ZKIZ Archives


风暴眼里的比亚迪:王传福“四种能力”等待考验


From


http://www.21cbh.com/HTML/2009-10-28/151446.html


成功有时候要的仅仅是“与众不同”。凭借成本、资本、产品、渠道的独特能力,短短五六年间,比亚迪(1211.HK)在中国这个竞争最激烈也是最具潜力的汽车市场正迅速成为一股新势力。

从 被巴菲特相中,以每股8港币共18亿港元入股10%后仅仅13个月,10月16日,国际投行巴克莱银行再次以均价每股78港元增持3232万股。新能源及 汽车的双重概念下,比亚迪股价一年多来累积上升了近10倍。持有27.83%股份的比亚迪股份公司董事长王传福,因此一跃成为中国新首富。

新首富在外界看来,似乎来得过于突然,但是对汽车产业,王传福自己早早显露了超乎寻常的自信——“2015中国第一,2025世界第一”,这是王传福三年前放出来的狠话。

资本故事延续新能源

26日,在比亚迪自称最重要的战略车型之一——G3的上市会上,行动低调的王传福依然没出现,他最近一次的媒体公开露面是今年初的底特律。

王传福在这次北美国际汽车展上向美国消费者介绍了F3DM,并吸引了业内资深人士和投资者的注意﹐此前的2008年9月,巴菲特便以2.3亿美元购入了比亚迪10%的股份,但这桩交易起初并未引起人们的关注。

巴菲特在4月份接受媒体访问时称,合作伙伴及多年的朋友特克希尔·哈撒韦公司副董事长Munger对王传福推崇备至,称其是一位兼有爱迪生解决科技问题的能力和GE杰克·韦尔奇能够完成所有需要工作的人物。

现在随着巴克莱的高位增持,巴菲特的2.3亿美元迅速变成了23亿美元。帮助巴克莱入股比亚迪的团队核心人物,当年曾操盘过仰融的项目上市。

比亚迪还在积极重启A股回归计划。9月份召开的比亚迪股东特别大会,已通过向中国证监会申请发行A股在深交所上市的动议。所得款项主要用于发展新能源车及相关研发,包括锂离子电池生产、深圳汽车研发生产基地项目以及太阳能电池二期项目等。

来 自比亚迪新能源的好消息正在增加。最新工信部出台的《新能源推荐目录》中,比亚迪双模电动车成为了首批唯一一款被推荐的轿车。8月底,比亚迪电动车核心技 术“铁电池”生产基地在广东惠州落成投产。但也有外界专业人士质疑称,铁电池生产过程中的污染及耗电问题仍然很难解决。

此外,比亚迪汽车销 售有限公司副总经理王建均早前曾透露,只面对集团和政府的F3DM第四季将于深圳开始正式面向个人市场销售,但行近11月,F3DM仍没有进一步商业化的 迹象。对此,王建均26日接受本报专访时称,在没有明确政策补贴前,这是为消费者负责任的态度。王也是比亚迪汽车的新闻发言人。

也许是出于展示信心和稳定股票的需要。王传福此前已在多个场合放言,“我们能够在电动车技术上超越通用、丰田等全球性汽车商!”但目前比亚迪汽车销售收入几乎来自于传统汽车。

通吃供应链

比亚迪2003年通过收购进入汽车业,2006年扭亏为盈,此后每年的增长率分别高达414%、51%、77%。今年上半年同比增幅高达176%,汽车业务也首次占据比亚迪整体营业额比例的55%。2009年上半年,比亚迪汽车销量的排名中国第七。

与 其他类似自主品牌一样,比亚迪采取的是一种低价渗透策略。F3——目前比亚迪最成功的一款B级轿车,最初上市曾以7万多元的低价冲入市场,短短一个月 内,F3就接到了9000辆的订单,今年9月它的销量更高达2.73万辆,成为当月销量冠军车型,最低市场价格已跌至5.58万。

