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大成食品向肯德基供貨


2009-07-16  AppleDaily
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【本 報訊】大成食品(3999)稱,與美國連鎖餐廳集團Yum Brands旗下肯德基簽訂了未來三年的中國雞肉供應協定,價值約17億元(人民幣.下同)。大成去年全年營業額約100億港元。路透社引述大成主席韓家 寰(圖)表示,是次大成、福建聖農及山東新昌在北京簽訂的策略聯盟協議,整項合約估算總價值最少50億元,三家供應商各佔三分之一。根據合約,三家供應商 於本月起至2012年中,將向肯德基供應28萬噸雞肉。肯德基目前在中國內地設有2670家分店,其雞肉供應商逾30家,其中大成、福建聖農及山東新昌合 計佔肯德基在中國雞肉供應的一半。



大成 食品 肯德基 肯德 供貨
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重回雞本面 台灣肯德基行政總裁 黃錦鴻

2010-12-16  TNM




肯德基是中國第一大速食店,但在台灣卻節節敗退,上任不到1年的黃錦鴻,雖然有著跟肯德基上校一樣的和藹笑容,內心卻忐忑。

台灣肯德基4年換了3個總經理,最後連經營權都易主,黃錦鴻將重心拉回雞肉品項,緩拓店、改菜單、花了2億元改裝門市,讓業績回溫3成。

別人認為台灣市場小,他卻信誓旦旦說:「我會在這裡做到退休,5年內要讓台灣肯德基開到180家!」

走出西門町肯德基峨嵋店,黃錦鴻看到路邊賣著大餅,買一包笑呵呵地咬了一大口:「這東西香港也有,可是味道不太一樣,台灣的比較香、也比較甜。」「台灣人 有自己的口味啊,就像肯德基賣的薯泥,原本醬料要用全球統一的雞汁醬,但台灣試吃評價一直很差。我只好跑遍夜市試吃,才知道台灣人喜歡茄汁。」 蛋塔催生者

黃錦鴻是今年初上任的台灣肯德基行政總裁。台灣肯德基原隸屬於百勝集團,百勝集團是全球最大的連鎖餐飲,旗下包括肯德基、必勝客等品牌,在中國更是獨霸速食市場,光是肯德基就超過三千家,遠遠超過剛破千家的麥當勞。

中國大陸呼風喚雨,但肯德基在台灣卻一直無法突破麥當勞的封鎖,店數總在一百二十家上下徘徊,近年來摩斯漢堡又急起直追,二○○八年讓肯德基痛失老二地位。

肯德基大中華區總裁蘇敬軾,雖然陸續找來台灣專業經理人、調派大陸展店高手來台協助,卻無功而返。二○一○年,百勝將台灣經營權賣給英商怡和集團,怡和從香港派來沙場老將黃錦鴻出馬。

黃錦鴻在肯德基可算是元老級人物,目前肯德基施行的制度,大半都有他的參與,如一九九六年黃錦鴻擔任肯德基亞太區的技術總監,提議從台灣及香港賣起葡式蛋塔,並購置比原本烤箱貴上六倍的多功能烤箱,這個大增成本的提議,幾乎各地區的主管都搖頭。

「控管溫溼度,才能確保蛋塔口感。舊烤箱只能烤蛋塔;新烤箱卻可以烤雞、蛋塔、百斯吉…雖然貴,卻絕對划得來。」黃錦鴻回憶:「當時Sam(肯德基大中華 區總裁蘇敬軾)也憂心忡忡地問我:『這真的會賣吧?』一台要新台幣三十萬元,一千家門市,每間二台,就是六億元啊!」但這投資,十五年後看來值得,小小一 顆蛋塔,不但熱銷全世界,還超過肯德基整體營業額一成以上。

品項單純化

台灣的速食市場漸趨飽和,各家逐漸走向分眾化,麥當勞發展McCafe,打上班族市場;摩斯則是走樂活風。相較之下,門市顯得老舊的肯德基漸失光環,雖然也改變菜單,嘗試賣起豬肉堡、魚堡,但既沒賺到新業績,反而給外界「產品失去主軸」的印象。

跟過去幾任總經理同時忙開店、產品開發不同,黃錦鴻一上任就宣示「一年不開店」,要把台灣肯德基的體質調整好,才打算邁步走。他先取消豬堡、魚堡等點購率較低的商品,產品焦點全集中在雞肉:「我要喚回肯德基是『烹雞專家』的印象。」

針對門面老舊,他砸下二億元改裝,每家店的營業額平均成長二至三成;未來十年,預計將投資十五億元,為台灣肯德基拓點展店與改裝,五年內店數要成長至一百八十家。

夜市找靈感

他又靠著看電視節目、走遍台灣大小夜市觀察台灣人喜好,拿來當成商品開發的點子,他觀察出台灣人喜歡現做:「手打麵賣得比機器麵好,麵包也是。」他主打肯德基的炸雞現裹現炸,又將百斯吉改為手工挖製,強調新鮮現做質感。

近年台灣肯德基因業績不振,換將頻繁,不到四年換了三任總經理。從二○○六年前總經理吳美君閃電離職,隔年出書大爆被解雇內幕;接替的是在中國戰功彪炳的韓定國,不到一年又辦退休;下一任的蕭世杰讓業績雖有成長,但似乎仍無法符合高層期待。

百勝最後乾脆將經營權賣給怡和集團。連東家都換了,公司內部不免人心浮動,但黃錦鴻上任後說:「我喜歡台灣,要在這裡做到退休。」

黃錦鴻對台灣情有獨鍾,二十多年前擔任M&M原料採購時,就走遍台灣荔枝、竹筍等產地,當時他也在中國大陸採買豆類、花生原料。「在中國大陸,一車的花生有半車是石頭。但台灣就不一樣,不但不偷工減料,還額外送你一堆。」

紅包誘發言

一九九二年,黃錦鴻跳槽百勝集團,擔任亞洲區技術總監,當時百勝正積極進入中國大陸:「那時中國不懂美乃滋,我還跑到杭州去教導口味研發。」中國肯德基爆 紅,店面大排長龍,使得北京店雞肉一度供應不足,店主管獻策跑市場買雞到店裡現切,黃錦鴻嚴詞反對:「寧可不賣,也不能讓品管不佳砸了肯德基招牌!」他緊 急協調原料供應,最遠曾從廣州調雞肉到北京。

後來,黃錦鴻轉任香港肯德基,也面臨品牌老化、成長趨緩的窘境,「香港人要求快,翻桌率高,一個午餐時間可能高達五至六次。」他重新分配人力、改善服務流 程,大排長龍時,隊伍的末端會有服務人員先點餐;也加派清潔人手,又重新裝潢,引進年輕人的次流行文化。五年內,香港肯德基從四十家店擴增為七十多家店, 營收也成長了四成。

黃錦鴻到台灣後,為鼓勵員工在會議中發言,不論在總公司或分店,每次開會,總在口袋裡準備一疊百元紅包,誰發言就送一包。「每人看到Ricky(黃錦鴻) 都很開心,手舉得比誰都快!」台灣肯德基公關經理古玟禎說。黃錦鴻卻說:「我在香港也發,員工還是冷冷的,台灣人比較可愛。」

台劇當消遣

單身赴任的他,經常八、九點下班,回家下一碗麵,就坐在電視機前一路看到深夜。本籍廈門的他,一口流利閩南語,也愛看《大學生了沒》《新兵日記》…從羅志祥看到豬哥亮。

女兒寒假來台灣打工,父女三人一起看電視看到深夜。黃錦鴻發現女兒喜歡藝人小豬羅志祥,就學幾首他的歌,跟女兒上KTV時唱,讓女兒驚喜;肯德基辦發表會 時,他特別訂製肯德基上校白西裝,穿上果然成為鎂光燈焦點。「受女兒敬愛,才有爸爸存在;沒有客人,怎麼會有生意做呢?」黃錦鴻深諳身段放軟之道:「我不 是老闆,客人才是老闆。」

「我老婆每個月來看我,我都拉她一起看《豬哥會社》。」黃錦鴻笑笑說:「雖然豬哥亮很好笑,但是我發現最厲害的其實是侯怡君啊。不管豬哥亮說了什麼笑話,她都有辦法接下去。」

黃錦鴻的觀察真是與眾不同。我心想,不管對手打來的是什麼樣的球,都可輕鬆擊回,那才是高手。

後記

黃錦鴻喜歡搭公車跟捷運:「台灣人真好,博愛座幾乎都會讓座。」他看著用完餐正在做垃圾分類的顧客:「在香港啊,大家吃完往桌上一堆就走,汽水翻倒到地上也不管…」跟他聊天,非常能激勵人愛台灣。

「坐計程車,我喜歡跟司機聊天,練台語。」我問他:「司機講政治,你怎麼辦?」他苦笑:「那…我就會說,我是外國人。」

看來,他已經慢慢摸清民情,懂得台灣社會的溫暖與地雷在哪裡。

台灣肯德基發展多舛

1985年台灣肯德基由統一企業公司、日本三菱株式會社及三和株式會社出資;1995年因理念不合拆夥,卻不願轉手予肯德基總公司百勝集團,改由Wybridge接手,成立台灣桑德斯公司經營,百勝集團即另行設立百勝肯德基,呈現直營、加盟雙軌。

2大系統各有各的總經理、營運部與管理團隊,猶如疊床架屋。2001年,百勝集團宣布收購台灣桑德斯公司進行合併。2010年,百勝將台灣經營權賣給英商怡和餐飲集團。

黃錦鴻小檔案

生 日:1956年

學 歷:加拿大蒙特婁大學食品科學系

經 歷:國泰航空食品安全經理、M&M產品發展總經理、百勝肯德基研發及品管副總裁、香港肯德基行政總裁

家 庭:已婚、育有2女


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兩級審批制:揭秘肯德基選址的秘密

http://www.chuangyejia.com/index.php?m=content&c=index&a=show&catid=57&id=5822

 肯德基作為全球快餐連鎖企業巨頭,對選址是非常重視的。選址決策一般是兩級審批制,通過兩個委員會的同意,一個是地方公司,另一個是總部。其選址成功率幾乎是百分之百,是肯德基的的核心競爭力之一。

  通常肯德基選址按以下幾步驟進行:

  一、商圈的劃分與選擇。

  1、劃分商圈。肯德基計劃進入某城市,就先通過有關部門或專業調查公司收集這個地區的資料。把資料收集齊了,才開始規劃商圈。商圈規劃採取的是記分的 方法,例如,這個地區有一個大型商場,商場營業額在1000萬元算一分,5000萬元算5分,有一條公交線路加多少分,有一條地鐵線路加多少分。這些分值 標準是多年平均下來的一個較準確經驗值。通過打分把商圈分成好幾大類,以北京為例,有市級商業型、區級商業型、定點消費型,還有社區型、社、商務兩用型、 旅遊型等等。

