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產業篇 中國手機晶片戰國時代來臨 晨星能將聯發科擠下龍頭寶座?


2010-12-20  TWM




這是一個蘊藏三.八億支手機的龐大市場,為了搶食商機,他們相互挖角,請出檢調以防洩密,更祭出殺價策略,就為拿下更多市占率。

手機晶片一家獨霸的時代已經過去,聯發科、晨星、展訊三家爭鳴的戰國時代正要來臨。

撰文‧賴筱凡、林宏文

八 月底的深圳高溫炎熱,卻還比不上這天在深圳會展中心三號館的氣氛來得熾熱,會場中穿梭著各家手機廠的代表,時而交頭接耳,時而交換手中產品。對深圳這個山 寨機大本營而言,這是一場已舉辦了八年的中印手機交流會,更被譽為「中國手機第一展」,但在眾多參展公司中,卻有一區特別引人注目。

那就是 掛著晨星(MStar)招牌的攤位。因為,一直很神祕的晨星,第一次將自家產品攤在眾人眼前,也是第一次公開對外宣示:「晨星,已經準備好了。」閉關練功 誓死熬出新祕密武器在晨星攤位的後方,小小投影布幕上所投放出來的,是晨星每顆手機晶片的功能,也是近年晨星多次購併國外手機技術團隊後,交出來的第一張 成績單。站在台上簡報的人,是與楊偉毅同樣出身浙江大學,頂著晨星中國區總經理頭銜的林永育,他是晨星開拓中國市場的新秀,也是展訊、聯發科目前最關注的 勁敵。

時序倒回今年四月,春暖花開的時節,卻有一群人苦蹲在竹北台元科學園區裡。這已是他們關在作戰室(war room)裡的第八個月,咬著牙也要撐過這最後一關,因為過去這八個月,他們幾乎沒有休假,夜裡則是看著天上的星星下班,所有研發人員關在war room裡,毫無隱私的集體生活,沒人有一句怨言,只因時任總經理的楊偉毅一個拍板:「(新平台)做出來,一季的績效就抵當年度的五○%。」晨星已經沒有 時間了,打從二○○六年購併法國VTMS技術團隊起,晨星低調研發手機晶片已經步入第四年,他們錯過中國山寨機起飛的年代,眼睜睜望著聯發科一口吃掉中國 手機晶片的大餅,可是,這個局面在去年底終於出現轉變。

「以前聯發科用turn-key(完整解決方案),一塊公板就能滿足客戶,可是現在 不一樣了,turn-key大家都會做,重點是平台。」在晨星研發工程師口中的「平台」,除了得整合晶片功能,連軟體都得一併包含進去,因為中國消費者喜 愛的就是那些五花八門的功能,而晨星可以整合電視晶片上的強項,在手機上玩出更多好玩的花樣。

其實,晨星去年中就推出一款名為「XMMI」 的平台,搭配晨星力推的MSW八五三五晶片,要吃的就是與聯發科對等的市場,只是這個在晨星手機晶片主管眼中令他們自豪的平台,客戶接受度並不如預期。同 一時間,甫推出新產品MT六二五三的聯發科,也面臨新舊產品青黃不接的窘境,客戶開始流動,聯發科獨霸江山的局面開始鬆動。楊偉毅清楚認知到,時間已不等 人了,強敵聯發科的新產品,因技術問題踢到大鐵板,這是晨星反擊的最好機會。

然而,「XMMI」平台客戶不買單,一樣無用武之地。於是,去年九月,楊偉毅找了一批新團隊,親自盯每個研發進度,為的是要開發一個更懂客戶需求的平台——「EMMI」。

近身肉搏 挖角、搜索統統來為了搶食中國這塊高達三.八億支手機的大餅,很多投資人一定無法想像,大M(聯發科)與小M(晨星)之間,曾經有過哪些激烈的較勁?

首 先是去年底,一把從聯發科內部燒出來的大火,進一步延燒到聯發科與晨星之間。「事情很簡單,就是前聯發科手機事業群總經理徐至強與業務主管不和,於是把業 務主管開除,但後來新的MT六二五三晶片也賣不好,最後徐至強只能黯然下台。」長期觀察聯發科與晨星的外資分析師透露,過去四年來,聯發科靠著一顆MT六 二二三晶片,在中國大賣超過七億顆,但新產品因為技術問題受挫,加上策略失誤,讓聯發科跌了一大跤。

這原本只是聯發科的家務事,晨星應該樂 得觀戰,乘機縮短與聯發科的差距,但問題就出在,從聯發科出走的工程師,不少轉進晨星。「今年初檢調就來了,專門針對那些剛從聯發科來的人,搜索他們的電 腦。」晨星工程師透露,檢調人員的意圖很明顯,就是要查聯發科離職員工有無洩密之嫌。雙M競爭至此來到了近身肉搏的程度。

「以前只有聯發科 一家,它給你什麼東西,照用就是了,你也沒得選;可是現在不同,小M的晶片做得也不差哦!」一家山寨手機廠說,聯發科去年初為了促使客戶改用新產品,還一 度祭出限制供貨的手段,結果下半年,又因為特殊記憶體缺貨,讓新產品出貨跟著受阻,客戶可說是吞了一肚子的氣沒處發。

看準這點,晨星更積極 了,除開發新平台外,林永育也勤跑客戶。「聯發科過去兩年在山寨市場賺太多錢,難免有老大心態,晨星base(基期)小,東西又比聯發科便宜三成,為什麼 不用?」山寨手機廠拿出內建晨星晶片的手機比畫著。趁著聯發科低潮,晨星開始用套件(package)的方式,不只基頻晶片(baseband),連 GPS、Wi-Fi也包在一起,「連他們設計的UI(使用者介面)都很fancy(漂亮)。」這是過去聯發科較弱的一塊,也是小山寨手機廠無法自己設計的 一環,但晨星一口氣全補足。

於是,晨星大舉殺進山寨市場,每個月的出貨量迅速拉抬至四百萬顆之多,「他們很急啊,一個月就要我們把軟體tune(微調)到好。」跟晨星合作的軟體商透露,在聯發科內部尚未整建完成前,晨星要一口氣追上來。

