

正好就是一年前、去年的十一月四日,宸鴻才剛剛進行一項人事大換血,董事長江朝瑞親自延攬曾是鴻海集團大將的鍾依華到宸鴻擔任總經理,要鍾依華用「狼性」改造這家「以人為本」的企業,並且帶領宸鴻重回「一季賺回一個股本」的獲利軌道上。

然而,一年過去,鍾依華交出的卻是一張單季每股虧損改寫台灣資本市場紀錄的難堪成績單。

「這是一個慘痛的教訓。」兩天後,江朝瑞與鍾依華並坐在宸鴻位於內湖的總部大樓,接受《今周刊》獨家專訪,對於宸鴻成立以來摔得最重的這一跤,江朝瑞開宗明義用「慘痛教訓」定義。

「我學到不可以輕率!」

就算有市場,投資前須三思「為了宣布這項資產減損的訊息,我好幾個星期都沒睡好覺。」江朝瑞摸了摸皮帶,笑說這些睡不好的日子,讓他的褲子都鬆了。

今年對宸鴻來說絕對是特別的一年,股價曾經近千的它,今年創下六十六元的低價,接著付出近一九○億元的教訓。早在二○一○年掛牌前接受《今周刊》專訪時, 江朝瑞就說過:「我覺得觸控實在是過熱,很怕投資人受傷!」談起這堂用近一九○億元換來的經營課,江朝瑞嘆了一口氣說,「我學到不可以輕率……,也不能講 輕率,是學到這個市場某項東西有需求的時候,你在投資前還是要三思而行,每分錢都用在刀口上,現在做投資一定要記取過去的經驗。」江朝瑞口中的市場需求, 說的就是二○一二年微軟推出新作業系統Win 8時,市場期盼將為筆電與平板帶來的龐大需求。

「當時的需求真的非常大,不只是微軟、惠普、戴爾,還包括宏碁、華碩、富士通各大廠牌當時都來包產能。」江朝瑞回憶起當年Win 8產品推出時,供應鏈的搶貨潮。

他說,「那時候一片觸控面板的價格是九十美元,即使成本多出三○%到四○%、一片面板多開價四十美元,客戶也願意。」當年,研調機構拓墣預估,Win 8平板電腦出貨量將從一二年的四百萬台,一三年將暴增至一千四百萬台,成長幅度高達二五○%。

為了抓住Win 8帶來的觸控商機,宸鴻先在一一年入主了原為友達集團的達鴻,「當時,touch sensor(觸控感應器)供應鏈很不穩定。」江朝瑞說明。為了鞏固觸控感應器的供給,宸鴻開價五十五億元,取得達鴻的主導權。

「我們是把包袱剝掉!」

往後,要真正呈現出損益不僅如此,宸鴻還於一三年初宣布在中國福建平潭建立新產能,這個新廠就花了宸鴻一一○億元,但市況卻是急轉直下。「沒想到往後幾年(成長率)只有個位數。」江朝瑞用手在空氣中畫出了觸控筆電成長率的起伏走勢。

Win 8筆電需求積弱不振,加上iPhone 5之後,蘋果採用的in cell(內嵌式)技術和宸鴻發展的out cell(外掛式)技術不同,過去靠著蘋果茁壯的宸鴻,不但誤判了微軟陣營的發展趨勢,還丟了出貨穩定的蘋果單,讓一三年大舉擴產的宸鴻,光是折舊就拖垮 了之後的獲利表現。

「為了反映公司真正的體質,我們決定把過去一些閒置的資產,這些『殼的loading(包袱)』剝掉。」鍾依華談起資產減損的原由,他說,他把殼剝掉之前,很難真正表現損益。

這對員工士氣有很大影響,員工覺得怎麼努力就是不賺錢。「光是折舊對今年第四季影響是每股稅後純益(EPS)兩元,對明年整年EPS的影響是七到八元。」 對於宸鴻一次認列巨額資產減損,投信業內人士提出質疑,「一次認列就是為了讓之後的財報數字變得漂亮,進而操作股價。」對此,資誠聯合會計師事務所前所長 薛明玲指出,就會計準則來看,一次性認列絕對是正確的。不過,要觀察的是,宸鴻資產減損的項目是否第三季才發生,為什麼選在這個時間點進行資產減損?

