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獨家揭祕 國產集團林孝信父子一場布局一年的交易 一紙合約 站 上巨人肩膀

2011-10-31  TWM




今年國產集團的尾牙宴上,大家長 林孝信駕著空中巴士模型機進場的畫面,令人記憶猶新,事隔9個月,這個夢想成真,空中巴士決定參股復興航空一成股權,從此,這家走過一甲子,台灣最老牌的 航空公司,站上巨人的肩膀,正要展翅高飛!

製作人‧張弘昌 撰文‧燕珍宜、劉俞青 研究員‧林筱庭 攝影‧攝影組今年一月,國產集團的尾牙上,集團大家長總裁林孝信,已經悄悄預告一件國內航空界的大事,只是當時外界沒有「心領神會」。

當天,林孝信駕著一架法國空中巴士(Air bus)的模型機進場,引爆全場歡呼轟動,但當時,大家只把他視為尾牙宴上的一個噱頭。

沒想到,九個月之後,林孝信與長子、也是復興航空董事長林明昇,父子兩人連手,讓這場尾牙宴上的夢想成真。

根據《今周刊》自國際航空機構搜羅資訊得知,近日之內,台灣最老牌的航空公司──復興航空將宣布引進重量級的策略性投資者,也就是林孝信在尾牙宴上提前 「預告」、親身駕駛進場的空中巴士公司。

根據復興航空十月二十五日傍晚的新聞稿表示,復興航空公告完成私募增資案,以每股十七.五元的私募價格,八.九八億元的資金,順利引進由Paradigm Transportation Holiding, B.V.所設立的「寶典交通產業基金」(Paradigm Transportation Fund)的資金。未來,空中巴士將成為復興航空持股一○.六七%的大股東。

走過破產邊緣

林孝信父子接下燙手山芋 十一年再登巔峰目前復興航空已經向交通部民航局報備這項跨國投資案,如無意外,空中巴士將成為國內航空公司第一個國際性大股東,而空中巴士目前是全球兩大 飛機製造公司之一,與波音公司勢均力敵,有了「大咖」加持的復興航空,將有如公司飛機上「龍」的圖騰,從此「飛龍在天」。

然而,這一刻,無論是對復興航空而言,或對林孝信、林明昇父子來說,不但恍若隔世,而且絕對刻骨銘心,因為十一年前,當時的國產集團差一點就要撐不下去, 這個早期與台泥辜振甫、新光吳火獅等家族齊名的大家族,差一點就因為財務危機而命脈不保。

然而,整整十一年,十一年改變多少事?可以讓一個集團從瀕臨破產的邊緣拉回來,再登巔峰,這不是奇蹟,至少,在林孝信父子身上,真的做到了!

去年六月,林孝信正式將復興航空的棒子交給三十八歲的長子林明昇。林明昇接下大位不過一年多,但已經做了至少三件讓人眼睛一亮的大事。

從結果論,今年復興航空交出的成績單,讓各界眼睛一亮!前三季累計營收六十五.三億元,每股稅後純益○.七二元,遠優於航空雙雄華航的負○.一四元與長榮 的○.一一元。三年前還處於虧損狀態的復興航空,竟能在短時間內後來居上,實屬不易。

另外,經歷數年的瘦身與體質調整、財務健全等計畫,復興航空成功將負債比降至四八.六%,成為目前國內航空業者中,負債比最低的公司。

積極尋找策略夥伴

力邀空巴入股 爭取國際航線「飛出去」當大家還在為此漂亮數字驚豔不已時,復興航空另一張王牌,早已緊緊握在林明昇手上。

或許因為先天「瘦小」之故,林明昇一上台就積極思考著,如何站在「巨人」的肩膀上,飛得更高更遠。林明昇自上任以來,就祕密地穿梭於國際重要航運公司,尋 找策略投資夥伴。與空中巴士接觸已經超過一年,雙方在近半年間密集聯繫,最後才敲定這起合作案。

既然是策略性投資,對方又具有國際航空背景,國際航空業的市場上一度盛傳新加坡樟宜機場、國泰航空、空中巴士等均被列為可能名單,最後結果,「空中巴士」 確定入股復興航空。這是林明昇上任後搶下的第一記大功。

此外,今年六月底,復興航空首度突破長期被華航、長榮航兩雄所割據的新加坡國際航權,成為獲准定期飛新加坡的第三家航空業者。

事實上,擁有美國法律博士學位的林明昇為了爭取這條寶貴航線,投入的心力絕不亞於空中巴士的入股案。

因為長久以來,台灣一條國際航線僅限兩家國籍航空公司獨享航權的限制,終於在復興航空的極力爭取下被打破。交通部今年一月通過「國際航權分配及包機審查綱 要」第四條修正案,未來只要航約中言明不限家數飛航,包括首都航線,都可允許第三家業者加入營運,有利於增加航空公司的商機。「我們只是要爭取一個公平競 爭的平台和機會,其他的我們會自己努力。」林明昇說道。

等待許久的國際天空一開放,復興航空立刻「展翅高飛」,提供飛往新加坡航班的服務。新加坡航線對復興航空而言,除了具有象徵意義,林明昇也有務實的計算, 「整體而言,可以將飛機利用率從八.二小時提高到九小時。」緊接著,一連串「飛出去」的計畫都箭在弦上,包括復興航空目前已經有八條國際定期航線:澳門、 釜山、濟州、峴港、帛琉、新加坡、河內等,都已整裝就緒。

尚未爭取到航權的,復興航空也有變通之道,與旅行社合作開發區域性包機,同樣成功地「飛出去」。除了國際航線外,再加上二十二條兩岸直航航線,復興航空每 周約有一八二個兩岸、國際班次。

借重空巴技術支援

不但降低成本 也搶進中型機維修市場為了因應航線擴張的需求,林明昇也積極擴充機隊,準備汰舊換新。空中巴士飛機較適合區域飛行,現在訂購至少要排隊等六年。但林明昇卻 布局得早,去年十一月,啟動第一波新機計畫,購買了八架空中巴士。緊接著,今年五月則又啟動第二波,預計購買十二架空中巴士,其中有六架為最新可節省一 五%油耗的A321-NEO飛機。

復興航空因為向空中巴士購買飛機,有了密切的接觸。但是,向空中巴士購買飛機的航空公司何其多,除了林明昇,卻沒有人想到好好善用這張王牌。

近幾年,全球航空市場的區域飛行(短程飛行)量已經超越跨洲飛行(長程飛行),專門生產中型飛機的空中巴士,去年即因亞洲訂單量大增,創下三百億美元的營 收紀錄。空中巴士並對外表示,二十年內亞洲將躍居航空製造業最大的市場,全球約三分之一的訂單將來自亞洲。

既然亞洲將是最重要的客戶,空中巴士自然把腦筋動到這裡來。因此,除了入股,亞洲市場的售後維修服務將是空中巴士接下來的重要布局。航太公會總幹事李康莊 表示,兩年半後,將是亞洲商用飛機維修的起飛點。

空中巴士想在亞洲尋找維修市場的合作夥伴,這剛好與林明昇及其國際策略投資夥伴的合作目標不謀而合。而空中巴士所製造生產的中型飛機,又剛好是復興航空的 主力機隊,與華航、長榮以大型、雙走道飛機為主不同。

對也想成立自己維修部門的復興航空而言,如果能借重空中巴士的技術支援,簡直是天上掉下來的禮物,不但可以降低成本,另外,也可以進而搶攻中型機的維修市 場,一石二鳥的策略早在林明昇的規畫當中。

國產家族一度衰敗

投資失利拖垮財務 豪宅招待所也求售「有了Airbus的維修、管理技術,可以立刻將復興航空的維修能力提升到國際級的水準。」,林明昇坦承藉由這位策略夥伴,復興航空可以 一次解決維修技術與亞洲機師荒等兩大問題。