不過,聯發科也沒有坐視晨星步步進逼,董事長蔡明介除了自己親自跑客戶外,十月、十一月連續降價兩次,即使新產品尚未完全銜接上,也不願讓晨星有任何空間,殺價戰再起,大M、小M的競爭全面白熱化。

鷸蚌相爭

雙 M對打,展訊得利以前,中國逾兩億支手機市場,聯發科一家吃掉近八成,讓蔡明介坐穩「山寨教父」寶座,甚至在聯發科幫助下,很多山寨品牌不再是山寨,而是 進一步坐大成為中國的主流品牌;如今,聯發科的半壁江山動搖了,撼動根基的不只有晨星,還有後勢更被看好的中國本土IC設計廠展訊。

「現在 展訊的量可多了,最好的月出貨量可以達到一千八百萬顆,幾乎是聯發科的三成出貨量。」山寨手機廠說,專攻低階2G市場的展訊,大打低價戰,價格僅有聯發科 八成,相當有競爭力,配合中國政府的強力支持,加上去年二月時,接任展訊執行長的李力游大刀闊斧下,讓展訊變得很不一樣。

展訊給聯發科的壓 力,其實比晨星更大。長期觀察手機晶片市場的外資分析師這麼形容李力游:「他是一位super sales(超級業務員)。」在聯發科一家獨霸的時代,手機廠都怕得罪它,「因為它一個不高興,不給你晶片,你就拿它沒轍。」但現在局面改變,去年開始, 聯發科接連兩次限制供貨,新的MT六二五三晶片又無法讓客戶滿意,訂單開始流竄,客戶有了調整供應商的好理由。

打從李力游去年上任後,展訊 開始有了新的氣象,「其實展訊的實力不錯,像聯發科過去主打的『雙卡雙待』功能,就是展訊先做出來,最近用它們晶片的客戶也明顯感受到,展訊的東西不比聯 發科差。」與展訊、聯發科都合作過的供應商說,這一年來,李力游強打Top 20(前二十大)客戶策略,一樣的銷售團隊,一樣的產品,到了他的手上賣,突然變得很有生命力,不論大小客戶,李力游都親自去跑,實地了解客戶需要什麼。

因 此,展訊今年在晶圓廠的下單一直增加,營收逐季跳升,從第一季的五二一一萬美元,增加到第二季的七一四五萬美元及第三季的九六二三萬美元,前三季淨利更高 達歷史新高的三七二六萬美元(約新台幣十一.二億元),遠比去年同期虧損二千多萬美元要好得多,也讓展訊董事會於今年八月宣布,李力游再升任展訊董事長兼 執行長。

三強鼎立 戰爭才剛要開始據了解,聯發科在3.5G功能性手機(feature phone)晶片較強,明年第一季就可以推出迎戰,但在3G智慧型Android平台上較弱,主因是Android平台有較多bug(軟體漏洞),需要時 間調整改善。目前聯發科內部預計,明年第二季,3G的Android平台晶片可以上市,但要大量貢獻營收,可能要等到一二年。

至於展訊及晨星3G以上晶片,目前開發速度也不見得比聯發科快,也因此,未來一年內,不論是聯發科、晨星或展訊,都還只能在2G系列晶片上較量,3G市場仍是高通、博通等國際大廠把持,因此,明年中國2G系列手機晶片市場,三家廠商爭鳴的競爭態勢只有越來越激烈。

晨 星到底能夠搶到多少市場,不僅得看自己有多少能耐,眼前、身後還有兩座大山等在那裡,要挑戰大M聯發科,更要面對氣勢如日中天的展訊,這可能也是接下來梁 公偉最重要的挑戰了。在手機晶片市場競爭如此激烈下,晨星以三一○元高價掛牌,本益比近二十倍,不少外資都喊貴,如此看來,晨星要想撼動聯發科IC設計股 王的地位,還有一大段距離。

小M、大M、展訊比一比

公司 晨星 聯發科 展訊產品 1.顯示器相關IC

2.通訊應用相關IC

3.RFID系統IC 1.光儲存晶片

2.手機晶片

3.電視晶片 1.無線射頻晶片

2.無線基帶晶片

資本額(億元) 45.6 104 14.3 營收(億元) 256.2 908.4 65.9

員工人均產值

(萬元) * 1050.4 2124.9 1049.9 稅後純益(億元) 49.7 271.3 11.18 股東權益報酬率(%) 21.0 24.5 26.0

前3季EPS

/ 全年預估(元) 11.3/15 24.4/29 23.7/43.2 本益比(倍) 20 18.7 12.9 明年預估EPS(元) 18 21 38.1 股價(元) * 承銷價為310 428 498.3 資料來源:晨星公開說明書、公開觀測站、大和國泰證券 時間截至今年第3季 整理:楊卓翰*註:1.員工人均產值=營業收入總額/員工人數。2.聯發科、展訊股價為12/13收盤價,以美元兌新台幣1:30計算

中國手機市場百家爭鳴

3G 主要仍為高通所占據,但聯發科明年將推MT 6276、MT 6573等3.5G晶片產品迎戰。

2.75G 聯發科的重點市場,主要以MT 6225、MT 6235為兩大主流產品,晨星力推同等規格MSW 8535分食。

2.5G 展訊靠低價殺出一片天,近年聯發科用MT 6223打下山寨江山,今年起改推新晶片MT 6253,卻不為客戶喜愛。反倒是展訊的SPRD 6600L晶片,靠著低價策略急起直追。


產業 中國 手機 晶片 戰國 時代 來臨 晨星 能將 聯發 科擠 擠下 龍頭 寶座
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【案例】Kappa的反思:中國動向能將kappa涅

來源: http://new.iheima.com/detail/2014/0111/57835.html

「不論你是否真的離開過,我們真心希望kappa能成為你的新朋友。」

不久前,在Kappa2014新品推介會上,中國動向集團市場部經理陳晨的一席感言,預示著與行業同處低迷期的Kappa將攜新品「戰鬥家族」試圖嘗試走出「陰霾」。

具有近百年歷史運動品牌Kappa誕生於意大利,「背靠背」的LOGO曾風靡一時,後來一直處於不溫不火的狀態。而意大利人無法想像,Kappa最終涅槃卻是在中國。

在Kappa進入中國初期,整體市場還處於傳統專業化體育服飾風潮的年代,Kappa成功塑造成為具有時尚運動概念的運動品牌。其標新立異的產品徹底顛覆了原有傳統性產品格局,業績一路驚人飄紅。

「kappa是第一家把運動和時尚相結合,並大秀時尚色彩。當時以差異化形象出現,的確為kappa找到一個藍海。」服裝設計部色彩專家孫一冰告訴《環球企業家》。

難道真是「颱風來了,豬都能飛」?