主導這次資產減損的宸鴻財務長劉詩亮解釋,選在這個時間點做資產減損,其實是因為七月底宸鴻的股價跌到淨值一半,因而必須檢視資產。這項近一九○億元的資 產減損涵蓋三大項,包括保護玻璃外蓋等不具競爭力的部門、平潭廠的閒置產能與過去老舊的產能,以及轉投資達鴻的虧損。

此外,達鴻在五日聲請重整,目前宸鴻對達鴻還有十六億元曝險部位,對此,鍾依華表示,「會按照會計原則,在第四季把它處理掉。」儘管減損資產的動作引發市場對於宸鴻過去過度樂觀、多次籌資擴產的罵聲,但江朝瑞解釋,「公司內部壓力也很大,這無非是為了比較好的將來。」事實上,宸鴻在此回打掉近一九○億元資產之前,已經悄悄進行一年內部改造。「他(鍾依華)進來後給我的第一個input(觀念)就是:獵豹沒有這麼臃腫的。」江朝瑞說。

「這一年來都在人事精簡,內部都大地震了。」江朝瑞說。「確切地說,間接員工(編按:指非直接從事與生產有關工作的人,如會計、警衛)人數從七千名減少到五千八百名。」鍾依華馬上補充說明。

「以前像在吃大鍋飯!」

引進BU,精算產線利潤不只是人事的精簡,鍾依華還著手進行組織改造,依照客戶與開案計畫,將內部分成不同的BU(事業群—利潤中心),「以前中央集權式的生產,就像吃大鍋飯。」鍾依華分析,但這樣宸鴻內部反而不清楚接下的訂單是否有利潤。

「因為每個客戶需要的產品不同,以前把各產線加總在一起後,你根本不知道哪個客戶賺錢。」鍾依華解釋,導入BU的方式,就可以把每個產品線的損益抓出來,知道哪些東西自己要做,哪些外購就好。

「經過了這一年BU制,整個紀律是往下深化。」鍾依華說,就拿毛利率來看,今年第三季毛利率比去年成長三八%。「總經理來了以後,最大的差別就是紀律。」江朝瑞力挺鍾依華的態度顯露無遺。

一年來人事與組織改革後,也確實找出了宸鴻這幾年的營運問題。「我們發現公司有八、九百個案子在進行,但賺錢的不到一百個。」江朝瑞給出了更精準的數字,也就是宸鴻前五大客戶占了整體營收超過七○%,而獲利更是占比逾一二○%。

江朝瑞強調,未來會謹慎挑選客戶,只想砍價的客戶就不是「宸鴻的菜」,「未來與客戶的協商,將借助許多歷史經驗。特別是改變過去經營與擴產思惟,現在我要 為你添購設備,你就要承諾多少量給我。」對於宸鴻這次大幅資產減損,外資法人多在考量財務結構改善下,給予中性或正面評價,包括大和、里昂證券都在最新的 報告調升宸鴻的評等。

大環境險峻

能否實現承諾,有待觀察不過,無論是來自競爭對手業成的挑戰,還是歐菲光對低價市場價格影響,甚至日本中小尺寸面板廠JDI將在明年開出in cell產能,產業供不應求的狀況沒有明顯好轉,瑞銀證券分析師謝宗文說:「大環境還是很險峻。」摩根大通證券分析師張恆也指出,宸鴻的資產減損對明年來 說是全新開始,不過,大環境的結構性問題依舊存在。

經歷近一九○億元的資產減損,江朝瑞與鍾依華面對觸控面板產業的競爭考驗表示,重生後的宸鴻,接下來要看的就是基本功。江朝瑞一句「明年的成績單,如果沒有一個資本額,我跟總經理都是失職的。」看得出他對公司的信心。在江朝瑞力挺下,鍾依華以「為宸鴻瘦身」,作為上任一年的成績,接下來才是考驗的開始,明年此時他是否繳出承諾的成績單,所有人都等著看。

投資人關鍵5問:

千元股價還回得去嗎?還有未爆彈嗎?

第三季資產減損夠徹底了嗎?接下來是否還有未爆彈?

鍾依莘:

這是經過嚴肅仔細思考所做的泱策。分三部分,第一部分是根本不會用的、沒有使用價值(的設備)。第二是現金產生原則,投資人關心的平潭廠現在打掉45億 元,剩約70億元資產,稼勤率從兩、三成提升至六成,已經可以負擔折舊數字,逵到損益兩平位置。第三是逵鴻的投資減損,目前對逵鴻還有16億元的曝險,因 為它已經聲請重整,第四季可能會按照會計原則把它處理掉。

今年4月才籌資擴廠,為什麼11月就大幅打消資產?未來還會再擴產嗎?