林明昇這張王牌更厲害的地方在於,有了這位國際策略夥伴的協助,復興航空將「如有神助」般地,在國際航權戰爭上輕易地過關斬將,順利取得國際航線。

這張超殺的王牌,緊緊握在林明昇手中,外界不禁好奇,「為什麼是復興航空?」「同樣的資金注入,投給華航或長榮的大海裡,恐怕激不起一點漣漪,但是對復興 航空而言,卻可以有倍數的效果。」林明昇的談判能力,相信也是他贏得王牌的重要原因。

然而,對比今日的風光,恐怕很難想像,國產集團曾歷經重大轉折,曾經復興航空甚至整個國產集團家族,差一點就淪為歷史名詞。

林孝信出身宜蘭員山鄉,他的父親林燈家族其實相當顯赫,早期與新光吳火獅家族、台泥辜振甫家族等都是台灣「本省掛」的大家族,只是林燈幾度企圖跨入金融 業,最後都失利,加上後續發展並不順遂,因此如今集團不若其他家族來得開枝散葉。

當時林燈與辜振甫家族、高雄陳田錨家族成為台泥公轉民營後的三大民營股東,林燈在台泥的持股僅次於辜振甫,幾年前,林燈家族的股權還差一點撼動辜振甫的領 導地位。

全盛時期,林燈憑藉橫跨政商的資源,一手創建了國產實業,經營水泥下游的預拌混凝土;此外,國內電信產業成立之初,他也持有分區執照的泛亞電信一五%股 權。

林燈有二房妻子,林嘉政是大房長子,林孝信是次子,大房幾乎囊括所有集團版圖,二房僅掌控上市的大華建設。

但一九九二年林燈過世,他把整個國產集團交給長子林嘉政經營,卻成了集團由盛轉衰的轉捩點。當時交遊廣闊、為人四海的林嘉政接掌之後,在朋友的慫恿邀請 下,一方面不斷擴大轉投資,另方面在林燈時代接下的復興航空財務黑洞越來越大,原本經營還算穩健的國產集團財務狀況因此急轉直下,而他自己也因為幫朋友背 書保證,最後在個人財務差一點出包之前,二○○○年十一月,林嘉政緊急辭去包括國產董事長在內的所有職務,離開集團。

辭職當然不能解決事情,當時不只集團業務欠佳,連帶拖垮整個林家家族的財務狀況,例如原本林家在陽明山上有一棟占地千坪的豪宅,是難得的好物件,林家一直 以來當作招待所之用;在家族財務狀況最不好時,連這棟豪宅都求售,但那時國內產業景氣也不好,因此賣了幾年之久,才在○三年以一億多元便宜賣掉。

林孝信創業救復興航空

找范志強當董座 先賣飛機省折舊費用從當時大家族的輝煌,到最後財務窘迫到必須出售豪宅,林燈家族由盛而衰的一頁滄桑,令許多市場人士都不勝唏噓。

但世事總難預料。誰都沒料到,幾乎差一點要走入歷史的林燈家族,在短短十一年之後,幾乎又重新站回巔峰,而上演這一齣「中興復國」大戲的主角是林嘉政的弟 弟、也是林燈的次子林孝信。

林嘉政辭職後,接手這個爛攤子的是林孝信,早期林孝信拿著些許國產集團的資源,以自身全心投入經營,創立了台灣最大的保全公司──中興保全。

二○○○年,林孝信領著手上獨立創業成功的中保公司回集團救火。當時國產集團內有兩家主要公司,一是國產實業,另一則是虧損連連的復興航空。雖然中保的營 運穩健成長,但每年也不過大約十億元的獲利,和國產實業的獲利狀況不相上下,即使這兩家賺錢的公司加起來,都遠遠不夠彌補復興航空的「洞」。

最慘的時候,復興航空帳上的負債比將近九成,一家股本只有五十億元不到的公司,累積虧損竟然高達七十八億元,幾乎是倒閉的邊緣,若不是手上還有幾條航線持 續在飛,現金流向(cashflow)還是正向,恐怕早就沒有今日掛牌上市的復興航空了。

林孝信接手之後,○二年找來現任期交所董事長范志強擔任復興航空董事長,務實的范志強一上任,檢視了當時的復興航空「慘況」,經過林孝信的充分授權,做了 兩件關鍵決策,終於將復興航空從破產的懸崖邊拉了回來。

范志強回憶說,他先檢視手上的「籌碼」,第一,當時復興航空的航線並不多,生意也不是太好,但卻一共「養」了二十三架飛機,「要知道,一架七四七的飛機停 在那裡,不做任何事,一年折舊費用就是四億元。」因此范志強上任的第一件要事,就是「賣飛機」。

賣飛機不比賣其他東西,到市場上吆喝行銷就能賣掉,一來復興航空的機型老舊,本來就不容易脫手,二來因為各種機型的維修方式不同,必須要有同類型機的航空 公司才會接手買進,因此,賣飛機的難度就更高了。

曾經,范志強把一架螺旋槳的舊型飛機賣到新疆去,「沒辦法,全世界的航空公司只剩新疆航空還在飛這種機型的飛機。」除了賣飛機,如果是租賃型的飛機,只要 運用率不算高,則盡可能租約到期之後就不再續租。

就這樣,幾年下來,復興航空名下的飛機機隊,從二十三架減到十六架,每年光是節省下來的折舊費用,就有數億元之多。

撿冷門澳門線來做

策略奏效翻身 等到兩岸直航轉機到來另外,第二件要務,就是重新檢視航線。當時兩岸還沒有直航,兩岸的轉機只有香港線與澳門線兩條,而復興航空手上的,當然是別家航空公 司不要的澳門線,於是乎,范志強開始苦思要如何燒熱冷灶,把澳門線給做起來。

經過幾番不為人知的努力,最後的結果是,復興航空找來上海航空與深圳航空聯盟,只要復興航空在澳門一落地,一架上海或深圳航空的飛機已經等在隔壁閘口 (gate)了。因此在比台北松山機場候機室還更小的澳門機場裡,乘客從台北飛澳門的復興航空飛機走下來,幾乎是要以小跑步的方式,快速走向幾公尺外的隔 壁閘口,因為飛機可能在短短半小時內就要起飛。

這個快速轉機、為乘客節省超過一個小時以上轉機時間的「政策」,加上機票又比從香港轉機便宜一成,吸引了非常多的商務人士搭乘,成功讓澳門線翻身,也成了 把復興航空從最危險的邊緣拉回的關鍵一役。

最好的時候,光是澳門線每年就可為復興航空帶進將近三十億元的營收,幾乎占據全年營收的一半。儘管毛利率不算高,「但至少澳門線穩住了復興航空,讓復興航 空有足夠的氣,等到兩岸直航的那一刻。」范志強說。

對復興航空來說,這是一場比誰氣長的戰役。

當年在兩岸遲遲等不到直航前,就像黎明前的黑暗,誰都不知道下一秒鐘,太陽是不是就要昇起,但包括遠航、復興航空在內,都是財務狀況不佳,甚至隨時可能掛 掉的國內航空公司,而澳門線這一役,讓復興航空就此蹲穩馬步,「我不知道什麼時候才要直航,但我要做到的是,我一定有足夠的氣等到那一刻。」如果說澳門線 是讓復興航空蹲穩馬步的關鍵戰役,那麼減輕機隊就是逐步拿下背上的沉重包袱,復興航空就這樣雙管齊下,在歷經整整十年的勵精圖治之後,靠著自己的力量,就 在兩岸定期航班啟動多年之後,財務狀況越來越好,如今負債比甚至是國內航空公司最低的復興航空,今年十一月一日就要掛牌上市了。