  2、選擇商圈。即確定目前重點在哪個商圈開店,主要目標是哪些。在商圈選擇的標準上,一方面要考慮餐館自身的市場定位;另一方面要考慮商圈的穩定度和 成熟度。餐館的市場定位不同,吸引的顧客群不一樣,商圈的選擇也就不同。例如馬蘭拉麵和肯德基的市場定位不同,顧客群不一樣,是兩個「相交」的圓,有人吃 肯德基也吃馬蘭拉麵。而肯德基與麥當勞市場定位相似,顧客群基本上重合,所以在商圈選擇方面也是一樣的。可以看到,有些地方同一條街的兩邊,一邊是麥當勞 另一邊是肯德基。

  二、聚客點的測算與選擇。

  1、要確定這個商圈內,最主要的聚客點在哪。例如,北京西單是很成熟的商圈,但不可能西單任何位置都是聚客點。肯德基開店的原則是:努力爭取在最聚客 的地方和其附近開店。過去古語說「一步差三市」。這跟人流活動的線路有關,可能有人走到這,該拐彎,則這個地方就是客人到不了的地方,生意就差很多。這些 在選址時都要考慮進去。人流動線是怎麼樣的,在這個區域裡,人從地鐵出來後是往哪個方向走等等。這些都派人去掐表,去測量,有一套完整的數據之後才能據此 確定地址。肯德基選址人員將採集來的人流數據輸入專用的計算機軟件,就可以測算出,在此地投資額不能超過多少,超過多少這家店就不能開。

  2、選址時一定要考慮人流的主要動線會不會被競爭對手截住。人流是有一個主要動線的,如果競爭對手的聚客點比肯德基選址更好的情況下那就有影響。如果是兩個一樣,就無所謂。

  3、聚客點選擇影響商圈選擇。聚客點的選擇也影響到商圈的選擇。因為一個商圈有沒有主要聚客點是這個商圈成熟度的重要標誌。為了規劃好商圈,肯德基開 發部門投入了巨大的努力。以北京肯德基公司而言,其開發部人員常年跑遍北京各個角落,對這個每年建築和道路變化極大,當地人都易迷路的地方瞭如指掌。在北 京,肯德基已經根據自己的調查劃分出的商圈,成功開出了56家餐廳。

  有了店址的評估標準,快餐連鎖企業就可以開發出一套店址的評估工具,它主要由下面幾個表格組成:租賃條件表、商圈及競爭條件表、現場情況表、綜合評估表。它們就成為了進行連鎖經營店址評估的標準化管理工具。

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傳肯德基原料為"速成雞"引擔憂 專家稱45天出欄屬正常

http://www.yicai.com/news/2012/11/2276508.html
中國之聲《新聞縱橫》報導,雞肉、洋快餐、飼料、速生,這幾個關鍵詞讓最近的一條消息備受關注。有報導稱,給肯德基、麥當勞等知名快餐品牌供貨的山西粟海集團在飼料中添加藥物喂養肉雞,45天讓肉雞速成供貨。肉雞飼養到底有沒有問題?速成雞,是不是安全?有關企業又如何回應質疑?

山西粟海集團的官方網站上,雛雞、養雞場、雞肉產品的照片滾動不停,這是一家以生產肉雞類產品為主的企業。最近兩天在互聯網上點擊率暴增的一條消息正是關於粟海集團的肉雞,其中有這樣的表述:"肉雞用飼料和藥喂養,45天出欄,飼料能毒死蒼蠅"。

粟海集團:現在這個事,大家反正也在進行討論吧,就是肯定會有一個明確的答覆的。

記者:現在等於還在對問題調查瞭解的過程中,是這意思麼?

粟海集團:對對對。

粟海集團總裁辦公室工作人員指引記者去看公司網站的官方聲明,而她也一再強調,公司的肉雞飼養標準和國家標準是一致的。

粟海集團總裁辦公室工作人員:因為我們公司所有養殖什麼的都是按照國家規定的一些標準來做的,而且我們網站上也發表過關於養殖方面專業的東西,我們都是按照規定和標準來做的。

企業發佈的聲明顯然針對有關報導,六條說明文字都很簡短,其中有"我公司使用的是中國肉雞行業普遍使用的白羽雞,45天屬於正常生長"、"畜牧主管部門有監督和抽查,今年抽檢結果均合格"。

同樣是在23號晚上,肯德基和麥當勞兩家快餐企業選擇同樣的方式--微博發佈有關聲明。麥當勞官方微博說"報導中說到的供應商不是我們現有雞肉供應商。"而肯德基則解釋說"山西粟海集團在肯德基雞肉原料供應體系中屬於較小的區域性供應商,僅佔雞肉採購量的1%左右。過往食品安全記錄正常。"但是肯德基方面也講到,會進行調查、加強檢驗,會根據調查情況作相應處理。

速成肉雞,並不是第一次被討論。去年6月,中國畜牧業協會曾經發佈官方聲明,回應"肉雞為何生長那麼快?是不是在飼養過程中使用了生長激素?"的質疑,官方公佈了在北京、上海、廣州三地的檢測結果:雞肉中各項激素均未檢出。關於速成肉雞的新聞再次曝出,中國疾病預防控制中心營養與食品安全所研究員何麗說,白羽雞的清白亟需得到認識。

何麗:研究肉雞的人,經過培育和配選,挑選了這種白羽雞,這個白羽雞,在前45天,它的飼料利用率是很大,是最大的。超過45天以後就長得比較慢,前45天長得特別快,飼料的利用率,轉化成肉的比例就很高,它可能45天就能長到1.8到2公斤左右,基本上就可以出欄了。

何麗說,前不久她剛剛做過有關檢測和調查,她一再強調不是為供貨商做廣告,但她表示希望更多人相信,合格雞肉中不含超量激素的說法。

何麗:我也在市場上做了很多種肉雞,當然山西這些我沒做過調查,但是我做過別的省,也是給麥當勞和肯德基供應肉雞的飼養場出產的肉雞的激素測定。我的結果是,包括和市面上很多帶包裝的別的雞,包括一些走地雞、三黃雞還有一些老母雞,它的雞肉的蛋白質氨基酸的比例,還有脂肪和脂肪酸的比例大體是沒有什麼區別的。而且我們檢測了五十種內源性激素,都沒有超標,絕大部分都是沒有檢出的。

按照專家的說法,這速成雞屬於正常,大家不必擔心。但回過頭來我們要問的是,為什麼這麼一個沒有提供太多證據的網帖,會引發網絡的關注,甚至引發了一些恐慌?缺乏這方面的知識只能說是一個因素,更重要的是連續曝出的食品安全問題,已經讓公眾草木皆兵。要讓公眾不再風聲鶴唳,唯一的辦法就是加強監管,嚴格執法,切實保障食品安全。


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可口可樂、肯德基 放棄母國驕傲勝出

2013-04-22  TCW  
 

 

廉價的「中國製造」如今正轉型為「中國創造」!

《經濟學人》指出,「低勞動成本的中國正在轉型,中國的商業創新已經是一股不可阻擋的力量」。中國廣大的內需市場紅利,讓跨國企業在當地掀起了自己的行銷革命。

十三億人口的廣大市場,幾乎每一項日常消費品的需求量都以人民幣百億元起跳,然而,中國也是發展不到三十年的年輕市場,穩定性不足、南北差異大,迥異的消費習慣成為跨國企業較勁的實驗室。日本松下(Panasonic)行銷經理孝文菊池曾說:「如果無法在中國建立更強大的營運實力,就會在世界上其他市場面臨落後的風險。」

可口可樂破例改配送系統連九年中國銷售成長破10%

早在一九二七年,第一任執行長伍卓夫(Robert W. Woodruff)一聲令下,可口可樂在上海設立第一家裝瓶廠。一九四八年,中國成為美國海外第一個銷售突破一百萬箱的市場,正準備打開通路之際,共產黨上台,可口可樂被迫撤出最大的海外市場。

三十一年後,可口可樂抱持著收復失土的心情重返中國。「沒有一家在中國的跨國企業,在地化的程度,比可口可樂更加徹底。」中國商務網站|中國營銷傳播網如此評論。

眾所皆知,可口可樂和麥當勞一樣,向來採取「無差別行銷策略」,所有廣告、形象一律和美國本土一致。

一九九九年,港星謝霆鋒首次擔任中國區本土代言人,象徵著可口可樂終於願意放棄美國人身分,融入中國市場。

北京可口可樂副總經理韓承平表示,最初,可口可樂堅持「全球一貫」的行銷理念,採取店頭直接銷售到零售點的做法。然而,北京做為政治文化中心,時常因大型活動採行交通管制,這對需要快速流通的消費品來說,是無法逾越的通路限制。

因此,可口可樂在中國的通路改弦易轍,一切從實際出發,北京總公司開始與各省縣市批發商合作,利用批發商的網絡、交通資源,以最快的速度上架鋪貨,這也是可口可樂首次在海外大規模更改配送系統的嘗試。

二○○一年,北京申奧成功的消息傳出不到半小時,首批三萬箱可口可樂奧運金罐,立即從生產線上,透過批發商網絡,連夜送到各省級城市店鋪中,一天完售。

目前可口可樂在中國連續九年銷售成長一○%以上,二○一二年,中國占可口可樂全球市場七%,同時是第三高成長國家。兩年前,可口可樂宣布將在中國加碼投資四十億美元(約合新台幣一千二百億元),寄望重返美國以外的最大海外市場。

他們的產品包裝也更加五花八門:十二生肖、中國隊足球版、春節的剪紙等各種具有中國色彩的包裝,都顯著的提高了銷量。這也就是說,可口可樂在美國本土永遠不變的紅底白字,在進入中國後,也因地制宜的產生了變化。

歐萊雅分眾滲透中小城市打敗P&G,坐上中國彩妝龍頭

法國歐萊雅(L'Oreal)公司表示,未來兩年內,中國將成為歐萊雅高檔化妝品最大的消費國。董事長安鞏(Jean-Paul Agon)認為:「中國最大的挑戰是物流,而非對經濟成長率的擔憂。」對於歐萊雅來說,大規模進軍中國中小城市的滲透計畫,這才剛起步。