劉詩亮:

4月的籌資當然有一些是因應公司新的資金需求,另一部分是還掉之前的ECB(可轉換公司債)。

鍾依莘:

主要是改燮財務結構,目前短債比較多。明年來說,跟客戶還是有計畫繼續開發,營運資金足以支應資本支出,不須靠現增。廠房還在,未來不用蓋新的,是否購買新設備則會按照不同案子封設備不同需求進行評估。

未來一年的營收輿獲利展望為何?

鍾依莘:

營收比較保守,倜位數成長幅度。因為我們篩選客戶和案子,營收會降低。但大客戶手機有成長,本業獲利的表現會比較好。因為我們資產減損,省下的折舊費用就等同於每股盈餘8元,我們(每股盈餘)做10塊錢,那是起碼該做到的。

劉詩亮:

未來的配息政策也會沿襲過去慣例,只要有獲利,就發一半的股息。

外資分析師直指觸控面板產業未來持續嚴峻,宸鴻能侔免於殺價競爭嗎?未來成長勤能又是什麼?

江朝瑞:

產業趨勢不見得會一路殺價,像大陸的歐菲光也不走降價策略。

公司只有製程創新、材料創新才有價值,如果只有降價競爭,害人害己。

鍾依莘:

研發技術會往下一代投資,像是OLED(有機發光二極體)是我們看重的,我們不是要做OLED面板,未來發展到可摺疊式觸控面板後,這方面會有不錯的機會。

千元股價還回得去囑?

江朝瑞:千元(股價)回不去了。但幾百塊還是有可能,要看怎麼做,看自己的效率、良率以及OLED的新發展。

撰文 / 周品均


大賠 190 億的 教訓 江朝 朝瑞 獨家 告白 臃腫 獵豹 宸鴻 瘦身 明年 能賺 一個 股本
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為什麽你的產品功能如此臃腫?

來源: http://www.iheima.com/zixun/2016/0815/158148.shtml

為什麽你的產品功能如此臃腫?
經緯創投 經緯創投

為什麽你的產品功能如此臃腫?

雖然刪除功能會帶來短期的疼痛,但從長遠來看是完全值得的。

文|經緯創投

本文由經緯創投編譯自product.hubspot.com

每個人都知道產品有一大堆功能其實不是什麽好事,也有幾百篇文章在討論產品管理,告訴我們為什麽避免功能臃腫如此重要。

你的公司也可能像我的公司(HubSpot)一樣,有著一支優秀的產品團隊,由一群智商過人、目標明確的同事組成,他們關心用戶體驗,對產品管理中的取舍問題有自己的見解。

那麽,為什麽還有這麽多的產品會出現功能臃腫的情況?我們又該如何降低自己陷入這種情況之中的可能性?

我們可以分析一下關於臃腫功能的五個“為什麽”,看看它到底是如何將我們帶入死胡同的。

1. 我們為什麽會有臃腫功能?

因為我們一直在添加新功能,卻很少刪除舊功能。隨著時間的增長,產品累積了越來越多的功能。這是個很簡單的數學問題:我們只做加法,不做減法。

2. 為什麽我們一直在添加新功能,卻很少刪除舊功能?

因為添加新功能比較容易。作為產品部門,我們的任務是創造一個優秀的產品,吸引一批愉快的用戶。給產品添加新功能是改善產品的一個普遍辦法。我們之中大多數人都有一個單子,上面寫滿了來自用戶、潛在用戶、銷售團隊、營銷團隊、客戶團隊還有創始人的各種改進建議。

大部分時間里,我們都在思考單子上的哪一個功能能夠帶來更多的影響和資源,接著就把它添加進去。產品部門總是在受到各種批評,批評我們采用了這個創意卻沒有采用那個。我們的使命似乎就是不斷完善產品、添加功能,好讓我們滿足用戶的期待。

但似乎沒有哪個產品團隊會因為添加了太多新功能而受到批評。因此,我們不斷地、勻速地添加新功能。但更有趣的問題是,我們為什麽不刪除功能呢?

因為刪除功能比添加功能要難太多了。

3. 為什麽刪除功能這麽困難?