「自助而後天助」是亙古不變的真理,財務狀況大幅改善、順利掛牌上市,姿色一美,果然順利吸引重量級投資者進場,甚至彼此合作設立維修中心。

從家道中落到中興再起,這次引進國際策略夥伴,可說是國產集團重要的里程碑。復興航空十年生聚、十年教訓,汲取過往失敗的經驗,終於成功取得再高飛的新契 機。

空中巴士入股復興航空架構EADS(空中巴士母公司)寶典投資集團(Paradigm Venture Partners, L.L.C)

100%

Paradigm Transportation Holiding,B.V

97.5%

寶典交通產業基金(Paradigm Transportation Fund) 夏莫利(Maurice Savave)基金主席 2.5%

10.67%

復興航空

引進策略夥伴站上巨人肩膀

復興航空

國內第一家民營航空公司,1983年由國產實業集團接手。目前有8條國際航線、8條國內航線及22條兩岸直航航線。2011年11月1日將掛牌上市,成為 繼華航、長榮航後,台灣第3家上市的民航業者。

成立:1951年

董事長:林明昇

國產持股:48.33%

總資產:112.24億元2010年營收:83.54億元

空中巴士

歐洲第一家民航飛機製造公司,自成立以來,逐步發展成為波音公司(The Boeing Company)的主要競爭對手。波音在民用運輸機的市場不斷被空中巴士蠶食,現空中巴士幾乎與波音勢均力敵。

成立:1970年

總裁兼執行長:Thomas Enders

總部:法國土魯斯

母集團:宇航防務集團(EADS)集團市值:170.19億歐元全球員工數:57000人

國產集團旗下事業群

總市值 576.11 億元國產實業(上市2504) 董事長:林孝信(林燈大房次子)2011年上半年度EPS:0.32元2010年EPS:0.81元市值:約195.95億元轉投資持股:國雍營 造:100%

達亞沙石:100%

國興水泥:48%

中興保全(上市9917)

董事長:林孝信

2011年上半年度EPS:2.08元2010年EPS:3.92元

市值:約242.7億元

轉投資持股:立保保全:100%

國雲保全:100%

國興保全:83.77%

博訊保全:73.75%

復興航空(興櫃6702)董事長:林明昇(林孝信長子)2011年上半年度EPS:0.72元2010年EPS:1.91元市值:約104.88 億元轉投資持股:復興空廚:100%

高雄空廚:35.78%

龍騰國際:100%

惠普(興櫃8424)

董事長:張世宗

2011年上半年度EPS:1.34元2010年EPS:4.88元

市值:約5.78億元

大華建設(上市2530) 董事長:林文亮(林燈二房四子)2011年上半年度EPS:1.27元2010年EPS:2.26元

市值:約26.8億元

註:1.市值以10月24日收盤價計算2.復興航空於11月1日上市資料來源:公開資訊觀測站國產集團由盛轉衰再起的5階段階段 1多角經營 集團成形1954年11月,林燈(圖)創辦國產水泥加工廠;受惠於當時台灣重大建設與經濟起飛,於1969年改組為國產實業建設股份有限公司,1978年 國產上市,企業開始多角化經營,逐步發展成為國產實業集團階段 2 投資失利 財務吃緊1992年林燈過世,國產集團由長子林嘉政(圖右)經營,為人四海的林嘉政上台後不斷增加轉投資,績效都不彰,加上復興航空虧損不斷提高,集團財 務危機逐漸升高。

階段 3瀕臨倒閉 董座下台2000年11月,復興航空帳上的負債比將近9成,累積虧損高達78億元,瀕臨倒閉。林嘉政辭去復興航空董事長與國產常務董事等所有職務,林家甚 至出售位於陽明山的千坪豪宅(圖),以拯救財務危機。2001年12月4日,國產實業股價跌至歷史低點2.25元。

階段 4 換人掌舵 救火成功次子林孝信回集團救火,為了填補復航長年虧損,找來范志強(圖)擔任復航董事長,靠著將冷門的澳門線經營成功,與大幅縮減機隊規模,把復航從最危 險的邊緣拉回。

階段 5 集團規模 締造新猷兩岸直航3年後,2011年11月1日,復興航空正式掛牌上市交易。此外,惠普也在2010年11月登錄興櫃交易,如果連同二房林文亮執掌的老牌 建商華建計入,集團共有5家掛牌公司,是集團成立近60年來規模最大的時刻。


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微信的「買路錢」 「請踩著別人的肩膀而不是屍體前進」

http://www.infzm.com/content/89579

微信收費事件已經釀成了一場網絡風暴,人們擔心自己是否需要為微信付費,並且紛紛譴責三大具有壟斷地位的電信運營商利慾熏心。

事實上,這是運營商向微信收費,而非微信向用戶收費。運營商發難,拿出的理由是個技術問題,但背景卻是微信日益對其形成威脅。

微信確實過多佔用了信令通道,使落後的電信網絡不堪負累。但收費並不能真正解決問題,升級網絡才是電信運營商們應該採取的行動。

「再見,微信!在工信部、運營商雙重壓力下,小馬哥最終沒能頂住,微信收費終於要開始……」

從2013年3月中旬開始,關於微信將要向用戶收費的傳聞先後出現了三個不同版本,迅速擴散,然後又一一被微信團隊、騰訊公司闢謠。

消息流傳的時候,網民們一邊表示如果收費就不再使用微信,一邊將矛頭對準了電信運營商和工信部。儘管,三大電信運營商和工信部,從頭到尾就沒有提過要向用戶收費。

但到了3月31日,工業和信息化部部長的表態讓微信收費一事浮出水面。當日,工信部部長苗圩在參加第二屆「嶺南論壇」時表示,微信有收費可能,但不會大幅度收費。工信部正在協調運營商向微信收費一事,他們會考慮運營商的合理要求。

主管部門的介入,讓網絡民意沸騰起來。在微博、微信朋友圈裡,網友們轉發微信收費的消息,表示「若微信收費將不會繼續使用」;《京華時報》發表評論《微信收費叫不醒裝睡的壟斷者》稱,即使對微信運營方收費,而對用戶暫時免費,「最終也難以避免騰訊通過其他途徑把成本分攤給用戶」。

4月5日-7日中午12點30分,《瞭望》週刊社旗下系列刊物就「微信類OTT服務是否該收費」進行了一個新浪微博網上調查,一共3923人參與的調查結果顯示:71%的參與投票者認為「都不應該收費,畢竟騰訊還未從微信盈利」。

「一個從業三十年的技術專家,居然打不過一個毛孩子。到工信部打官司,實在是下下招。」一位接近中國移動的人士對南方週末記者表示,儘管有懲罰騰訊對電信運營商語音、短信業務侵蝕的嫌疑,但信令衝擊影響通信網絡安全也是事實,中國移動其實並不完全被動。

4月7日,中國移動業務支撐系統部副經理寧宇撰文質問,《誰把黑鍋扣在中國移動的頭上》。中國移動高層先後5次就OTT問題表態都強調共贏合作,從未涉及對用戶的收費問題,但互聯網圈和媒體一擁而上對中國移動進行缺席審判,一致認定是因為移動互聯網砸了中國移動的飯碗,所以中國移動夥同工信部對騰訊下黑手。

2G網絡,架不住智能手機

在電信運營商和OTT(Over The Top,繞開電信運營商、基於互聯網提供的服務)之爭中,OTT佔用信令資源,是被電信運營商拿出來為收費辯解的核心問題。

2012年12月5日,中國移動總經理李躍在「中國移動全球開發者大會」上率先拋出信令問題,稱「騰訊QQ佔用運營商信令資源非常大,原來的一些機制不太適合傳統運營商的網絡設計」。