歐萊雅在中國的行銷策略很簡單,中國區總裁蓋保羅(Paolo Gasparrini)將它形容為「金字塔戰略」。歐萊雅用二十個不同價位的品牌搶占每個分眾市場,每個品牌都有自己的使命,也被分配到在金字塔中不同的助攻位置。從競爭角度來看,歐萊雅主打狼群戰術,無論是上海灘的名媛貴婦或是鄉村荳蔻年華的女學生,歐萊雅十個不同的產品線,皆各司其職的抓住不同顧客。

「其他公司會把一個品牌的產品線拉得很長,這不是歐萊雅的做法。不能說哪個方法好,但我們的策略在中國驗證了是非常成功的。」蓋保羅驕傲的說。金字塔由三大品牌蘭蔻、碧兒泉、赫蓮娜領軍,搶下頂級市場一九%市占,再主打旗下子品牌形象,打動不同客層。

一般美妝新產品上市時,只有一五%會採用網路行銷,但歐萊雅考慮中國幅員太廣大,單一店頭成效不彰,去年歐萊雅上市首發操作中,完全採用網路行銷,先用微博四十八小時訊息車輪戰打響知名度,共計達到近四億人次的曝光量,網路互動人次高達四千萬人,一舉打響全國知名度。

制定戰術和手段成功,歐萊雅在二○一三年初成功坐上中國第一大彩妝集團,擊敗了先到中國探路的彩妝龍頭P&G;該集團去年中國同期銷售額成長一二.四%,連續十二年在中國市場兩位數增長。

肯德基改變食譜賣油條分店逾四千家,是麥當勞的兩倍

肯德基是中國速食店之王,分店超過四千家,是對手麥當勞兩倍以上。肯德基深耕中國做出的改革與努力,在北京肯德基總經理揭開「向傳統致敬」的主題牌匾後,收買人心的功夫高下立見。

北京前門的中國第一家店,肯德基創始人桑德斯上校從中式大宅門中走出來,手裡端著中國人喜愛的豆漿與油條;身著各色古裝的員工們,立刻走向顧客,推銷著新推出的肯德基醇豆漿和霜糖油條。肯德基試圖透過改變食譜,與麥當勞堅持全球一致的路線做出差異化區隔。

《哈佛商業評論》分析,全球企業進入新興市場時,都會面對一個關鍵問題:產品應該本土化到何種程度?它們通常按照在歐洲或美國的營業方式,在新市場銷售核心產品或服務,由總部發號施令,但結果通常令人失望。

這一點,肯德基中國管理者顛覆了跨國企業的安全思維,他們拋下美國人身分,成為「帶有中國本土感受的品牌」。拓展策略上,肯德基摒棄穩紮穩打的成長模式,擬訂快速的擴張目標,由於麥當勞決定從中國四個最大城市建立據點,肯德基不願與麥當勞硬碰硬,轉而以鄉村包圍城市,向較小的城市進軍,提升了整體知名度和衝高分店數量。

全球化策略順應折衝搶攻「世界級難度」中國市場

根據《世界經濟論壇:二○一三全球競爭力報告》,中國的產業創新程度在一百四十四國中排名二十三,與台灣排名十五已相去不遠。這是因為龐大的內需市場紅利,讓跨國企業進入此一市場時,必須做出折衝與犧牲來落實在地化,許多創新模式也因而出現。

譬如,肯德基完全迎合中國市場,以此取得成功,歐萊雅、可口可樂則是認清當地的需求與品牌優勢,打下舊盟主,登上龍頭寶座。他們都放棄了母國文化驕傲,融入當地市場。

中國這個世界級內需市場,對緊鄰一旁的台灣來說,自然沒有放棄的理由,但即便我們擁有語言優勢,卻也更該有所認知,這市場的挑戰也是世界級難度,因為被各國菁英養刁的中國人胃口,絕非想像中容易被滿足。

【延伸閱讀】調整全球策略,深耕中國市場——6大外商在中國創新做法

西班牙ZARA 做法:中國區總部為加強對異地分店的管控,搭建中國區專屬的數據交換平台,每天數據彙集後,送到總部對中國消費者喜好立即做出策略調整 成績單:中國區展店數量6年超過100家,為全球銷售金額成長最快區域

美國Apple 做法:推出分期付款計畫,在Apple Store線上商店購買任何產品達到人民幣300元以上即可申請,此策略為中國獨有 成績單:2012年中國區營收與同期相比增長26%

日本松下 做法:改採中低價格普及路線,平均降價30%,以「高品質、合理價」打下中國市場成績單:白色家電在中國市占僅次於海爾、小天鵝

美國Dell 做法:力行中小都市擴點計畫,將營銷據點往下拓展到中國4線至6線城市,為跨國科技廠中最深耕中小城市的企業 成績單:連續10年維持中國前兩大PC廠商,中國政府採購率最高的外商品牌

瑞典IKEA 做法:首次將「娛樂家居」的概念引入中國,提供整套廉價的家居配套方案,架上黃標折扣商品比例提高,主打平價北歐時尚 成績單:連續5年銷售金額在中國呈現兩位數成長

韓國三星 做法:針對中國市場推出史上第一款藍芽百萬像素滑蓋手機。為克服幅員廣大、通訊不穩定的挑戰,三星與微軟共同合作研發,完成中國商業人士的手機專用移動辦公系統 成績單:2012年三星在中國市場營收成長近40%

整理:劉于甄


可口 可樂 肯德基 肯德 放棄 母國 驕傲 勝出
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【造富創意】戴晨:如何把輪胎做成肯德基連鎖模式

http://www.iheima.com/archives/51505.html

作者:馬吉英

「輪庫要做輪胎業的蘇寧國美!」戴晨說這話時一臉嚴肅。在深夜北京北三環的一家肯德基店,喝著不到十元的可樂,聽到這個理想讓人精神一振。

輪庫全名北京輪庫汽車服務有限公司,是一家以輪胎銷售服務為主的汽車服務連鎖企業,戴晨是總經理。跟絕大多數投身汽車後服務市場的創業者一樣,輪庫創始人梁子強也是被中國汽車市場的高速增長所吸引,2008年10月在青島開了輪庫第一家店。

戴晨跟梁的看法一致,認為汽車後服務行業未來會跳躍式發展。戴之前在海信工作,認為在家電業要做出成績很難。2009年,這個1980年出生的年輕人加入輪庫。

跟傳統4S店不同,輪庫門店的定位是社區型,希望輻射範圍在以店為中心的5公里之內。不僅如此,同樣的商品,輪庫定價要比市場上便宜30%-40%。

這聽起來有些不可思議。戴晨的解釋是,輪庫具有連鎖品牌的規模效應,通過成為輪胎企業的大客戶(集團採購商),可以省略從工廠到省級、市級代理商的流通環節,從而打通渠道,降低流通成本。

但在量沒上來之前,要說服輪胎企業給自己大客戶的待遇並不容易。戴晨的心得是,「你要給他說你的理想,用理想來感動他。」第一個被感動的是米其林公司。除了感情牌,輪庫還要給廠家銷量保證。目前輪庫簽的銷量保證比實際能達到的銷量高出20%左右。

比實現增長更重要的是商業模式的逐漸清晰。戴晨不否認輪庫過去五年走了很多彎路。比如,上過很多汽車美容項目,保險、銷售代理等服務都做。後來他發現種類繁多的服務項目不但不能帶來利潤,反而讓輪庫品牌在消費者眼中越來越雜。

門店的擴張也不理性。前兩年,為了挺進北京市場,輪庫在望京開了一家旗艦店,面積1500平方米,是正常門店的三倍,一年房租200萬,而正常的房租成本是30萬-50萬/年。維持不到兩年,2012年就關店了。

經過幾年摸索,輪庫的商業模式逐漸穩定下來,並提出要成為輪胎行業的蘇寧國美,即提供標準化服務和多品牌產品,追求連鎖化規模化效應。

看起來,輪庫已經度過了最難熬的時候。過去一年,輪庫開了5家門店,現在10家門店主要集中在山東濟南、青島和江蘇南京,接下來會在江蘇、安徽、上海等地擴張。北京的門店計劃今年再次開業,店面面積將恢復到標準水平。

進入擴張期後,複製能力成為輪庫的新挑戰。為瞭解決擴張中的人才問題,輪庫的單店員工數按照所需人數的兩倍配備。目前輪庫都是直營連鎖,戴晨認為開加盟店時機不成熟——輪庫品牌還不夠強。

2011年,輪庫成立電子商務部。戴晨希望等2018年輪庫在全國開到100家店時,把所有銷售業務都互聯網化,店面逐漸轉化成服務點。目前電商銷售額僅佔輪庫總銷售額的7%-8%,他認為將來的理想比例是60%-70%。在他看來,那將是賺大錢的時候。

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中國顧客“忌口”食雞 肯德基母公司2013年純利降三成

來源: http://wallstreetcn.com/node/75033

因主要業務增長地區中國發生禽流感及雞肉原料食品安全遭質疑,擁有肯德基、必勝客等知名餐飲品牌的百勝餐飲集團(Yum! Brands)2013年第四季度收入不及預期,全年凈收入較上年減少32%,全年每股收益減少9%。分析師擔心今年中國禽流感再度來襲還會明顯影響百勝餐飲業績,但百勝餐飲重申今年會實現兩位數收益增長,公司發言人否認發現任何禽流感影響。 2012年,百勝餐飲42%的利潤來自中國區,其中大部分由遍布中國各地的4000多家肯德基快餐店貢獻。 但從2012年11月起,肯德基陷入“速成雞”風波。同年12月,央視報道披露,肯德基原料供應商濫用抗生素藥品超標。雞肉安全問題及2013年中國爆發的H7N9禽流感接連影響肯德基業績。 2013年,肯德基中國區同店銷售額全年下降15%,百勝餐飲中國區營業利潤減少26%,公司營業利潤整體減少4%。 據昨日百勝餐飲公布財報:     · 2013年第四季度,百勝餐飲營業收入41.7億美元,較預期低9000萬美元。     · 當季百勝餐飲每股收益0.86美元,較預期高0.06美元。     · 當季百勝餐飲銷售額41.8億美元,預期為42.5億美元。     · 當季百勝餐飲中國區同店銷售額下降4%,美國市場下降2%。     · 依匯率折算前,當季肯德基中國同店銷售額下降4%,2013年全年下降15%。     · 依匯率折算前,當季必勝客中國同店銷售增長5%,2013年全年增長4%。     · 經匯率處理後,當季百勝餐飲中國區營業利潤增加800萬美元,全年增加2300萬美元。     · 2013年,百勝餐飲銷售額同比減少5%,營業收入減少4%,凈收入減少32%,每股收益減少30%。     · 2013年,百勝餐飲全球餐廳盈利減少20%,盈利率降至14.2%,其中美國地區減少30個基點,百勝餐飲國際部(YRI)減少140個基點,中國區增長40個基點。     · 2013年,依匯率折算前,百勝餐飲營業利潤減少10%,其中中國區減少26%,YRI及美國分別增長10%與3%。     · 2013年,百勝餐飲中國區同店銷售額下降13%,美國區持平。 百勝餐飲財報稱, 中國區銷售及盈利受到2012年12月禽肉供應事件及此後傳出的禽流感新聞極大影響。 分析師此前擔憂,最近中國的禽流感疫情有卷土重來的惡化勢頭,會嚴重影響百勝餐飲的業績。 2014年1月1日至26日,中國已確診人感染H7N9禽流感病例96例。據各地衛生部門通報,浙江、上海、廣東三個省份死亡病例達到20例。 但昨日公布的百勝餐飲財報重新確認了2014年的盈利預期,公司首席執行官David Novak還表示: 我們有信心,我們擁有的人力及資源能讓2014年每股收益至少增長20%,重新回到過去每股收益兩位數增長的軌道上來。 該公司發言人Jonathan Blum稱: 我們還未發現中國的禽流感對國內銷售有任何影響。
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【麻煩大了】肯德基中國失寵

