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河北钢铁困局:政府背后推舢板焊大船大而不强


http://finance.sina.com.cn/china/dfjj/20090412/10036092955.shtml

河北 鋼鐵 困局 政府 背後 舢板 大船 大而 而不 不強
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投資休養期:學而不思則惘 Consilient Lollapalooza


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http://consilient-lollapalooza.xanga.com/715832741/%E6%8A%95%E8%B3%87%E4%BC%91%E9%A4%8A%E6%9C%9F%EF%BC%9A%E5%AD%B8%E8%80%8C%E4%B8%8D%E6%80%9D%E5%89%87%E6%83%98/



I am a person who is curious on knowledge and have the passion to improve what I am doing. In investing, I always try to improve my capability by learning different schools of philosophy. Value investing, cigarbutt, program trade, chart, event trading, seasonality, macro, you name it. Yet, those KNOWLEDGE only help me understand why things happen from the own perspective of each knowledge, but they don't quite help me draft a executable guileline. I have learnt 10 set of knowledge but each time I can only use 1 of them or even less. I know I need to clarify the contradiction among theories and dig into their inner mentality in order to unleash the potential of the knowledge.

My friends are surprised how fast I equip TA. I am surprised so too. I think my TA trade have over 200% gain YTD, bring up my whole portfolio return bla bla, bla. TA exists as a knowledge and rules within my mind since 2003 acutally, but the knowledge cannot be used because the VALUE of TA simply contradict to my core value investing mindset. And I have failed to discover the value behind TA in order to unleash its potential. After the financial crisis, I got the KEY of risk management and the potential of TA knowledge start to show its importance then.

However, I am not satisfied with TA and value investing individually. I target to develop my own metal model to accommodate their contradiction. Some people may think that I am silly because that's unlikely to yield good result. Maybe. But I firmly believe that innovation is a source of great profit and that's a reward for those who proceed despite of large resistance from the norm. If fails, I go back to either of knowlege. What's the risk reward profile then?

If we have the right mindset(value and belief), we can have the right rules to execute with discipline. If not, probably we would be stuck in confusion and need to count on our emotion to make the choice. That's what we want to avoid.


Value Investing

Value
- Rationality
- Indepentence
- Discipline
- Permanent
- Realism

Meta Belief
- Regression to value
- Mr. Market Hypothesis
- Margin of safety, no leverage, diversification can tackle short term negative outcome.

Value belief
- Permanent Value
= Sum of future FCF
Good Value
= sustainable advantage + good managers
Cigar Butt Value
= Relatively cheap, no edge

Undervaluation belief:
- Price-anchoring
- Event Driven
- Mis-catagorization
- Market

Optional Belief
- Regession of marco value outweight that of micro value
- Margin regression consideration
- Economic Cycle consideration

Questions:
1 Future FCF - how to calculated? Based on what? how to do so rationally?
2 Macro consideration, economic cycle, to be ignored? yes, then? no then?
3 Under-valuation belief? how to know? when to act? why?
etc.

投資 休養 學而 而不 不思 思則 則惘 Consilient Lollapalooza
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臨大難而不懼 ckm001


http://hk.myblog.yahoo.com/jw!G9qPswuRGxoAjkVjcnY-/article?mid=35129


 

莊子 《秋水篇》

 

孔子游於匡,宋人圍之數匝,而弦歌不輟。子路入見,曰:「何 夫子之娛也?」孔子曰:「來,吾語女。我諱窮久矣,而不免,命也;求通久矣,而不得,時也。當堯、舜而天下無窮人,非知得也;當桀、紂而天下無通人,非知 失也:時勢適然。夫水行不避蛟龍者,漁父之勇也;陸行不避兕虎者,獵夫之勇也;白刃交於前,視死若生者,烈士之勇也;知窮之有命,知通之有時,臨大難而不 懼者,聖人之勇也。由處矣!吾命有所制矣!」無幾何,將甲者進,辭曰:「以為陽虎也,故圍之;今非也,請辭而退。」

莊子是道家的代表人物,最善長用寓言故事去表達道家思想,相傳孔夫子年青之時 也曾經拜學於老子,儒道兩家,一剛一柔,陰陽互補,是我國文化精髓所在,莊子的文章也經常講及孔夫子,今天,我節錄莊子《秋水篇》其中一段故事,來說明一 點道家哲理。以下是古文白話語譯:

 

孔夫子遊於衛國匡地,衛國人把他重重圍困,但孔子卻照樣彈琴唱歌,沒有一點憂愁。子路進來見孔子說: 「老師爲什麽還在這麼高興地娛樂呢?」孔子說:「過來,我跟你講解。我忌諱窮困久了,然而卻不能改變,這是命運啊!我追求通達也很久了,而沒成功,這是時運如此啊! 在堯、舜時期,天下無困苦之人,並非是因爲他們都有超人智慧。桀、紂時期天下沒有智慧通達之人,並非那 時候人們智慧低下,這些都是時勢造成的。在水上 行走不躲避蛟龍者,是漁夫的勇敢;在陸上行走而不躲避兕虎者,是獵人的勇敢;刃劍架於頸,視死若生者,是烈士的勇敢;明白窮困是命運之安排,明白智慧通達 是時勢所成,臨大難而不懼怕者,是聖人的勇敢。子 路,安然處之吧! 我是被我的命運制約著的啊!」沒多久,衛王的將士走過來,辭謝說: 「我們以為先生是楊虎,所以把你圍困,現在發覺弄錯了,請告辭撤退。」

 

以上的故事說明了命運與時機的微妙關係,人的命運沒法改變, 在逆境之時,那管你東奔西跑,掙扎求變,也沒法改變現實,不如像道家一樣自然無為,順應天命,等到時機來臨,困局自然迎刃而解。在投資路上,現在股市橫行 大半年,股市每天抽上抽落,散戶無所適從,那不如無買無賣,持貨等待,靜觀其變,總好過經常炒上炒落,左一巴,加一巴,被命運愚弄,如果手上持有的是優質 股票,公司營利持續增長,股價自然會反映現實,發達致富已經是預計之內,又何須急於求成?



大難 而不 不懼 ckm 001
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细则不明 227家央企地产子公司“清而不退”


http://2009.nbd.com.cn/newshtml/20100806/20100806023410333.html


每经记者  汤白露  发自北京

        自国资委发布“清退令”至今,78家央企已经全部上交退出方案。但是,还尚未有实质性退出行动。

        8月5日,一位央企地产子公司相关负责人向《每日经济新闻》记者表示,国资委“清退令”的细则还不明确,公司暂处于“进退两难”境地。

        该人士提到的“进退两难”,具体指公司无法在经营规模上继续扩张,同时公司的利润增长点受到较大遏制,难以支撑高昂的运营成本。“由于前几年过度扩张,投入了巨大资金,现在却被要求退出,公司管理层也不知道怎么办才好。”他说。

部分央企退出清单曝光

        据了解,78家非地产主业央企的“退出方案”已经存放在国资委的相关办公室。同时,部分央企的“退出清单”提前曝光。

        《每日经济新闻》记者获悉,中航工业集团的退出方案表明,该集团下属共有41家二、三级地产子公司将退出地产业务。这些地产子公司的资产总额为93.7亿元。

        中 航工业集团下属涉及了多个业务板块,其中,中国航空技术国际控股有限公司  (以下简称中航国际)被指定为国际航空、贸易物流、地产服务和工业投资四大业 务的整合平台。而在上述41家退出的子公司清单中,中航地产(000043,SZ)是中航工业集团下属唯一一家地产类上市公司;约32家隶属于中航国际, 其中由中航地产直接控股的达19家。

        按照中航工业集团此前的计划,一直希望把下属房地产业务集中注入中航地产,打造一家规模巨大的地产运作平台。但是,国资委的清退令打乱了其上述计划。

        分析人员表示,中航地产原本计划在今年增发22亿股,但是增发方案被国资委的“清退令”否决了。该公司原计划今年转入快速发展的轨道,同时盈利能力也将得到大幅提高。遗憾的是,现在面临清退命运,该公司在资金链上捉襟见肘。

        另据了解,神华集团此次共上报的6家房地产子公司,截至2008年底的资产规模约为58亿元,仅次于中航工业集团和中远集团,在78家央企中居第三。

        东航集团上报的房地产资产规模位居三大航空集团首位,上报清单一共有7家地产子公司,截至2008年底资产规模为27.8亿元。

        中铝上报给国资委的名单显示,截至2008年底,该集团共有9家主业为房地产的二、三级子公司,资产规模为36.1亿元。上报名单还显示,中铝2008年地产业务收入11.2亿元,利润为0.9亿元。

        宝钢集团上报的名单显示,截至2008年底,该集团以房地产开发为主业的二、三级子公司共有6家,资产总额合计16.9亿元。

        事实上,国资委针对上述78家央企的地产资产做过一次摸底调查。根据国资委公布的地产数据,2009年,16家央企地产板块的资产总额为5616亿元,占全部央企房地产板块资产总额的85%。

        国资委同时表示,除上述16家外,还有78家不以地产为主业的央企也开展了地产业务。2008年,78家央企所属的三级以上房地产子企业共227户,约占中央企业全部三级以上房地产企业数量的60%,但销售收入占比只有15%,利润只占7%。

        根据上述数据测算,78家央企下属共227家地产子公司的资产规模总计为991亿元。

“清退令”细则还待明确

        截至目前,仅有中石化、哈电集团等7家央企在产权交易所挂牌转让其不足10家地产子公司的股权。其中,只有中石化的挂牌项目被摘牌,其他挂牌项目则无人问津。

        按照国资委要求,78家企业目前仍在加紧完成自有土地开发和已实施项目的地产开发。这意味着,必须等这些阶段性地产项目开发全部完成后,78家央企才能分批退出房地产业务。

        其中的问题在于,上述78家央企下属的227家地产子公司究竟还得多长时间才能开发完现有地产项目?针对这一问题,国资委还没有明确规定具体的退出安排和时间表。某央企地产子公司相关人士建议,国资委应该在前期清退令的基础上,进一步给出明确的退出细则。

        “我们是央企,除了部分临时工可以解聘之外,其他员工都是有正式编制的,现在大家都知道了公司未来要退出地产业务,所以总有一种对未来的担忧难以抹去。”上述人士对记者说道。

細則 不明 227 家央 央企 地產 子公司 子公 清而 而不 不退
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华润:并购扩容 大而不强?

http://www.p5w.net/newfortune/fmgs/201010/t3242775.htm

 华润集团自2000年以来将触角伸向医药领域,利用资本和政府资源,在十年时间内,通过整合东阿阿胶、华源集团、三九集团,形成了中药、化学制 药、医疗设备、保健品和医药流通等五大业务平台。如今,作为仅次于国药集团的第二大医药企业,华润医药提出“打造央企医药平台”的口号。然而,华润并购策 略还停留在战术层面,而未上升到战略高度,其初衷在于做大体量,以致整合后并未塑造出核心竞争力,如同小舢板拼凑出航空母舰,大而不强。另外,华润的并购 具有典型的国企纾困性质,对于众多渴望做大做强的药企而言不具借鉴意义。

 
成立于1938年的华润公司,是一家根正苗红且含着金钥匙长大的央企,一度是中国与海外贸易的桥梁。改革开发后,随着外贸领域的垄断 地位被打破,华润通过一系列实业化投资,在消费品、电力、地产、水泥、燃气、金融等领域纵横捭阖,逐步发展成为多元化控股集团,在香港拥有华润创业 (00291.hk)、华润电力(00836.hk)、华润置地(01109.hk)、华润微电子(00597.hk)、华润燃气(01193.hk)和 华润水泥(01313.hk)等6家上市公司。
2000年前后,华润在国内率先掀起医药并购旋风,高调树起打造央企医药平台大旗,为此承接了 几大国企重组。华润大多选取国有企业入手,通过资本运作、辅以政府资源,加上特别的协议转让方式,从而以较低成本完成并购交易,实现产业扩张。截至 2009年底,华润医药总资产约287亿元,年营业额逾345亿元,位列国内企业第二位,仅次于国药集团。

  收购东阿阿胶,初涉医药领域
  华润迅速做大的原因, 可以归结为借资本优势大肆购并,打破行业自然整合的节奏,快速成为行业垄断者。一般而言,华润选择的行业市场集中度较低,没有行业领导者,没有市场标准和 产业方向的代表。随着老龄化时代临近,医药作为高速发展的新兴行业,市场集中度较低,正好符合华润整合的全部要求。
早在2000年左右,华润 便图谋进入医药领域,先后筛选了一系列并购目标。2001年,华润拟收购东北制药集团,因其潜亏窟窿太大而放弃。2002年,与山东鲁抗、上药集团、华北 制药等接触,均无结果。2003年,华润转战云南白药得手,成为其控股股东云南云药有限公司的第二大股东,但由于不清楚云南省政府的重组思路,在此后云药 集团重组中被迫退出。
直至2004年华润方有斩获。2004年10月,华润与东阿阿胶(000423.SZ)国有大股东山东省聊城市国资局签 订协议,共同出资成立华润东阿阿胶有限公司(以下简称华润东阿),聊城市国资局以其持有的东阿阿胶全部国家股及其他资产出资,占49%股权,华润以2.3 亿元现金出资,占51%。此前,聊城市国资局持有东阿阿胶29.62%股权,系第一大股东。因此,透过华润东阿,华润股份实现了对东阿阿胶的实际控制(图 1)。(后经两次变更,华润间接持有华润东阿56.62%的股权,聊城市国资局持有43.38%,股改后,华润东阿持有东阿阿胶23.14%股权。)