然而支撑这一策略成功实施的背后,是其以垂直一体化为核心的产业整合战略及“造人、造设备、造产品”的企业文化。

汽 车业是一个高度复杂、分工精细的产业,由于核心部件技术能力不及,非核心部件专业厂商又有成本优势,此前自主品牌汽车厂家均向外采购大部分零部件,而为维 持低价策略,则大都简单依靠降低人力成本或压缩利润空间的做法。但从电池业开始,产业垂直整合就一直是比亚迪扩张的模式,“手工+夹具”,更是比亚迪传颂 一时的低成本制造故事。

收购了陕西秦川汽车后,比亚迪很快又并购了北京疾驰汽车模具,此后迅速建立了自己的研发中心、检测中心,在1.8升 F3上市时,就已经采用了自己的发动机。比亚迪汽车总经理夏治冰曾表示,比亚迪汽车上除了玻璃、轮胎和钢板不能自己制造,其他所有零部件都将是“made in byd”。事实上,在供应链方面,今年7月,比亚迪还与山西河津鑫星实业公司签订了四年承包经营合同,用以生产汽车轮毂零部件。去年底又并购了宁波中纬。

“ 在收购宁波中纬后,我们的供应链垂直一体化整合可以说已基本完成。”王建均说,“垂直整合可以学得来,但我们从电池产业积累的‘造人、造设备、造产品’的 能力,别的厂家很难学得来。”今后几年,公司主要工作将会投入到技术进一步提升及车型全面开发中,包括最新款中高级轿车G3。

疯狂的卖车理论

G3是比亚迪汽车第三张销售网络——A3的第一款汽车。2008年3月,比亚迪开始实行分网销售政策。新的销售网络分为A1和A2两条渠道, A1网负责F3、F6等车型的销售,而A2网则负责F3R、 F0等车型的销售。

按车型分网是比亚迪独创。事实上,另两家同为竞争对手的自主品牌厂商——奇瑞和吉利,当时都采取分网销售政策。2008年9月,由于存在内耗严重的弊端,奇瑞叫停了分网政策;而吉利实施的分网以品牌划分,这也是合资厂商的普遍做法,与比亚迪的按车型划分实际并不一样。

分 网之初,夏治冰解释,按照公司规划的产品推进速度和密度,如果只有一个销售网络,许多款车在一起卖,平均每年都有3款新车或改款车上来,经销商压力相对较 大,而且会产生相互干扰。他承诺会保证每个网都会有赚钱的车型。王建均26日接受本报采访时坚持认为,“我们从来没有分过网,我们是在建设新网,因为这几 款汽车从来没有在一张网络上销售过。”

分析人士则认为,这种网络扩张方式降低厂家风险的同时,可以迅速增加网点,刺激销量,而如果没有丰富的产品线做支持,并建立有效协调机制,经销商压力过大,将影响渠道的稳定性。

但 比亚迪当时除F3外,还没有更多成熟车型,经销商们普遍担心销售成本和运营风险。为此,分网不过一个月,便发生了比亚迪浙江经销商和厂家之间发生矛盾,以 至于一度停止预售比亚迪新车F6的情况。“有30万元就能卖车,老牌经销商情何以堪”,“目前只有3款车型,还要搞分网销售”是浙江经销商不满的重要原 因。

为此比亚迪汽车主管跑遍全国,和A1网老经销商们逐一做说服工作。据比亚迪汽车副总经理张卓称,在新建店方面,厂家提供行业最高的 300万元4S建店折扣;在单车利润方面,保持了大空间的提车差价,保持着行业极高水准;配件方面,垂直一体化的供应链体系下,基本由公司自主研发生产, 因而也可以为销售商提供高利润回报。

“我们提供比合资品牌更多的政策优惠”,张卓称年内A1、A2、A3网将分别达至400、200、200家。下半年除G3外,公司还将密集推出L3、S6和M6等4款全新车型,分别占据中级轿车、SUV和MPV等多个细分市场。

但估计,由于很难保证各网络都能在不同车型中获得同等的利益,这样的分网如何进行利益平衡仍是一个大的考验。有数据显示,今年9月,拥有重要车型F3的A1网共销售29039万辆,而A2网只有近1.3万,不及前者的一半。