來源: http://www.infzm.com/content/105365

作為一個政府測繪員的兒子,升入中學前,大衛·諾瓦克已隨家人走過美國23個州,而負笈密蘇里新聞學院以及此後10年的廣告從業經歷,也讓他成為一個能讀懂人心的高手。

身為百勝餐飲集團首席執行官,諾瓦克現在面對的是連續兩年不佳的業績和不時深度下探的股價。

2014年10月7日,百勝公布第三季財報,當季該集團營收22.5億美元,同比下降3.5%,且較市場原先已然放低的預期少了1.3億美元,每股收益也較華爾街的評估低出兩美分。事實上整個三季度的百勝股價已跌去10.95%。而財報曝光當日又下挫2.31%。

不是第一次了。2013年,也是10月,這家坐擁肯德基、必勝客等著名品牌的集團給出的季報顯示:營收同比增長10%至34.7億美元——相比今年可謂是一個逆天的好成績。但千萬別看利潤,同比大挫68%至1.52億美元。

其實所有人都明白問題出在哪,中國!國際業務七成的收益權重是百勝集團區別於最大對手麥當勞的標誌,而中國區獨自貢獻了五成,可謂是財富五百強國際企業中“中國依賴度”最高的一位。那麽就來瞅瞅這塊神奇土地上的表現吧:過去三個月中國地區收入蒸發了9.5%至18.4億美元,營業利潤2.02億美元。咦,這不是比去年高嗎?且慢,要知道過去兩年里百勝旗下諸多品牌在華開店不斷,僅肯德基即每天多出兩家店面。如果說原來總量的累加有欺騙性,那就不妨再細究下單店銷售額:下降14%。山姆士上校手中炸雞桶里蹦出的數字遠沒有那般金黃噴香。

明年1月1日即將轉任百勝董事長的諾瓦克無疑很焦慮,上年度他已因未能完成董事會指標而被削去29%的薪酬,萬一再來一次著實臉面無光。問題是,現在他只能依靠蘇敬軾——百勝中國區的總裁。

某種意義上,出生於臺灣的蘇大概是五百強中權限最大的一位華人。不僅六年前已升遷至董事會副主席,就算去年同樣因業績不佳砍去了38%的薪酬,可全年拿到的1030萬美元竟然比諾瓦克還高出了30萬美元。特別是後者未來將設置近乎“軍機處”的董事長三人小組辦公室,除了新任CEO格雷格·克里德外,就是Sam蘇了。

蘇敬軾還是蠻拼的,但架不住自肯德基與中國市場25年銀婚大喜後,兩年來一直惡疾纏身。先是由山西和山東供貨商觸發的速生雞危機,緊接著便是禽流感,好不容易以“雷霆行動”扼制了連續五個財季的業績下滑,今年7月20日又被上海福喜事件重重一拳,一天內拖累母公司市值縮水了15億美元。此前請動全智賢大啃吮指雞的廣告自然打了水漂,連另一位代言人柯震東,還因與龍太子涉毒被判緩刑,從而幾年內不得再行走江湖。百勝的遭遇簡直佐證了一個道理:黑天鵝也可以批發。

並非過往沒有危機,可還記得2005年那宗“蘇丹紅風波”嗎?肯德基就在涉案名單中。但是百勝中國從不認為這會動搖其在中國的根基。且不必回憶1987年11月12日那個飄著雪花的日子,北京前門肯德基入華首家店開張,人們在警察的註視下排隊一小時才能買到一塊原味雞。只消想想百勝不過以中國快餐市場0.2%的門店數就獨占了6.5%市場份額。麥當勞?2.4%;味千?0.4%;真功夫和近年勢頭正猛的大娘水餃,包括2010年憑首家中國米飯主打連鎖快餐概念赴美上市的鄉村基,亦不過各自0.2%。

或許這就是過往每次出現食品安全問題,百勝中國的沙盤推演結論不外乎“多少個月可恢複”的依仗。

然而隨著不斷爆出的安全問題,包括近期轟動兩岸的頂新集團飼料油事件,消費者之於美資臺資餐飲的信心正在崩塌。甚至市占率愈是占優,所引發的質疑以及遭到的軟性抵制愈發強烈。不矜細行,終累大德,都說心會和愛一起走,如若當愛已成往事,結果可想而知。

還是回到諾瓦克幾年前的奧馬哈之旅,那位介紹諾瓦克與巴菲特見面的中介人說:“你越開誠布公,你的可信度就愈高。”巴菲特喜歡這樣的對話者,投資者和消費者大抵也如此。

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火遍大街小巷的秘密:黃燜雞米飯教給肯德基們的那些事兒

來源: http://newshtml.iheima.com/2014/1215/148382.html

靠著黃燜雞一個單品開出無數連鎖店,這背後一定有值得知名連鎖學習的地方。不過,i黑馬認為,沒有必要過於神化黃燜雞米飯,它的模式很像8年前的土掉渣燒餅,因為技術含量低、門檻低,很容易被複制,一窩蜂似的店鋪林立之後,消費者的新鮮感一過,部分店鋪可能面臨轉型或倒閉。
\想探究黃燜雞米飯是因為看到它在我的活動範圍內到處都是,往往在上海淮海路旁支的小馬路上隔幾個路口就可以開上一家,陸家嘴高樓後面的旁支馬路上也是一樣。據說,光武漢大學周邊就至少有7家,學校食堂還特地把黃燜雞米飯添加到了菜單里。

很難統計黃燜雞米飯的門店數量,有一個很重要的原因是有各種流派的黃燜雞米飯。所謂流派,也就是加盟的品牌而已,有叫楊銘宇的,有叫吉香齋的,也有完全自成一體的,但所有招牌的共同點,都是一大塊塑料牌子,上面用大字寫著“黃燜雞米飯”,品牌只是小小地掛在左上角──它給人一種錯覺,就是一家叫“黃燜雞米飯”的餐館開得到處都是。

如果在互聯網上搜索一下,你會發現從 2013 年底就有人在警告“黃燜雞米飯泡沫”,青島都市報寫著“濟南三年開店 500 家”,大河網寫著鄭州“一道菜火得一塌糊塗”。接受《好奇心日報》采訪的一家自營雞米飯的店主也表示,她也是看到上海這邊黃燜雞米飯的店鋪數量遠遠少於她之前所在的城市杭州,才決定搬過來的。所以我們應該可以先作一個推論:黃燜雞米飯是從所謂的二三線城市流行起來,最後進入了一線。

黃燜雞米飯是一道有百度詞條的菜,據說是濟南名吃,主料是雞腿肉,配以土豆、青椒和香菇燜制而成,有味道濃郁的湯汁。如果你在這些店里堂吃,你會拿到一大碗白米飯,然後是一小鍋熱騰騰的黃燜雞。它嘗起來有點辣,很下飯。

大多數人對黃燜雞米飯的評價是,感覺自己“吃得很完整”。《好奇心日報》問過一個叫李慧的消費者,他住杭州濱江郊區,那個小區很小,但有兩家黃燜雞米飯和一家沙縣小吃。李慧覺得這就是家常菜:“有肉、有土豆,熱氣騰騰的。而且比較像正餐,因為有米飯,不像其他面條啊米粉什麽的。”李慧一般吃一頓在 20 元上下。

“像正餐”,這可能是黃燜雞米飯紅起來的最重要的原因。在此之前,還沒有哪一個單品可以發展得如此迅速。

無論是知乎還是豆瓣都有人算過做這個生意為什麽會賺錢──畢竟單品結構讓成本控制變得簡單。但是我們覺得比探討你可能通過黃燜雞米飯賺到多少錢更有意思的,可能是探討同樣出售各種米飯的真功夫、東方既白們可以學到什麽。

《好奇心日報》在半個月前曾經寫過一篇長文章,說的是肯德基的母公司百勝餐飲為什麽會越做越糟糕:這家公司傾向於用營銷解決所有問題,卻忽略了產品創新,也沒有關註近年消費者的變化。你可以在這篇文章里看到包括肯德基在內的連鎖門店數量,這種連鎖經營模式(也包括它的競爭對手真功夫在內)在中國的二三線乃至以下的城市會遇到嚴重問題:消費者選擇日益多元化的今天,東方既白和真功夫如果維持現有的經營思路,競爭優勢會變得越來越弱。

黃燜雞米飯無疑是一個競爭對手,可能百勝這樣的大公司都不會意識到這一點。以下就是我們認為黃燜雞可以給出的啟示:

1.相比猛開連鎖店,也許大公司應該研究一下外賣這件事。

什麽是快餐的本質?方便。外賣應該是讓快餐價值最大化的銷售形式,但是外賣市場並沒有標準化,服務質量也參差不齊。

在我們采訪的所有黃燜雞米飯經營者那里,都提到了外賣。楊銘宇總部對加盟者的店鋪選址沒有要求。它的加盟商戶之一、上海四牌樓店店主閆越剛這樣分析了自己的生意:18 元-23 元的單價對於打工族太貴,寫字樓白領才是目標群體,如果使用阿里旗下的淘點點這樣的平臺,很難控制外賣的距離,服務勢必會受到營銷。而且這些平臺往往強調商家提供優惠,用戶粘性會很低。

所以他更傾向於寫字樓周邊發傳單,並且還做了一個積點卡,吃滿若幹頓可以送一杯“白領都喜歡的”星巴克。他甚至在傳單上印上了個人微信,這樣萬一有一天不做黃燜雞改作別的生意,也可以借助個人品牌帶客戶。

在閆越剛這里例子里,你會看到很多中式快餐會忽視的東西:服務和品牌維護。

2. 順延外賣這個思路,一個單品為什麽就不能開店?