此次出手,其实是一次战略联盟。对于华润而言,医药市场前景极其诱人,但却是其业务空白领 域,在多元化过程中不断尝试边界突破的华润,面对资产优良的东阿阿胶,自然心花怒放。对于聊城市国资局而言,增量资本收购模式解决了其既要招商引资,又不 能全身隐退的难题。此外,华润强大营销网络与东阿阿胶细分市场龙头的地位,也被市场解读为各取所需的战略合作。
不过,全面掌控东阿阿胶却颇费 周章。聊城市国资局与华润签定重组协议前,并未与东阿阿胶灵魂人物刘维志、章安夫妇充分沟通。作为公司的缔造者,东阿阿胶凝结了刘氏夫妇一生的心血,他们 不仅带领公司取得了细分领域70%以上的市场份额,更是光大了一个传统产业。因此,在东阿阿胶内部,刘氏夫妇拥有极高的威信。而华润入主后表现出来的强硬 作风,让管理层颇为不爽。于是,资本方华润与管理层之间剑拔弩张,围绕东阿商标、董事会席位和MBO等进行了为期近两年的明争暗斗。
最终,在政府的协调下,刘氏夫妇以退休方式退出管理层,华润才得以掌控局面。2006年4月25日,东阿阿胶召开董事会,提名华润集团副总裁蒋伟担任公司董事长,东阿阿胶从此进入华润时代。
收购东阿阿胶是华润在医药领域扩张的第一单,它的实践表明,在中国的医药并购中,战略联合比强制兼并更为可行,政府资源比资本实力更为重要。而丰富的政府资源正是华润的强项,因此,利用政府资源介入医药国企的重组,成为华润后续并购的主导思路。

  破产式重组华源集团,
初步奠定华润在医药的江湖地位
  入主东阿阿胶只是华润医药布局中的第一粒棋子。在央企重组的大背景下,如果进不了行业前三,就有被剥离的风险。因此,急于进军医药的华润,开始寻找新的猎物。因资金链断裂而陷入财务危机的大型央企华源集团走入华润视野。
华源集团是由原纺织部为参与浦东开发,联合外经贸部和交通银行总行在1992年共同创办的大型综合性集团公司,最初注册资本金1.4亿元。公司经过90 多次并购后成为中国最大的医药集团及国有纺织集团,旗下拥有8家上市公司,资产规模从最初5亿元扩张到危机前的572亿元。
2006年2月, 国资委敲定华润接替中国诚通,全面重组华源,并首次对华润提出打造央企医药平台的要求。根据重组方案,华润曲线收购华源集团的路线图为:国资委将其所持的 华源集团9.136%股权划转给华润,华润及其他19家股东将华源集团100%股权转让给华源原第三大股东金夏投资,金夏投资再将全部股权转让给华源资产 管理有限公司(华润占70%的BVI公司)。转让完成后,华润通过华源资产实际掌控华源集团100%的股份。
最初,华润对华源的重组思路是出资缓解债务危机从而盘活华源集团。不过,经过全面摸底,华润认为华源的财务窟窿太大,要拯救华源集团,势必注入巨额资金,这将给华润带来巨大的财务包袱。
最终,华润采取破产、挑肥拣瘦式重组路线,把华源旗下的纺织业务合并到华润,把医药产业的优质资产分拆出来,对经营不善、负债多的企业采取出售还债的办 法。在这种思路下,华润首先把四家直接控股、被称为“嫡系”的壳资源卖掉,最大程度地降低连带债务。在华源集团的资产中,最令华润动心的是50%的北药股 权和40%的上药集团股权。
2006年12月,华润股份与华源集团达成转让协议,出资20亿元从华源集团下属的华源生命产业公司受让北药集团 50%的股权。由于没有事先知会债权银行和北药集团其他两大股东—北京市国资委和北京市国有资产经营公司(两者合并持有北药集团50%股权),再加上“自 买自卖”的嫌疑,导致债权银行和北京国资委对华润不满。
受让上海医疗器械集团的股权,更是让上海国资委大为火光。2002年华源收购上药集团 40%股权后,尚有8亿元欠款一直未支付,华源持有的上药集团股权也因此被冻结。重组华源后,华润就解冻上药股权及8亿元欠款进行沟通,达成的协议是债权 银行先行解冻华源持有的上海医疗器械集团的股权,然后华润偿还华源拖欠的8亿元收购款。但华润拿到上海医疗器械集团控股权后,并没有遵守承诺支付欠款。被 惹恼了的上海国资委,此后决定自己重整上海医药产业,华润错失上药控股权由此埋下伏笔。
重组华源的过程,华润表现出青涩的一面,为后续整合增 添了障碍。但从初步结果看,通过接管北药集团50%股权、上药集团40%股权以及上械集团100%股权,华润在医药领域的边界大幅拓宽,初步奠定了江湖地 位。上药集团当时在全国医药行业销售额排行榜上位列第一,北药输液产品产量居全国第一,并拥有全国最大的生殖健康与计划生育用药生产基地,而上械集团是国 内大型医疗设备研发生产基地。

  全资收购三九集团,医药控股平台成型
  尽管与地方国资的博弈中拿捏不佳,但成功化解华源危机,还是帮助华润赢得了口碑,客观上也为后续的并购重组积累了经验。当另一家央企三九集团陷入债务危机时,华润有机会再度扮演了救世主角色。
三九集团由赵新先一手创办,在其掌舵的19年时间里,三九集团从一个军队药厂成长为一家庞大的企业集团:超过200亿元的总资产、400余家子公司和三 家上市公司,涉足药业、农业、房地产、食品、汽车、旅游等八大产业。但由于公司治理结构混乱,历史负担沉重和不成功的多元化,三九集团负债累累,危机四 伏。
2001年8月,中国证监会对其最核心企业三九医药(000999.SZ,现华润三九)做出通报批评,披露三九集团占用三九医药资金高达 25亿元。2003年,三九集团再现债务危机,21家债权银行开始集中追讨债务并纷纷起诉,“三九系”银行债务被曝高达98亿元。2004年5月,赵新先 被免去在三九的一切职务,2005年11月被刑事拘留。三九集团步入债务重组阶段。
2007年3月,国资委在数家国内外知名企业中选定华润集 团作为重组方。同月,新三九控股有限公司(简称新三九,2009年1月更名为华润医药控股有限公司)成立,作为三九集团的重组整合平台,新三九注册资本 2000万元,三九集团持有其100%的股权。2007年7月,华润医药收购新三九并向其增资40亿元,以收购三九集团的有效资产。自此,三九集团庞大资 产纳入华润医药版图。
虽然内部管理混乱,三九集团拥有一系列市场占有率较高的品牌产品,商业网络覆盖全国,对下游渠道商具有强大的控制力。对华润而言,与以往重组未能获得绝对话语权相比,通过重组三九集团,华润获得了对“三九医药”的绝对控股,具备了打造医药平台的必要条件。
收 购三九集团后,面对旗下医药资产相互独立、难以形成合力的现状,华润医药提出整合战略。由于新三九是华润完全控制的医药资产,以其作为整合平台合乎逻辑。 同时,新三九的基础也很好,旗下三九医药是国内医药企业中较好的公司之一。整合的第一步是人员调整。2007年11月,华润集团总经理乔世波被任命为三九 集团总经理、党委书记,随后当选三九医药董事长。2008年6月,东阿阿胶选举乔世波为公司董事长。由此掀开了华润旗下医药资产整合的大幕。
整合 的第二步是股权调整。2008年8月6日,东阿阿胶发布公告称,为打造央企医药平台,整合内部医药资源,公司控股股东将由华润股份变更为深圳市三九医药投 资管理有限公司(系新三九全资子公司,简称三九医药投资,2009年1月更名华润医药投资有限公司)。加上此前已经转入新三九名下的华润三九,华润集团医 药板块可控的两块核心资产已完全纳入新三九,标志着华润医药控股平台初步形成(图2)。

收购北药,坐上老二的位置
正当华润在医药领域饕餮大餐时,国内医药领域并购风生水起。其中,国药集团更是一马当先,在2009年9月、 2010年4月分别将同属央企序列的中生集团和上海医工院整体纳入旗下,使得医药央企数量由5变3。国药集团原为中国最大的医药流通企业,中生集团是国内 最大的疫苗和血制品生产供应商,而上海医工院是央企中唯一的医药科研院所,研发力量全国首屈一指,三者合一使得国药集团成为中国医药企业当之无愧的龙头老 大。华润最早提出的打造央企医药平台,此时已然逊色。
此前与华润失之交臂的上药集团也悄然重组。2008年7月,上海国资委将下属华谊集团与工投 集团各自拥有的上药集团30%股权划转至上实集团。2010年初,新上药集团成立,成为国内第二大药企,上海医药(600849.SH)、中西药业 (600842.SH)、上实医药(600607.SH)换股合并为新上海医药(601607.SH)。
国药集团与新上药的后来居上,令华润医药倍感压力。此时,华润手中的王牌仅剩北药集团,与北京国资委合作,整合北药,成为华润的必然之选。
华 润与北京国资委重新修好。2010年4月,华润与北京市签署了《关于共同发展医药产业和微电子产业的战略合作框架协议》,协议约定,华润旗下医药和微电子 业务总部落户北京,在北京打造国家级的生物医药和微电子产业基地;北京市政府支持华润医药与北药的整合,并提供政策扶持;华润拟加大在京投资力度,在京建 成国内生物医药产业龙头企业、形成完整的医药产业链。7月,华润医药与北药集团签署《关于北京医药集团有限责任公司及华润医药集团有限公司的重组协议》, 约定华润医药集团和北药集团的医药类资产均纳入一家合资公司,北京国有资本经营管理中心和华润集团将共同直接/间接持有合资公司的全部股权。对于合资公司 股权结构,有消息灵通人士认为华润方面持有70%,北京方面持有30%。
此次合作对华润而言颇有城下之盟的味道。华润总部盘踞香港、深圳多年,一直享有深圳市给予的诸多优惠与便利,也不愿将医药总部迁入北京。然而,国药集团和新上药的后来居上,致使华润选择了与北京市国资委的深层合作。
当 然,整合北药集团,对华润意义重大。重组北药集团后,华润医药将进入中国医药行业第一阵营,收入和利润规模均为第二。以2009年数据计算,医药行业排名 前三位的国药集团、华润医药和新上药集团,销售收入分别为650亿元、350亿元、310亿元,净利润分别为18亿元、14亿元和13亿元。
同 时,华润医药形成了中药、化学制药、医疗设备、保健品和医药流通五大业务平台,其中中药平台以华润三九为核心,包括北药旗下的北京双鹤高科、合肥神鹿双 鹤、辽宁本溪三药等3 家中药企业;化学制药平台以双鹤药业和紫竹药业为核心,包括北药旗下的赛科药业、上海长征富民金山制药等化学药企业;医疗设备平台以万东医疗为核心,包括 上海医疗器械集团;保健品业务平台以东阿阿胶为核心;医药流通则包括北医股份、安徽华源医药等。

下一站,商业领域?
在打造央企医药平台的过程中,什么是主导医药平台控制权的关键?从中国医药行业现状看,中国药企缺乏自己的专利药产品, 并购虽然能在短时间内做大规模,但并不一定能为企业带来更大收益,而拥有专利药的药企往往不愿被收购。因此,医药央企“5进3”后,华润要在医药领域坐二 望一,就必须努力缩短在商业领域与国药集团的差距,做大市场端。
目前,中国医药流通企业众多,行业集中度低。数据显示,全国药品批发企业 16000多家,年销售额达到2.5亿元的批发企业仅有69家,占1.3%,年销售额达到5亿元的批发企业不足30家,零售企业则高达10万家以上。目前 国内前三名医药流通企业为国药控股(01099.HK)、上海医药、九州通,合计市场份额约为20%,远低于发达国家70%的比重。行业集中度低带来的最 大问题是流通费用过高。据中国医药企业协会会长于明德介绍,目前全国医药商业企业费用率大概在7%以上,而发达国家只有中国的1/5左右。
最 近,鼓励商业领域做大做强已上升为国家战略。据报道,即将出台的《2010-2015年全国医药流通行业发展规划》将提出宏大目标,到2015年,通过鼓 励支持企业兼并重组和充分市场竞争,培育1-2家年销售额过千亿元的全国性大型医药商业集团,以及20家年销售额过百亿元的区域性大型医药企业。
“多、小、散、乱”的格局,导致医药商业企业利润率远低于医药工业。因此,在攻城掠地的初期,商业领域并未引起华润的关注,目前其旗下的医药商业企业, 均是整合北药、华源的过程中获得的副产品,规模偏小且为区域性企业。但随着医改启动,医药商业企业的价值显著提升,成为各级政府整合的重点。相反,国药集 团在流通领域的整合,帮助其在医药央企平台打造中处于领先地位。自2009年起,国药集团进入了整合快车道,将全国一半的区域商业企业收入囊中,形成国药 控股与一致药业(000028.SZ)一北一南遥相呼应的格局。
当然,华润并非没有机会。成功整合北药集团,让市场看到了华润的另一项优势: 产业群优势。对于拥有日用消费品制造与分销、地产及相关行业、基础设施及公用事业、医药产品生产及贸易等主业的华润来说,其握有很多地方政府所需的招商引 资筹码,与地方政府关系拿捏日渐娴熟的华润,完全可以用这些筹码与各地方政府换取重组当地区域性医药商业龙头的机会。在医药商业处于弱势的华润,是否有更 多的动作,有待进一步观察。