好景不長,2011年Kappa神話戛然而止。據年報顯示,由於存貨回購、存貨減值等因素的影響,2012年Kappa品牌整體門店總數持續縮減。截止2013年6月30日,上半年的銷售額為5.63億元,降幅達32.3%。「中國體育用品行業正經歷行業最嚴重的下調週期。」就連李寧集團創始人李寧也曾多次在公開場合直面行業壓力。

Kappa曾在短期內創造出神話般的業績,但當高增長風暴停止時,Kappa陷入萎靡不振。歷經過山車式的起伏,沉寂了3年時間,未來的Kappa將如何走出困境?

「顛覆」Kappa

最輝煌時,Kappa2011年曾擁有4000家加盟商店面,而今卻已剩1400家。千家店面雖顯龐大,但卻沒有一家是屬於Kappa直營的。曾一度將輕資產模式「玩」到極致的Kappa,在短期內賺得盆滿缽滿。而在最得意時,Kappa忘記了對於服裝企業最要命、最需及時解決的「兩個」問題……這也為Kappa陷入一蹶不振埋下伏筆。

「2010年前,我們奉行極度輕資產。它的爆發力強,速度快,投入小,可以調集所有的資源……那時我們將輕資產做到了極致。」在接受《環球企業家》獨家專訪時中國動向集團首席運營官秦大中回憶說。

2011年底,和所有同行一樣,Kappa開始陷入一場沒有時間表的低迷期。Kappa的品牌門店急速縮減,產品銷量持續下滑。彼時,曾沉迷在極度輕資產模式中的Kappa突然發覺這個模式「玩」不下去了。

「翻開財務報表,現在就剩錢了,幾十億的現金趴在那裡。」秦大中對於如今的局面顯得有些懊惱。「在快速成長過程中,肯定會出現各種問題。在國外,如此快速的品牌增長速度是非常稀少的。」陳晨告訴《環球企業家》。

在Kappa處於困惑初期,已身為集團董事會副主席的秦大中不得不再次「出山」,接任前空降高管留下的首席運營官一職。同時,中國動向老大陳義紅同時出山。回歸後,二人便開始對Kappa進行「大手術」。

由輕轉重,成為Kappa轉變的最重要革命之一。除了錢以外,Kappa沒有自己的直營店,沒有自己的加工廠,價值30多億的庫存也一度讓Kappa有些喘不過氣。

如果在Kappa最得意的之時,為其提醒危機的所在。那時的秦大中一定會很不屑的說:「沒事!我們是中國最大的運動時尚類企業,我們有控制能力。」如聽者不信,秦大中會有一堆的理由反駁。或許,那種狀態在一定程度上可理解為「自圓其說」。

據2013年中期年報顯示,Kappa已通過電子商務、自營店及經銷渠道,消化完畢13億元的庫存。「現在屬於公司級的庫存已不多了。」秦大中略顯輕鬆的說。

書接上回,Kappa在得意之時,卻忘了企業針對的主體是什麼?在輕資產模式下,Kappa針對的主體不是消費者,而是經銷商。關注度不在消費者身上,其產品不受市場認同,結果可想而知……

「消費者的利益點是衣服要設計的符合需求,價格要可以體現自我價值。而經銷商的目標只有一個,就是獲利。」秦大中如是說。在鼎盛時期,Kappa經銷商們的淨利潤高達12-15%,在同行中屬於絕對高利潤。

在高利潤誘惑下,Kappa的經銷商數量暴漲。當時,在僅有幾百米的漢江路上,竟然有7家Kappa門店。經銷商相互競爭,瘋搶門店,導致租金直線上漲,利潤開始下滑。此時,經銷商便開始向Kappa索要福利。

因產品價格實行全國統一,無法進行局部價格調整,Kappa只能給經銷商進行補貼。隨著市場的低迷,原本屬於調節工具的補貼費用,卻成為如今日常使用推動的工具。此外,對於財務數據統計、產品銷售統計、竄貨等諸多問題,Kappa都無法實施監控。期間,秦大中意識到,Kappa原有的模式已無法對渠道進行有效控制。「我們曾輝煌過,但不代表我們有實際控制如此大生意的能力。」

為完成有效控制,秦大中將Kappa剩下的1400家店舖中的200多家店面收編為直營店。而這些直營店則分別歸7個不同區域的分公司直接管理。秦大中表示,未來會擴大直營店數量。這一轉變,是曾經Kappa不能想像的。但如Kappa在最初直接發展直營連鎖模式,加碼重資產起步,Kappa便會毫無創造諸多奇蹟的可能。

目前,Kappa的直營店分佈在大型百貨、大型MALL、街邊店,其中在時下最流行的大型MALL有40多家店面。「未來我們必然會被逼回到大型MALL這個通路上。」秦大中說。但前提條件是,Kappa未來必須選擇丟掉更多的街邊店。

想顧及消費者,Kappa就必須從產品入手。在「戰鬥族」產品發佈前,在2012年底就已有「戰鬥褲」系列出現,Kappa將一條成品褲為7個版型,適合各種身材的消費者。為製作出更為時尚的產品,Kappa甚至在設計產品時,就如何與快時尚產品進行混搭的元素融入到其產品中。「我們從現在開始必須要顧及消費者的感受。」秦大中說。

