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台大管理學院副院長李吉仁（以下 簡稱李）：隨企業規模持續成長，傳承的工作越來越重要，相對於讓有戰功的經理人內升接班，選擇把棒子交給空降專業經理人，好處是他能帶進不一樣的想法，讓 企業脫胎換骨，但適應既有組織文化的問題，卻常讓外來經理人接棒效果不如預期。接班人要內升還是向外求，你如何處理這個問題？ 麗嬰房董事長林泰生（以下簡稱林）：人的策略，是公司能否永續經營的關鍵。多數企業主嘴巴上都說，人是公司最重要的資產，但實際上，在人力資源的投入卻很有限。靠創始人扮演教練角色，培育內部團隊是不夠的，還要建立外聘的管道。 一九九九年我心臟病發作，醫院發出病危通知，開刀之前，躺在病床上的我才發現，公司要永續經營，我卻沒有任何（接班計畫）準備。開完刀之後，命救回來了，我沒有忘記病中思考的事情，才把找接班人當作公司最重要的事情。 對麗嬰房來說，當時要做的最大轉變，是從我個人英雄主義變成團隊主義。因此，董事會從六個候選人身上，花了一個半月進行面試，最後決定找來有外商經驗、重視團隊精神，並且擅長做庫存管理的專業經理人出任總經理。 空降經理人，如何融入組織文化？ 李：這樣的傳承模式，可能存在不少問題要克服，包括如何融入現有組織文化、如何讓現有的經理人服氣等？ 林： 很多朋友以為我從外面找了一個總經理，從此無事一身輕，外界沒看到的是，我交棒的過程其實很長。前面三、五年，我先要求他（指現任麗嬰房總經理王國城）， 在組織內，做到從「人從」、「人服」變成「人敬」，之後我才把麗嬰房中國董事長的位子交給他；現在是第十年，才開始讓他碰財務，我希望再過十年後，可全都 交給他。 不瞞你說，今天早上我還和總經理對於經營對岸市場的積極度拿捏，幾乎要起了爭執。過去麗嬰房的經營原則是準備多少、就做多少，但進 軍大陸十八年，我深刻體會到，大陸市場最大挑戰就在它的大，現在這個大，還在繼續大，經營策略當然也要無時無刻（加重語氣）進行調整，心態上不能再像過去 這麼保守。 也就是說，我並不是把印信交給總經理，就開始期待立竿見影的績效，而是採取溫和漸進的方式，讓他先融入組織文化，再開始期待他的表現。 李：談傳承，不只總經理這個位子重要，往下推的每層經理人，你又如何讓他在既有的組織框架，培養承先啟後的能力？ 人才進到公司後，怎麼培養接班能力？ 林：我分「用人」、「展人」、「留人」三步驟。不一定真的挖人，才算「用人」，高階主管經常到外面參加各種協會都是在「用人」，這樣你才知道現在外面搶人才開出的待遇和條件如何。 人 進到公司，下一步是「展人」。讓他能學習成長，有成就感，建立「板凳哲學」代理人制度。例如經理的板凳是三個副理，這經理若有十八天休假，人資一定強迫他 安排休假計畫，讓代理人有上場機會，幾次之後，就能看出誰可以內升上來當經理。別的公司把休假看作是福利，我們是當制度在執行。 最後是「留人」。專才進來以後要讓他通才化、通俗化。公司執行長、營運長，最主要的工作就是調解人事、找對的人進來，建立起暢通的外部關係，這都需要良好的人際能力，因此，高階經理人一定要通才化。 李：專才未必都能培養成通才，如何在專才階段，判斷出他發展成通才的潛質？ 林：除對管理感到興趣，基本上有四個指標，他對人要很有興趣、對周遭的各種事物也有興趣，另外是對文化事業要有興趣，文化就是生活，總之是對生活要充滿熱情。最後是對自我成長也要有興趣，這些也是創業家具備的特質。 李：人才養成需要時間，面對大陸市場快速成長，當要擴大高階經理團隊，你先考慮內升還是靠外聘解決？ 林：我永遠讓競爭因素來決定。麗嬰房很重視在職進修，就是要讓每位員工具備多一項的優勢，面對外部人才的競爭，更重要的是擴大人才庫。 最近我又用兩個品牌總經理，目前麗嬰房六個總經理，全部都是外聘的。 李：在中國大規模發展零售通路，需要眾多店長，基層店長無法靠挖角，穩定性很重要，你如何解決這個問題？ 基層主管無法靠挖角，該如何用人？ 林：我第一份工作是在德州儀器擔任人資經理，從德儀學到的解決方法，是和學校進行建教合作。 麗嬰房在大陸到學校去徵才，我們不找大學生當店長，選高中畢業想有穩定生活的女生，一下就兩、三百人到店裡。從當店員開始，你再提供她一個展人計畫，通過各種檢定考試之後，她就能期待有朝一日成為店長。 這些配套在用人之前都要準備好，包括股票上市配股給員工，都是我拿來當作留人的工具。 李：順利將事業經營的棒子交出去之後，你現在最重要的工作是什麼？ 林： 替公司找人才、維持升遷公平和制度的永續發展。我絕對不會、也不可以（加重語氣）跳回去當總經理，不管下面犯多大的錯，都要想辦法把它更正回來。這和我曾 是建中黑衫隊、台大水牛隊打過橄欖球的背景有關，橄欖球隊講承先啟後，高二就有責任找高一學弟進來受訓，時間到了就該放手換人，企業傳承也理應如此。 結 論：企業高階經理人的傳承，儘管採取內升可以有利於既有核心文化的傳承，對組織內經理人構成激勵的條件，但由外部引進優秀人才，不僅可補足企業內的能力缺 口，也可透過內外人才庫的競爭，降低組織流於核心僵固的缺失。因此，決策關鍵應該不在內升或外求，而是如何能夠找到能力符合策略發展所需、理念與組織價值 觀契合的人才；然後，經營者要能夠發揮「展人」教練的功能，逐步發展接班人的經營實力及組織凝聚力，方能產生有效的傳承。麗嬰房為因應成長需求，採取外引 高階經理人，有計畫進行接班培養，內部並厲行板凳代理人制度，同時，進行大規模的門市店長培訓計畫，讓人才來源多元且競爭，有效的解決了成長和轉型過程人 才質量不足的問題，值得參考。 【延伸閱讀】麗嬰房高階主管晉升大事紀 2010年 大事紀：外聘陳豐欽出任兩岸Nac Nac事業處總經理 2009年 稅後淨利 (新台幣億元)：2.78 大事紀：內升北京分公司副總彭萬語出任上海麗嬰房直營事業處副總 2008年 稅後淨利 (新台幣億元)：1.70 大事紀：外聘劉熙鍾出任台灣子公司麗漢總經理 2005年 稅後淨利 (新台幣億元)：1.84 大事紀：內升直營事業處協理彭萬語出任北京分公司副總 2004年 稅後淨利 (新台幣億元)：0.96 大事紀：內升台灣營運執行副總葉啟憲出任上海麗嬰房副董兼營運執行副總 外聘張育韶出任台灣營運執行副總 2002年 稅後淨利 (新台幣億元)：-1.71 大事紀：內升上海麗嬰房副總李彥出任上海麗嬰房總經理 2000年稅後淨利 (新台幣億元)：0.13 大事紀：外聘王國城出任集團總經理 |
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