  过度依赖行政手段,做大容易做强难
  从入主华源开始,华润集团就一直不遗余力地整合医药资源,相比其他央企,这位在香港长大的“共和国长子”显然在资金上更有优势。然而,虽然以投资者的身份进入了上药、北药、东阿阿胶等企业,但是很多现实问题却不是华润雄厚的资金能够解决的。
从最初的败走云南白药,到东阿阿胶控制权争夺,再到错失上药集团控制权以及与北京国资委的纠葛,这些事件无不表明,在医药并购重组中,政府发挥着巨大的导向作用。因此,政府关系在很大程度上超越资本实力,成为医药并购整合的核心要素。
在如何拿捏与地方政府的关系上,华润显然尚未达到长袖善舞的境界。客观上讲,对于华润来说,类似于华源、三九这类央企的重组机会已经渺茫,今后的并购重 组对象主要是地方性或区域性企业,与地方政府的沟通能力将显得更为重要。如果不能放下央企身段,华润在今后的整合道路上可能四处碰壁。
同时,从华润医药并购重组的实践看,危机式并购成为其主要切入手段,其结果是接管的资产或多或少存在一定瑕疵,且重组介入后,在企业重振、文化磨合等方面存在较大挑战。
另外,相比并购做大规模,整合提升效益更为重要。从目前情况来看,华润医药短时间内从零起步、快速搭建起了医药航母,但整合过程并非遵循产业链布局的理 念,更多体现的是做大体量、进入央企前三的思路。结果是,规模上去了,但内部众多的医药资产间并未产生协同效应,也没能形成核心竞争力,华润医药可谓大而 不强。因此,在今后的整合中,如何发挥协同效应,遵循产业链布局理念,将是华润能否真正打造央企医药平台的关键。■

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投資風險分而不散 CKM001

http://hk.myblog.yahoo.com/ckm001/article?mid=44443

以前,商學院的教科書通常會教,話債券價格、黃金價格與股票價格之間存在著反 方向的關聯性,股票是高風險資產,當世界和平與經濟向好之時,股市總會上升,債券與黃金齊齊被沽,以至價格下跌,但每當世界各國發生政治與經濟動盪,投資 人又會離開股市避險,並投入較低風險的債券與黃金。石油與其他商品價格也會與股市有一定程度的相反走勢。

不過到了近數年,各類資產的反向關聯性開始愈來愈低,並有同步升跌的傾向,我在06年開始,已經觀察到這個現象,當年5月 的跌市,無論是黃金、石油與股市同步下跌,到近來,更有股債同步升跌的反常現象。可能近年來電腦程式買賣成了主流,許多以往用來減低資產投資組合價格過於 波動的資產配置策略,都被寫成程式,並在投資市場廣泛應用,令各類資產的反方向價格走勢日益收窄,並且漸漸消失,現在每逢跌市,所有資產價格都差不多同步 下跌,無一幸免。未來各發達國因債務問題會繼續濫發貨幣,令熱錢充斥,並推高了所有的資產價格,一旦泡沫在某類資產上形成,並且爆破,全球各類資產價格都 會被波及,這就是投資市場全球化的結果,正如火燒連環船,無一走漏。

教科書經常會講,分散投資可以減低投資風險,但我認為現在已經行唔通,投資人要面對未來股價狂升暴跌的必然現象,投資市場無樂土,你我是長線投資人,要有足夠的心理準備,在貪婪與恐懼之間,取道中庸,以平常心看待世事變幻。

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金屬礦開發起底:TCL澄而不清 「開發充滿了不確定性」;新疆液晶電視項目或為交換條件

http://www.21cbh.com/HTML/2011-4-26/4NMDAwMDIzNDg4NQ.html

雖然TCL集團(000100.SZ)4月24日的澄清公告表明並沒有參與開發位於新疆拜城縣的全球第一大稀有金屬礦的計劃,但是資本市場對於20天多天的熱情卻並未因此散去。

4月25日,在短短五天內第二次復牌後,TCL集團的股價一度漲停,東方證券分析師張小嘎甚至表示,「TCL集團的這則公告是典型的澄而不清。」

回應傳聞的固有格式

新疆TCL能源有限公司尚未取得勘查許可證和採礦許可證

TCL 集團的公告中指出,公司不存在籌劃該「新疆南部拜城縣特大型稀有金屬鈮鉭礦」事項的情況,也沒有與任何第三方就該事項進行接觸或簽署任何協議,並且承諾至 少3個月內不會籌劃該事項,公司及公司控股股東亦不會進行其他重大資產重組、增發等對公司股票價格產生重大影響的事項。

然而外界都清楚這是上市公司對於市場傳聞回應的固定格式,然而TCL集團的公告中也透露了關於「新疆TCL能源有限公司」的來歷。

按照其說法,該公司2010年7月26日註冊成立,2011年4月1日正式揭牌,註冊資本2000萬元,其中TCL集團全資控股的TCL創投有限公司控股65%(1300萬元),新疆興宇華安礦業投資有限責任公司持股35%。

按照TCL集團的說法,新疆TCL能源有限公司尚未取得勘查許可證和採礦許可證,目前該公司各項工作尚在前期籌備階段,但這並未排除其未來投資礦業的可能性。

而一些資料證明新疆TCL能源公司去年已經開始了探礦工作,今年1月18日新疆布爾津縣2011年政府工作報告中曾提到重大引資項目,指出該縣礦業勘探開發加快推進,山東地礦局第一地質勘查院、TCL新疆能源公司等企業落戶開展地質找礦工作。

消 息人士則告訴本報記者,其實TCL集團2009年就確定了能源領域尋求投資機會的戰略,而TCL創投則是具體的落實者,TCL集團董事長李東生去年9月也 曾表示,在目前多媒體、通訊、家電和泰科立電子四大產業集團和物流與服務、房地產與投資業務群的基礎上,TCL也將尋求在環保科技、醫療電子,以及一些能 源投資領域的突破,為此TCL集團將拿出每年流動資金的2%-5%。

之前TCL也曾經通過TCL實業全資子公司Peak Winner(即TCL峰勝投資有限公司)2007年

投資1.1億港元持有了HR38%的股權,而HR持有間接參與於阿根廷門多薩省總共面積約210平方公里的石油礦之投資、開採、運營權以及51%石油產出的收益權,而2009年9月公司完成了業務出售並獲利7000多萬元。

正是這次投資讓TCL吃到了能源投資的甜頭,而恰好新疆維吾爾自治區政府進行了大量的招商工作,這讓TCL看到了投資新疆豐富能源的機會,而TCL為了規避風險還是將前期重心放在了找礦工作上,而且找到了新疆當地的合作夥伴。

新疆液晶電視生產計劃

「要想完全依靠TCL不太可能,而且開發充滿了不確定」

TCL集團有關人士透露,其實李東生過去幾個月曾經到新疆拜訪過三次,其中談到了一攬子合作計劃,其中就包括這次公告的新疆液晶電視生產線計劃。

根據TCL集團4月24日的公告,TCL集團有限公司於2011年4月1日與烏魯木齊經濟技術開發區(頭屯河區)簽訂《合作框架協議》,擬在開發區(頭屯河區)投資建設,以液晶彩色電視機生產為起點,首期建設3條LCD/LED液晶彩色電視機生產線,年產100萬台產品。

然而這僅僅是TCL投資新疆項目的開始,也是其投資新疆礦業的條件,消息人士告訴記者,「為了讓新疆能源公司獲得開礦和探礦的許可證,TCL集團在新疆投資液晶電視生產線的計劃,因為西北地區並非TCL電視的主銷區域,而且TCL之前在內蒙已經有了電視基地。」

不 過TCL也留了一手,TCL表示,合作框架有效期為半年,自簽字之日起起算,但目前還不構成雙方對於投資項目正式法律約束力的約定,有待雙方進一步商定項 目的準確投資規模、項目用地選址、建設進度及與項目有關的政策後,再簽訂項目正式的《投資協議書》,約定具體的投資政策事項,顯然如果無法獲得開礦許可, 這一項目是否投資也是未知數。

之前有市場傳聞,TCL新疆能源有限公司已與新疆政府達成初步協議,將於近期擇機簽訂投資開發新疆南部拜城縣 特大型稀有金屬鈮鉭礦,預測鈮礦資源儲量超過10萬噸,鉭礦資源儲量超過1萬噸,該特大型鈮鉭礦儲量已經超出了中國已探明的鈮礦總儲量,預測開發後的總價 值將超過1300億元。

不過上述消息人士表示,「要想完全依靠TCL開發這一項目是不太可能的,而且該項目的開發充滿了不確定,不過不排除TCL與一些有色金屬國有控股公司聯合開發的可能性,不過這些投資都不會改變TCL的主營業務架構。」

金屬礦 金屬 開發 起底 TCL 澄而 而不 不清 充滿 了不 確定性 確定 新疆 液晶 電視 項目 或為 交換 條件
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涉礦「緋聞」接二連三 TCL澄而不清仍「朦朧」

http://www.yicai.com/news/2011/05/764307.html

在新疆採礦傳聞「澄而不清」,資本市場熱情尚未退去之際,TCL集團昨日再度因涉礦停牌。有長期觀察TCL的業內人士表示,投資者應謹慎對待涉礦概念的炒作。

公告披露,因媒體報導TCL創投正在運作緬甸礦產資源項目、在山西參與稀土鎂合金開發等傳聞,根據《深圳證券交易所股票上市規則》第12.4條的規定,公司申請臨時停牌,待刊登相關公告後復牌。

市場對於涉礦消息總是沒有「免疫力」。在二級市場上,TCL股價自2011年伊始即進入上升通道,進入4月後更是受到開發新疆稀土礦項目消息的刺激,股價瘋漲近30%。

據公開信息顯示,TCL集團旗下的全資子公司TCL創投與新疆興宇華安礦業投資有限責任公司於2010年7月26日合資註冊成立新疆TCL能源有限 公司。其中,前者出資1300萬元,佔註冊資本65%;後者出資700萬元,佔註冊資本35%。該公司於2011年4月1日正式揭牌,旋即坊間開始流傳其 將投資開發價值達1300億元的世界第一大稀土礦——新疆南部拜城縣特大型稀有金屬鈮鉭礦。與之伴隨的是,TCL股價漲勢凌厲。

4月24日,TCL集團發佈澄清公告證實,上述關於新能源公司的公開信息屬實,但「新疆TCL能源有限公司尚未取得勘查許可證和採礦許可證,目前該 公司各項工作尚在前期籌備階段」,並表示不存在籌劃「新疆南部拜城縣特大型稀有金屬鈮鉭礦」事項的情況,也沒有與任何第三方就該事項進行接觸或簽署任何協 議。然而,緊跟著的一句「本公司承諾至少3個月內不會籌劃該事項」表述卻給了投資者無限想像的空間。在「澄而不清」公告披露的次日,公司股價再度衝擊漲 停,收盤漲幅近7個點。

一波未平一波又起。4月30日,有媒體報導,TCL集團品牌總經理梁啟春表示,目前正在運作緬甸和山西礦產開發項目。記者5月3日以投資者身份致電 公司證券事務辦公室,諮詢上述三起礦產投資項目,得到的答覆和「澄清」新疆新能源公司的思路如出一轍,表示存在此兩個項目,但尚未運作,「不好講」。

有長期觀察TCL的業內人士表示,隨著規模的擴大,TCL集團一方面面臨多媒體及通訊兩大主業需進一步提高產品競爭力的挑戰,一方面缺乏支持未來發 展的新業務增長點,公司希望通過創投尋找新的有潛力項目,以覓得新的業績增長點,但從整個TCL集團的發展和TCL創投的運作理念來看,投資者應謹慎對待 其涉礦概念的炒作。


涉礦 緋聞 二連 TCL 澄而 而不 不清 清仍 朦朧
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中國水電引而不發 四百億融資如箭在弦

http://www.21cbh.com/HTML/2011-9-16/1MMzA4XzM2NTE1Mg.html

9月15日,A股滬綜指依然縮量盤整,微跌5.77點收於2479.05點。9月份以來的10個交易日,僅兩天成交超過600億元,市場孱弱之軀可見一斑。

因被冠以2011年最大IPO,中國水電上市的一舉一動,注定將成為資本市場關注點,尤其是當前羸弱的大市下。

「中國水電的發行批文已下發。」9月15日上午,接近監管層的知情人士向本報記者披露,批文下發時間為9月8日,只是中國水電及有關方面並未公告。

至此,中國水電的上市計劃如箭在弦,進入「發射」倒計時。

路演初定9·19

「中國水電確已獲得上市獲准的批文。」9月15日,接近中國水電的知情人士向本報記者透露,正式公告將在近日披露,內定發佈招股說明書的時間點在週日晚,計劃於9月19日拉開上市路演大幕。

9 月初,本報記者從有關方面獲悉,8月25日晚,中國水電IPO申請「封卷」,這預示其獲得監管層首肯,發放批文只是時間問題(詳見本報9月1日《央企整合 讓步中國水電掛牌 A股年內最大IPO擇機上市》)。斯時,中國水電表示,批文之所以遲遲未發,或是監管層出於當時低迷的市場環境考慮。

「並非監管層不給批文,事實正好相反,是中國水電拖著不想於此時點拿批文,想找一個更好的定價窗口再發。」上述接近監管層的知情人士坦言,「應該說,中國水電的資產質量是今年上市企業中較好的一家,其上市後將承擔央企重組資本運作平台的作用。」

2011 年4月15日國務院國資委印發的《關於印發〈電網企業主輔分離改革及電力設計、施工企業一體化重組方案〉的通知》顯示,國務院同意擬將國家電網公司、中國 南方電網有限責任公司河北、吉林、上海等14個(區、市)公司所屬輔業單位及中國水電集團、中水顧問集團重組,組建為中國電力建設集團有限公司。中國水電 將作為中國電力建設集團的唯一資本運作平台,水電及風電等新能源的勘察、設計、監理、諮詢業務先行注入上市公司,再將電網輔業企業相關業務注入上市公司。

「中 國水電不願拿發行批文也有自己的原因。」上述接近中國水電的知情人士透露,目前市場羸弱,中國水電近200億規模的融資必將增大大盤壓力,中國水電如不顧 及市場的承受在此時向市場施壓,難免承受「弱市抽血」的罵名;另一方面,如果發行價偏低,作為央企而言,又恐背負「低價賤賣國資」的罪名,所以中國水電的 抉擇頗為尷尬。

為何中國水電決定將在9月19日開啟路演呢?