已在Kappa多年的服裝設計中心經理趙永鵬和服裝設計部色彩專家孫一冰與公司共同經歷過瘋狂的「膨脹」和低迷的沉寂過程。如何能製作出更具有差異化優勢的產品,成為趙永鵬、孫一冰及其設計團隊的頭等大事。

經研究,趙永鵬決定和團隊一起在過往的經典設計內容中尋找屬於Kappa的DNA元素——「運動、性感、時尚、品位」。「從所有過去的產品裡找最好的產品集結在一起,尋找集合元素。」服裝設計中心經理趙永鵬對《環球企業家》說。

早前,Kappa就曾準備要通過做「人體第二層皮膚」的概念打造一款適用於所有大眾消費者的服飾。面料關乎產品質量,2009年時,受美國女子短跑名將喬伊娜的緊身戰衣啟發,趙永鵬想給Kappa運用一款具有「四面彈力」的面料,此材料可向四個方向拉伸,而普通材料只能拉伸兩個方向。

2013年初,Kappa決定利用3D剪裁技術完成「戰鬥家族」產品版型裁剪。3D剪裁併非新鮮事物,多數用於專業型運動服飾或時尚類服飾的裁剪應用,而時尚休閒運動服飾應用此技術Kappa還是第一家。

趙永鵬和團隊的另一困惑,就是Kappa的年輕消費群似乎正在逐漸流失。Kappa定位人群為22-35歲的年輕人,但隨年齡增長、追求品位、適應場合等因素,Kappa花哨時尚的形態不在適合原有的消費者。而在秦大中看來,這還不是最大問題。「最擔心的是品牌地位的下滑,現在Kappa的品牌地位已滑至臨界點。」Kappa品牌下滑讓秦大中非常焦慮。

在快時尚消費品漫天轟炸式廣告的時下,Kappa的宣傳攻勢在近年大幅縮減。越在成績低迷時,財務出身的秦大中更要保證賬面的「平衡性」,縮減宣傳費用是不得已而為之。秦大中表示,近年因沒有完善的產品出現,宣傳無法進行大投入。2014年,Kappa將會在品牌方面有所動作。

「近年,我們處於總結和調整的過程。當沒有準備好的時候,再怎麼轟炸式宣傳,最後的效果都不理想。多數消費者購買時,還是會理性的對待性價比的。」陳晨說。

曾身為中網賽事贊助商的Kappa已退出賽事合作,而H&M卻成為溫布爾頓賽事贊助商。今年,Kappa將迎來新的對手,快時尚的典型代表「優衣庫和H&M」已加入時尚運動服飾領域。「人家只是將快時尚主體業務的3-5%拿出來做運動類產品。誰會把快時尚品牌,視同於運動品牌?」秦大中似乎並不恐慌。

近年來,讓人們耳熟能詳的世界知名運動品牌正逐漸減少,現在只剩美國的耐克和阿迪,德國的彪馬,日本的美津濃……對於手握46.61億元現金的中國動向來說,Kappa或許不會輕易倒下。對於已完成對渠道、產品、庫存等一系列變革與整改的Kappa來說,能否攜新成員「戰鬥家族」在2014年完成涅槃,依然是未知數。

案例 Kappa 反思 中國 動向 能將 kappa
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《中佬手記》如何能將工作當戀愛奮鬥下去? 得個跑字

http://solelyrun.blogspot.hk/2014/08/blog-post.html
原本呢篇文,應該係一篇《投資、投誠、投石》嘅文,講嘅應該係香港人有幾熱愛投資,由投資股馬波六合,到投資喺自己身上裝身讀乜班考物試;到喺大時代當下點樣棄暗投明,到最後大家都只可以投石問路,博一舖。

不過,因為一個 Facebook status ,我成篇文由標題到結尾都轉晒。




早兩日有人問我,咁鍾意寫嘢,對咁多嘢都有自己睇法,做乜唔做傳媒。曾幾何時,我都覺得一個人嘅性格,應該同佢做一份點嘅工有關係,但冇任何必然因果關係。即係,你個人吱吱喳喳講嘢冇時停,最好做啲要對客人嘅工作;如果你鍾意計數,就去做會計日日夜夜加加減減;如果你通山跑冇時停坐唔定,唔當差就嘥咗你。

係咪真係咁樣樣?係咪真係好似學友社每逢大學聯招放榜之前畀嘅指引, 50% 興趣、 30% 能力、 20% 現實需要?定係,當大家見到識於微時嘅朋友,再不堪都有自己嘅事業、自己嘅家庭嘅時候,先明白咩叫「百貨應百客」,一本天書點樣可以睇到老?揀科尚且唔可以倒模一號眼二號鼻三號嘴,搵份工,或者長遠啲講建立自己嘅事業,又何來金科玊律?

試下抽離啲咁講,返工其實係一種交易。放心,好符合道德、高主教唔會捉你嚟鞭屍嘅。交易,兩個字,一買一賣。 (喂用到爛喇) 賣嘅係時間同精力,買嘅係金錢及金錢可以換來嘅一切物質享受,以及金錢無法量化嘅經驗。咁好簡單啦,你一開始未必知道自己想要啲咩經驗,但肯定自己想要錢。咁,返工,唔為錢,為乜?

戴一戴頭盔先,以上嘅思路都係建基於萬惡嘅資本主義之上。如果有朝一日資本主義被推翻,勞動階級唔駛被資本家剝削,可以為著自由意志而選擇做愛做嘅事,世界變得真正平等大同,呢篇嘢就可以丟入垃圾桶。喂講真,係咁美好係咁理想嘅,區區一篇文投籃又算得啲乜。

如果返工為嘅係錢,放工為嘅就係駛錢。嗱,我唔係鼓吹腐敗嘅消費主義呀下。只不過,返工已經賣咗一日起碼三分一時間畀老闆,放工剩低嗰三分二時間又要撥啲去瞓覺,有啲浪費咗喺搭車,所餘無幾嗰啲時間唔喺物質上對自己好啲,同條鹹魚有咩分別?唔係叫你亂駛錢,只係應駛則駛。嗰啲「八十後青年人月入一萬儲一萬,五年後儲夠首期上車」嘅含風飲露神話故事,真係睇一篇都會壞腦。見朋友唔飲都要食,唔食都要搭車,唔搭車行路都要著鞋架?下嘛?