此後運營商一直沒有從技術上解釋清楚信令問題。南方週末記者向中國移動新聞發言人核實信令問題,得到的回覆是「OTT業務的運行需要持續佔用通信網絡信令資源,容易造成通信網絡擁塞,不僅影響基礎通信業務的質量,也給基礎通信網絡的安全運行帶來隱患」。

2013年4月9日晚8點45分,微信團隊在微博上發佈消息,稱正在啟動2.5G網優計劃,和運營商運維部門共同探討信令解決方案。微信團隊認為,從本質上說,信令問題是上一代的2G網絡不能支持智能手機時代的App長期聯網特性而產生。

拋開晦澀的通信術語,不妨把無線網絡傳輸想像成公路運輸。無線頻譜資源是有限的,即公路總數是有限的,同一時間裡一條路上只能跑一輛車,由控制中心根據收到的發車請求自動分配道路。當你打開微信編輯好一條信息按下發送鍵,相當於向道路控制中心發出了請求(信令),中心根據各條道路的忙閒情況,為你分配一條通道(信道),相應的內容以數字形式從信道傳輸完畢,這一通道又可以騰出來跑別的車輛了。

網頁瀏覽、FTP、視頻點播等數據業務的上路請求不多,一旦上路運輸量很大,視頻點播動輒幾兆;微信上路請求很多,但每次運輸量很小,一個笑臉、一個字,只有兩個字節而已。控制中心收費是以運輸量(流量)來計算的,如果說視頻點播是大貨車,微信就像是小三輪。

小三輪運輸量小不說,還總是要保持在線,不斷發出上路請求佔用通道(心跳信號),尤其在2G、2.5G網絡裡,語音和數據共用信道,微信類OTT應用影響到其他業務,這就是運營商意見之所在。

工信部數據顯示,截至2013年2月,全國移動電話用戶總數約11.3億戶,其中3G移動電話用戶只有約2.6億戶,還有8億多2G用戶(主要是中國移動和中國聯通),跑在GSM網絡上。

GSM是2G時代最主要的移動通信標準,其設計理念始於1990年代初,主要為語音通話服務,雖然也有後續演進,但只是針對新業務做的修補,真正在設計之初就將數據業務納入考慮的,要到3G網絡。

一位來自海外知名通信行業解決方案供應商的人士對南方週末記者表示,OTT帶來的問題是兩個方面,一個是保持在線的心跳報文,另一個是更有殺傷力的業務報文。心跳是個顯性問題,電信運營商和OTT可以協商,將心跳頻次可約定為雙方都可接受範圍,但由用戶發出的業務報文是無法控制和限制的。GSM無法預料到現下OTT的威力,無法實現支持7億用戶基礎通訊業務的同時,還能滿足6(信令):1(業務)的微信業務。

其實,OTT帶來的信令問題,從手機QQ時代就存在了,2010年李躍曾專程去深圳協調此事,有知悉此事的人士告訴南方週末記者,騰訊為手機QQ向中國移動補交過一筆信令費。南方週末記者向騰訊公司公關部門求證,他們沒有回應這個問題。

另一個令電信運營商不爽的問題是,其自身的語音通話、短信、彩信業務受到來自OTT的極大衝擊,並日漸有被替代之勢。於是,中國移動計劃把飛信和飛聊合併,升級為融合通信產品,而中國電信也計劃於近期推出「翼信」產品,對微信展開攻勢。這是佔用信令資源這個技術問題背後不可忽略的商業背景。

網絡升級,還是收費?

運營商向公眾拋出了技術問題,但並沒有給出相應的技術解釋,更不用說技術解決方案。

倒是騰訊先發聲。2013年3月31日,騰訊董事長馬化騰在深圳舉行的IT領袖峰會上表示,微信對信令的佔用更多的是在2G、2.5G網絡上,在3G網絡應該遊刃有餘。4月7日,騰訊總裁劉熾平在博鰲論壇上也表示,在中國2G、2.5G的網絡上心跳確實是一個更嚴重的問題,3G/4G上這個問題更容易解決。

上述通信行業解決方案供應商人士對南方週末記者介紹,3G有針對短包低速率業務的特別信道設計,不會佔用過多系統資源,GSM沒有這個機制。從理論上講,4G信道容量相對巨大,載頻資源是GSM的100倍(200KHz vs 20MHz),再加上3G用戶目前不飽和,所以還看不出問題。

3G並不一定能保證不出事。2012年1月25日,日本電信運營商DoCoMo出現WCDMA網絡癱瘓,就是因為VoIP發出的信令太過頻繁。而在2008年iPhone3G剛問世的時候,AT&T也出現過類似問題。

在海外,GSM已經陸續開始退網。歐洲、美洲3G網絡展開比中國至少早5年。

中國移動和中國聯通加起來至少八億GSM用戶,這樣一張大網,「目前看,真正退網過渡到3G/4G,至少還需10年。」上述人士認為。

正視GSM網絡存在的客觀現實,是解決運營商和OTT之爭的前提。顯然,收費並不能從技術上徹底解決問題,所以運營商提出的收費一說,受到普遍質疑。其中,來自中國計算機學會的聲明對此進行了全面反擊。

4月6日,成立於1962年的中國計算機學會就「微信收費」事件發表聲明,反對三大國有基礎電信運營企業在未經有關法律程序的情況下試圖增加收費名目。如果開啟對微信的收費,則所有中國增值電信業務(如電子郵件、網絡遊戲、網上交易、搜索等)都可能被強制收取所謂的「信令費」或其他名目的費用,這顯然不妥。

學會認為,在全球僅有的數例「信令風暴」事件後,國外基礎電信運營商均通過技術創新、加強自身基礎建設解決,而不是通過收取「信令費」的方式解決。

這項聲明指出,對微信收費涉嫌雙重收費;以「信令」造成基礎電信網絡癱瘓為藉口而收費沒有依據;對微信收費本質上是壟斷企業和民營企業之間的利益之爭;建議國家加強對電信領域壟斷行為的監管,盡快開放電信市場。

重訂規則?

儘管工信部部長苗圩表示,要在市場競爭當中,企業間「一對一」地談判形成一個定價,堅決反對佔據壟斷的地位串通定價;但是主管部門介入,已經被想當然地貼上了政治標籤。這時,運營商和微信之爭,已經明確地從技術之爭轉到商務層面——收費。

前述通信行業解決方案供應商的人士認為,此舉不是為了補齊運營商在業務上的損失,就算有十個騰訊也補不回來。中國移動這幾年TD手機的滲透率不高、網絡建設也不全面,移動還是靠GSM維持。而GSM已經進入生命週期的晚期,再追加大幅投資既無法根本滿足用戶的數據業務需求,也不划算。TDS靠不上,所以中國移動近幾年的重點是WiFi分流和TDD/LTE的推廣。

以中國移動為代表的電信運營商的目標,是要建立新秩序,要讓大家認清楚「管道」不可濫用。利潤分配的規則要重新制定。

但2010年美國聯邦通訊委員會(FCC)通過的網絡中立原則,就要求運營商網絡服務管理透明,不得屏蔽合法內容,不得進行不合理歧視。這被認為是解決運營商和服務購買者爭端的法則。

按照這一中立原則,電信運營商只負責按流量付費,不管你跑的是視頻還是微信,都不能以信令為由再收費。

而中國移動研究院首席科學家楊景在微博上稱,「要把微信建成一個可持續發展的移動互聯網業務,優化與基礎通信網絡的契約關係應該是它的基點之一。傳統上簡單、互不相關的中立模式是不可持續的。」