「實際上,9月8日之前,中國水電已悄然地在各大機構中進行 了一次預先路演,以試探市場反應。從該次預路演各機構的反映情況看,結果是偏樂觀的。」上述接近中國水電的知情人士透露,再加上若久拖不發,在中國水電之 後還有已過會的超級大盤股陝煤股份,其擬募資172億元,僅比中國水電計劃募資少1億,如中國水電拖而不絕,越往後可能市場壓力越大。

400億融資襲擊A股

中國水電發行批文塵埃落定,意味著今年以來A股最大一筆的融資計劃即將接踵而至。

「或許到底誰將成為2011年最大IPO尚難定論。」上述接近監管層的有關人士坦言,中國水電計劃募資173億元,陝煤股份則達172億,兩家超大型IPO的公司過會僅差一個月,誰最後募資更勝一籌,要看市場環境和機構認可度。

「對中國水電的融資數目,不必討論能否超募,而在於超募多少。」北京一家投行高層指出,央企背景加上資產實力和整合概念兼具的中國水電,對於任何一家機構而言,都是目前弱市下保值的理想選擇,如不出意外,其必將受到資金追捧,實際融資金額或將超過200億元。

如果一切順利,步其後塵上市融資的陝煤股份,按中國水電的「封卷」時間計算,其或將於9月底獲得批文並展開路演。按此推算,陝煤股份路演之時,正是中國水電認購或掛牌之際。

「這無疑將為兩者上市定價形成負面影響。」上海一家具有詢價資格的機構負責人如此對記者分析,「大盤股接連上市,必將分流部分資金,兩者最後的定價或多或少會有所牽連。」

「拋開兩者的相互作用,作為整體它們對大盤的影響或許更大。」上述機構負責人坦言,中國水電與陝煤股份稍一超募,則兩筆大單很可能超400億元融資規模,這或將使徘徊於2500點上下的大盤雪上加霜。

中國 水電 引而 而不 不發 四百 百億 融資 如箭 箭在 在弦
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什麼叫「誇誇其談」、「華而不實」?這就是…… 豹豹

http://blog.sina.com.cn/s/blog_59b90d8f0100hbwt.html

09年的年報披露陸續開始了,今天讀到了一份讓人啼笑皆非的年報分析。其業績及資本使用效率鮮有亮點,但年報裡面充斥了大量孔乙己式的專業詞彙。什麼叫做「誇誇其談」、「華而不實」?什麼叫做「瞎賣弄」?這就是……輕鬆一下啦~

 
   
    該年報部分摘錄    
 
    ……與此同時,公司繼續採取中間渠道+「直通車」的市場策略,除保持現有正常的中間銷售渠道外,根據客戶意向,自主設計產品,快速為客戶提供設計圖紙,直接獲得訂單,省略了很多中間環節,提升了公司的服務水平與核心競爭力
   
   
報告期,公司通過強化JIT 生產組織流程及VPPS 生產計劃可視平台系統,實現管理保障;通過嚴格執行產品品檢控制系統與標準、MQM 應用流程制度化,實現品質保障;通過工程技術構架導入,實現技術保障。通過管理、品質、技術三個維度的保障系統最終實現工廠的「現場力、可視力、持續力」。
……
    在新的經濟環境中,為促進企業文化和戰略落地,加強公司各事業部(SBU)及各職能部門的戰略執行能力,公司於2009 年初著手於構建戰略中心型組織(SFO),即以戰略地圖(SMS)描述戰略,以平衡計分卡(BSC)衡量戰略,以戰略中心型組織(SFO)管理戰略,建立美克經理人共同的溝通語言和統一的運營文化,達到組織資源的協同和聚焦,形成一種高績效的組織管理體系公司通過HR&CTT(人力資源與企業文化轉換)項目的導入進行組織結構優化,通過重新梳理企業
文化,用CTT 文化轉換工具使公司和SBU 的各項決策行動與公司所倡導的戰略管理思想相一致,將經營戰略通過平衡計分卡和戰略行動方案轉化為個人目標,並成為每個人的工作和持續的流程,最終形成公司戰略的結果——滿意的股東、愉悅的顧客、高效的流程和受到激勵並準備充分的員工
……
(二)對公司未來發展的展望
 
   1、行業經營環境分析
 
  
1)宏觀經濟環境分析
    自2008 年次貸危機演變成全球金融、經濟危機以來,伴隨著各國政府陸續出台救市措施,經過一年多的努力,全球經濟已成功擺脫經濟衰退的噩夢。美國經濟復甦信號越來越清晰,儘管目前失業率仍然居高不下,居民個人消費支出、庫存水平及信心指數等重要指標均顯示其經濟已經走出谷底,美國經濟已企穩回升,同時,日、歐經濟也持續好轉,這標誌著世界經濟總體上已進入後危機時代。 公司改行當起經濟學家來了?)
 
    全球經濟回暖的跡象日益明顯,但業界普遍對後危機時代的復甦道路謹慎樂觀,未來全球外需低迷的情況在短期內可能很難改變,即便在中國出口轉負為正後,中國外貿也很難再回到從前高增長的年代。對於2010 年中國外貿前景,商務部表態謹慎:「可能要到2011 年方能回到2008 年的水平。」
……
 
   2、2010 年度經營計劃
 
  
2010 年,當全球經濟進入後危機時代,我們也迎來了公司「五五」計劃的第一年,未來五年,公司將根據不同業態的發展週期及環境狀況、組織資源制定不同的發展戰略,並提出與之相匹配的戰略主張(客戶價值、股東價值、員工價值)。
   
    公司將通過強化家具零售業及家具製造業兩個業務板塊的溝通和協同,以美克美家做為業務持續升級的驅動者,帶動家具製造業盈利模式的升級,成為生活方式的提供商,推動公司「建世界優質企業、創全球著名品牌」的公司願景的實現。(家具這個行業適合做得很大麼?)
 
    戰略有兩種類型:一種是結構主義戰略,就是結構塑造戰 略;另一種是重構主義戰略,即戰略塑造結構。兩種類型的差別在於對戰略主張的匹配要求不同,結構主義戰略要求所有各項主張要麼專注於降低成本,要麼專注於 差異化;而重構主義的戰略主張,則著眼於兼顧低成本和差異化,具有平衡能力。環境的變化是始料不及的,是不確定的,2010 年公司提出「環境不應左右戰略,讓戰略塑造環境」。  
公司又給股東補起戰略課來了?)
 
……
    1)家具零售業——保持行業領先地位,積極拓展多品牌戰略
 
  
美克美家從成立至今用了七年時間,已經由成長期進入了成熟期,其戰略思想也將由「重構主義」視角進入到「結構主義」視角。 進入「五五「計劃發展階段,由於行業內其他企業迅速成長,賣場迅猛擴張、國外品牌批量進入、出口製造轉內銷、及網絡/電視媒體等營銷方式充斥國內市場,競 爭日益激烈,美克美家將採取結構主義戰略,專注於差異化經營,通過生活方式店(美克美家標準直營店、概念店、子品牌店)、家居用品店(馨賞家)、代理品牌 店協同運營,通過門店群策略實現多品牌戰略,從一線城市向二三線城市覆蓋,開拓更為廣闊的市場。
……
 
   雖然2010 年中國外貿發展面臨的環境總體向好,但也面對很多不確定不穩定因素,公司家具製造業將以「重構主義」的視角,力求通過戰略來改變環境。2010年公司將致力從提升「微笑曲線」,打造服務型製造業,向啞鈴式盈利模式的轉型,努力為客戶提供更廣泛的服務和價值,以成為居室家具文化的提供者,從而獲得更多的市場機會、更健康的邊際利潤和更緊密的客戶關係。 
  說得天花亂墜的,股東只能看到下降的利潤及微薄的ROE……)
……
(2)提高專業生產能力,不斷調整更有價值的客戶結構和產品結構
 
   公司將通過提高家具製造業五大績效目標(質量/可靠性/速度/柔性/成本),提升製造業盈利水平;通過調整客戶結構,強化家具製造差異化的客戶價值定位,持續推動家具製造業差異化核心要素的提升
   
    公司將對生產體系進行重組整合,重新調整各工廠的產品定位,打破過去各工廠產品定位多級化現象,通過工廠定位調整強化各工廠對產品質量的控制力,提高加工效率。公司將按高中、中高、中三類客戶業務結構,成立四個業務單元加一個准業務單元作為利潤中心,保證為美克美家提供與其戰略規劃相匹配的產能支持,為Schnadig 品牌提供有競爭力的產品支持,擴大自主品牌的經營效率。
……
3)構建SFO 戰略中心型組織、實現「簡單化管理」
 
   2009 年,公司提出構建戰略中心型組織,開發了公司戰略圖卡並自上而下依次分解到各職能部門及事業部,通過季度戰略回顧會的方式來幫助管理層認識公司在戰略執行中的差距和需要關注的領域,以此提升戰略執行力。同時公司通過HR&CTT 項目的導入,已經完成了組織結構優化及新的運營管理體系的構建,在新的戰略發展階段,重塑了企業的核心價值觀,提出了「責任、協同、創新、共贏」價值理念。
 
    2010 年,公司將秉承戰略中心型組織的主旨,使用平衡計分卡這一管理工具,促進企業戰略及文化落地,構建科學高效的內部運營流程。落實HR&CTT 項目成果,運用員工能力素質模型,引入競爭與淘汰機制,創新人才選拔和用人機制,提升公司的人才競爭力。優化績效管理系統,構建具有內部公平性和外部競爭性的薪酬激勵體系,實現企業和員工的共贏
 
    構建SFO 戰略中心型組織的目的是實現有效的「簡單化管理」,建立美克經理人共同的溝通語言和執行文化。簡單管理不簡單,真正的簡單是一種卓越的極致,是一種繁華落盡,只見未來的境界。…… (哈哈,太經典了,又成散文了^_^)
   
    
好的年報,應該像給親人寫信那樣平實易懂,如實陳述公司面臨的問題及自己對行業、對公司業務的理解。按巴菲特的說法,好的財報應該為回答3個問題提供必要的線索:1)公司的內在價值幾何?2)公司未來的償債能力如何?3)公司管理團隊過去一年幹得如何?
 
   
年報是公司與股東的一次很好的溝通機會,而不是一場瞎賣弄、附庸風雅的「管理秀」……
 
    
豹豹於2010年2月3日夜

什麼 誇誇 誇其 其談 華而 而不 不實 就是 豹豹
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萬達院線:大而不強

http://www.21cbh.com/HTML/2012-6-1/0ONDIwXzQ0NTI0OQ.html

如果不是機緣巧合,大連萬達集團(下稱「萬達」)董事長王健林或許不會考慮做院線,也不會有今天國內第一大院線萬達院線股份有限公司(下稱「萬達院 線」)。對於萬達在文化產業上的大舉投入——以31億美元併購美國第二大院線AMC公司,業內質疑聲不斷,已經嘗到甜頭的萬達顯然是要在影視文化產業這條 道路上頭也不回地走下去。

逼上梁山

若不是當年上影集團的一念之差或許不會有今天的萬達院線。

2004年前,還在專注於地產業務的萬達沒想過自己會辦院線公司。

知情人士透露,當初,萬達一心想發展城市商業綜合體,為了保證綜合體有多種商業業態,萬達也想把電影院這樣的商業業態引入萬達商業綜合體內,因為電影院不僅不佔用優質地段,即便放在綜合體最偏僻的角落也可以很賺錢,而且還能帶動綜合體的人氣。

「當時萬達只想引入一個好的院線公司。後來,萬達找到了當時國內最大的院線公司之一的上影集團。」上述人士說。

不 過談判並不順利。萬達的想法是,萬達廣場建到哪裡,上影集團的影城就造到哪裡。在上影集團高層看來,萬達一年要造十多個廣場,上影集團就要跟著建設十多家 影城,以一家影城投資2000萬~3000萬計算,一年就要投入2億~3億元以上,而當時全國票房收入才十多億元,這讓上影集團高層為難,最終放棄了此次 合作。

雖然被國內最強的院線公司拒絕,不過萬達集團並不死心,又找到了當初非常看好中國電影市場的華納公司,此時的華納賣掉了在英國的所 有影院,並看中了中國這塊尚未真正被開墾的沃土。雙方一拍即合,2004年年初,華納宣佈與大連萬達集團合作共建「華納萬達國際影院」,雙方先後在大連、 天津等5個城市建立了5家具有五星級水準的多廳影院。不過很快雙方合作不歡而散,知情人士透露,雙方合作生變很可能是政策影響,由於雙方主要合作模式是萬 達出資建設影院,華納協助萬達建設影城並提供一定技術支持,影城還可以使用華納卡通人物。雙方還約定時機成熟後將合資經營,可是過了近兩年,華納未出一分 錢購入影線公司股份,華納這種只出知識產權(主要是卡通形象使用權)、不出錢的做法很難讓萬達接受。華納也有苦衷,由於政策上外資進入我國影院市場有限 制,華納遲遲無法進入實現對影院的收購。雙方合作就此作罷。