你可以看到無論哪家標準連鎖快餐廳都在強調自己多種多樣的菜品。7 年來,東方既白只在中國開了 17 家門店,不定期推出新菜單,卻一直沒有拳頭產品,並且關於食物味道的口碑則一直上不來。宣傳自己的營養均衡,和流水線程度很高的中央廚房,以及不知所謂的名聲——“肯德基的兄弟品牌”。

可能多元化並不是最重要的。重要的是,提供符合大眾口味、讓盡可能多的人接受的產品。類似黃燜雞米飯的做法對大公司來說,一方面在於尋找足夠有競爭力的單品,另一方面,則在於有膽量孤註一擲,把所有經營風險都押在極少的產品種類上──這樣的事,只有 2007 年的蘋果才做過。

3. 所以經營者得非常、非常明白,消費者到底需要什麽。

當然,我們也不能肯定黃燜雞米飯的發明者非常明白消費者要什麽,但我們可以倒推出一些中式快餐的需求:像一頓“正經的飯”、“熱騰騰”、門店足夠多以及價格合理。理論上真功夫的不少產品都符合這些要求,但它的外賣服務依然借助於各種外賣平臺,過高的加盟門檻又局限了門店數量。綜合中央廚房、市場營銷、門店租金等等所有成本,單品的價格又不具備足夠的優勢──如果降價,則意味著大大減少利潤率。

從另一個角度說,在消費者需要吃飯的時候,撥打外賣電話並不是開始,思考“我要吃什麽才是”。對很多人來說,使用淘點點或者餓了嗎本身就是一個選擇困難癥的爆發點──最後很可能終結於放下手機,“算了,出門隨便吃點什麽”。

他們往往就是這樣選擇了黃燜雞米飯。


雙匯大手筆養雞想做麥當勞、肯德基供應商

來源: http://www.yicai.com/news/2015/05/4618206.html

雙匯大手筆養雞想做麥當勞、肯德基供應商

第一財經日報 胡軍華 2015-05-15 06:00:00

日前,河南省委書記郭庚茂視察了雙匯的肉雞養殖一體化項目,雙匯集團董事長萬隆陪同。雙匯方面稱,此項目是雙匯有史以來投資最大的一個項目,總投資18.3億元。

雙匯又上馬了一個大項目。

日前,河南省委書記郭庚茂視察了雙匯的肉雞養殖一體化項目,雙匯集團董事長萬隆陪同。雙匯方面稱,此項目是雙匯有史以來投資最大的一個項目,總投資18.3億元,投產後,年預計實現銷售收入55億元,利稅4.5億元。該項目按照國際標準建設,是全產業鏈運作的大型現代化養殖加工項目,包括種雞繁育、種蛋孵化、商品雞飼養、飼料加工、肉雞屠宰、肉制品深加工、生物工程、有機肥料等36個小項。

雙匯是國內最大的豬肉制品生產商,年屠宰生豬量居全國首位,突然大舉投資養雞,葫蘆里賣的是什麽藥?

權威人士向《第一財經日報》記者透露,養殖肉雞,首先是滿足雙匯自用,未來運作順利,雙匯希望成為麥當勞、肯德基的雞肉供應商。

消息人士介紹,現在雙匯的一些重大經營策略,萬隆拍板要不要實施時,首先考慮的是食品安全風險是否可控,沒有把握的話,先暫時擱置。

雞肉是火腿腸等肉制品的主要原料之一,雙匯年消化雞肉60萬至70萬噸。這些雞肉從外部采購而來,存在一定的風險。

根據美國農業部統計數據,近年來中國雞肉消費量呈穩定增長趨勢,從2004年的0.10億噸,增長到2013年的0.13億噸,年均複合增長率為3.19%。

但是,目前我國大多數肉雞養殖場規模仍然不大,規模化程度依然不高。2013年,全國養殖場數量合計約為2360萬個,年出欄規模2000只及以上的規模養殖場數量約為45萬個,僅占全國養殖場總數比約1.9%。

按照發展規劃,雙匯的肉雞養殖一體化項目在未來兩年內實現5000萬只飼養規模,將進入中國白羽肉雞養殖行業前十強。雙匯自己養雞後,一般規模的養雞場預計將很難進入雙匯的采購名單中。

另一方面,全面投產實現5000萬只肉雞的飼養規模,還是不能滿足雙匯年消耗60萬~70萬噸的用量,雙匯還得外購,不過由於有相當比例的雞肉是自己提供,在與外部供應商談判時,雙匯的議價能力將增強。

雙匯並不打算將來雞肉全部自產自銷。雙匯養殖事業部負責人對《第一財經日報》記者稱:“目前,我們是5000萬只肉雞飼養規模,下一步將根據該項目運營的情況,再考慮進一步的擴大規模。”

消息人士透露,短時間內不會繼續擴大肉雞的養殖規模,主要是養殖業發展太艱難。雙匯此前也啟動了生豬養殖項目,目前年出欄量約為30萬頭,與雙匯年屠宰1500萬頭左右的體量相比,比例有限。制約養殖規模放大的因素一個是需要大量資金,另外現在環保受到各地的重視,找到合適的養殖場地並不容易。

雙匯的養殖項目主要放在河南本地,熟悉內情的人士說,目前的操作原則是量力而為,不貪大。

雙匯自養的肉雞出欄後,權威人士介紹,雞胸肉、雞腿肉將用於自有品牌肉制品的加工,其他比如雞翅、雞腳等全部外銷;將來肯德肯、麥當勞也是潛在客戶。也有一部分肉雞將作為冰鮮雞在市面上出售。雙匯養殖事業部負責人稱,雙匯冰鮮雞主要在自有的商業公司連鎖店銷售,一方面在國內知名商超連鎖銷售,還有一部分深加工後推向市場銷售。

雙匯進入肉雞養殖領域,可能還有後手。有關人士稱,未來不排除發展牛羊、魚肉制品,實現雙匯產品的進一步多元化。

對於雙匯進入肉雞養殖領域,也有分析人士表示,雙匯有做全能企業的可能,實際上,雙匯在體現自身核心掌控能力的環節,比如冷鏈、供應鏈金融等領域,投放更多資源,對外部企業開放,也許更有發展前途。

編輯:一財小編

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雙匯 大手筆 大手 養雞 想做 麥當勞 肯德基 肯德 供應商 供應
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中国福喜丑闻一年后 肯德基恢复不达预期

http://www.yicai.com/news/2015/07/4646137.html


福喜事件过去近一年,但拥有肯德基、必胜客的快餐巨头百胜集团却仍未从这宗丑闻中缓过气来。

百胜集团披露的第二季财报显示,中国区同店销售仍录的10%的下滑。百胜集团首席执行官格雷格·克里德(Greg Creed)在电话会议上坦言,“我们在中国拥有两个最强的品牌,但恢复的时间要比我们想象中要长。”

百胜集团第二季财报显示,上半年收入57.27亿美元,同比下滑3%,占据百胜集团超过一半的营业收入的中国区,上半年收入28.92亿美元,同比 下滑6%,营业利润3.34亿美元,同比下跌了30%。其中,第二季度同店销售下跌了10%,其中肯德基跌了12%,必胜客跌了4%。虽然跌幅比第一季财 报的12%有收窄,但在去年同期,也就是发生福喜事件之前,这个数字是增长了15%。

不过,百胜集团认为,中国餐厅的利润率已经能达到14.6%,是一个令人鼓舞的数字,“这巩固了公司对恢复销售的信心。今年最少会开700家新餐厅 的计划不会改变。”目前,百胜集团在中国拥有6853家餐厅,在前两个季度,百胜中国一共开出251家新餐厅,这意味着,要达成700家的目标,下半年平 均每天要开出2-3家餐厅。

为了挽救业绩,百胜在中国已经推出了一系列的措施,比如在肯德基的午餐与晚餐中增加一些更加健康的产品,如凉茶、海鲜,在必胜客中推出早餐,并将现 磨咖啡业务引入2000家肯德基门店。格雷格·克里德曾在上一季度介绍咖啡业务中说道,肯德基的咖啡产品要比星巴克价格低40%,比麦咖啡低20%,每个 门店每周的销售额在300美元——按照肯德基咖啡平均15元的售价,相当于单日销售18杯咖啡。“对于刚刚起步的咖啡业务,这是一个不错的开始。”

不过,在分析师看来,百胜集团要达成年初目标依然很难。此前,该公司定下每股收益增长10%的年度目标,百胜集团财务总监帕特在电话会议中说,公司 下半年需要取得近30%的销售增长才能达到这个目标。有分析师认为,考虑到成本方面的挑战,加上外汇因素与中国同店销售的负面因素,上升10%是不可能 的。


中國 福喜 醜聞 年後 肯德基 肯德 恢複 複不 不達 預期
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肯德基居然要賣炸雞味指甲油!塗上指甲5分鐘後可進食

來源: http://www.yicai.com/news/5010122.html

肯德基居然賣炸雞味指甲油?

據香港媒體報道,為了慶祝肯德基入駐香港30周年,肯德基推出了“點指回味”可食用指甲油。據介紹,這款指甲油號稱使用天然的原料制造,只要塗上指甲,等上5分鐘就可以吃了。第一財經記者采訪了肯德基內地相關負責人,該負責人表示,該產品目前只計劃在香港推出,大陸目前尚無推出計劃表。

據了解,香辣脆雞口味的指甲油帶有強勁的辣度,但沒有雞的味道。而原味雞更有肯德基的感覺,帶有濃濃的黑椒香氣。顏色方面,香辣脆雞口味顏色鮮紅,非常美艷,而原味則偏褐色,帶有胡椒粒,遠看有點像平常指甲油的閃粉。兩款彩甲油都是較為輕透的質地。港媒記者體驗後稱,一打開瓶蓋便傳來陣陣的黑胡椒和辣椒味,如果倒在炸雞上,根本就與調味醬無異。

據報道,肯德基此舉的目的在於告訴消費者,塗了它的指甲油,吃炸雞的時候就可以放心地舔手指了。港媒記者體驗後稱,指甲油的持久度大概可以舔幾次。

對此情況,網友紛紛表示,以後我去肯德基是吃指甲油呢?還是去吃雞呢?還有網友表示,為什麽不能好好地做雞呢?更有機智的網友們已經發現了新的商機,還表示以後會有火鍋味香水、燒烤味唇膏、黃燜雞味睫毛膏……

港媒報道稱,皮膚科專家表示,如果你本身有敏感或濕疹就要留意,這類天然指甲油可能有香料和味道添加劑,是很多病人的致敏原,舔完這類甲油可能會引致敏感和濕疹惡化。另外,也要註意指甲清潔,如果塗前指甲未清洗幹凈,即使指甲油沒問題,也不能隨意舔指甲。

目前,這款指甲油還未發售,肯德基將會於5月6日在Facebook上進行公投,勝出的口味日後將會在香港市面上發售。

近年,在洋快餐整體低迷的情況下,肯德基也難以幸免,中國區業績一度低迷。2015年,肯德基母公司百勝集團還考慮將中國區業務分拆獨立上市。最近也有消息稱,中國投資者在洽購百勝中國,以後中國的肯德基可能就是中國人控股的了。

在這種情況下,肯德基迎合年輕人需求,創意營銷,也並非是一件壞事,或許還能引發組團去肯德基塗指甲油的熱潮呢。只不過,讓內地消費者關心的是,這樣的創意何時能在內地更多地出現呢?