「結果可以預料,收費會是象徵性的,但一定會發生。」上述接近中移動的人士表示。

一位ID號為「我和小寶的互聯網生活」的網友做了一個形象的比喻,「請踩著別人的肩膀而不是屍體前進」。

微信 信的 買路錢 請踩 踩著 別人 肩膀 不是 屍體 前進
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站到別人的肩膀上 B座12樓

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今年上半年接觸了一個項目,估且稱之為C公司吧。

    C公司是做高端設備的,技術門檻很高,在國內能研發這種設備的廠家只有個位數,除C公司外,都是幾十億級、幾百億級甚至幾千億級的大公司。即使放眼國際市場,行業內的玩家也不多。它所在的行業,是一個由多個巨頭把持,小公司望而卻步的行業。

    高技術門檻和巨頭壟斷足以把絕大部分的創業者嚇出這個行業,不過C公司卻是個例外,這與C公司創始人的背景有關。C公司的創始人無一例外地出身於剛才所說的行業內的巨頭公司,我們之前的文章中多次提到了創始人的基因,他們的基因就是:掌握了牛B的技術,以平常心看待巨頭。

    後來C公司快速聚攏了一大批技術精英,有不少是從巨頭公司過來的。經過幾年的努力,成功地研發出了他們的產品。他們採用了新的技術,設計了新的框架,使產品具備了一定的競爭力而且為後續的技術演進打下了基礎;巨頭公司的產品由於在市場上有大規模的存量,只能平滑演進,不能推倒重來,所以在先進性上比不上C公司,當然由於多年的積累,在產品序列及最高端的技術上不是C公司能夠比擬的。

    看到這裡,很多人會問:在巨頭壟斷的行業裡,他們怎麼做市場?你們的疑慮沒錯,他們還有一個基因:只會技術,不會市場。

    水到橋頭自然直,後來C公司的做法是:既然我只會技術,不會市場,那麼我就只做技術,不做市場。一個人總是因為知道自己不能做什麼才最後做成了什麼,於是它成為了一家專做OEM/ODM的公司。

    再後來,C公司專注於做它的產品,沒怎麼去想市場策略,反而是市場幫他適應出了一套策略。跟它合作的中小規模的公司,用它的產品,避開了巨頭的正面交鋒,在一些細分行業佔領了一些市場;幾家國外的巨頭也開始跟它合作,因為他們發現在技術和成本上與C公司相比都沒有優勢,於是改用C公司的產品去開拓國外市場,也有一部分國內市場。

    所以同樣是做OEM/ODM,C公司有點與眾不同。它用埋頭做技術的方式不斷鞏固它的競爭優勢,並且佔據了合作中的主動,至少是在與中小規模公司的合作中。C公司較廣的合作客戶基礎,也幫助它擺脫了大客戶依賴的風險。

    也許現在評價C公司是否成功為時尚早,但C公司的成長軌跡多少引起我們對「酒好到底怕不怕巷子深」這個問題的思考。C公司有好酒,但它並沒有走出巷子來叫賣,但也不能說它完全在巷子中坐等,它一方面通過與走街串巷的酒販子合作,將它的酒賣出去,另一方面苦修釀酒技藝,做出一流的美酒,讓好酒的人們離不開它的滋味。

    於是我們看到,在深深地巷子裡,身著各異的酒販們排著隊,挑著擔子來買酒,然後又漸漸散去,消失在七胡同八弄堂,再然後城市裡的各個角落,散出濃濃的酒香。

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從投資人的角度來看,這樣的項目還是受歡迎的,有較高的技術壁壘,知道自己適合做什麼,不適合做什麼。如果C公司按照常規思路努力地去做市場,失敗的可能性很高,在巨頭壟斷的市場裡單槍匹馬衝殺是很艱難的。C公司選擇了專注產品和技術,揚長避短,與適合衝殺的、有豐富戰鬥經驗的夥伴合作,這是它的自知之明,也是它聰明的地方。

當然世界上沒有完美的項目。對C公司來說,要高速發展,始終要依賴於巨頭,畢竟在細分市場的業績增長很難有爆髮式增長。在巨頭面前,C公司的主動權要弱很多,C的產品只是補充巨頭龐大的產品線中的一種而已,巨頭會不會花力氣賣C的產品是一個問題。所以C要溫飽,要小康,都沒問題,要成為暴發戶,得看巨頭公司。以國外巨頭在全世界的體量,如果真的推C的產品,那麼瞬間幾億元的訂單也不在話下,只是這種情況並不是C能夠主動掌握的。

C公司前面的路,將會是一個螺旋式上升的過程。以OEM/ODM為基礎,先活下去,把基礎做實,借夥伴之手,在行業內積累和沉澱下來,然後慢慢地推出自己的品牌,建設品牌與OEM/ODM一起做,兩條路相互扶持,最終前者的比重會越來越大,打造出C公司的百年老店。
站到 別人 肩膀 12
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傅盛:站在大佬的肩膀上

http://bbs.iheima.com/thread-43712-1-1.html
  在公司上市後的一個月,傅盛擁有了一輛紅色的特斯拉汽車。
  
  這位上市公司的CEO先是開著車從北京東三環兜風到四惠,然後邀請全公司員工試駕新車並順便寫下了「十個操作教你更好體驗特斯拉」一文。當然,在做這些事之前,傅盛先上微博感謝了一下雷軍。因為這輛車是雷軍送的禮物。
  
  對於傅盛來說,雷軍是其職業生涯中很重要的人,他身兼朋友、導師、股東和偶像的多重身份。幸運的是,這樣的人傅盛還擁有好幾個。
  
  經緯創投的創始管理合夥人張穎在傅盛人生最低潮的時候給了他一份工作,在他選擇創業時又給了他第一筆錢;馬化騰帶著半信半疑的態度成為了金山的股東,此後一直是傅盛最堅定的盟友並在上市前為其背書;而他的老上司周鴻禕,給了他成為一名優秀產品經理的起點和終點,隨後作為傅盛人生中最大的對手,始終在以一種誇張的方式逼迫著他大步前進。
  
  傅盛已經被證明是一名成功的創業者——他帶領著一家在互聯網時代原本已趨於落魄的公司金山網絡(後更名「獵豹移動」)全面轉型移動互聯,在360的重重圍堵之下,用三年半時間幾乎是從無到有地創造了一家30億美元的上市公司。
  
  但今日提起傅盛,他的形象依然很難去定位。傅盛是誰?外界往往會將傅盛定義為周鴻禕最大的敵人,或是雷軍最好的學生——他得益於此,也受此拖累。這些亦師亦友亦敵的人在傅盛的人生中扮演了太過重要的角色,他們或從正面,或從反面一直在激勵、引導和牽制他。傅盛自己也承認,他過去很多年都習慣於仰視別人,始終被影響,始終在學習,從不敢懈怠。
  
  傅盛已然成功,但他還沒有真正解放自己。
  
  從建立到摧毀

  
  傅盛和周鴻禕的恩怨幾乎橫貫了整個中國互聯網發展史,也很大程度上改變了歷史的走向。
  
  傅盛2003年加入周鴻禕所創立的3721公司。在此之前的一份工作他做得並不算出色,績效表被老闆掛到公司牆上,而他往往排在最後幾名,這讓傅盛覺得「打擊太大」。跑去3721面試產品經理,卻發現面試官連產品經理要幹什麼也說不清楚。
  
  2003年的中國互聯網剛剛從互聯網泡沫的衝擊中恢復過來,當時風光的企業是盛大這樣的遊戲公司和三大門戶,最耀眼的人物不是馬云、李彥宏,而是獨裁者陳天橋和中國首富丁磊。而周鴻禕,只是做了個插件的小人物。
  
  當年的傅盛對自己的認知就更低了,他說自己的狀態一直是「在人群之中還不錯,但永遠不是第一」。誰是第一呢?雷軍。傅盛說雷軍上大學讀的是《硅谷之火》,而他讀的是《聯想為什麼》,所以雷軍做出了小米,而他成為了一名職業經理人。
  