返工有糧出,係出賣時間同青春嘅回報。出咗半斤力,想話攞返足八襾,其實係合理期望。 《明報》總編輯劉進圖七年前撰文話「為理想不計較付出嘅年輕人」令人好感動,而事實正正係因為付出同收入唔成正比,年輕人先要以「理想」、「熱誠」、「使命感」去搭夠,去繼續推動自己為新聞行業捱生捱死,直到團火有朝一日熄滅,仲有人要、有能力嘅就轉行,冇得揀嘅、焗住做嘅,亦都學識「為現實不計較付出」,因為已經冇條件再計較。

港英政府時代高薪養廉,目的係令公務員團隊免於受到外界金錢利益所左右。傳媒貴為左右社會輿論嘅公器,縱使出唔到高薪養記者編輯,亦唔好賤賣報格或者台型丫大佬。偏偏便宜嘅政治花瓶名銜或者打開通往神州經商嘅大門嘅鎖匙,就足以收買話得事嗰班人,從而主導喺機器入面操作緊嘅螺絲。換著係你,作為基層新聞從業員,收入比最低工資高啲啲,而所屬機構又違心甚至嘔心,身心俱疲其實係必然結局。

「興趣唔可以當飯食」,老母教落嘅。食飯就食飯,唔好整色整水講興趣。搵到你嘅錢,喺工餘時間追求自己嘅興趣,先至真正盡興。將興趣同碗飯撈埋一齊,一年 365 日周而復始,好大鑊。因為興趣講嘅係興之所至,唔係講責任。

返工若是必然,寓工作於娛樂係令生活愉快少少嘅方法。但要留意嘅係,要喺工作入要搵到樂趣,而唔係將自己本身嘅樂趣擺落份工度。何況,「多好玩的東西,早晚會放低」,何必要透過工作消磨自己對興趣嘅興趣?
中佬 手記 如何 能將 工作 戀愛 奮鬥 下去 得個 個跑 跑字
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“空降班長”俞永福:我為什麽能將UC、高德整合成功?

來源: http://newshtml.iheima.com/2015/0430/149749.html

黑馬說:4月29日,阿里巴巴移動事業群在北京召開戰略發布會。事業群的六大業務矩陣——神馬搜索、 UC瀏覽器、PP助手、高德地圖、九遊遊戲平臺、阿里文學共同亮相,阿里移動事業群總裁俞永福同時宣布阿里集團對UC和高德的整合順利完成。
 
會上,俞永福公布了阿里移動事業群的全新定位:為用戶創造簡單、可信賴的互聯網服務,同時用技術和數據創造變量,既要做阿里集團的變量,也要做中國互聯網產業的變量。


\文 | 本刊記者 孔明明
 
整合和自我整合
 
發布會上,俞永福坦言:2014年對他來說是非常複雜的一年,“心力”、“體力”、“腦力”都很複雜。一方面,以戰略決策委員會成員的身份去整合UC的用戶,這是一個“自我整合”的過程;另一方面,作為高德的“空降班長”,俞永福同時面臨著團隊、業務等各方面的壓力。
 
當然這一代價的成果也是巨大的。繼阿里巴巴雅虎、百度91整合失敗後,UC、高德的整合創造了中國互聯網的一個新紀錄:兩個團隊,超過7000多人,用不到1年的時間,成功實現了整合工作,並讓雙方的業務都實現了進步。
 
對於之所以能實現成功整合的原因,俞永福分享了幾點經驗:
 
一是整合的初衷一定要非常明確:支持被整合的業務做大做強,這點他認為必須作為天條,堅定不移。為這件事情,包括集團、領導、團隊都可以進行調整;
 
二是俞永福把整合的團隊分為founder、業務、職能三組,這三組人在遇到整合的時候,思考方式、狀態是完全不一樣的。founder會有很多內心情感的因素,希望自己的孩子能有好的未來;業務團隊最純粹,希望有更好的空間、更好的資源,把業務做大做強;職能團隊挑戰最大,是決定人的椅子的問題。但俞永福認為,只要天條明確,都能根據最終目的做出每個人正確的決定。
 
第三點也是最重要的一點——要把業務帶出來,這樣才能證明你能帶隊伍。
 
從整合方和被整合方的角度來說,俞永福認為雙方的關系就像大哥哥和小弟弟“,在這個過程中,雙方對於彼此的互動沒有經驗,”小弟弟很緊張、對未來也很迷茫,這個時候大哥哥就要蹲下來,雙方進行平視溝通,“一碗水端平”。
 
發力非電商領域
 
整合後的阿里移動事業群六大互聯網業務分別對應了不同的領域:搜索、瀏覽器、應用分發、地圖、遊戲、文學。其中,瀏覽器,地圖、移動搜索,是三個互聯網入口平臺級的業務;遊戲、閱讀、應用分發,則是目前整個阿里移動事業群的核心業務線。
 
在此之前,除了整合難題外,此前業界對於UC和高德的未來還有一個疑問,那就是UC與高德是否會成為阿里電商業務的流量入口?當時俞永福的回答是,UC和高德在非電商領域把業務做好,才是對阿里最大的價值。
 
與電商流量入口的猜測相反,阿里集團似乎更傾向於將集團旗下的互聯網業務資產向移動事業群轉移。這在UC被阿里整合之前已有端倪,UC瀏覽器整合了淘寶瀏覽器業務,而神馬搜索則整合阿里的搜索業務和團隊。
 
今年3月,九遊宣布了對阿里手遊業務的整合初步完成。在原有入口資源基礎上,九遊還將獲得淘寶、支付寶等用戶過億的移動入口支持。4月29日,俞永福又宣布了兩項新的業務整合,一是移動事業群旗下的PP助手與淘寶手機助手整合。俞永福坦言,應用分發是目前移動事業群唯一不在市場前三的業務。但他同時指出,應用分發市場格局未定,目前的市場領先者百度、360都有模式瓶頸,隨著手機廠商勢力的崛起,阿里在應用分發領域仍有機會實現突圍。
 