继续安全地模仿

而在现有的几款比亚迪车型中,大都选择走中庸路线,并认为多少都有丰田旗下车型的影子。如F0与Aygo、F3与卡罗拉九代、F6与凯美瑞及昨日上市的G3与卡罗拉十代均有相近之处。

王传福对此一直很坦率:“我不会从头开始去创造一部车,我们一定要站在世界比较领先的平台上去做。”不过王传福强调,他也非常注意不侵犯其它公司的知识产权。

在巴菲特和巴克莱相继入股比亚迪后,在汽车业麻雀变凤凰的王传福对于赖以成功的模仿路线,采取的态度,依然是“不抛弃,不放弃”。

比亚迪的模仿策略,一直以来颇有争议。有人认为,这种策略不利于品牌的发展,会给消费者造成公司无实力造更高技术、更高级别车型的不良印象。但从销售数据来看,这样的模仿战略似乎是安全的,更是成功的。

“我们必须要推出受最多消费者欢迎的产品,”王建均说,“只有当比亚迪汽车品牌真正被接受后,我们推出的个性产品才会确保成功。”他没有直接回应本报关于为何多款车型与丰田相似的提问,“要知道,在汽车领域有很多公开的技术可以供我们使用。”

不过在一些生产技术精细化上,比亚迪还有很多需要向先进汽车厂家学习的地方。

比如有车主反映F3玻璃升起落下,有异常噪音,前后两端速率不相同,F3油门和离合器脚感有些偏重等。

但比亚迪汽车正在积极解决这些小问题。“我们拥有6000名汽车技术开发人员。”比亚迪另一位副总李思东称,公司的目标是成为“全球传统汽车及新能源汽车的领导厂商”。

作为一家初入汽车业不到7年的新公司,要证明其具备发展为业内大公司的潜力,尤其是勾起更多巴菲特这样的国际资本的兴趣,比亚迪急需在新能源方面展示其独特实力。这显然是比亚迪在资本市场最重要的吸引力,也是王传福改变中国首富“短命鬼”形象的最佳筹码。