  他告訴記者,書裡的一句話一直被他視為座右銘,「這個世界上各式各樣的人,有些人在小舞台演一個大角色,有些人只要在大舞台上,哪怕是演一個不重要的角色,都行。」而他始終對自己的定位是後一種人。
  
  從3721到奇虎360的五年間,是傅盛的自信心從無到有到爆棚的五年。他機緣巧合地成為了中國第一代產品經理。當年在很多公司,產品經理都是一個定義模糊的角色。這個角色通常承擔著大量的壓力和責任,卻幾乎沒有權力可言。他總是在懷疑,「為什麼做不出出色的產品?」「為什麼怎麼用力就是使不上勁?」「3721和雅虎合併會把我裁了嗎?」
  
  一位早年採訪過傅盛的記者告記者,在過去很長一段時間,傅盛身上都有一種過度的不自信,他長著一副讓人充滿好感的圓臉,臉上常年一副謙遜的表情。這位記者曾在一個會議上看到傅盛和另外幾個人爭論。傅盛還沒開口,對方就說,「你也說不出什麼來,別說,聽我說。」傅盛就真的不說話了,他還笑,一點都不在意的樣子。
  
  這種狀態彷彿一直持續了很久。在傅盛離開360加入金山之後,雷軍曾對傅盛說:「你是一個比你自己認為的要強的人。」傅盛說聽了這句話特別感動。
  
  但也有人看過鋒芒畢露的傅盛。傅盛曾經的同事,現在獵豹的合夥人肖潔說,360時期的傅盛,不顧忌別人感受,寧折不彎。傅盛在360做出了一個可稱大成的產品——360安全衛士,他將這款邊緣產品培養成了整個公司的核心,一下子成為周鴻最器重的員工,收到頗多讚譽。
  
  傅盛說自己的特質是善於換位思考,他習慣去理解別人而不是沉溺在自己的世界。做產品,偏左一點是冒險,偏右一點是保守,而他總能找到最好的黃金分割點,既兼聽,又有特點,所以他比多數天生聰穎的人都更適合做一名產品經理。而早期360安全衛士在內部不受重視,這也給了傅盛默默成長,一點點建立自信的環境——因為有時候聚光燈會讓他退縮。
  
  這應該是他人生中第一次獲得真正的成功和認可,傅盛自己也知道,「真是開始自信了,甚至爆棚了。」
  
  隨後發生的師徒反目,傅盛出走,互相指責對方說謊和污衊的故事充滿了戲劇色彩,也被媒體過多解讀。傅盛說周鴻禕無法容忍他人功高蓋主,逼宮將自己趕走。而周鴻禕這方則擺出諸多事例指責傅盛「膨脹」、「私開個人公司」。2011年,360在香港起訴傅盛,指責其「洩露東家機密」,並對傅盛所開發的產品進行攔截。「這是要把人逼上絕路。」傅盛說。
  
  傅盛的離職在人事變動頻繁的互聯網圈本是個易被忘記的小事,可隨著2010年傅盛加入金山、3Q大戰爆發、2011年騰訊入股金山,這場恩怨被放大了,並持續至今。和當年激烈的對陣相比,如今周鴻禕已不再公開談論此事。周在近期接記者採訪時雖忍不住多次提起傅盛,但會在最後叮囑千萬不要發表。他似乎不願意讓媒體認為——周鴻禕和傅盛,是對手。
  
  但傅盛並沒有這個顧慮。他對記者談起當年,很多細節都記得一清二楚。「周鴻禕教導我,為了產品,你要見佛殺佛。所以我在這家公司橫衝直撞,就是因為相信他的產品理念。結果,我自己被殺掉了。」
  
  傅盛是一個對恩和怨都格外在意,也很難放下的人,至少,他看上去很在意這些。當年周鴻離開雅虎,帶了大量的人創辦奇虎,引來阿里大肆攻擊和批判。傅盛匿名發了封郵件給周鴻禕,鼓勵說還有人在默默支持你。2008年,他在給周鴻禕的離職信中寫道:士為知己者死。
  
  離開360之後,傅盛被經緯創投的創始管理合夥人張穎請進了經緯做副總裁,雷軍也主動找到他,送了他一本《夢想金山》。當年傅盛全部的生活圈子都在360,離開時也沒有太多人支持或是挽留。但是此後,他發現他身邊開始聚集越來越多的盟友,因為周鴻禕的敵人實在是太多了。
  
  張穎告訴記者,他第一次見傅盛,傅盛提到周鴻禕,講著講著,竟當著他的面紅了眼眶。
  
  「我當年居然這麼悲情?」傅盛自己都不敢相信。
  
  互聯網好學生

  
  傅盛戴著「360安全衛士創始人」和「360叛徒」這兩個光環離開了周鴻禕。之後「產品經理」一詞開始慢慢在互聯網走紅。其中很大原因是因為像360、微博這樣的公司在崛起,它們成功地證明了——互聯網2.0時代,僅僅憑藉一款產品就能撬動一個市場。
  
  張穎說,從傅盛來到經緯的第一天起,他就知道這個人留不住。11個月後,傅盛創立可牛影像。之後雷軍牽線將可牛和金山軟件合併,傅盛出任新公司CEO。雷軍在隨後的公開演講中評論傅盛是一個有鴻鵠之志的人,所以才決心把自己和傅盛「捆在了一起」。
  
  很明顯,張穎和雷軍眼裡的傅盛,比傅盛心中的傅盛要激情和無所畏懼得多。
  
  傅盛說,他做投資人的時候,不強勢,很少發言,做了一年他甚至不知道自己適不適合這個職業。與金山合併後,傅盛去了金山總部珠海。他說那段時間其實是他人生最低潮,周鴻禕在他重新進入安全領域後對其名譽的詆毀,讓他懷疑這個世界是沒有公平可言的。
  
  一位金山的投資人告記者,金山初期他和傅盛打交道時很頭痛,按時給投資人交的季度報告傅盛總是不記得交,不然就是寫的亂七八糟。你會發現,在當年已是小有名氣的傅盛身上,還沒有太多職業精英的特質。
  
  珠海時期,有一次一位記者來採訪傅盛,問傅盛現在的目標是什麼。傅盛想了想說,是全力以赴。記者對這個答案不太滿意,她告訴傅盛,「全力以赴只是一種狀態,不是一個目標。」
  
  這句話一下點醒了傅盛。「即使在最低谷的時候也不能把當時的狀態當作目標。」之後傅盛提出了一個金山軟件20年前既已樹立的目標——做世界一流的軟件公司。
  
  喊這個口號對於傅盛而言是底氣不足的,但卻給予了他一個目標和改變的勇氣。之後傅盛力排眾議砍掉金山網盾,以金山毒霸為核心從邊緣切入。幸運的是,一年後他趕上了「3Q大戰」和「3B大戰」,騰訊和百度開始實施廣泛扶持360競爭對手的策略。於是有了騰訊、百度對金山的入股。
  
  即便如此,「他們還是不認為我可以把公司帶上市」,傅盛說,「張穎為什麼投資我?無非是覺得我人很好,他對我的認可只是眾多項目中的一個,而已。」
  
  2011年,騰訊入股金山前期,馬化騰給雷軍打了一個多小時電話,核心就是一句:傅盛這人到底行不行?
  