發布會上,“阿里文學”也正式亮相,未來,其將以內容生產、合作引入以及版權產業鏈的雙向衍生為主。阿里文學也將獲得阿里旗下UC書城、書旗小說、淘寶閱讀等入口資源支持。
 
棄社交,要成為互聯網的更大變量
 
對於阿里一直耿耿於懷卻又未能成功的社交領域,俞永福明確表示:“我放棄了”。
 
俞永福把互聯網業務分為三種類型:技術型產品、運營性產品和運營類產品,運營類包括電商和社交。他們比較擅長的領域是技術型產品,不管是瀏覽器、搜索、高德、阿里媽媽,本質上都是技術和數據公司,雖然業務有跨度和區分,但團隊類型是高度相似的。
 
2011年,俞永福曾嘗試過移動社交。當時他邀請了李明遠加入UC團隊,成立UC樂園,經過一年的發展,情況並不理想。俞永福也得出結論:自己是理科男,並不擅長設計類和運營類領域。從那之後,俞永福放棄了社交領域,他覺得這不是理性思維能解決的問題”。
 
但俞永福認為,社交不是所有。他們對騰訊第一定位不是社交,而是通訊。通訊是平臺,社交是應用,社交是一種特殊的遊戲產業,有生命周期,所以,最重要是守住通訊平臺。
 
“我把移動互聯網看成互聯網移動通訊兩個行業。UC能夠取得今天的一個突破,某種角度我認為並不是因為互聯網做得比騰訊好,騰訊互聯網做得很好,但是在移動通訊上我們理解的更深。”放棄了社交的俞永福,並不願意讓移動事業群的業務被比作小騰訊,也否認其是制衡百度和騰訊的起點,他稱:阿里移動事業群相信技術和數據的力量,它不僅要成為阿里巴巴的變量,更要成為中國互聯網產業的變量。


版權聲明:本文作者孔明明,由i黑馬編輯,文章為原創,本刊版權所有,如需轉載請與zzyyanan聯系,未經授權,轉載必究。

 

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萬科A逼近增持資管“平倉線” 寶能將如何接招?

複牌7個交易日,累計最大累計跌幅超過27%。持續下跌的萬科股價,正在讓資金風險一步步逼近寶能系。

延續複牌後大多數交易日的跌勢,7月12日,萬科A股開盤後便快速下跌,當天最大跌幅達到3.67%,有所回升後當日仍然以18.12元收跌。隨著股價下跌,寶能系增持萬科資金的杠桿風險也開出逐步顯現。截至7月12日收盤,萬科股價已全部低於其增持的九個資管計劃最高成本價,其中六個資管計劃或已被套。按買入均價計算,個別虧損最嚴重的,凈值已經逼近其0.8的平倉線。

一旦萬科股價跌破平倉線,能做的只有補倉。但面對仍然存在的下跌預期,又將寶能系推至兩難境地。“短期之內可能會出現小幅反彈,但很多跟風的套牢盤還沒殺出去,而只要有反彈,套牢盤就會選擇出逃,對萬科股價形成新的打壓。”業內人士向《第一財經日報》記者分析,無論是技術面,還是基本面,萬科股價都還有下跌壓力。

個別資管計劃逼近平倉線

7月12日,萬科A股以18.27元開盤後一路快速下跌,此後雖然有所回升,成交量也快速放大,全天成交55.21億元,但最終仍以18.12元報收,下跌0.82%,複牌後7個交易日累計跌幅超過25%。

隨著股價連續下跌,寶能系買入萬科的九個資管計劃,面臨的風險已經開始極大顯現,其中的六個資管計劃已經出現浮虧。若按買入均價計算,個別資管計劃已經臨近爆倉風險。

根據寶能披露,其買入萬科A股的九個資管計劃中,東興7號買入價為19.79元,廣鉅2號買入價為20.03元至24.43元,均價約為22.22元。而泰信1號去年12月3日以後兩次買入價分別為18.56元至19.8元、18.79元至24.43元,均價約為20.4元;西部利得金裕1號兩次買入價為19.2元至19.5元、19.7元至21.23元,均價為19.66元;西部利得寶祿1號買入價為19.34元至19.8元、17.83元至21.32元,均價約為19.56元。

如果以萬科A股7月12日收盤價計算,寶能系上述五個資管計劃,每股持股已經分別虧損1.67元、4.1元、2.28元、1.54元、1.44元,虧損率達到8.1%、18..8%、11%、7.8%、7.9%左右。此外,較早買入的廣鉅1號,雖然買入價在17.6元3至19.03元間,但平均成本價也在18.4元左右,目前亦已虧損。

截至目前,包括三個尚在安全線以內的資管計劃,寶能系通過資管計劃買的萬科A股共計10.98億股,累計耗資207.7億元。按照上述數據粗略計算,截至7月12日,其浮虧可能已經超過10億元。

值得註意的是,去年買入萬科的安盛1號、2號、3號三個資管計劃,雖然仍然處在安全範圍之內,但萬科A股12日的收盤價,亦已低於其買入的最高價。數據顯示,上述三個資管買入的最高成本均為18.24元。

更為嚴峻的是,隨著萬科股價的連續下跌,寶能系的部分資管計劃已經處於險境之中。根據寶能系此前披露,上述資管計劃均將份額凈值0.8元設為平倉線。截至萬科12日收盤,虧損最多的廣鉅2號的凈值,已經逼近平倉線。而在當日萬科最低價的17.56元,甚至已經擊穿廣鉅2號的平倉線。

“每筆買入的具體時間、價格,雙方是不是還有一些細節方面的約定條款,現在都沒有具體數據和披露,寶能系目前的潛在資金風險還很難判斷。”武漢科技大學金融證券研究所所長董登新認為,只有得知寶能系買入萬科的精確成本價,才能判斷其目前的資金風險究竟有多大。