風暴 比亞 傳福 四種 能力 等待 考驗
PermaLink: https://articles.zkiz.com/?id=12244

港市预测吉利或发新股 运营能力考验李书福


http://www.21cbh.com/HTML/2010-3-31/2NMDAwMDE3MDk2NA.html

港市 預測 吉利 或發 新股 運營 能力 考驗 李書福
PermaLink: https://articles.zkiz.com/?id=14922

云南大旱“橙王”褚时健创业遇考验


http://epaper.nbd.com.cn/shtml/mrjjxw/20100326/248927.shtml


  每经记者 曹晟源 发自上海
超过200天无雨,西南五省市的大旱正不断刷新历史记录,地上的一切生物,都在经受残酷的考验。
在大旱中煎熬的,还有被称作“从烟王到橙王”的褚时健。昨日(3月25日),《每日经济新闻》从褚时健妻子马静芬处得知,褚时健从红塔集团一把手位置上下 来后搞的果园,目前正在经受着新的考验。
种橙遭遇百年大旱
统计数据显示这一次云南大部干旱等级升至100年以上一遇,西南部的五个省 市无一幸免,其中也包括褚时健那一片2400多亩的橙子果园。
“今年的旱灾真的很厉害,如果这样下去还不知道今年的收成会怎么样呢?”新成立 公司的董事长马静芬,昨日在电话另一边向《每日经济新闻》描述道,“虽然橙子的收成还要等到下半年才能看出来,但是就目前的状况来看,橙子的种植还是受到 了些影响。”
“现在我们正在靠山上的水来维持(橙子的种植),并且开始想办法从别的地方取水。一方面,用抽水机抽水,另一方面,从水源处开始 引水。”马静芬介绍道。
褚时健此前在接受采访时表示,自己之所以能够把这个果园建立起来,启动资金“主要靠以前积累的人脉和自己的人品,东借 西凑来1000多万元。”实际上果园的外债在上一季过后已经还清,“股东也实现了分红”。
橙子的收成最近几年也是一年比一年好,马静芬向记者 透露,去年的总产量差不多是4000多吨,“如果没有这次的旱灾影响,今年的收成肯定要比去年还要好。在昆明的水果市场上,以褚时健名字命名的橙子“褚 果”因为颜色和味道上的高品质,销量特别好,仅一家水果超市从去年的11月初开始的不到1个月中,就卖掉了17吨橙子。
但是突如其来的旱灾显 然打乱了年初的计划,分红和收成可能也会受到一定影响。马静芬表示,“现在对于来年的产量目前还不太好估计,等哪一天下雨了就有数了。”
“烟王” 转身变“橙王”
随着时间的流逝,褚时健这个名字或已被很多人慢慢淡忘。这个现在在种植橙子上小有作为的老人竟然还是上个世纪末中国烟草业的风 云人物,而这一切都和他曾经的工作单位云南红塔集团密不可分。
他1928年出生于云南的一个农民家庭,从事过各种各样的职业,51岁时被任命 为玉溪市卷烟厂厂长。到90年代中期,他已经将“把一个地方小烟厂做成了亚洲第一、世界第五的烟草‘帝国’”。固定资产从几千万元发展到70亿元,年创利 税近200亿元。“红塔山”卷烟品牌无形资产被评估为332亿元。
人们常说盛极而衰,褚时健“出事”的那年是1995年,当时云南烟草的发展 延续着势不可挡的劲头,烟草经济的蓬勃发展备受瞩目,褚时健一度被视为最大“功臣”。而一封检举信将他送入监狱,他的人生也从此改变。
1999年1月9日,褚时健被判无期徒刑。2002年,褚时健因患严重的糖尿病得以保外就医,获得自由的他已年逾古稀。正是这位古稀老人做出了一个让外人 看来不可意思的决定,开始橙子的种植。
本来以为当初褚时健选择种植橙子背后有着复杂的背景,但是马静芬的答案却非常简单——为了生活。
当初选择投资橙子,褚时健表示,他的弟弟以前也是搞水果行业的,从他那里了解了中国水果行业的相关情况。“后来发现橙子含维生素多,吃了对身体有益,又 容易储存,所以就下狠心种这个果子。”他还称自己有着一颗想和美国的水果一争高下的心。
去年年初,云南当地的一家报纸就曾经以不小的篇幅报道 过褚时健从“一代烟王”到“橙王”的转变,将其再次推上舆论的风口浪尖。

雲南 大旱 橙王 褚時健 創業 考驗
PermaLink: https://articles.zkiz.com/?id=14948

七大风险考验联想整合能力

http://www.p5w.net/newfortune/fmgs/200608/t463945.htm

整合将是决定联想并购效果的关键。2004年12月9日,柳传志曾谈到,联想进行国际并购整合时将遇到 三类风险:第一类是大客户风险,在IBM的PC业务被联想并购后,原来购买IBM产品的大客户是否认可联想?是否相信联想的技术实力和服务能力?是否还会 继续购买被联想并购的原IBM产品?第二类是员工风险,原IBM员工是否认同联想的管理?是否接受联想的文化?是否愿意继续为新联想服务?第三类是业务整 合、企业文化磨合的风险,联想能否充分发挥原IBM业务与原联想业务各自的优势,并形成新的业务优势?通过分析我们认为,在联想面临的整合风险中,市场、 竞争对手、战略选择、文化、管理能力、投资者压力、政治等七个维度的困难最大,也最为关键。
市场的风险