  雷鋒網創始人林軍對傅盛的看法是——只是充當了一個大佬們「馬前卒」的角色,但傅盛牛就牛在,兵到底線,「馬前卒」變成了「王后」。
  
  一位創業者同樣不服氣,他先是肯定了傅盛著實是一名好產品經理,然後發問,「傅盛執著,懂得借力打力,不惜自毀名聲和老東家決鬥,但傅盛到底是誰?不就是幸運嗎?」
  
  答案還真不是,至少不僅僅是因為幸運。
  
  一位出版商稱,他曾經給傅盛郵寄過一本講產品的書,沒過幾天,他看到傅盛在一個論壇演講,裡面的不少觀點居然都是書裡的。「成功人士也不過如此嘛。」他調侃。
  
  上述金山的投資人感嘆傅盛這兩年進步實在太大了。他先是從一名只有幾十個員工的創業公司CEO做到了擁有400人的金山網絡掌門人,一上任就大調公司方向卻依然穩定住了軍心,解決了內部矛盾。後來又孤注一擲做毒霸,做客戶端做海外,都賭對了。
  
  一位獵豹員工評價傅盛說,如果說過去傅盛有太多放不下的地方,但現在他看準一個點,其他東西都可以不要。這種目標性讓他有時候看上去咄咄逼人。
  
  傅盛說,他能不斷進步的核心是因為他始終覺得自己是一個很平凡的人,他習慣於仰視別人,一直懷著一種誠惶誠恐的心態。
  
  在他創辦公司剛開始的時候,傅盛和公司CTO徐鳴每天都會關上門自我檢討,反思做錯了什麼,這種自我否定的心態持續了很久。傅盛說,他這幾年改變很多,以前每天早上開晨會,會對員工從頭批到尾,他當時強大的信念是——幫你找到缺點,你才能成長。但是後來發現,這種方式殺傷力太大了。「你培養不出人才,周鴻禕就錯在了這兒。」
  
  傅盛從周鴻禕身上看到了極致的做事方式,所以他單點突破做了毒霸和瀏覽器。而從雷軍身上學到順勢而為的思考方式,所以他在毒霸增長放緩的2013年,站在了移動互聯網的風口上,放棄PC,孤注一擲做獵豹移動。
  
  周鴻禕曾對員工灌輸的理論之一是,只要你在一個點上持續做,你就會有機會。但傅盛說他後來明白這句話是錯的,因為如果你往一個方向相反的點持續做,你就永遠沒有機會。
  
  這名1978年出生的創業者看上去熟讀了革命戰爭史。他說,360以前是游擊隊,從鄉村包圍城市,勝利了。而現在要打城市攻堅戰,360卻依然延續之前的打法。360在PC搜索上投入了太多精力。而獵豹,一個純移動互聯網的公司,已經找到了他的錦州。
  
  「不能說多了,說多了刺激他。」說這話的時候,傅盛一點也沒有靦腆,他說,他從張穎身上學到最多的一點,就是——直接。
  
  放下與超越
  
  除了一輛特斯拉之外,傅盛還擁有一間過分保守的辦公室。窗外被別的寫字樓堵了個嚴嚴實實,看不到半點風景。辦公室裡除了皮沙發、深色桌椅以及一個白色的單開門冰箱,沒有任何裝飾,唯一的亮點就是桌上那一頭金光閃閃、神情呆滯的豹子擺件。
  
  傅盛很喜歡提「特質」這個詞,他說過好幾次自己是一個並無太多特質的人。30歲之前太過乖巧,太聽父母的話,對很多事情都沒有太多興趣。對了,他還曾是一名共產黨員。
  
  與傅盛同一年出生的人還有搜狗CEO王小川,他似乎對這個年份不大滿意。他說,這個時候出生的人很尷尬,因為離上一代成功人士太近了,又沒有實現80後的個性解放。
  
  他的朋友們也說不出傅盛身上有什麼特別不一樣之處。他的一位朋友想了半天,用了「意志堅強」這個詞來形容他。這位朋友說,有一次傅盛去廣州出差,不知道從哪裡搞了輛自行車,愣是從廣州騎到了珠海。而張穎的回答是,「我覺得他特別執著,特別真誠。」
  
  這種真誠在傅盛談起自己時顯得格外突出。他回憶獵豹上市那一天,很多人都在歡呼他贏得漂亮。「我覺得這個世界很荒唐。我不覺得我在上市這一天和之前有什麼本質區別,我以前也沒輸,現在也沒贏,成王敗寇而已。」
  
  在過去的很多年裡,傅盛一直扮演著一個好學生的角色。他看上去總是很容易被人啟發、受人影響,很少有企業家接受採訪時會像傅盛一樣,一直在談論,「某某對我觸動很大」、「某某說的一句話影響了我很多年」……
  
  傅盛回憶第一次見雷軍,雷軍拿個小本,問傅盛該怎麼做一款產品,那時候雷軍對互聯網一竅不通,之後雷軍總結出了「互聯網七字訣」。而傅盛的想法是,他總結的真好,拿來用就是了。
  
  在周鴻禕身上有太多的「自我和顛覆」,在雷軍身上有太多「夢想和成功」,而在傅盛身上,有太多別人的影子。
  
  從這家公司的業績上,看上去也是如此——獵豹廣告收入中70%來自BAT,總收入中有58%來自BAT。獵豹上市時,金山軟件、百度、小米共同認購了獵豹5000萬美元的股份。而騰訊則認購了2000萬美元的股份。
  
  傅盛說,上市讓大家開始漸漸認可獵豹這家公司。獵豹是中國互聯網罕見的不被幾大巨頭封殺,反而和各大公司深入合作的公司。他已經把獵豹從「小360」變成了一家和360不一樣特質的公司。
  
  傅盛這兩年變化和進步很大,他開始有了自己的風格。「人們把我的成功歸於偶然,於是不以為然。其實我看到偶然就會琢磨必然性,然後找出方法論,方法論錯了,我就再琢磨,換一種方法論。」
  
  周鴻禕的方法論是尋找巨頭的弱點,而雷軍,是順勢而為和互聯網思維。
  
  傅盛的「邊緣化切入、單點突破」和周鴻禕的「集中優勢兵力,單點突破」有相似之處,但又有不同,這從360安全衛士到獵豹清理大師中可一窺端倪,清理大師是獵豹在海外市場佔有率最高的一個產品。它只是安全衛士的一小塊功能,這個「點」更小、更樸素。周鴻禕善於找準方向,傅盛繼承了這一點,他還發揮了自己的長處:極致的用戶體驗,以及敢於孤注一擲。傅盛說,沒有誰能集中公司全部精力去做一個如此簡單的產品,這才是真正的門檻。
  
  周鴻禕在傅盛的故事裡,一直是一個反向壓迫性敵人,一方面他是周的好學生,一方面他有強烈證明自己的慾望。而開始有了方法論的傅盛,意味著他開始一步步把創業從衝動、不服氣變得有路徑可依。
  
  「為了與眾不同,我投入了所有的機會。」
  
  傅盛說,他內心一直希望自己可以摒棄掉之前所受的一整套教育,內心不要太瞻前顧後,再叛逆一些,再激進一些,再與眾不同一些。也就是說,多增加一些壞孩子的「特質」。在中國,很少有創業者真正敢於扮演叛逆者的角色,因為這意味著很大可能會被孤立,比如周鴻禕。
  
  記者問他,身上和周鴻禕相似的一點是什麼?傅盛回答說,有一次他坐一個朋友的車,這個朋友告訴他,「你坐在副駕駛上的樣子就和周鴻禕一模一樣,不停地指揮我要超這個車,超那個車。」
  
  張穎說,傅盛身上其實有很強悍的一面,他身上彙集了太多的勢能,一定會爆發。他說他相信傅盛有一天一定能成為新一代互聯網大佬。
  
  大佬之間的恩怨造就了傅盛,但他還沒有獲得真正屬於他的江湖地位。現在的傅盛正處於一個過渡期,他已經有了大佬的雛形,對於方法論他有很多想法,但還沒有形成廣為人知的「傅盛思想」和「傅盛體系」。此時擺在他面前的,是獵豹何時能成長為一家100億美元市值的公司?他個人何時能擺脫別人對他正面或負面、有意或無意的引導,恩仇全都放下,說話做事更多出自本心,並且獨立判斷和掌握方向?這些,才是這個人接下來幾年最大的看點。
  