經過兩次碰壁後的萬達,此時已經很難找到更好的合作者,此前找的兩家都是國內 以及國外數一數二的院線巨頭。於是萬達一橫心,乾脆自己做院線。2005年,萬達集團出資900萬、萬達集團房地產管理有限公司出資100萬共同成立了北 京萬達電影院線有限公司,正式進入電影文化產業。

捆綁地產

萬達集團進入院線的時機可謂正當時。

2005年開始,中國電影產業實現了輝煌的跨越。從2005年到2011年,中國城市電影票房從20億元暴增至131億元。「萬達院線選擇了中國電影產業高速發展的時期進入,時機非常好。」聯和院線負責人向《第一財經日報》記者坦言。

萬達院線借助萬達廣場,給影院聚攏了很高的人氣,這種院線捆綁地產的模式至今讓其他院線羨慕不已。「能夠找到萬達廣場這樣的優質物業開設影城是很多院線夢寐以求的事。至今,院線的爭奪還是主要集中在優質地段的爭奪。」一家院線公司負責人表示。

顯然,為萬達院線發展貢獻最大的還是商業地產。業內研究人士表示,萬達院線公司既做院線業務,還同時做影院業務,能夠同時吃進院線的約5%票房分賬以及影院的約50%分賬,僅此一點,其盈利水平就高於大多數院線公司。

本報獲得的資料顯示,萬達院線營業收入從成立初2006年的6179萬迅速增長到了2010年的6.7億元,淨利潤從2006年540萬元暴增至2010年的1.72億元,房地產支持下的萬達院線實現了從螞蟻到大象的蛻變。

四 年前還默默無聞的萬達院線,在2009年以8.33億元的票房問鼎全國,票房產出佔比全國15%,成為國內第一大院線。2007年~2009年三年內,全 國票房平均增長30%左右,萬達院線的增幅達60%,居全國第一;平均單塊銀幕票房是全國單銀幕平均票房的17倍。廣電總局最新數據顯示,萬達院線去年票 房收入達到17.85億元,領先第二名中影星美院線4億元。

發展困局

事實上,萬達院線的發展並非一帆風順,在2009年,萬達院線淨利甚至還虧損了1832萬元。萬達廣場的建設速度已經難以滿足萬達院線的發展速度,萬達院線也開始在萬達廣場之外建設影院,這削弱了萬達院線的優勢。

「但是又不能不走出去。」知情人士透露,「隨著中國電影市場的發展,院線公司對優質地段的爭奪也進入白熱化,萬達院線如果固守萬達廣場將會失去萬達廣場之外的大批優質商業地段的市場。為了搶佔優質地段,萬達院線從2009年開始在萬達廣場以外的區域建設影院。」

北京新影聯有限責任公司總經理黃群飛告訴記者,近年來,隨著票房高漲,影院租金也不斷上漲,很多院線公司為了爭奪好的地段,哄抬租金,一線城市很多影院租金已經達到影院票房的20%以上,高的甚至有25%左右,給影院的運營成本帶來了很大壓力。

不過,當萬達院線走出萬達廣場時,很多優質地段已經有多家院線入駐。藝恩諮詢相關分析師透露,萬達院線在重慶新開的一家影城,周邊已經有六七家影院,票房面臨很大壓力。

因此,萬達院線也在籌劃開拓三四線城市。雖然,業內對中國電影市場的前景依舊看好,但是短時間內,一二線城市影院過於集中,三四線城市市場並未真正啟動。

為何買AMC?

或許看到國內增長乏力,萬達開始將觸角伸向海外。

5月21日,萬達宣佈收購美國第二大院線AMC,收購金額高達26億美元,加上最高不超過5億美元的運營資金,全部投入金額高達31億美元,成為中國民企海外最大併購。「公司國內市場發展空間限制也可能是萬達發展海外市場的原因之一。」藝恩娛樂諮詢相關分析師表示。

不少業內人士對這樁併購無論從選擇的地點還是公司都不看好。

美加市場去年票房下跌3.8%至102億美元(折合約640億元),對比中國2011年電影票房年增長35%至131億元,美加市場顯然已是強弩末勢。

AMC公司的發展狀況也不盡如人意。目前AMC觀影人數不斷減少,利潤也被現在持有AMC的私募基金不斷擠壓。去年第四季度,AMC淨虧損8300萬美元,而2011財年,AMC淨虧損則更高,達到1.23億美元。

一位院線產業觀察人士表示,由於是一家年代久遠的院線公司,萬達需要投入大量資金跟時間對AMC旗下影院進行翻新,加上收購金額如此巨大,很可能造成萬達集團的資金鏈緊張。


萬達 院線 大而 而不 不強
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【那些「大而不倒」的新能源公司之二】華銳:巨星隕落?

http://www.infzm.com/content/78623

財務告急,減薪、裁員,爭議纏身,昔日風電行業一枝獨秀的帶頭大哥——華銳風電,如今時日艱難。為何幸運之神會偏離它?它能熬過風電寒冬嗎?

「帶頭大哥」之劫

「網站正在更新,敬請期待!」自2012年5月被一個名為F4CK的黑客組織攻擊以來,華銳的官方網站已癱瘓至今。

「間諜門」、「解約門」、「減薪門」……華銳,這家曾經市值900億的風電行業巨頭,正遭遇前所未有的危機。

較之這些花邊新聞,「帶頭大哥」華銳最頭疼的可能就是財務。

一年半沒看風電,看完華銳2010、2011兩年的年報,財務分析師張望(化名)吃了一驚。上市僅十八個月,華銳儼然已從「高帥富」變身「矮窮丑」——市值縮水三分之二。

根據年報,華銳的關鍵財務指標中,2010年的營業收入為203億,2011年則跌至104億,跌幅近一半,而營業利潤的跌幅更高達83%。

頹勢並未遏制。2012年一季度報顯示,與2011年同期比,華銳營業收入下降近七成,淨利潤下降近九成。在上半年的業績預告中,華銳明確警示投資者,其上半年淨利潤還將下跌五成以上。

最驚險的信號來自經營現金流。經營現金流是上市公司健康狀況的關鍵指標之一。2009年,華銳的現金流仍有13.8億,上市前的2010年,現金流猛降至負10億,這是華銳首次出現負現金流。2011年情況惡化,負現金流達到了59億的規模。

「2011年內的負現金流是巨大的風險警示。」財務分析師提示,如果說導致2010年現金流負10億的「罪魁」,是上市後消失的政策性稅費減 免,2011年負59億的原因,一方面是公司生產規模擴大帶來採購支持增加,另一方面則是規模擴張之後的應收賬款收不回來的拖累。對此,華銳在年報中也解 釋為「本期銷售回款速度放緩」。

一直以來,以華銳為代表的風電設備公司,因潔白、高大的風機傳遞著迥異於傳統製造業的形象氣質。但在業界看來,華銳仍是一家典型的設備組裝企業,購買組件組裝成整機出售給下游風電場,是其基本商業模式。

對於大型裝備製造業而言,只有及時付款、回款,才能形成新項目的資金來源。一旦被欠賬所累,靠銀行融資維繫,在拿不到大單的情況下,華銳的商業模式將受到挑戰,而昔日的新能源巨星,則「可能被拖垮」。

財務大營救

為了度過難熬的冬天,2011年10月,華銳發行了55億的公司債。在此之前,華銳已將58億的超募資金全部用於永久性補充公司流動資金。

即便如此,華銳的財務狀況仍不樂觀。2011年年報顯示,當經營性現金流劇增至負59億時,公司總資產卻由286億增加到了348億,增加了62億之多。

一個更不易察覺的細節是,2012年4月,發佈一季度報後幾天,華銳調整了財務制度,將原本按照賬齡計提的壞賬,增加了一項賬齡組合,即區分逾期和未逾期。

修訂後的《財務管理制度》顯示,對應收賬款按組合計提壞賬,「以逾期應收款項的賬齡為信用風險特徵劃分組合,未逾期不計提壞賬準備」。

財務人士表示,作出如此區分將減少壞賬的計提。而比較2011年年報和修訂後的《財務管理制度》會發現,華銳還降低了對按照賬齡計提的壞賬比例。

華銳昔日的核心部件供應商、今日的官司對象美國超導的一位人士指出,因為與華銳的官司,超導曾延發年報,在監管嚴格的美國證券市場,超導收緊了會計準則,「貨款到賬才計入營業收入」,而華銳的做法正好相反。

上述財務師評價說,在經營性現金流負59億的情況下,公司總資產卻增加了62億,這相當於把負現金流變成了賬面利潤,但實際應收賬款並未到賬。由此得來的利潤,建立在賬款一定能回收的假設之下,如果收不到錢,則利潤會在未來體現為虧損。

修改財務制度的做法,被不少業內人士指為「數字遊戲」。不過,多位人士也承認,這一做法並不違反會計原則。

華銳勉強「盈利」背後,政府補貼也出力不小。2011年,華銳獲得的政府補貼從前兩年的3800萬左右,飆升至2億元。這筆補貼出現在年報中的非經 常性損益一項之下。由於政府補貼無需繳稅,也無需成本投入,補貼實際上就變成了公司的淨利潤。以華銳2011年的利潤7.75億計算,僅政府補貼一項,就 佔了利潤的五分之一。

修改壞賬計提方式、大幅提高政府補貼,如此大手筆的財務挽救計劃下,華銳的狀況仍不太樂觀。

中國風能協會公佈的2011年度數據顯示,華銳2011年的風電機組裝機容量,比2010年下降了近33%,在年度新增裝機容量一項的比拚中,華銳已經落敗於老對手金風,屈居第二。

華銳突圍

2011年以來的華銳,算得上霉運連連。

因「間諜門」與昔日密友美國超導鬧翻的華銳,至今仍就偷竊變頻器核心源代碼的知識產權糾紛案,與對方「邊打邊談」。而這樁醜聞已經讓華銳失去了國際 市場上的聲譽,愛爾蘭最大的風電公司Mainstream暫停了華銳為其海上風電提供1GW風力發電設備的供貨項目,轉尋其他廠家。而「解約門」也一度讓 華銳成為畢業生心目中的最差僱主。

不過,對於一向順風順水又突遭冷遇的風電巨頭而言,面子問題遠沒有生存來得緊迫,減薪、裁員,幾乎是降低成本擺脫困境的必然選擇。

一位已離開華銳的人士表示,除瞭解聘應屆畢業生,華銳自2012年4月起,要求各部門負責人約談員工,希望員工「主動辭職」,而這一舉動甚至波及研發等核心部門。此外,2012年春節後,華銳所有部門的部門預算都被削減了35%,4月再度削減5%-10%。

在頻頻控制成本同時,華銳重要部門的管理人士已發生變動。

為了加強國內市場銷售,華銳在已有兩名副總裁劉征奇和陳黨慧負責國內市場的基礎上,又於2012年4月底任命曾任GE風電業務市場經理的李京京任市場副總監。

系列人士變動中,引發最多猜想的是原華銳財務總監魏宇強的辭職。魏宇強辭職之時,正當華銳即將發佈2011年中報,曾任職於會計師事務所普華永道、德勤的魏宇強在華銳公司口碑頗好。他的離職,令華銳內部一度有「魏不願在華銳的財報上籤字」的流言。

不過,魏宇強否認了外界猜測。他告訴南方週末記者,「這個公司業務很簡單,懂財務的人看年報就可以知道沒有造假空間。公司董事會堅守誠信、透明,我本人也堅持財務人的底線,不做假賬。」

「如果不使用其他財務手法,除非順利拿到大單,否則華銳的2012年中報和年報應該都不會太好看。」財務專家謹慎預測。

在國內風電產能過剩之際,業界一度傳出華銳要自建風場的消息。不過迄今尚未證實有實質性項目出現。

投資下游風場被業界視為另一場豪賭。「華銳希望像政策推動它起家那樣,再次助它鹹魚翻生。」

「幸運」華銳為何難「幸運」?