国内市场地位不稳
  中国目前已经成为仅次于 美国的第二大PC市场,在可预见的将来也将成为全球规模最大、增长最快及竞争最激烈的市场之一。因此,中国势必成为全球各大PC厂商竞争的主战场,格局不 稳将是中国PC市场的一个长期重要特点。从联想历年的收入地域构成来看,中国区的收入贡献占到联想PC总收入的90%以上,联想销售主战场仍倚重变数最大 的中国区。虽然目前联想在国内市场的规模优势比较明显,2005财年联想的PC业务销售收入为方正、同方约4倍,但是联想现有的优势仍主要是成本优势,地 位并不稳固。面对对手的激烈竞争,联想如果实施高投入战略,则可能丧失已有优势;而且,在PC行业利润微薄的情况下,联想还要消化巨亏的IBM PC业务和溢价支付的并购成本。因此,实施国际化的联想仍然不能忽视自身最熟悉、最有优势、最有可能获胜的中国市场,如果稍有懈怠,国际化将成为空中楼 阁。
联想如果要称雄世界PC行业就必须具备强大的自主创新的研发能力,而在目前盈利能力下降和投资者的压力下,联想是否敢于牺牲短期利益,承 受国际资本市场的压力进行长期研发投入呢?在中国PC厂商整体研发投入比较低的情况下,联想敢于继承IBM高投入高品质的传统吗?这些都是决定联想未来发 展的关键因素。


国际市场困难重重
  大量整合经验表明,并购 后如果收入减少1%,则成本节约必须比预期超出25%才能创造价值;而如果收入超过目标增长率2-3%,即可弥补成本控制上50%的损失,因此,整合成功 与否很大程度上取决于收入增长的能力。目前,除中国区外,联想连续三年没有达到市场销售的预期。从全球范围来看,成熟的国外市场已经基本上被主要厂商锁 定,如果联想要继续提高市场占有率,需要付出相当大的投入。并购之前,联想约占全球市场份额2%,排名第九,而排名居前的厂商,如戴尔、惠普、IBM、富 士通、西门子、东芝、NEC、苹果等,都具备强大的综合实力和市场竞争力。尽管联想并购后的规模能够跃居世界第三位,但只有不到8%的市场份额,与戴尔的 16.7%市场份额和惠普15%的市场份额差距仍然很大。
众所周知,IBM具备优秀的品牌、技术和分销渠道,也有良好的管理团队和商业模式。 并购之前,IBM已经在中国深圳投资设厂,PC业务已经享受了中国的低成本优势,但是仍然避免不了亏损的事实。而根据IDG公布的数据,联想2005年第 三季度全球PC市场的占有份额仅为7.7%,这个数字比2004年同期联想PC与IBM PC市场份额之和8.0%还下降了0.3%,而且7.7%的全球市场占有率在很大程度上还得益于中国市场在全球市场的比重增加,联想在国内市场销量激增了 30%。另一方面,联想最主要的竞争对手戴尔和惠普的同期的全球市场份额则提升了0.1%。
依靠中国市场成长起来的企业大都缺乏进一步挖掘客 户价值的能力。首先,中国市场是一个急剧膨胀的市场,中国企业习惯于采取价格战和概念宣传的方式争取消费者。而面对海外成熟的消费群体时,依靠这种方式生 存的压力很大。并购前联想总营业收入中只有不到3%的比例来自于国外市场,并且主要集中在东南亚等地区,联想的国际化还需要进一步依靠自身的实力赢得世界 范围内的认可。其次,实施国际化战略,企业除了必须要应对技术、质量、成本、客户服务等层面的挑战,更要面对当地政府关系、合作伙伴、本地化原材料供应和 国际化物流等问题。联想此前的成长与中国政府提供的一系列软政策扶持是分不开的,而在成熟的市场经济环境中,政府的作用相对有限,工会组织、环保组织和社 区团体将对企业的决策和运作产生更大的制衡作用。
2006年3月,联想公布了调整后的新型合作伙伴计划,计划在全球范围内增加5000家零售 商,这不仅要快速开拓关系型和交易型客户,也要使其成本结构更加贴近竞争激烈的全球市场。资本市场对此持怀疑态度,2006年3月美林公司分别将联想集团 2006、2007财年的收益预期调低了41%和53%。