因為我們很難判斷哪個功能該被刪除。通常沒有人會要求我們把功能刪除,但總是有人在推薦某些特定的功能。他們表達支持、不斷遊說,還往辦公室送來蛋糕和餅幹。

但我敢打賭,沒有人會送你點心來勸你刪除一個功能。如果你正打算刪除一個大限將至的功能,你更可能會像是一個為榮譽奮戰的孤膽英雄。和其它那些孤膽英雄一樣,英勇的戰鬥並不會給你帶來名聲、榮譽和餅幹。事實上,你還可能不得不和公司內部的成員(比如銷售團隊)決鬥,出於對不良影響的考慮,他們是斷然不會讓你輕輕松松刪除功能的。

4. 為什麽判斷哪個功能該被刪除這麽困難?

因為你很難判斷刪除這個功能是否值得。

有些用戶可能還在用著這個功能,有些可能還特別喜歡這個功能,有些甚至是沖著這個功能才買了這個產品。如果你要刪除這個功能,有些人可能會揚言不再購買你的產品。

這就是產品管理如此困難的原因。你得試著在不同的時期中平衡不同群體的不同需求。有些決定從長期來看是完全合理的,但從短期來看就很難解釋。

5. 為什麽你很難判斷刪除這個功能是否值得?

因為刪除一個功能帶來的好處需要過段時間才會顯現,但這個行為帶來的痛苦則是立等可取的。

況且,這個功能也不能說是“不好”。畢竟這個功能背後的理念是從一長串備選中脫穎而出的。既然添加了這個功能,就有添加它的理由,它也確實能給一些人帶來好處。

為了能被實施,理念們必須經歷殘酷的競爭來爭奪資源,可謂是千軍萬馬過獨木橋。

同時,我們也會認為添加這個功能所用的資源已經是沈沒成本了。我們也認為沈沒成本既然已經“沈沒”,就應該把它清除出我們的腦子。

那麽,既然我們已經得出了這樣一套理論,我們要如何解決臃腫功能的問題?

以下是我的一些看法:

作為產品部門,我們手中的數據是不完整的。我們努力工作,為的是所謂的“驚嘆率”(利用最少的資源獲得了最多用戶影響的工作比率)。我們憑借著當下手頭的數據和資源做出選擇。但我們的選擇不一定總是正確的,也不應該苛求它永遠正確。

因此,我們首先該做的,是接受這個事實:我們都會犯錯,我們添加的某些功能到最後其實是臃腫無用的。

另外,既然我們無法預知哪個功能會淪為臃腫功能,我們要如何在之後的實施中發現這個事實呢?

答案當然是利用數據!在這個時代,我們擁有無數的數據來分析用戶行為,我們應該跟蹤產品中的各個功能(特別是新功能),並且分析它們的實際使用率。

舉個例子。我們都知道“設置”的作用。當我們無法決定一個功能應該這樣操作還是那樣實施時,我們放棄無謂的爭吵,把決定權交到用戶手里,這就是“設置”的作用。

且不評論設置的這種“妥協”性質。就假設我們已經為產品添加了一個新的設置值來供用戶選擇。這個設置值通常有一個“默認”屬性,還有一些其它不同於默認的可調整項目。

你應該判斷的標準就在於:在一個統一的前提下(新設定已經添加),有多少用戶會將它從默認值調整為其它數值?撐死了也只有10%。當然並不會真的有10%,但我們姑且就算它是10%。這意味著,為了方便一個想要改變設定的用戶,我們讓其它9個用戶的生活都複雜了一些。更別說在你的團隊里,還有一大批人需要記錄、支持、修正這一設定。

從長期來看,這個行為是否值得?有可能值,更可能不值。

但是我們就這樣把它放著,想著“這是沈沒成本啦,別管它了……”

這其實是一個巨大的謬論。一個功能的大多數成本並非在於其開發早期,而是在於發布後那段長長的時光里。

我認為,你應該做的有這些:

確定一個“使用率/價值最小值”作為門檻,所有功能都必須超過這個門檻才能留下來,那些在一定時期內沒能達到要求的新功能?刪掉。

只要刪除合理,就要支持這個舉動。要清楚雖然刪除功能會帶來短期的疼痛,但從長遠來看是完全值得的。

創造一個文化,鼓勵“英雄”們像添加功能時一樣奮鬥於刪除功能的戰役之中。

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產品功能 數據
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文章評論
匿名用戶
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為什麼 你的 產品 功能 如此 臃腫
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