從2006年建廠起家,到2008年神秘PE新天域入場、2011年初順利上市。華銳的成長史,也正是中國風電行業狂飆突進的縮影。

在風電行業最鼎盛的時期,眾多風機廠商和華銳一起享受了眾多政策紅利。不過,華銳的特殊之處在於,當國家政策鼓勵1.5MW以上大風機時,華銳有。3MW逐漸成主流機型時,華銳也有。海上風機沒人能接時,華銳又及時頂上。華銳每次都能「幸運」地摸準政策脈搏。

擴張與速度,成為彼時風電全行業的關鍵詞。投資不計利潤、僅看規模和技術,一個風電設備商背後,站著數個虎視眈眈、垂涎欲滴的VC/PE。

然而,等到行業遇冷,跑得最快的也是機構投資者。投資界有句話:私募比公募跑得快,散戶比私募跑得快。剩下沒跑的,最後在百度華銳貼吧裡熬成了怨婦。

2008年新天域成為華銳新股東。華銳2010年的年報顯示,2008年華銳的營業收入是51億,淨利潤是6億,現金流是20億,是有公開數據的所有年份中,盈利狀況最好的時期。

「2008年再進來的PE,都是奔著賺IPO差價來的。」投資界人士評價道。華銳也沒有讓股東失望。短短幾年來,股東都獲得了幾百倍的投資回報率。

狂飆突進之下,2009年華銳制定了「三三五一」的發展戰略,即用三年時間進入全球前三,用五年的時間挑戰全球第一。當時,華銳已經實現了中國第一、全球前三的發展目標,並在2010年躋身全球第二。

然而,自上市之後,華銳一直走下坡路。隨著2011年開始,風電調控政策頻出,風電項目審批、核准權限收緊,風電建設速度迅速放緩。

一位華銳內部人士透露,早在2012年5月間,公司就風傳新天域退出的消息。不過,此消息沒有得到證實。

華銳會不會倒下?各方人士均一致搖頭。在他們看來,銀行、政府都會幫忙撐到下一個接盤者,華銳「無論財務數據多爛,都會繼續活下去」。

「華銳上市不久,手上的現金還充裕,資產負債率也沒到危險的地步,」一位新能源分析師笑言,「退一萬步講,廠房、設備都還是值錢的。」


那些 大而 而不 不倒 新能源 公司 之二 華銳 巨星 隕落
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柳傳志:在中國做企業要有理想而不理想化

http://www.yicai.com/news/2012/11/2232309.html
中國做企業,除了不拋棄、不放棄,或許還應該加上不抱怨。

11月9日,聯想控股董事長柳傳志在上海的一場演講中表示,在中國做企業要有理想而不理想化。當天,2012創業周暨全球創業周中國站開幕。柳傳志在演講中回顧了聯想創業之初的艱難,他向在座的初創期的中小企業給出的建議是,不要怨天尤人,而是要思考怎麼在紅線之內、允許的範圍內迂迴做好企業。

「我自己很軟弱,但是我從不搖擺」,柳傳志此前在接受媒體採訪時的這段自我評價引發各界關注。

「中小企業遇到困難,儘量從自己身上找原因。」柳傳志在9日的演講時說。他稱,聯想當初想做自己品牌電腦的時候,相關部門一開始不批准,鑑於當時引進的80多條電腦生產線全部賠本,沒有理由再給批文。後來聯想曲線創業,在香港合資創立「小作坊」生產電腦,當時生產的主板在歐美獲得大量訂單,用業績拿到了批文。

1984年,40歲的柳傳志帶領10名中國計算機科技人員懷揣著20萬元人民幣的啟動資金在北京一處租來的傳達室中開始創業。說到當時的心態,柳傳志說自己「憋得慌」。他說,當時的科技應用、產業化不夠,而他認為,科技研究不能僅限於寫論文、評職稱、提工資。

創業時20萬元不夠用,柳傳志說,自己賣過旱冰鞋、賣過電子手錶,還是聯想式漢卡的金牌銷售員。

他說,創業最大困難除了資金還來自計劃經濟和市場經濟的碰撞,比如1987年曾收到物價局的100萬元的罰單,說漢卡超出了規定的物價範圍,「當時(19)86年我們一年的利潤大概四十幾萬。」據其介紹,當時國家的規定的,買進的原材料加上20%的封頂利潤,超過部分就要罰款,「他沒有考慮人的開發智慧投入。」

柳傳志說,為了求情,當時還堵到物價局領導的家門口,後來請中科院領導出面幫助,罰款減到40萬。

28年後的今天,柳傳志說,聯想在中國做了四件有特殊意義的事:走出了一條大院大所高科技產業化的路;在和國際企業的競爭中搶佔到了領先的地位;高科技企業股份制改造成功;非相關多元化目前來看也相當成功。

談到第二點,聯想收購IMB的PC業務是一個始終讓人津津樂道的話題。柳傳志說,(上世紀90年代初期)聯想和IBM相比就好像小舢板和航空母艦。

如今,在他演講前的11月8日,聯想集團(00992.HK)公佈2012/13財年第二季度(截至9月30日)業績,其中,除稅前溢利創新高達2.04億美元;季度銷售額同比上升11%達87億美元,創歷史新高。

值得關注的是,在同期全球PC市場銷量同比下降8%的環境下, 聯想的全球PC銷量仍能增長10.3%,全球市場份額再創歷史新高達15.6%。而此前根據一些行業機構的統計,聯想PC份額已經超過惠普成為全球第一。


柳傳 傳誌 中國 企業 要有 理想 而不 理想化
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龔海燕談在線教育:做優質內容,而不做平台

http://www.iheima.com/archives/41837.html

為什麼做在線教育?自己就是需求用戶

如同創辦世紀佳緣的初衷,創辦這個網站的想法也來自龔海燕的自身經歷。「2011年世紀佳緣上市路演的時候,我要用英文回答投資者的提問,但我的英文不行,需要公司CFO幫我翻譯,這幾乎浪費了一半的時間。」她回憶,並下決心解決英語口語的難題。

在龔海燕看來,這個「91外教網」同樣具有開創性的意義。與婚戀網站運營模式相似,在經過公司的審核和聘用後,所有外教可在這一平台擔當英文老師,想學英文的人都能自行註冊成為學員,通過網絡付費的方式選擇外教和課程。

龔海燕說。如同9年前她希望單身男女能在網上找到中意的對象,如今,她要改變中國人「啞巴英語」的現狀。她說,三年後,她希望自己能用英語在國外演講。

教育培訓必然有一部分市場讓位給在線教育

龔海燕認為線教育的優勢是天生的,方便快捷且不受地域限制,而統的教育行業有一個很大的問題,就是教育資源師資的分佈不均衡,要受到地域、經濟等方面的制約。對於這些問題,用互聯網的方式就比較容易解決。龔海燕說:「傳統教育培訓肯定不會消亡,不可能完全的被替代」。但她認為在線教育是傳統教育培訓的一個重要補充,從長遠來看,傳統教育培訓機構可能會有一部分的市場讓位給在線。這也印證了她在微博中寫到的那句話:「這是一個欣欣向榮的市場,互聯網遲早將滌盪再造傳統教育行業。」

龔海燕認為,跟傳統教育培訓機構比的話,在線教育看上去是節省了教室這一塊的成本,但其實是增加了技術、產品的這些人力的投入,包括帶寬,網絡方面的投入——所以啟動成本,在線教育其實是要高於傳統教育的。但在線教育具備了規模化效應和長尾優勢,使得其後期收益可以在低成本的情況下迅速增長,並且服務可以規模化複製。

和俞敏洪看法一致:做優質內容,而不做平台

在近期i黑馬發表的文章《俞敏洪一篇滿是干貨的演講:反思教育培訓業》中,俞敏洪明確表示,新東方不會做在線教育平台,而會關注在線教育優質內容的輸出,而龔海燕對於在線教育的理解和俞敏洪如出一轍。中國很多在線教育在做平台,如YY、多貝、傳課,而91外教做的是B2C的內容,問及對在線教育模式的看法,她坦言:「平台的前景肯定更大,但是我覺得我沒有能力做平台,感覺做平台還是比較難一些,因為要兩頭找人。」

和同類的教育網站相比,91外教網與51talk的模式很是相近,91外教網做的是垂直細分的口語培訓領域。龔海燕說,自己更尊重老外,51talk是菲律賓老師,91外教選擇的教師都是以英語為母語的,「我們在美國專門有一個團隊,三個美國人幫我們招老師。」除了老師的選擇,龔海燕稱,91外教用的是自己研發的教學平台,視頻的清晰度、穩定性會好些。

做在線教育也注重現金流,三年內盈虧平衡

問到何時能夠實現盈虧平衡的問題,龔海燕說:「三年吧,盈虧平衡,我覺得還是有可能的,因為這個東西還是一開始就會有現金的,我現在也有學生在交錢」。龔海燕認為做事專注就不愁盈利,因為就像新東方開始就只專注於英語培訓,在中國廣闊的市場需求裡,只要在一個垂直領域做到第一,盈利根本就不是問題。


海燕 在線 教育 優質 內容 而不 不做 做平 平臺
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CIA首次承認51區存在 對外星人避而不談

http://wallstreetcn.com/node/53381

在《獨立日》和《X檔案》中多次露面的51區一直是人類隱藏外星人或飛碟的秘密場所,美國軍方長期以來對該基地存在的否認態度也使得其更加神秘。但近期美國中央情報局在一份解密文件中指出,51區是存在的!

儘管這份文件在承認51區存在的同時,並未提及外星飛船或是外星人的消息,但這並不妨礙人們對這神秘區域的探索欲。

CIA在一份長達355頁的最新解密的文件中揭開了51區的神秘面紗,路透社援引文件指出:

確實有一個被稱為51區的航空測試點,其位於拉斯維加斯西北部的80英里處。該基地主要是在20世紀50年代用來測試U-2高空偵察機。此後,包括超音速偵察機A-12、代號為OXCART和F-117等多種絕密飛行器均在此進行了測試。

不過,UFO的愛好者們可能會因此而失望,英國衛報援引該解密文件指出:

因為U-2偵察機的高度很高,當人們看到U-2偵察機反射的光時,自然會把它視為UFO。在20世紀50年代末和60年代的大部分時間裡,有一半的UFO報告可以用U-2偵察機和其他OXCART飛機來解釋。

儘管如此,這些解釋仍難以消除51區的神秘身份。

在眾多關於51區的神秘傳說中的羅斯威爾飛碟墜毀事件就是之一,當時盛傳飛碟在羅斯威爾墜毀之後被運往51區。而CIA在這份文件中並未提及這一事件。

CIA 首次 承認 51 存在 外星人 外星 避而 而不 不談
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工行加入「大而不倒」銀行名單,將強制提高資本金要求

http://wallstreetcn.com/node/63166

全球銀行監管機構將中國工商銀行列入了「大而不倒」的系統性重要銀行名單之中,這預示著對工行附加資本金要求將提升,以防止又一輪金融危機降臨。至此,工行和中國銀行的附加資本金要求為1%,後者是去年被加入「大而不倒」名單的。

金融穩定委員會週一公佈了系統重要性銀行名單,工行是此次唯一新增的銀行。

去年以來,附加資本金要求降低的銀行包括花旗銀行、德意志銀行和紐約梅隆銀行,與此同時,附加資本金要求增加的有法國農業信貸銀行。

監管機構根據各大銀行可能導致全球金融風險的潛力進行排名,並根據這個名單來要求金融機構增加其資本金,以避免2008年那樣的全球信貸凍結。

「宇宙第一大行」中國工商銀行目前是全球利潤最高的銀行,然而,儘管如此,中國大銀行的不良貸款率上升也值得擔憂。

此外,對於監管機構降低了一些大銀行的資本金要求,市場人士表示有些驚訝,彭博引述業內人士表示,「這是否意味著這些銀行之間的系統性關聯沒有一年前多了?看上去並沒有。我認為監管機構還需要從其他角度對這些銀行進行審查。」

更新後的名單中還有摩根大通(美國資產規模最大的銀行)、匯豐銀行(歐洲市值最高的銀行),這兩家銀行的附加資本金需求是2.5%。

花旗銀行、德意志銀行的附加資本金要求降到了2%。

工行和中國銀行的附加資本金要求為1%,中國銀行是去年被加入「大而不倒」名單的。


工行 加入 大而 而不 不倒 銀行 名單 強制 提高 資本金 資本 要求
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魔漫相機「火而不死」之謎全解析

http://new.iheima.com/detail/2014/0308/59319.html

以下為騰訊科技主編龍兵華的分析:

決定系統地寫一下魔漫相機。

原因很簡單。第一,如同墨跡天氣、唱吧、啪啪一樣,它是移動互聯網時代造就的新現象,具有研究意義。第二,大家預測它爆紅後會暴跌,但魔漫最新宣佈的用戶數據是增至1億。

這個數據有多準確?無從考證。但從兩個渠道可以確定它沒有暴跌,而且發展曲線很穩定。一是從微視與魔漫相機在春節期間合作的分享數據,二是APPANNIE的歷史統計數據。

於是可以放心地提出新問題:為什麼一款相機應用能夠火爆,能夠持續?對此,外界雖有諸多報導,但並未很好地解答。通過與魔漫創始人黃光明的深聊,以及對業內朋友的諮詢,希望做一個系統的解讀。

第一:魔漫相機為什麼能夠成為現象級產品?

之所以稱之為「現象」,主要是指其在社交平台(特別是在微信朋友圈)的迅速走紅。這種爆發來得如此之快,以致於那段時間朋友圈裡人人都在發魔漫頭像。

是什麼力量讓大家喜歡它,它刺中了我們哪根神經?追根溯源,可能是因為抓住了我們內心渴求的,但又未被釋放的需求。

按我的理解,這種需求就是人類對藝術化和個性化表達的渴望。圖像、照片,則是很好的表現形式。

遠至古代,人們在山洞中用壁畫來表現自我和傳遞信息;近至現代,各種拍照技術的進步,發展出自拍照、藝術照、大頭照等各式照片;智能手機的普及,更是催生了Camera360、Instegram、啪啪、美圖秀秀等全新的產品形態。

而漫畫對於80往後的人們而言,早已是生活中必不可少的元素。美國和日本的動畫、好萊塢動漫大片,反覆在我們生活中出現。動漫極其周邊產業的興旺,證明漫畫類產品是一個廣闊的市場。

所以,當魔漫相機用拍照+漫畫的方式,讓漫畫人像變成一款所見即所得的產品時,廣泛的大眾需求基礎,決定了其快速地走紅。黃光明對此的總結是:「做產品首先要滿足大眾需求,如果做得太小眾,就很難有爆發的機會。」

市場是大眾市場,需求亦是剛需,但為什麼一定是魔漫相機?同期還有同類型的產品,為何不是它們爆紅?