竞争对手的风险
   无论在国际还是国内,联想面临的直接竞争对手都是戴尔。戴尔凭借着强大的供应链和有效的营销方式,在中小企业市场具有很强的优势,在惠普并购康柏的整合 过程中,戴尔就曾乘势拿下了美国市场更多的份额。在联想并购整合期间,戴尔从提高大客户销售人员的激励入手提高销量,针对IBM PC客户进行研究,采取有针对性的销售策略。2005年2月中旬,美国《商业周刊》披露了原IBM大客户通用电器准备改从戴尔订购电脑,并且认为并购后的 联想要留住IBM已有的客户,尤其是大型企业客户存在很大困难。这一负面消息引发联想股价迅速下跌。
联想另外一个主要竞争对手惠普则公开宣称 联想这次并购对惠普来说是一个巨大的商机,并表示要推出一系列激励计划,鼓励IBM的老客户转投到惠普旗下。该计划包括:提升对PC客户的反应速度;增加 额外的应用服务支援;一定程度的价格优惠政策,该政策以三年为持续期;组建客户关系联盟,并在客户联盟中制订对客户组织中关键人物的有效影响;通过小型会 议、小型公关活动来强化和建立一个全新的客户关系;致力于稳步削减产品成本,将总成本中硬件的成本比例降低到35%等。
2005年2月22 日,戴尔和惠普两大PC巨头在中国一天之内连续发布了11款商用笔记本电脑,目的是希望弥补IBM消失后高端市场的空白,这除了大肆营造自己的品质概念之 外,还进一步模糊了IBM品牌在公众中的地位。因此,联想不仅可能会因为戴尔、惠普等对手实施恶性价格战而导致利润变薄,而且可能会难以保持Think产 品的高端市场份额,从而难以消化并购费用。如果联想清仓甩卖Think品牌而迫使IBM终止合作,很可能使自己陷入更困难的境地。

 


战略选择的风险


品牌战略左右为难
根据并购的协议,并购后 联想与IBM的PC业务在18个月内各自保持独立的品牌运营,18个月以后再整合双方品牌。同时还规定,联想在五年内可以使用IBM品牌进行销售,之后联 想只拥有ThinkPad和ThinkCentre的商标使用权。我们知道,ThinkPad从创立伊始就是IBM子品牌,如果缺乏了IBM品牌的支 撑,ThinkPad和ThinkCentre的品牌价值与并购前将不可同日而语。特劳特品牌战略(中国)公司的总经理邓德隆认为,在避免客户流失方面, 联想已犯下了错误;联想收购的是IBM的资产而非IBM品牌,由于联想品牌缺乏全球范围的知名度,也缺乏全球范围内的技术创新能力、经营模式及竞争优势, 这会影响到客户的消费选择行为。美林公司公布的一项调查报告也显示,IBM宣布将PC部门出售给联想之后,IBM的客户群体出现了分裂,近一半的老客户都 准备在PC交割后转投其他PC厂商门下。
一般情况下,品牌战略的实施至少应该制订5年以上财务计划和安排,用户只有通过产品或服务的持续体验 才能不断加强对品牌的认知。目前,品牌战略对联想而言是一个悖论:由于联想的财力有限,如果坚持打造联想主品牌,则会造成减少对IBM Think系列产品投入,从而无法进一步提升联想国际化形象;而如果努力打造IBM的Think品牌建设,则无法进一步提升Lenovo的品牌价值,导致 联想的国际化承诺无法兑现。


低价战略难以为继
戴尔过去两年依靠低价的 市场竞争战略优势正在逐渐消失,其CFO吉姆·施耐德(Jim Schneider)曾坦承,尽管戴尔在价格方面仍处于领先优势,但这种领先优势已经在某种程度上缩小,为此公司已经有意识地不再力推低价产品,而戴尔的 产品结构使其转变起来有些吃力。2005年第三季度,戴尔销量增长了6%,营业收入却降低了2%。当低端产品的成本压缩空间越来越小时,继续低价战略可能 导致戴尔不能提供优质的产品维修与售后服务,2005年第三季度戴尔未能实现预期目标,其中一个主要原因是公司预提了3亿美元的质量维修费用。而如果戴尔 向高端产品发展,则需要提高服务和研发投入,这也会动摇其根深蒂固的商业模式。
业界通常认为戴尔成功的另外一个因素是其高效的直销模式,这种 模式使戴尔能够在压低价格的同时获得高于对手的利润率。然而随着市场环境的变化,这种模式正在成为戴尔继续快速发展的障碍。Forester Researh技术咨询公司预测,从现在到2010年PC销量大约80%来自发展中国家,因为文化、技术及消费者习惯等因素,戴尔的直销模式受到了挑战。 而根据统计资料,2005年美国PC销售增长大约30-40%来自于电器零售大卖场,这对以直销为安身立命之本的戴尔来说,是一个不容忽视的威胁。
对有意嫁接戴尔基因的联想而言,不得不面对和戴尔同样的两难选择:维持原有的低价竞争战略,还是增加投入转换商业模式?而风险就蕴藏于这一选择与决策之中。