  「你是一個比你自己認為的要強大的人。」也許到那時,他才能真正體會到雷軍對他說這句話的意思。
  
  在6月17日的一條微博上,傅盛再次提起了周鴻禕,他看上去言語有些激動。有網友在下面留言說,周鴻禕是你的老師,至少應該知恩圖報。
  
  「你瞭解個P!」這名CEO這樣罵道。
  
  本文作者:宋瑋

      本文來源:《財經》
傅盛 站在 大佬 肩膀
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它站上聯想肩膀 搶下歐美六成市場

2014-07-21  TCW
 
 

 

一大早,紐約華爾街已經人聲鼎沸,證券分析師打開桌上的電腦,同時也啟動了六台螢幕:股票行情、國際新聞、客戶視訊會議、電子郵件等不同畫面,在各自的螢幕上閃動著;這全靠一台與主機相連的電腦擴充基座。

這台外型輕巧的基座,出自台灣新店一家資本額約三億元的小公司東碩資訊,全球前十大筆記型電腦品牌中,有七家都選擇與它合作。

而東碩的電腦擴充基座,也隨著聯想、日本東芝(Toshiba)等品牌商,打進了全球商用電腦,不僅囊括歐美六成市佔率,而且主要客戶都是花旗、高盛這類國際知名保險、金融、證券機構。

有這樣的成績,是因為東碩董事長曹賜正很早就認清,自己的主力產品是客戶的配角,公司規模相對於客戶也是配角,因此,如何抓牢客戶、站在這些巨人肩膀上,就成了東碩第一要務。尤其是,今年即將貢獻東碩四○%至四五%營收、因購併IBM電腦部門躋身全球第一大商用電腦品牌的聯想。

曹賜正坦言,身為電腦周邊小公司,「跟對老闆」是一件很重要的事情。

綁住上遊客戶付錢爽快,拉攏唯一關鍵廠

早在約八年前,東碩就與日本東芝合作,但東芝主攻的並不是商用電腦,而是一般家用電腦,偏偏一般消費者對同時多螢幕、多功能操作的需求並不高、也不瞭解,一個月出貨量頂多三千台至五千台。

但約四年前,東碩與聯想合作後,情況卻開始逆轉。

逆轉的原因,在於聯想聚焦的不是家用、而是商用市場,尤其是跨國大型企業的標案,隨著寬頻、雲端、大數據等趨勢日漸成形,企業用戶需求不斷增加,前年底開始,東碩出貨量就呈現倍增,成長動能一路延續到現在。

然而,要綁住聯想這個大客戶,東碩也得卯足勁。

二○一三年,商用電腦多螢幕、多功能的風氣被聯想正式炒熱,出貨量暴增,但全球能提供外接盒的晶片公司只有兩家,其中又以美國的DisplayLink供應量九五%為最大。

當時東碩光是向上游的晶片公司下單,就得等十週至十二週才能拿到貨,但聯想來的卻是急單,一個月就要貨。沒想到,曹賜正竟然完成了這個不可能的任務,連聯想總部都驚訝不已。從此,聯想就持續降低對原本供應商日本三洋(SANYO)的下單,反向增加東碩的比重。

曹賜正到底是怎樣做到的?答案是他的「兩頭綁」做法。兩頭指的是,東碩要同時抓牢上游晶片供應商與下遊客戶;對DisplayLink而言,東碩不僅是它在台灣的第一個客戶,訂單量也高達其總出貨量六五%,更是爽快付款的優質大客戶。

綁住下遊客戶沒訂單也備料,緊抓住聯想

對下遊客戶聯想而言,東碩則必須持續走在客戶之前,這指的是,它要永遠保持「二快」的靈活與彈性。

第一快,是指推出最新產品功能的速度要比聯想快。例如無線充電趨勢才剛要成形,東碩就要在第一時間開發好產品給聯想評估。最近更創全球首例,推出支援大電視高解析規格4K2K的擴充基座;東碩還派出近十人的團隊,駐守聯想深圳研發中心,隨時解決客戶問題。

第二快指的是,為了應付聯想可能的急單,東碩願意承擔財務風險、提早預訂上游原料,「假如它的訂單數量是『一』,我就會準備多一倍的原料,原則就是,絕對不能讓客戶有斷鏈風險。」

東碩的靈活與彈性,正好成了聯想原供應商日本三洋的死穴,因為日本公司行事風格一板一眼,像這樣訂單還不確定、就預先大量備料的做法,幾乎無法接受,加上三洋本身的報價也比東碩高,漸漸的,新訂單就流向了東碩。

然而,壓寶單一大客戶的結果,的確很可能「牽一髮而動全身」。

曹賜正不諱言,目前超過四成的營收來自聯想,的確在管理學上形成相當的風險,也很可能被聯想看準了這點,而恣意砍價。

所幸今年因微軟(Microsoft)汰換作業系統,商用電腦已中止接連八季的衰退,出現止穩、甚至需求回升的跡象,因此其他筆電周邊產品訂單能見度只有一個月,東碩的能見度卻超過四個月,相對平穩。

曹賜正表示,目前商用筆電搭載這類電腦擴充基座的比率,仍只有總體的約一成,成長空間仍很大。

而且有趣的是,電腦擴充基座的市場規模不大,例如今年東碩的營收,市場估計可能在三十億至三十五億元之間,大廠對這種規模的市場興趣不大,小廠則卡在難以掌握上游晶片等關鍵零組件而難以進入,等於說,東碩已經卡住一個特殊的戰略位置。

打入新機種和蘋果合作,分散出貨風險

另一方面,東碩也打入由英特爾(Intel)與蘋果(Apple)聯手合作的新一代輸出入規格Thunderbolt機種,這是一種強調高傳輸速度、高解析畫質的技術,東碩將藉此分散出貨風險。

由於東碩與上游晶片、下遊客戶牢牢綁住的結盟關係,也讓它獲利滿滿。市場估計,今年東碩可望賺進超過一個股本,興櫃成交價格也從年初的約五十元,一路走高到七月上旬的約一百七十元,漲幅達約二.四倍。

然而,對東碩而言,如何持續向供應商與客戶證明自己的價值,維繫結盟夥伴的關係,才是真正長久合作的關鍵。

站上 聯想 肩膀 搶下 歐美 六成 市場
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站在巨人肩膀上 沈國榮

2015-12-21  TWM

傳統汽車的語言是自動化、耗油量、汽缸;我講的是電池、中央電腦、電動馬達。

這些是矽谷才有的新技術!」特斯拉創辦人伊隆.馬斯克回應底特律質疑電動汽車的人,如今底特律汽車工業破產,但特斯拉股票一飛沖天,在台灣搭上這波熱潮的人,就是和大工業董事長沈國榮。

八年前,和大受到金融海嘯衝擊,業績腰斬剩十億元。二○一二年,成為特斯拉的變速箱零組件代工及協同研發唯一夥伴,三年來,股價最高到一三三元,漲幅超過五倍以上,預估今年營業額達五十三億元。在特斯拉加持下,和大研發功力大增,今年首度進入「台灣創新企業二十強」之列,與台積電、大立光等科技廠同在榜上。

隨著「 鋼鐵人」 馬斯克發展下一階段的載人火箭、全新概念的高速運輸工具,來自中台灣的和大期待站在巨人肩膀上,讓自己的眼光變遠,進而脫胎換骨。

站在 巨人 肩膀 沈國 國榮
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