總結來說,產品推出的時機,簡單到極致,核心功能突出,都是不可或缺的原因。

首先,時機剛好。魔漫相機推出時,同類產品在功力上尚有差距。魔漫的兩位創始人,黃光明是微軟出身,任曉倩是設計出身,且團隊從事漫畫人像創業已經四五年。更為重要的是,當時微信朋友圈對創新類APP支持力度大,可以直接從朋友圈跳轉到APP下載頁面,這給魔漫相機帶來了巨大的下載量。

首次,產品足夠簡單。黃光明說,魔漫相機在推出之時,可以說是簡單到簡陋。比如,只有數量較少的背景圖,用戶可選擇的餘地不多;只有一種背景顏色,即那種漫畫般的紙黃色。但往往越簡單,越有穿透力。歷史經驗也告訴我們,作為一款全新的APP,如果很難上手,那基本等於自取滅亡。

這種簡單有些是刻意為之,比如關於背景色,黃光明和任曉倩十分堅持,認為這樣才能加深品牌印記。也有一些可能是開發來不及,比如數量很少的背景圖。

最後,核心功能突出。由於功能足夠簡單,即拍照後自動生成漫畫頭像,這讓「魔漫」的概唸得到強化,也讓其紙黃色的背景形成一種獨特的品牌印記。為了強化這一點,黃光明和任曉倩幾經糾結,最終還拿掉了背景圖上的公司標識,目的是要「讓其更純粹」。

第二:為何爆紅後沒有如外界預測般暴跌?

熟悉產業規律的人都知道,一款在社交平台爆紅的產品,往往在沉寂之後迎來用戶量暴跌,呈現出過山車般的曲線。我們已經見過太多這種案例,以致於我們對在社交平台爆紅的產品總是充滿懷疑。

魔漫相機也遭到類似質疑,但黃光明並不擔心。他說,事實證明,在社交平台的瘋狂傳播沉寂之後,魔漫的用戶曲線是平穩向前,後來隨著海外市場的發力,曲線又開始走高。

黃光明的經驗總結是,社交平台只是傳播渠道,產品本身的生命力則是根本,「魔漫相機的崛起主要是靠口碑傳播,也沒有做推廣,因此在社交紅利用盡後,產品的可拓展性和縱深挖掘,才是決定其不會衰退的原因。」

黃光明所謂的產品拓展和縱深,不是指簡單的功能疊加,而是基於用戶需求的優化,以及不侷限於線上的模式開發。

在產品層面,魔漫先後增加了更多的背景,增加了背景顏色;開發了魔漫表情,讓漫畫頭像變成了動畫,還可以變成網絡社交的表情。這是一種產品的縱深。

在合作層面,魔漫和騰訊微視展開了合作。2014年春節期間,用戶可以在微視用魔漫頭像製作更加個性化的短視頻,再通過社交渠道分享。這種跨平台的合作,會為產品特點增值,也是一種縱深。

在線下層面,則更具拓展性。黃光明桌子上有一個印有魔漫人像的杯子。他說,這就一個現成的線下模式,接下來用戶都可以將自己的漫畫印在杯子上,未來可能還印在衣服上,「與傳統印製方式不同的是,我們可以更快更好地生產漫畫人像,這是我們的優勢」。

但也不能因此而忽視社交平台的價值。在這個社交為王的時代,平台的力量往往超乎想像。在平台的選擇技巧上,黃光明認為必須要上大平台,要尋求平台的支持,「儘可能覆蓋主流平台,儘可能讓用戶發現」。

第三,魔漫相機給創業者帶來哪些啟示?

要判斷魔漫相機的未來依然為時尚早。一個剛剛誕生半年多的產品,未來的道路還很漫長。但這並不妨礙我們總結它所帶來的啟示。

首先,細分再細分,簡單為王。

一個常見的論調是,有微信這樣的超級APP存在,創業者還有什麼空間?但魔漫相機的經驗告訴我們,只要產品做得足夠細分,就擁有足夠的爆發力。

魔漫相機是在拍照領域不斷細分,最後細分到漫畫人像這個簡單而專一的功能。它就像一顆釘子,細長但尖銳,能夠瞬間洞穿牆壁。

但爆發的前提是產品核心功能要突出,目標要簡單,不能一上來就堆三四個功能。如果既想做漫畫人像,還想做美化,還想做有聲照片,那就等著和美圖秀秀、啪啪等去拼吧。必死無疑。

其次,細分不等於小眾。

一個更大的困惑在於,太細分了,就變成了一個小眾產品,還有何前途?實際上,細分並不等於小眾,細分只是在大眾需求中的細分,而不是在小眾需求上的細分。這樣的細分,依然有廣泛的用戶基礎。

騰訊微博開放平台副總監、《社交紅利》作者徐志斌打了一個有趣的比方來說明這個道理:在餐飲領域有湘菜粵菜川菜東北菜,有俏江南有麻辣誘惑,往下細分還有麵食,麵食裡細分還有馬華拉麵、山西刀削麵。但你能說這些小麵館都很小眾嗎?事實上它們遍佈全國各地。

最後,產品要有縱深。

縱深就是護城河,就是迂迴地,有縱深的產品才不至於一招鮮,一波死。只有這樣才能在產品經歷大紅大紫後,能夠繼續在社交平台暗流湧動。它可能沒有原來那麼兇猛,但它一直擴散。

黃光明總結的三點產品經驗中,這一點尤顯重要。他說,一個好產品首先是要滿足大眾需求,才可能有相應的用戶基礎;其次要不斷的優化和改進,才能不被用戶中途拋棄;第三是產品一定要有縱深,才能細水長流,才有持久和盈利的空間。


以下為魔漫相機創始人黃光明、任曉倩在黑馬商圈私密交流活動中分享的「不死經驗」。

黃光明口述:

有幾個App火爆起來然後又下去了,那是因為它們的性質是「活動」。而魔漫不是活動,而是一個產品,我們是從產品思路考慮發展,這必然是一個連續性的過程,我們也不會做一件事到此為止的。

至於如何判斷一個App是產品性質還是活動性質?我認為第一要看該App有沒有提供長期的使用價值,第二就是看該產品是否創新,這其中包括技術創新、使用環境創新還有商業模式創新。活動型App像遊戲,在目標完成後就沒有後續的需求了,或者就是某種商業活動的App化,時效性階段性很強;而產品性質的App可以滿足人們在生活中的長期需要,並且有很強的延展性和衍生性。

移動互聯網沒有一個產品可以說自己能長治久安,所以我們會在魔漫相機的基礎功能上不斷挖掘用戶需求、優化用戶體驗、擴大用戶對產品的滿意度,保持驚喜。我們會一直保持持續創新和發展、規劃的能力,不斷創新。

(是不是覺得不解渴?那天,黃光明是邊開車邊給黑馬營同學做的分享。再來看看任曉倩的說法)

任曉倩口述:

我們的數據依然非常好。魔漫的第二場演出是表情革命。我們把靜態的漫畫變成了動態,可以把自己可以變成很萌的動畫表情,在聊天中使用。

創新引起的效果是強大的,新穎,本身就具有很強的吸引力,人們都有好奇心去嘗新。同樣的招式第二次就沒有這樣的效果了。最近,一個美國同行問我,看到中國原創的App在全球崛起,這種創新是不是因為中國創業環境在學習美國的硅谷模式?我說「創新」並不是美國的原創,它是人的本能。創新不是學來的,這個世界很多東西可以複製,唯一不能複製的就是夢想,因為它誕生於每個創業者自己的心中。

魔漫能有今天,我很感謝當初的「堅持」,(黑馬營營歌『堅持』,倡導的就是這種創業精神。)。魔漫做的是個性化服務。個性化是個非常難啃的骨頭,要經得起每個人的挑剔,產品品質要非常精美,還要足夠便捷以至於能快速擴張。很多人曾經問我,你們為什麼一定要做個性化,如果不做個性化,依你們的關係和渠道可以很輕鬆賺到錢。我們始終沒有放棄。我們幾年來做了大量的儲備,使用戶每天都可以更新10個精美主題。堅持給我的回報不是後面的結果,而是證明堅持是對的,這種感覺非常好。我很感謝咱們黑馬營這個大家庭,很多次,我的堅持都是從咱們同學身上得到了激勵。

除了創新和堅持,我還想從操作層面與大家分享下我們是如何做好一個產品的。涉及戰術方面的事情,根據具體情況會有不同的方法,而有時這會是把雙刃劍,對此我有3點體會:

1、飢餓營銷。我們開始是上安卓版,蘋果版是在2個月後才上線的。這對蘋果用戶在等待中造成了很強的飢渴感。使蘋果上線後的第三天就排名免費榜第一。

2、不滿足造成興趣的延續。我們一開始只給用戶很少量的素材,只有10張。因為沒有一次性滿足用戶,引起了用戶持續的興趣和期待。

3、魔漫在產品中沒有使用任何推廣手段。用戶所有的分享行為都是自發的,我們並沒有採用分享一次就可以獲得什麼獎勵的模式。這讓用戶擁有充分的主動性,因為他並不覺得這是在為你企業做了什麼事情。

魔漫 相機 火而 而不 不死 之謎 謎全 解析
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用專利說話:360為何迎娶酷派而不選魅族

來源: http://www.guuzhang.com/portal.php?mod=view&aid=1039

用專利說話:360為何迎娶酷派而不選魅族

作者 李俊慧


“為什麽不是魅族?”

  相信這是很多人看到“奇虎360投入4億美元,占股45%,與酷派成立一家合資公司推智能手機”時的第一反應。

  要知道在此之前,周鴻祎與魅族創始人黃章曾在微博上多次“眉來眼去”,談品質、說性格、聊音響,但是,當奇虎360最終決定重新殺入智能手機時,選擇的合作夥伴居然不是魅族,而是酷派。

  很多人不禁要問:酷派,憑什麽?

  說起酷派,很多人可能覺得它有點“土”。要知道美女從不會自稱美女,但酷派卻在品牌中用了個“酷”字,反而讓人覺得不夠時尚或酷。而其英文品牌coolpad的字符數也堪稱手機品牌中“佼佼者”。

  而從市場策略上來看,起步於功能機、活躍在智能機時代的酷派,身上自然留下很多功能機“印記”,比如產品策略熱衷於“機海戰術”,款式眾多但精品稀缺;渠道布局擅長手機賣場和運營商合作,但弱於互聯網平臺營銷。

  那麽,奇虎360到底看上了酷派什麽?酷派又靠什麽讓合資公司的估值在成立之初就已接近10億美金?

  要知道360在合資公司中出的是“真金白銀”,而酷派又拿出什麽“家底”註入了合資公司?

  顯然,除去品牌、人員及技術之外,酷派手上的知識產權應該是其在合資公司占據較大份額或話語權的關鍵所在,那麽,酷派的知識產權實力,尤其是專利實力到底如何?與魅族相比,它領先多少?與HTC進行PK的話,戰鬥力又如何?

  我們以國家知識產權局網站的統計數據為基礎,從專利數量、專利意識、專利結構、專利傾向及申請時間分布等多個維度,看看酷派的知識產權實力,以及它與HTC和魅族的區別。

比拼專利規模:酷派領先,HTC次之,魅族墊底

  通過上表,我們可以看到,在專利可檢索總量方面,酷派是HTC的1.8倍,是魅族的19.8倍;在發明公布數上,酷派是HTC的2.6倍,是魅族的24.2倍;在發明授權數上,酷派與HTC不相上下,HTC僅比酷派多37件,但酷派是魅族的65.9倍;在實用新型專利數上,酷派是HTC的7倍,是魅族的24.6倍;而在外觀設計專利數上,HTC是酷派的2倍,魅族是酷派的1.5倍。

  看完上述數據,如果你是奇虎360,讓你在酷派和魅族里挑,你會選魅族嗎?