文化的风险
在联想的发展历程中,2001年上半年裁员5%,其子公司FM365裁员30%,2004年联想再次战略调整,裁员5%,引发了员工“联想不是我的家” 的感慨,直接影响了联想品牌的美誉度,联想长期培育的亲情文化开始动摇。对联想而言,整合操之过急将会毁掉联想长期建立起来的自信文化。
尽管 在并购前,联想已经从惠普、诺基亚、壳牌、IBM等跨国公司引入了大量人才,并购后的过渡期也保留了绝大多数原IBM PC部门的管理层员工,在全球组织架构调整后,联想的高层团队中来自中国、IBM PC及从外部聘请的员工各占三分之一,但对国际化的联想而言,生产、技术和销售的关键管理人员仍捉襟见肘,管理层员工的视野局限也构成了一系列整合风险的 隐忧。
原IBM PC大中华业务团队共120余人,但在联想宣布收购后至今,已有多位原负责IBM华东、华北、华南等地区的二线主管挥别联想,出走人数高达40-50人,超过原团队总人数的三成。上海的情况也大致相同,并购前后有四分之一的人选择了离开。
联想在并购前曾保证不降低IBM优秀员工的待遇,但我们知道,吸纳和保留优秀员工的主要因素包括声誉、工作环境、文化氛围、待遇等一系列方面。联想与 IBM两家公司在员工开发、价值标准、归属感、官方语言等方面都存在明显的差异。2006年3月26日,联想公告宣布在全球范围内裁掉1000名左右的员 工,占全球员工的5%左右,这表明联想已经在维持员工稳定与业绩压力之间作出了选择(图1)。从2005年12月20日联想的换帅风波中,我们也能够发 现,对于联想而言,如果继续坚持自己的强势主导文化,则会导致原IBM成员离职率上升,进而造成联想的资源损耗增加。


IBM的最宝贵的人力资源集中在研发部分。从研发投入的角度看,联想与IBM风格具有很大的差异(图2)。2003年度IBM营业收入 达到了891亿美元,其中PC业务的营业收入也达到了120亿美元的规模,如此庞大的收入规模能够消化PC业务巨额的研发成本,同时也足以支撑品牌的宣传 推广力度。IBM PC业务在毛利达到23%-24%的情况下仍然出现巨亏,主要原因就是IBM始终不愿放弃自身一贯奉行的高投入和高回报的商业模式。以联想的规模和盈利能 力,保持IBM的商业模式存在很大的难度,也就难以避免人员流失的风险。