肯德基 肯德 居然 要賣 炸雞 指甲油 指甲 塗上 分鐘 可進
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人民日報評抵制肯德基:愛國不是“糊塗的愛”

里約奧運會進入倒計時。7月18日,中國奧運軍團大名單正式公布,416名運動員即將踏上四年一度的奧運征程。“放松心態、享受比賽”“重要的是超越自己”……網友寫給奧運健兒的留言,充滿了暖暖的正能量。

自1979年重回奧運大家庭,37年過去,奧運對中國人的意義,以及人們對奧運的態度,已悄然改變。當中國的觀眾為馬來西亞的李宗偉喝彩,為瑞典的瓦爾德內爾助威,為身患癌癥的美國射擊運動員埃蒙斯加油鼓勁,金牌不再是比賽的唯一,對拼搏者的尊敬、對失利者的寬慰已經成為輿論主流。這種新體育愛國主義的背後,是一個體育強國、世界大國日漸成熟的國民心態。

這樣的心態,不只是表現在體育賽場。伴隨著中國步入世界舞臺中央,如何在全球坐標下找準定位,在世界視野里展現自己,已經成為每一個中國人的必答題。打開“愛國主義”的方式,也變得更加從容自信。在日前的南海仲裁鬧劇中,我們同樣看到了愛國主義的升華。針鋒相對卻不失道義制高點,激情澎湃而又有理有節,輿論場上,國家態度與民間立場同聲相應,有理有據的堅定主張,為中國處理南海爭端提供了民意基礎和條件,也彰顯了愛國主義的嶄新層次。

這種變化,還體現在對一些行為說“不”上。南海仲裁案後,有人煽動青年上街,抵制外國貨,但應者寥寥。那些在肯德基門口拉條幅、在網上發虛假組織遊行帖的行為,更是遭到很多人的批評。這一輪“愛國輿情”也成為網上網下熱議的話題。有人說,這種愛國是“神助攻”、幫倒忙;有人說,這不符合愛國主義的本意;也有人說,這種“樸素的愛國激情”值得肯定。這也提醒我們思考:對於今天的中國,什麽才是真正的愛國行為?什麽才是成熟健康的大國心態?

從某種意義上講,愛國不僅是一種情感,還是一種能力。這種能力,首先是一種運用理性的能力。透過風雲變幻的國際形勢,如何認識國家的真正利益所在?這次處理南海問題,我國始終堅持用國際法捍衛國家利益,得到70多個國家和國際、地區組織的支持,贊同中國的聲音成為國際社會的主旋律。這樣的結果,值得我們深思。當今世界,法理是最有說服力的共同語言;當下中國,法治是民族複興的根本保障。以法的精神駁斥對法的濫用,我們才贏得世界的尊重和支持。同樣,尊重法律、尊重他人的合法權利,愛國的激情才不會成為“糊塗的愛”,演變成盲目的沖動和偏激的行動。

一百多年來,中華民族挨過打也挨過餓,但歷史告訴我們,空有一腔悲憤無以救國,只把愛國掛在嘴上難以強國。“愛國”的定義可能有很多種,但“務實”應該是其中的一條。這種“務實”,就是我們常說的愛國要有行動,還要看效果。愛國的目的,是要讓我們的國家變得更好。但凡促進國家進步的舉動,都是愛國行為。反過來,如果只滿足於呈現愛國的姿態,甚至以為只要“愛國”就能為所欲為,置社會秩序、公共利益、法律規則於不顧。這樣的“愛國行為”,不僅不會達到預期的效果,相反會給我們的社會和國家帶來傷害。

在地球已成“村”的今天,愛國絕不是抱團封閉、一葉障目,而是開放包容、寬厚自信。今天的中國,已進入與世界深度互動階段。中國是現行國際體系的參與者、建設者、貢獻者,同時也是受益者。以世界眼光審時度勢,在全球範圍謀篇布局,是走上世界舞臺的中國必然的選擇。“把弘揚愛國主義精神與擴大對外開放結合進來……善於從不同文明中尋求智慧、汲取營養,增強中華文明生機活力”,習近平總書記的論述告訴我們,大國心態既是捍衛自身利益和尊嚴的堅定和果敢,也是微笑著擁抱世界的從容和自信;既是弘揚民族文化和價值觀的矢誌不渝,也是兼收並蓄人類優秀文明成果的海納百川。

有人說,一個國家,只有當她的人民獲得了與當前和未來發展相適應的大國心態,才可以真正稱之為大國。換句話說,只有當現代化及於精神層面時,才是真正的現代化;只有國民心態成熟健康了,才能成為一個名副其實的大國。超越自卑自傲,保持從容自信,讓我們這個時代的愛國主義更加“理性、務實、包容”,是歷史對於我們的期待。有主張有定力,有激情有理性,這是我們成為大國國民、走向民族複興的題中應有之義。

來源:《人民日報》2016年7月20日第5版

【背景資料】

繼河北樂亭民眾打橫幅圍堵肯德基呼籲拒食以抵制美日韓後,7月18日又有大量“愛國人士”在多地發起類似活動,據網友發布的圖文消息,至少有長沙、杭州、揚州、連雲港、滁州、臨沂等11個市縣的肯德基店家遭遇堵門或抗議,警方亦出動維持秩序。江蘇一名一線民警還透露,當地已要求相關肯德基門店暫時停止營業。此外,連雲港市贛榆區警方通告嚴禁組織和煽動非法集會、遊行、示威,宿遷市泗陽縣警方則呼籲群眾“愛國,請別把憤怒發泄到自己的領土之上”。

人民 日報 抵制 肯德基 肯德 愛國 不是 糊塗 的愛
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百勝中國第四季度盈利超預期 肯德基業務表現不俗

2月8日消息,據路透報道,百勝中國控股(YUMC.N)周二首次以獨立公司身份公布業績,其去年第四季度獲利超過預期,但營收略低於華爾街的預估。公司在中國擁有7,562家餐廳。

百勝中國的同店銷售持平,肯德基門店營收增長3%,但被必勝客下降7%抵消。Consensus Metrix調查的分析師預估同店銷售增長0.1%。

百勝中國第四季凈利為8,800萬美元,或每股0.23美元,營收為19.8億美元。扣除特殊項目的每股盈余為0.17美元。

據湯森路透I/B/E/S,分析師先前預估為每股盈余0.08美元,營收為20.5億美元。

百勝 中國 四季度 四季 盈利 預期 肯德基 肯德 業務 表現 不俗
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肯德基承諾明年底前美國餐廳將全面停用含抗生素雞肉

4月7日,據路透社報道,美國百勝餐飲集團旗下肯德基表示,計劃在其雞肉中限制使用人類抗生素,到2018年底前將全面停用。按銷售額計算,肯德基是美國第二大雞肉連鎖餐廳,僅次於私人控股的Chick-fil-A。

肯德基周四表示,將要求其雞肉供應商在2018年年底前停止使用人類抗生素。

在美國最大三家供應雞肉的連鎖餐廳中,肯德基是最後一個宣布限制使用抗生素的。麥當勞去年已宣布在美國約1.4萬家餐廳中停止銷售攝入過人類抗生素的雞肉。Chick-fil-A則走得更遠,早在2014年就承諾,將在2019年底前全面停止使用含抗生素的雞肉。

百勝旗下的另外兩個快餐品牌——塔可鐘和必勝客——也已承諾將2017年作為停用含人類抗生素雞肉的最後期限,而肯德基因遲遲不采取行動而受到批評。

去年8月10日,據路透報道,美國幾個消費者團體周三將向百勝餐飲集團旗下的肯德基遞交一份超過35萬人簽名的請願書,呼籲該公司停止使用含抗生素的雞肉。

醫學專家警告稱,為促進動物生長和預防疾病而常規使用抗生素是導致抗藥性強的“超級細菌”產生的原因之一。“超級細菌”每年造成至少23萬美國人死亡,並對全球健康構成“災難性威脅”。

肯德基 肯德 承諾 明年 底前 美國 餐廳 全面 停用 抗生素 抗生 雞肉
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回味肯德基 xuyk的博客

來源: http://blog.sina.com.cn/s/blog_610b154e0102wmy4.html

    本月最後一個星期,全國各地的肯德基統一在搞“肯德基中國30年”活動,活動特別提供2個品種,其價格重回30年前(1987年)——原味雞塊:2.5元;土豆泥:0.8元。
    昨天(3月28日)下午,我特地到了一家肯德基店,品嘗這2個品種,回味28年前第一次上肯德基店的情景。
    大陸第一家肯德基店開張於北京,時間是1987年。而上海第一家落成於1989年,開在東風飯店。那年12月底,我到浦東辦完事,中午乘黃浦江擺渡輪返回到外灘,這時饑腸轆轆。走到外灘的東風飯店,看到許多人在排隊等候吃飯,一擡頭,瞧見“肯德基”招牌,於是心生好奇,也想嘗一口這洋餐。

上海第一家肯德基店
回味肯德基
(此圖片選自網絡)

    排隊輪到了我,一位服務生領我走進餐廳,入座,然後向我介紹品種及價格,問我想要什麽。我腦子轟的一下,萬萬沒想到這麽貴!我十分懊惱自己排隊進來(因為在我們上海人心目中,任何排隊買的東西都是便宜劃算的),額頭冒汗!這位服務生看我一副狼狽相,溫和而禮貌地建議我選一套最便宜的套餐(10元左右),說:“夠吃了,也很劃算。”
    “噢!好!”我茫然地點點頭,腦子一片空白。我當時口袋里只有15元錢。那年頭,我小三口,自己一個月的工資加獎金才只有80多元。吃肯德基家鄉雞堪比吃鳳凰了!
    不一會兒,一個套餐盤子送到我眼前,其中就有一個原味雞塊和一個土豆泥。我邊吃,邊亂想,邊自責。我很快就吃得精光,可半點兒都沒吃飽。哪覺得“夠吃了”?哪里“很劃算”了?不過,我當時乃至今日都感激那位服務生的態度和對我的體諒。還有,覺得土豆泥和原味雞塊確實很好吃。
    可是,現這會兒,不知怎的,我緊閉雙眼,咬來嚼去,怎麽都吃不出當年第一次的味道!