“按照簡單的平均數據,來計算寶能買入的成本價可能不太準確,每筆買入時間、數量都不同,如果低價時買進的多,可能平均成本價就沒有這麽高。”前投行人士、上海師範大學副教授黃建中向《第一財經日報》記者分析,雖然實際成本價可能未必有上述數據那麽高,但寶能系的資金風險確實已經很大。如果萬科繼續下跌,部分資管計劃勢必面臨平倉風險。

兩難選擇

一旦萬科股價仍然繼續下跌,增持的資管計劃面臨強制平倉的風險時,寶能系面臨的首要問題,就是必須要動用大量資金補倉增加保證金,以避免相關資管計劃被強平。

7月12日,萬科曾一度跌至17.56元,跌幅3.67%,複牌以來累計跌幅已經超過27%,創下其複牌以來的最低點。但隨後又開始回升,成交量也隨之快速放大。有業內人士認為,由於增持限制已經解除,上述情況可能是寶能出手增持所致。

“萬科一旦繼續下跌,寶能系就可能面臨強平風險,而一旦強平,又會違反至少半年內不能反向交易的規定。”黃建中說,如果風險暴露,資金方為了保證自身資金安全,很難說不會采取強平措施。

這是否意味著,要想穩定萬科股價,避免繼續下跌引發平倉風險,遭受更大損失,寶能系所能做的,就是投入資金補倉、增持,以穩定萬科股價?

“增持倒不一定,而且也沒有多大意義,如果逼近甚至跌破平倉線,只要追加保證金就可以了,並一定要繼續買入。”深圳一名私募人士對《第一財經日報》記者稱,貿然買入的話,萬科股價繼續下跌,寶能系所需資金將會更多。從目前來看,萬科跌幅已經較大,17.56元可能將是近期底部,寶能系短期內的風險不會太大。

華南一家私募人士亦認為,就盤面情況而言,萬科7月12日的走勢與7月6日有些類似,接下來的價格交易日中,很有可能出現小幅反彈。此外,最近幾天機構資金已經大量出逃,萬科繼續下跌的動能已經減弱。

根據Wind資訊統計,截至去年底,持倉萬科的公募基金數量達到233只。而7月4日複牌以後,已有超過50億元的機構資金撤出了萬科。上述業內人士認為,在此情況下,寶能系的上述資管計劃也會暫時解除警報。

這是否說明,寶能系將可由此高枕無憂?業內人士認為,無論是技術面,還是萬科的基本面,答案都可能是否定的。

萬科的合理價位應在16元以下,目前已成為市場共識。多家私募人士此前均向《第一財經日報》記者分析,從行業、自身價值來看,萬科合理的價位應在15元—16元之間。而在此之前,高盛已給予萬科賣出評級,目標價為15.6元。

面對這種情況,寶能系能做的,除了補倉之外,似乎就只能繼續增持?增持是否就能維系萬科股價長期穩定?

“市場有內在的估值規律,不是有錢就能把價格維持住。”黃建中說,在市場仍有下跌預期的情況下,維持萬科股價不僅成本很高,而且風險也很大,加上空間有限,增持並非可取之策。

而在技術面,萬科也仍具下跌空間。上述深圳私募人士認為,要是沒有資產註入,萬科肯定還會下跌。但在短期之內不會跌得很厲害,但20.78元是一個頂部,接下來很難突破,反彈之後大概率是持續陰跌。

在主力資金大量撤離的情況下,拋壓可能會來自遊資和散戶。上述業內人士認為,7月6日,除了機構自救之外,大量的遊資、散戶買入,按當時的價格來算,大量資金已經被套,而且目前投資者對萬科的價值認識已經比較清晰。當反彈出現時,套牢盤肯定會大量出貨。寶能系越是增持,萬科股價越是下跌,其面臨的資金壓力也越大。

“萬科股價能維持在目前的點位已經非常不易。而未來一旦出現反彈,就會形成新的拋壓。”上述深圳私募人士說,萬科之爭牽涉面太大,其未來走勢如何,局外人已經無法猜測。


“十三五”水電降速換擋 新明星抽水蓄能將建到海島上

國家能源局近日公布的《水電發展“十三五”規劃》(下稱《規劃》)顯示,中國水電建設幅度開始出現下調。與此同時,與常規水電的情況相反,抽水蓄能的建設速度得到了加快。

按《規劃》,全國新開工常規水電和抽水蓄能各0.6 億千瓦左右, 新增投產水電0.6 億千瓦,2020 年水電總裝機容量達到 3.8 億千瓦,其中常規水電 3.4 億千瓦,抽水蓄能 0.4億千瓦。

第一財經記者從《水電發展“十二五”規劃》中註意到,當時的規劃要求全國新開工常規水電1.2 億千瓦,抽水蓄能0.4億千瓦,新增投產0.74 億千瓦。這意味著,與“十二五”的情況相比,“十三五”期間,水電發展速度開始出現調整。

“這種減速和調整,還是非常客觀和十分必要的。” 中國水力發電工程學會副秘書長張博庭分析說,“十二五”末的電力市場與“十一五”末已有很大不同,適當降低可再生能源的發展速度,確實是一種不得已而為之的可行措施。

張博庭分析稱,當前,中國水電開發大幅降速,不僅是規劃要求的,也是很多相關企業所希望的。因為現實中巨大、難以解決的棄水難題,讓很多水電開發企業對未來的投資產生了巨大困惑,甚至是恐懼。除了已開工水電工程不得不繼續進行,讓企業在市場前途未蔔情況下去開發新項目,肯定有一定難度。

與“十二五”相比,“十三五”新開工常規水電減少了一倍。不過,張博庭所觀察到,與常規水電建設放緩的情況相反,《規劃》特別加速了抽水蓄能電站的建設。

張博庭說,“十二五”規劃曾要求新開工抽水蓄能4000萬千瓦,實際上只完成了一半左右。“十三五”新規劃中,把常規水電的新開工規模相應減少了一半,卻把抽水蓄能新開工的規模提升到6000萬千瓦,較原來4000萬千瓦的計劃增加了50%。

在張博庭看來,如果要保障“十三五”規劃的各種非化石能源都能正常入網並發揮好作用,就必須要加大抽水蓄能的建設力度。他認為這樣做能夠為中國能源革命和電力轉型提供鋪墊。