  我想大多數人可能會說“不”,技術積累不是三兩天可以解決的, 但是,營銷上的表面繁榮是燒錢就可“速成”的。更重要的是,奇虎360在智能手機市場,短板不是營銷,而是“硬通貨”——技術和知識產權。

  比拼專利意識:HTC領先,酷派次之,魅族落後

  通過上表,我們可以看到,從公司成立時間上來看,酷派成立最早,但在知識產權保護和部署上,酷派並沒有領先與HTC。

  值得一提的是,酷派在前十年的時間里,並沒有專心做手機,他們涉足的領域包括傳呼機、股票機甚至固定電話。這種“混沌”狀態直到2003年前後才有所改變。

  而體現在專利保護上,他們1999年最早申請的關於傳呼機的發明專利最終並未獲得授權。反倒是他們2003年前後聚焦手機領域時,相關專利授權似乎開始進入“狀態”。

  當然,魅族和HTC在創業之初也不是靠手機起家,魅族最早賣的是MP3,HTC最早幹的“代工”。

  不過,從涉足手機領域的時點來看,酷派要比魅族早的多,而且在2003年之後,酷派對手機業務的專註程度不斷“加碼”,使得酷派在專利積累上要遠強於魅族。

  酷派專利結構:手機為主、周邊織網“多模”是亮點

  通過上述三圖可以看到,在已獲得的授權專利中,在發明專利、實用新型、外觀設計上的布局,酷派的比例依序是:51%、43%、6%,HTC的比例依序為:74%、9%、17%,而魅族的比例依序為4%、15%、81%。

  這或許也從某個層面說明,雖然同為智能手機,酷派的外觀和造型,確實與魅族與較大差距。但是,我們也必須看到,恰恰因為酷派具有很多“鈍”的特點或特性,使得其在更具競爭力和防禦能力的發明專利上功底“紮實”。

  此外,酷派所持有的各類專利,不論是發明專利,還是實用新型或外觀設計,90%以上都是與手機密切相關的。其已獲得手機專利中,分布在整機、雙卡、多模、天線、殼、卡、電池、充電器及應用程序等諸多領域,可謂編織了具有一定防禦能力的“專利網”。

  尤其值得一提的是,酷派在多模手機或雙卡手機領域,積累了眾多的發明專利和實用新型專利。其中,酷派持有的與雙卡、多模相關發明專利,不少於15件,酷派持有的與雙卡、多模相關的實用新型專利,多達24件。

  與OPPO、小米等熱衷於應用程序專利布局的手機廠商不同,酷派似乎不太看重此領域,其已獲得專利與應用程序相關共計16件,遠少於其在多模、雙卡等手機基礎專利領域的布局。

  從專利申請時間上看,2008-2011年是酷派專利保護申請的“高峰期”。在酷派已獲得的 461件發明專利中,有378件是在2008-2011年期間提交申請,占其已獲得專利的82%。

  此外,在專利保護策略上,2008年對酷派也是一個重要的“轉折點”,因為從此之後酷派專利布局的重點從實用新型全面轉向發明專利。在2009-2011年三年期,酷派獲得授權的發明專利都遠高於其實用新型專利。

  而從外觀設計角度來看,在經歷了2006年功能機時代的“機海戰術”之後,酷派新一輪外觀設計高峰出現在2012年,當年酷派獲得了高達22個外觀設計專利。

  相信在經過一輪智能機“機海戰術”鋪貨後,酷派未來可能會效仿蘋果、小米等廠商,轉向“經典機型”或“爆款”,而應該也是子品牌“大神”誕生的重要原因。

  回到文章開頭的那個問題,在與魅族一番“調情”之後,奇虎360最後還是選擇迎娶酷派的原因也就“不言自明”了。

  因為魅族的底細已被摸清,而奇虎360一貫精明。


專利 說話 360 為何 迎娶 酷派 派而 而不 不選 選魅 魅族
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立院十一月再戰,藍綠傾向「修而不廢」 課不到稅的證所稅 乾脆廢了吧

2015-09-28  TCW

「洪版證所稅」立院攻防 ,朝野都想把它打回原形,對比當年為求「公平正義」強硬實施,昨是今非格外諷刺。

九月十八日,立院朝野上演證所稅攻防大戰。國民黨團除支持「洪版證所稅」,還加碼將未上市(櫃)股票的證所稅率下調,對比三年前同一群藍委,扛著租稅公平大旗,宣告復徵證所稅,如今看來格外諷刺。

被視為台股及稅收魔咒的證所稅,自上路以來引爆朝野極大爭議,短短三年連修四次,這回藍委急著在大選前提出修正案,顯見證所稅立法過程之草率和荒謬。

證所稅朝野協商未達共識,只能等到十一月再戰。券商公會理事長簡鴻文,不滿意「洪版證所稅」,送出折衷方案給藍綠立委,主張將這千分之○.五證所稅「緩衝上路」,被外界解讀為形同「廢除」證所稅。

今年八月底,證所稅催生者、前財政部長劉憶如曾對媒體指出,證所稅的存在「很奇怪」,因其實施以來,實質上沒有課到什麼稅,認為政策不能「先求有、再求好」,證所稅可以被檢討,等於是打臉現任財長張盛和。

台灣沒條件課!

只修不廢,股民憂借屍還魂「證所稅根本是一場鬧劇!」前財政健全小組成員、資誠聯合會計師事務所副所長吳德豐回憶,當年研議證所稅時,馬政府過度菁英決 策,為了公平正義決定硬幹,「財政部找我只有討論怎麼課稅,而不是『應不應該課』。」證所稅錯誤命題的開始,就在於政府不願正視「證交稅隱含證所稅」的問 題,選擇外加課徵證所稅,想要增加稅收,又不願配合調降證交稅,結果證交稅損失近八百億元,簡直是賠了夫人又折兵。

吳德豐認為,稅制要配合經濟及產業發展,台灣沒條件課證所稅,因為資產會在國際間移轉,根本課不到稅,而台股交易量如此頻繁,交易稅應該要低,才能吸引投資台股。

儘管藍綠政治人物有意將證所稅打回原形,但只要證所稅還存在一天,投資人還是「心驚驚」,就怕哪天政治或經濟情勢轉變,證所稅仍有借屍還魂的可能性。

「洪版證所稅還是留了伏筆,萬一未來財政有困難,政府決定將證券交易所得,併到綜所稅裡頭一起課,最高稅率將拉高為四五%,那是多麼可怕的事!」一位不願曝光的股市大戶擔憂的說。

為了安撫股民,證所稅朝野協商時,藍委提出修正動議,將原本核實課稅、稅率一五%的未上市(櫃)股票,比照上市櫃股票,改課千分之○.五的證所稅,做為尋求民意支持的賣點。

就連長期參與證所稅的官員,也難掩神情落寞,直言證所稅在兩黨角力下多次修改,就像一輛四不像的拼裝車,根本上不了路,只能停在路邊,結果路上發生連環大 車禍,又被當成罪魁禍首,「與其吵吵鬧鬧,還不如廢了吧!」而證所稅的支持者,眼見執政黨走向民粹,藍委昨是今非,政策前後反覆,如同炒一盤菜,要多點改 革就加點鹽,要多點妥協又加點糖,只能炒出一盤既不可口又不營養的大雜燴,結果就是失去民心。

權衡公平正義和財政收入,吳德豐認為,證所稅是課不到稅的錯誤政策,體認到「稅制不能包贏」後,執政者既然決定收拾善後,「就要做得漂亮一點,乾脆廢除證所稅!」現制不利經濟!

五次稅改,課稅不順就加稅馬英九總統上任七年來,總共進行五次稅改,因為證所稅開徵造成證交稅鉅額損失,只好再推出富人稅、兩稅合一可扣抵稅額減半、房地合一稅等加稅措施,結果卻是台股動能萎縮,難以吸引境外人才,企業怯於投資,讓台灣經濟逐步惡化。

一位企業主表示,財政部在稅收不足時,想到的總是向領薪階層或股民增稅,從未檢討稅制有何不合理之處,所以企業怯於投資,稅官自然徵不到稅,落入國家財政更加困窘的循環。

台灣稅制有「一高、二低、三缺綠」的問題,所得稅過高壓抑經濟成長,營業稅和財產稅又過低,攸關國家長期產業發展的綠色稅制,卻遲遲沒有建立,財政部對稅制稽徵的「積極不作為」,讓稅收無法增加,近年又不斷加稅,又怎能以「租稅公平」服眾?

「加稅部長」張盛和日前提及,亞太經合會(APEC)會員國都體認到國際經濟情勢的疲弱,紛紛呼籲採取對經濟發展更友善的政策。張盛和強調,證所稅的修正也是呼應國際趨勢,態度不再是鐵板一塊,未來對稅制如何「動態調整」,值得持續關注。

隨著總統大選逼近,兩黨總統參選人更應主打「經濟牌」,在經濟沒有好轉之前,承諾把「加稅放一邊、利字擺中間」,待證所稅表決後,更應一一拆解有害無益的加稅措施,並端出具體的產業及經濟政策,才是爭取選票之道。

馬政府稅改,引發資金外逃骨牌效應

.證所稅

加稅額度: 24億元/年得罪對象: 各大券商、上市櫃公司股東、全國股民不良影響: 900萬股民持股獲利下降、股市成交量下滑、衝擊新創事業IPO家數、證交稅短徵800億元

.富人稅

加稅額度: 99億元/年得罪對象: 年所得淨額1000萬元以上者不良影響: 引發富人逃亡潮,高資產紛紛移往海外.兩稅合一→股東可扣抵稅額減半加稅額度: 505億元/年得罪對象: 獲配股利的個人股東不良影響: 加重股市投資人稅務負擔;兩稅合一股利扣抵減半溯及既往,有違信賴保護原則.房地合一稅 加稅額度: 40億元/首年 得罪對象: 一、2014年1月2日後取得、持有未滿2年出售不動產者 二、2016年1月1日後購入不動產者 不良影響: 房地產交易量急凍,衝擊不動產產業;房屋稅、地價稅、土增稅銳減,衝擊地方政府財源

資料來源:財政部

文 劉永珍


立院 十一月 再戰 藍綠 傾向 修而 而不 不廢 不到 稅的 的證 證所 所稅 乾脆 廢了 了吧
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分段工作 重要的先做 善用零碎時間 管理不漏接 創業篇》六角國際董事長王耀輝 出差展店忙而不亂

2015-10-05  TCW

一年出國四十次的王耀輝,善用零碎時間的時間管理術, 養成他有條不紊的生活作息、工作習慣, 也是他在繁忙公務中始終能氣定神閒的祕訣。

景氣寒風逐漸吹到台灣餐飲市場,連龍頭王品集團都開始縮編裁員,但以外帶茶飲料起家的Chatime日出茶太,下半年卻逆勢加碼推出三個新品牌,除「銀座 杏子日式豬排」已開設九家分店,全新自有品牌中式連鎖餐飲「Mrs.Mi」與龍蝦主題旗艦餐廳「Le Catch Lobster」,以及授權品牌牛肉麵「四川段純貞」,都將在第四季接連開幕。

帶領茶飲品牌跨足餐飲市場的六角國際董事長王耀輝,年僅四十五歲,去年集團營收十四.○八億元,其中海外大幅展店,是增加營運動能最大關鍵。

管理時間,利用搭機時間思考策略

出國洽公開會對王耀輝而言,猶如家常便飯,平均一年出國四十次的他,短程如到東南亞一定三天往返;長程的洲際飛行,也在五天內來回,面對長短不一、單點多點,又歷經寒熱帶區域的旅程,王耀輝理出一套以簡馭繁的時間管理智慧。

「即使現在有專業經理人幫忙處理國際業務,但我隨身攜帶的行李也以輕便、不託運為原則,可以直接上機。」王耀輝說,創業初期,他經常是前一晚聯絡上海外代 理商,隔天一大早六點就搭飛機親自拜訪,因此養成他高度機動性的工作習慣,如何充分利用在飛機上的時間就顯得格外重要。

「飛機上的時間是完全屬於自己的,反而可以安靜思考一些事情。」王耀輝的習慣是,一上飛機就將當周所有財經雜誌閱覽一遍,若感到疲倦,就抓住時間補眠,為 避免時差影響精神,他習慣訂晚班出發的飛機,到目的地就直接與同事開會,隔天繼續巡店,第三天晚上就搭機回台,一樣在飛機上睡覺,隔天繼續上班,減低時差 干擾。

因長時間工作已是必然,王耀輝善用零碎時間分段工作、分段休息,並依時差決定處理的工作和區域,再按事情的重要性依先後次序先排定年度、季、月、周、日行事曆。

改變作息,把三○%時間留給家人

而當工作量突然變大時,會先區分每天例行和非例行工作,依時效重要性決定先後順序,盡量不要超時工作。

近日科技業頻傳高階主管猝死的新聞,讓王耀輝感觸良多,原本也出身科技業的他,深刻體會台灣工程師的工作壓力,因此,這半年來,他也開始改變生活作息,把自己三○%的時間留給家人,如果人在國內,晚上六、七點一定會回家吃晚餐,萬不得已,才回公司加班處理公事。

王耀輝有三個小孩,最大十一歲、最小三歲,由於創業初期沒日沒夜地工作,讓他忽略大兒子成長過程,當時最忙碌的時候,只得讓孩子在車上睡覺,他與太太繼續 做事,「早期完全沒有家庭生活,大兒子讀幼兒園時,永遠都是最後一個才回家的學生,甚至忙到忘記兒子小一開學日,讓六歲的他坐了一個多小時的校車,自己找 教室進去。」

王耀輝說,在對的時間做對的事,是他時間管理的哲學,例如陪小孩時他就盡量不滑手機,即使只是陪女兒畫畫,他都會全心投入,「有時候陪伴不見得要去多高級的地方玩,即使在公園裡都能讓孩子開心。」

善用App,在國外也不怕漏接訊息

幾乎每兩周出國一次的王耀輝,非常仰賴即時通訊軟體LINE、WeChat、WhatsApp,目前在公司加入的群組就有十餘個,他樂於利用即時通訊軟體與同事溝通,即使人在國外也不漏接資訊。

「有時候國外代理商採購原物料有問題,在LINE上面溝通,當下解決,可以讓展店速度加快。」王耀輝說,他習慣遇到好的靈感就立刻拍下來,傳給同事參考,並將手機裡的圖片分類儲存,以方便日後找尋。

王耀輝的哲學是,「寧願下錯決策,也不願浪費時間」,他的作法是從錯誤中學習,從學中改到對,在瞬息萬變的時代,以當機立斷的態度面對,他善用零碎時間的時間管理術,養成有條不紊的生活作息與工作習慣,也是王耀輝在繁忙公務中始終能氣定神閒的祕訣。

王耀輝關鍵兩小時的祕訣

1 善用零碎時間分段工作、分段休息。

2 改變工作習慣,盡量不加班,增加親子相處時間。

3 與國際代理商即時線上溝通,縮短公文往返時間。

王耀輝

出生:1970年

現職:六角國際董事長

經歷:帆宣科技業務襄理

學歷:屏東科技大學農業企業管理學系

撰文 / 梁任瑋


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