原味雞塊與土豆泥

回味肯德基

(手機拍攝)

    現在,肯德基原味雞塊價格是10元,漲了3倍;土豆泥是5元,漲了5.25倍。據此來看,30年以來,漲幅不大,遠遠小於其它食品。但反過來,可想而知,當年肯德基的價格相對來說有多貴。
回味 肯德基 肯德 xuyk 博客
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肯德基麥當勞進軍中國中小城市:利潤與挑戰並存

來源: http://www.nbd.com.cn/articles/2017-10-22/1155645.html

參考消息網10月22日報道 英媒稱,以中國的標準來衡量,擁有70萬人口的鄒平縣屬於不發達地區。在鄒平縣喧鬧的大街兩旁,幾乎看不到國際品牌。但快餐連鎖品牌肯德基的雷達卻牢牢鎖定了這個地方。

據英國《金融時報》網站10月17日報道,當地的兩家肯德基餐廳吸引了外出聚餐的家庭和約會的情侶。35歲的孔建枝(音)說:“雖然比其他餐廳貴一些,但它更特別。”她給4歲的女兒買了一個雞肉漢堡。

報道根據歐睿信息咨詢公司的數據稱,為恢複在中國快餐市場的營收增長,肯德基和麥當勞正在以超過每天新開一家餐廳的速度擴張,其中大多數新開餐廳都位於中小城市。

報道稱,自2013年以來,由於消費者健康意識增強而失去對快餐的興趣,肯德基和麥當勞在華營業收入都出現下滑。大和證券分析師安森·陳(音)說,今年新開餐廳將幫助百勝(一家在紐約上市的公司,運營中國的肯德基餐廳)在華營業收入增加大約1.8億美元,這個數字約為其預期營收增長的一半。自2013年以來,百勝在華營業收入一直處於持平或下滑狀態,去年營業收入為67億美元。

即將擔任百勝中國首席執行官的屈翠容(Joey Wat)說:“我們在中國1100個城市擁有業務,但我們正在考察的還有900個。這就說明了發展潛力。”

報道稱,百勝在中國運營著5300家肯德基餐廳,這個數字是麥當勞中國餐廳的2倍。未來5年內,麥當勞將在中國新開2000家餐廳。麥當勞稱,到2020年,45%的麥當勞餐廳將位於中小城市。

報道稱,這些快餐連鎖企業尋求利用中小城市工資上漲的機會。英媒表示,根據麥肯錫的數據,這些城市的消費者與大城市的消費者一樣經常光顧西方快餐連鎖店,而且消費比大城市消費者更多。分析師丹尼爾·齊普澤說,前者消費更多的原因是,他們往往是家庭聚餐。他說,中小城市還有一些其他優勢,例如,房租和勞動力成本“遠遠低於”大城市,這意味著更大的利潤。

報道稱,但也有意想不到的困難。波士頓咨詢公司分析師文森特·盧伊說:“聘用一個能管理上海100家餐廳的雇員很容易,但管理分布在不同城市的100家餐廳就不容易了。”他說,在偏遠地區新開餐廳意味著,要聘用更多經理,花費更多成本。

盧伊告訴《金融時報》,在2014年麥當勞和肯德基使用過期肉制品的醜聞被曝光後,確保食品安全就成為這兩個品牌最關註的問題。但供應和監管鏈條被拉長意味著,重蹈覆轍的風險也會增加。

報道稱,與此同時,一些類似麥當勞和肯德基的快餐品牌也在中小城市有很強的競爭力,對其構成價格壓力。與肯德基類似的德克士在中國擁有2000多家餐廳,其中大多數在小城市。羅蘭貝格國際管理咨詢有限公司合夥人陳科說,在一些小城市,價格是決定性因素。百勝中國稱,其產品在中小城市的價格較低。

報道稱,長期風險在於,中小城市的消費者也可能像大城市的消費者一樣,總有一天會厭倦快餐。在緊鄰鄒平縣的淄博市,41歲的陳浩(音)說:“我不認為肯德基有那麽健康。我只在趕時間時才會買肯德基。”

報道稱,為吸引陳浩(音)這樣的消費者,麥當勞和肯德基正在調整在大城市提供的產品和服務。麥當勞幾乎重新裝修了所有在華餐廳,目的是提升餐廳的時尚感,並增加咖啡吧。此外,麥當勞還贊助了一些跑步活動,以打造更健康的形象。

報道稱,上月,百勝中國的KPRO餐廳在中國東部城市杭州開業,這家餐廳提供沙拉、三明治、鮮榨果汁、咖啡和精釀啤酒,它與其他肯德基餐廳唯一的共同點就是提供炸雞——但沒有糊狀物。

報道稱,為吸引熟悉科技產品的城市專業人士,KPRO餐廳還使用了由互聯網巨頭阿里巴巴設計的人臉識別支付系統。餐廳經理托尼·譚(音)說,KPRO餐廳的另一個吸引力在於“在這里看到的小孩比其它肯德基餐廳要少”。

報道認為,這種升級策略似乎對肯德基行之有效。在經歷4年的營業收入下滑或停滯後,在6月30日至8月31日的3個月里,肯德基的同店銷售額增長了7%。

報道稱,19歲的王吉慶(音)在鄒平縣的一家肯德基餐廳里喝著一杯拿鐵。他說:“與本地其他餐廳相比,這里的環境和服務更好。這里適合約會。”(編譯/劉白雲)

肯德基 肯德 麥當勞 進軍 中國 小城 利潤 挑戰 並存
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重回雞本面 台灣肯德基行政總裁 黃錦鴻

1 : GS(14)@2010-12-18 18:48:33

http://realblog.zkiz.com/greatsoup38/20330
重回 雞本 本面 臺灣 肯德基 肯德 行政 總裁 黃錦 錦鴻
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中國快餐店發展(麥當勞、肯德基、星巴克、真功夫)

1 : GS(14)@2011-02-27 11:28:24

http://realblog.zkiz.com/greatsoup38/15414
追趕百勝 麥當勞「開閘」特許經營
2 : GS(14)@2011-02-27 11:32:22

http://www.nbweekly.com/Print/Article/11806_0.shtml
整個中國的麥當勞餐廳正在迫不及待地做一件事情—將餐廳的形象升級改造為最新的歐洲設計風格LIM。2011年,這類新裝的餐廳會達到100家,這是麥當勞在設立咖啡區等數個新的擴張計劃後的又一行動,目的只有一個,吸引城市化下新的年輕人。

  南都週刊記者_ 秦旺 實習生_雷順莉  攝影_孫炯 實習生_鐘紫薇

  位於廣州中信廣場的麥當勞分店,咖啡區服務生在售賣咖啡。

  麥當勞北京燈市口餐廳已經改裝完備的LIM Extreme設計風格。




  楊洋慢慢走過一條五六米長,背景為多個木質材料捲成的圓筒,上面密密麻麻寫著一些英文單詞的廊道,在走廊的拐角處,有一排排時尚扶手椅和皮座吧椅,蛋黃色的柔和燈光照在條紋凹凸不平的牆上,她輕輕走到兩個年輕人身邊,耐心向他們推薦這裡的新品咖啡和蛋糕。

  一個月前,楊洋換下粉色短袖襯衫配短裙,穿上了黑色的圍裙和制服,以及標有英文名的銀色銘牌,她並不是某個新咖啡店的店員,而是廣州北京路路口麥當勞餐廳的服務員,只不過剛從主食專櫃調到新增麥咖啡專區。

  她所在的店,2010年已是舊貌換新顏,換成了麥當勞的新店面風格。如今,麥當勞已迫不及待將餐廳形象升級改造的項目推廣到整個中國。12
月15日,快餐巨頭在北京宣佈,引入最新歐洲設計風格LIM,今年年底前,中國採用LIM風格的餐廳數量將達到100家,2013年,80%的門店將重新
裝修。

  LIM,意思是化繁為簡,這是一種來自於歐洲的設計風格,不像傳統麥當勞那樣突出的是快節奏生活。並已在歐洲和美國的 800 家餐廳得到應用。

  「我們希望吸引年輕人的駐足光顧,並最終成為這種簡單快樂生活方式的忠實擁躉。」麥當勞(中國)有限公司CEO曾啟山說這番話的時候,似乎常年給兒童帶來歡笑的小丑「麥當勞叔叔」正在說再見,轉而出現的是像星巴克那樣的潮流達人。

  舊貌換新顏

  實際上,一年前,麥當勞北京和上海的一些店,就已增加了獨立的咖啡休閒區,由專人專櫃銷售咖啡系列產品,這一次則前進得更徹底,需要大規模更換座椅、壁畫、燈光,麥當勞希望用豐富質感的牆面效果、多變的空間區隔以及柔和的燈光,來營造一種時尚氛圍。

  自麥當勞1990年進入中國市場以來,一直採用經典的黃色和紅色,這讓很多小朋友和家長感到很舒適,但現在麥當勞也想做滿足商務和朋友聚會的生意,20年來,麥當勞培養的一代代核心顧客都已長大,它現在的核心顧客群是18-28歲的年輕人。

  「他們可能不再喜歡喝汽水,反而會希望有咖啡。」麥當勞(中國)有限公司首席市場推廣官張家茵說,她的工作是為公司爭取年輕人的青睞。

  咖啡因此成為一個不錯的突破口,2009年6月,曾啟山就任中國區CEO 4個月後,就將海外市場成熟的麥咖啡業務引入中國。去年除了實施新的形象計劃,麥當勞還增加了專門的咖啡區,同時推出結合咖啡的全新點心食品。

  為了把在星巴克喝下午茶的顧客請到自己店裡,今年4月,免費Wi-Fi無線上網服務將出現在北上廣深,4個城市90%以上的麥當勞餐廳裡。此前,人們習慣了到星巴克或上島咖啡,一邊喝東西一邊上網。

  而它的新口號,更清楚表明了其終極意圖,今年1月, I'm lovin
it!(我就喜歡!)在中國有了另一句話做伴—「為快樂騰一點空間」,雖然不夠張揚,卻比「我就喜歡」更輕鬆,後者代表了麥當勞的本質「快」,但咖啡卻需
要慢慢品味,正略鈞策管理公司諮詢顧問涂冬梅,長期對麥當勞的產品及營銷進行觀察,她認為新口號無疑更能打動目標人群的內心。