原電力部生產司的供電處處長蒙定中曾向第一財經記者分析稱,中國正在擴張風電等新能源項目使得抽水蓄能電站再次備受重視。他分析說,抽水蓄能電站能夠緩解其他新能源對電網的沖擊。也就是說,風能和太陽能具有波動性和間歇性特點,在新能源基地配套建設一定規模的抽水蓄能電站,可提高新能源利用率和輸電經濟性。

《規劃》顯示,抽水蓄能總量偏小,規模亟待增加,目前僅占全國電力總裝機的 1.5%,而能源結構的轉型升級要求抽水蓄能占比快速大幅提高。《規劃》指出,堅持“統籌規劃、合理布局”的原則,根據各地區核電和新能源開發、區域間電力輸送情況及電網安全穩定運行要求,加快抽水蓄能電站建設。

值得關註的是,《規劃》在談及抽水蓄能的重點任務時專門指出,研究試點海水抽水蓄能。加強關鍵技術研究,推動建設海水抽水蓄能電站示範項目,填補國內該項工程空白,掌握規劃、設計、施工、運行、材料、環保、裝備制造等整套技術,提升海島多能互補、綜合集成能源利用模式。

“發展海水抽水蓄能,主要是為了解決一些海島的用電需要。”張博庭曾參加過國家能源主管部門組織的海水抽水蓄能調研活動,他對第一財經記者說,目前國家已經進行了有關的調研,但最終的試點項目地點尚未確定。“廣東應該有一個。”他說。

記者了解到,相比陸地淡水抽水蓄能電站,海水抽水蓄能電站具有一些特殊的優點,如利用大海作為下水庫,具有不需建設下水庫、水量充沛、水位變幅小有利於水泵水輪機的穩定運行等有利條件。

但與此同時,由於海洋的特殊性,建設海水抽水蓄能電站也存在著機組制造難度大和環境影響等問題,還需要進行深入研究。對於一些常規抽水蓄能電站建設條件較差的沿海地區,海水抽水蓄能電站可能會體現出一定的競爭力。

公開資料顯示,到目前為止,日本、埃及、印尼等國家已有建設海水抽水蓄能電站的案例,國內尚無此方面的實踐。張博庭向記者表示,要建設海水抽水蓄能電站,需要解決包括資源普查、技術攻關、設備研發等一系列關鍵問題。


摩拜單車獲富士康戰略投資 總產能將超1000萬輛/年

1月23日,第一財經獲悉,摩拜單車已宣布獲得全球第一大科技制造服務企業富士康戰略投資,雙方達成行業獨家戰略合作,摩拜單車獨享富士康五百萬量級產能。

作為全球第一大科技制造服務業巨頭,富士康擁有豐富的硬件生產、軟件開發、成本優化和供應鏈管理經驗。在牽手富士康後,摩拜單車的車輛生產能力將在原有自有產能基礎上翻倍,總產能將超1000萬輛/年,產能領先優勢進一步擴大,車輛成本將進一步降低,為未來進入更多國內外城市、繼續快速擴張提供了充足的車源供給。

同時,富士康在工業設計和制造領域擁有雄厚國際化資源,深諳各國生產質量標準,將有力幫助摩拜單車繼續優化車輛設計、騎行品質和用戶體驗,為摩拜單車走出國門、進軍海外,將“中國智造”推向全球提供新動力。

富士康計劃在位於國內及海外的多家工廠分別開設摩拜單車生產線,通過工業互聯網智能制造技術協助摩拜單車進一步優化車輛投放流程、加快投放速度,降低新車跨地區運輸投放成本,還能夠盡可能縮短城市運營團隊的響應時間,提升加車效率,滿足快速增長的用戶需求。


湯文亮﹕能將大事化小 才是做大事的人

1 : GS(14)@2018-02-04 21:26:03

【明報專訊】昨日收到浸大一個短訊,多謝我支持大學,我其實並沒有做過什麼,只是在浸大發生普通話事件之後,發表了一篇〈錢大康校長的矛盾〉,在結尾的時候我寫上,「能將大事化小者,才是做大事的人」,寫完之後我自己亦覺得滿意。

普通話事件如果處理不好,甚至會提升至政治層面,錢校長及他的同僚已經非常頭痛,社會上有聲音要求錢校長嚴厲懲罰那些搞事同學,甚至立刻將會長等踢出校,老實說,做這個決定不難,但後果就很嚴重,甚至握殺會長及有參與行動的同學前途,這亦是我所說的錢大康校長的矛盾,不過,莫講是錢校長,任何大學校長都不會這樣做,如果是做了的話,就變成小事化大,而非大事化小。

兩位同學道歉 他日定有成就

錢校長決定以停學,調查作為淡化整件事的程序,本來是一個相當好辦法,誰不知受到內外夾攻,有支持學生會會長的校外人立刻發起集會遊行,但大家如果細數集會人士內之浸大學生,原來不會超過十個人,當中大多數是職業遊行人士以及其他大學學生會。

在外的攻擊我相信一定會發生,但勢估唔到大學內亦有教授以及校董在傳媒面前表示不認同錢校長做法,我不知道,或者這是學術自由,如果在商業社會,那幾位可以肯定被離職,不過,他們白做了一場戲,會長以及另一位同學前日到語文中心向受到驚嚇的老師道歉,兩位老師接受,並且表示雙方會面是以和諧形式進行,估計事情很快便會告一段落。

在寫文的時候收到消息,兩位同學可以即時復課,那幾位批評錢校長的教授及校董今次枉作小人,會長及另外一位同學選擇道歉來了結整件事,可以說是能夠將大事化小,才是做大事的人,他日一定有一番成就。

但我又不能不讚錢校長臨危不亂,面對外夾攻仍然可以將危難化解於無形,但不可以以這件事來形容錢校長是一個做大事的人,因為他早已是一個做大事的人。

紀惠集團行政總裁

[湯文亮 敢說亮話]


來源: http://www.mpfinance.com/fin/dai ... 4036&issue=20180202

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