  所以,麥當勞狠下決心做現磨咖啡,一台咖啡機要7萬塊,在上海,麥咖啡產品線研發時就花了4個月。不僅如此,麥當勞還從咖啡豆供應商找來有
經驗的專家為調配師培訓,從咖啡的起源、歷史,到如何辨別品嚐逐一講解,楊洋在上崗前,就要求熟悉有接近200頁厚的麥咖啡營運手冊。

  然而一年多過去,曾啟山說麥咖啡還沒有在中國盈利,畢竟一杯麥咖啡的售價也就是七八元,跟動輒二三十元一杯的星巴克相比非常便宜。而且麥當勞未來還要為咖啡投入更好的裝修,更好的椅子,更美妙的音樂和無線網絡。

  這一點也體現了麥當勞與星巴克的不同,星巴克可以一杯咖啡呆上好幾個小時,而麥當勞除了咖啡還有漢堡,「當你點一杯咖啡,也許會再要一份麥樂雞,或者一個香蕉派。這樣就能通過咖啡賣出更多的食品。」熟悉麥當勞的涂冬梅說。

  單位營業面積上創造更多次數的消費,一直是麥當勞在中國經營的重心所在。2006年9月,麥當勞在中國推出第一批24小時餐廳,用了3年時
間做到80%店面24小時營業。資料顯示,2009年,麥當勞的通宵營業生意現在已經盈利,並能佔到全天銷售額的10%到15%。逼得肯德基在當年也跟著
嘗試通宵營業。

  不能做地產,只能賣食物

  麥當勞的新形象,顯然更配得上咖啡經營,這可以儘量延長顧客在這裡的消費時間。當然,一切都是為了增加下午茶時段的收入,依然圍繞提高單店
利潤的根本在做。過去,麥當勞在中國總共投入70多億元人民幣,但僅僅今年就增加了35%的投資金額,而2011年他們還想多增加40%。

  大部分錢都會用於新開餐廳和形象升級,這已是麥當勞未來在中國經營的重點。因為麥當勞還只能在中國賣食物,但是在海外,它卻是不折不扣的地產大亨,連它的創始人雷·克洛克都曾說過:「其實我不做漢堡包業務,我的真正生意是房地產。」

  在美國,麥當勞以20年的合約租得土地及店面以後,再把店面轉租給加盟者,從中賺取差額。如此,只要保證加盟者長期與之合作,麥當勞至少可以在房地產上賺到40%的利潤。而更有利可圖的是,物價逐年上漲,麥當勞收取的租金也水漲船高。

  但這一套「看家」本領放到中國卻行不通,因為中國商業地產還處於持續上漲中,地價總是不斷地往上漲,以一個固定價格簽長時間的合同顯然很不合算,所以麥當勞也不願意自己買地,然後以一個固定不變的價格租給對方長達十年以上。

  而放棄了地產模式的同時,麥當勞全球快速擴張的利器—特許經營,也基本毫無用武之地,目前其加盟店僅為6家,絕大部分為其直營。在直營店的
經營上,根據財報顯示,麥當勞的利潤竟可以達到擁有肯德基和必勝客的百勝5倍以上,「這就是為什麼寧願在中國自己幹的原因。」快餐行業專家閆強說,這樣對
麥當勞更有利。

  相反,肯德基多少堅持了特許經營的擴張方式,整個中國,他們有約200多家加盟店。這使得百勝能收穫200萬至800萬元的加盟費和3個月培訓費,以及在持續經營期間,還能獲得對方營業收入6%左右的特許經營權使用費和5%左右的廣告分攤費用。

  事實上,在中國的擴張,肯德基一直優於麥當勞,到今年6月,其在華門店數已突破3000家,覆蓋了大多數二三線城市,而麥當勞卻剛剛超過1100家,只相當於後者的三分之一。

  除了特許經營,肯德基更願意為中國人的口味而改變,百勝在中國設立了獨立的產品研發中心。早前,肯德基不僅在中國大陸推出油條、皮蛋瘦肉粥等產品,去年更是推出翹首麻婆雞肉飯和培根蘑菇雞肉飯兩款米飯產品。

  作為對比,固執「牛肉」風味的麥當勞,一直在食物產品上堅持著自己的全球化標準,儘管中國市場的營業額或者覆蓋面,他們一直落後於世界排名
第七的肯德基, 「巨無霸」
顯然並不甘於落後於後者,從2008年開始猛然加大中國投資力度。2010年,麥當勞在中國新開了165家店,刷新了歷年來開店的紀錄。

  「麥當勞也想扭轉在中國的不利局面,但他們想探索的是另一條道路。」閆強說無論改造餐廳、培訓服務生,還是咖啡區變得越來越像星巴克,麥當勞所做的一切,關鍵詞都是年輕人。

  捕獲年輕人的心

  過去30年,中國經濟飛速發展,帶來的一個結果就是城市化,人們不斷從農村遷往城市生活,約有3.15億人遷往城市,這相當於整個美國的人
口規模。但在未來,中國的城市化還在繼續進行,中國城市發展研究會的結論是,未來5年,中國城市人口將達到7億人,也就是還有約4億人將進入城市。

  在這背後,是中國人生活方式的變化,麥當勞自己本身就是美國城市化的產物,在麥當勞誕生之初,美國露天電影院的興起和汽車的普及,讓快餐店
在上世紀30年代的美國非常流行。中國城市正在不斷擴大,電影院和購物商場越來越多,年輕人們也需要一個經常與朋友打發時間的場所。

  麥當勞觀察到了這個變化,這個早已全球化的巨無霸,早已見證了不同國家城市化給人們生活方式帶來的變化。「現代中國人有自己的城市化生活方式,那麼我們就會去滿足這種城市化生活方式的需求。」曾啟山在給本刊記者的回覆中說。

  比如中國高速公路飛奔的汽車越來越多,麥當勞就在謀劃著,讓中國人在消耗汽油的同時,也會消耗大量的巨無霸漢堡或大杯可口可樂。1975
年,第一家麥當勞得來速餐廳在美國亞利桑那州開業後,汽車餐廳的經營模式便快速遍及整個美國。所謂汽車餐廳,就是在普通餐廳的外面鋪設汽車跑道,跑道下鋪
有感應設備,當汽車踏上跑道時感應設備就把客人來到的信息通過特定設備傳遞到店內。

  現在,麥當勞的計劃是到2013年,麥當勞在中國新增1000家餐廳,而其中將有一半正是「得來速餐廳」。當中國年輕人喜歡到淘寶購物,麥當勞「全球第一家麥當勞網店」選擇與淘寶合作。

  這家於2010年2月11日開張的網店,賣的卻不是漢堡,而是包括各種數碼相機、筆記本電腦、iPod隨身聽、黑莓手機、化妝品、進口水
杯、運動背包在內的年輕人喜愛的流行時尚類商品。不過卻是特殊競拍買法,所有買家從高價往低價來拍,「我們並不是為了盈利,而是將天天超值的套餐傳播給更
多年輕網民。」張家茵說,這個新穎的營銷手法,讓麥當勞16.5元的套餐價深入到數十萬年輕人心裡。

  不過,要成為像星巴克那樣,中國年輕人崇拜的酷品牌,麥當勞在中國有限的店面和預算,還是讓計劃顯得有點力不從心。事實上,麥咖啡在歐洲都是單獨設立的店面,並開設在傳統漢堡餐廳的隔壁。在中國,咖啡區全部設在已有餐廳店內。

  這無疑帶來一個問題,原有的快餐食物跟咖啡文化能和諧共存嗎?在浪漫時尚的餐廳裡,愛吃漢堡的中小學生,恐怕會給餐廳帶來不可避免的嘈雜,對於樂於享受星巴克安靜氣息的小資白領,這可是一個重要的不利因素。
中國 快餐店 快餐 發展 麥當勞 肯德基 肯德 、星 巴克 、真 功夫
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肯德基母企分拆中國業務 明年獨立上市 免拖累整體業績

1 : GS(14)@2015-10-22 02:20:56

http://www.mpfinance.com/htm/finance/20151021/news/ec_ecj1.htm


【明報專訊】擁有肯德基和必勝客品牌的百勝餐飲(Yum! Brands),昨宣布將疲弱的中國業務分拆。明年底完成分拆後,百勝中國將成為獨立上市的特許經營商,就肯德基、必勝客和Taco Bell品牌在中國的專營權,向百勝餐飲支付在中國一定比例的銷售額。百勝股價昨早段升逾4%,74.67美元。

百勝餐飲上周任命激進投資者Carl Icahn的信徒、對畄基金經理邁斯特(Keith A. Meister)加入董事會後,隨即宣布重大的改組。邁斯特創辦的Corvex Management持有百勝近5%股票,是百勝主要股東之一。邁斯特早前呼籲百勝分拆中國業務,從而專注於美國的發展。

刺激股價一度升逾4%

邁斯特估計,分拆中國業務可讓百勝每股價值提高16美元,相當於價值額外提高70億美元。百勝餐飲行政總裁Greg Creed稱,Corvex的方案顯然與百勝的考慮有很多共通點,百勝想要做的是全面檢討可行的選擇,為股東釋放最大的價值,百勝中國將成為純粹的特許經營商,具更大的穩定性。

百勝在中國的轉變,意味集團將由自營餐廳,走向純粹的特許經營。百勝計劃在2017年底前,它在全球的95%以上餐廳將改由特許經營。

百勝餐飲於1987年以肯德基品牌進入中國,是首個進軍中國市場的西方快餐集團,集團超過一半收入來自中國。不過近年屢傳食品安全隱憂。2012年11月,中國媒體稱肯德基的供應商使用生長荷爾蒙和抗生素養雞,影響了消費者信心。之後又爆發禽流感疫情,至去年夏季又有供應商被揭提供「黑心肉」,令其中國業務受挫。

中國全年同店銷售料倒退

隨覑中國經濟增長放緩,加上「黑心肉」的餘波,令百勝的中國業務復蘇緩慢。百勝本月初公布在中國的同店銷售額增長2%,遠低於分析師預期的9.6%。百勝在本月初將集團全年每股盈利增長預測,由至少增長10%向下修訂為低數值的單位數增長。

百勝至上周又預測,全年每股盈利將會持平或只有低數值的單位數增長,是一個月內兩度修訂。百勝預期,中國業務同店銷售在第四季持平或增長4%,預計中國業務同店銷售全年微跌。

(綜合報道)
肯德基 肯德 母企 分拆 中國 業務 明年 獨立 上市 拖累 整體 業績
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