管理能力的风险
首先,整合需要解决权力与资源的重新分配问题,尤其是对不同文化和背景的高管而言,这将是联想面临的非常棘手的问题。IBM在发展中形成了独特的网状组 织结构,这种结构管理复杂,汇报和沟通成本较高,例如,从普通工程师到总经理大概需要经过9个管理层级。这种结构和管理有助于提供完善的解决方案,比较适 应复杂、高增值的IT服务行业,但在技术成熟、风险较低的PC行业,则会成为致命的硬伤,造成效率低下和市场反应迟钝。由于缺乏国际化管理经验,联想高管 在解决这些问题时可能视角受限。
其次,联想并购后接管了来自66个国家的9851名员工,面临的问题包括组织变化、管理人员变化、人员队伍的 融合、沟通、政策采用、雇员引导等,是对人力资源管理能力的一个挑战。原IBM PC事业部总部近5000人在美国,其他4000多人分布世界各地,对没有国际人力资源管理经验的联想而言,管理难度不言而喻。原IBM员工与原联想员工 的薪酬存在很大差异,而且这种状况短时期内不会得到改变。由于中美之间的文化、消费和资本市场运行规则差异很大,将会影响雇员激励约束机制的效果,尤其是 高管薪酬的二元体系会给联想的管理造成很大的压力。
此外,随着联想国际业务比例的提高,联想资金管理能力的缺陷也成了管理的短板。并购前后, 汇率变动对联想现金及现金等价物的影响很大,尤其是2005-2006财年第三季度,影响达到-2.119%。由于国际外汇市场港币旺盛需求,在人民币进 一步升值和内地宽松的货币政策影响下,港币可能还会进一步升值,对持有美元比重较大的联想而言,如何调整现金及现金等价物各币种的比例,从而规避汇率变动 风险成为一个重要问题。形成目前货币结构的原因除了与联想的业务构成紧密相关外,还与联想的融资结构有很大的关系。融资成本的高低直接决定着联想的国际化 的经营成本,从而进一步影响到联想的竞争力,而融资结构是否合理还会直接影响到联想下一步的融资,甚至成为影响联想生存的一个重要隐患。


投资者压力的风险
随着国内银行对风险控制的加强,联想要维持与120多亿美元收入相匹配的营运资金面临着很大挑战;而随着国外业务所占比例不断提高,联想必须进一步依靠 国外的资金供应维持扩张发展。如果联想想借助TOP计划达到预期的效果,按照通行的算法,至少还需要投入赞助金额的3-5倍,用于公关、市场推广和市场促 销等活动,也就是说,联想还需要在TOP计划上投入3亿美元以上。此外,2006年4月17日,联想集团和微软公司在美国西雅图正式举行签约仪式,联想年 内将购买总价值达12亿美元的微软产品,而联想2005-2006前三季度经营所得的现金仅约14亿港元,显然无法支持这一合约的顺利执行,从目前的情况 看,求解的唯一路径就是外部融资。
柳传志曾表示为吸引更多的国际投资者,联想正考虑赴美上市。尽管联想现金流压力暂时不大,但如果盈利持续达 不到预期,联想将面临信用评级压力,可能无法再次依靠银团贷款的融资方式解决资金困难。在行业平均利润水平约4%-5%,戴尔净利润率超过6%和惠普超过 5%的情况下,联想由于销售费用及管理成本急剧增加,2005-2006财年上半年净利润率只有1.5%,显然难以令国际资本市场满意。
如果 联想过度关注短期盈利,为了通过资本市场设定的“季度收益测试”而采取激进或者非理性的营销手段,那么联想的国际化很可能以失败告终。如果联想忽视收入的 持续增长而重点关注眼前的成本节约,则可能会丧失并购的本意,也有可能使联想长时间无法弥补并购时的高溢价,从而导致整合失败。


政治的风险
2006年3月,联想在美国政府采购中拿下大单后,美中经济安全评估委员会以“使用联想PC会对美国国家安全产生灾难性后果”为由,提出强烈反对,并将 意见提交国会。美国政府因此调整了原来的采购计划,将不在涉及国家机密的部门网络中使用联想提供的PC产品,还宣布将修改政府采购流程。对联想而言,政府 采购业务比重较大,美国政府修改采购流程将对联想的全球品牌声誉造成严重伤害。因为一旦成为既成事实,就会传递给消费者一个误导的负面信号,即被联想并购 的Think品牌与原来的IBM PC存在较大的差异。
另一方面,2006年5月30日,IBM与联想集团宣布更改合作协议,IBM可以随时 转让其所持联想股份的三分之二,其余股份则保留到2007年11月1日,而此前的协议规定,IBM在2006年5月1日后可以转让其所持联想股份的三分之 一,其余股份要保留到2007年5月1日。这说明,IBM可能已不再希望成为联想的主要股东。果真如此,联想的未来整合更将充满变数。因为IBM从联想退 出以后,联想的PC业务已经与美国没有任何瓜葛,美国政府完全有理由利用政府采购优先照顾美国公司和美国产品的条款,排斥急于强占美国市场的联想。

七大 風險 考驗 聯想 整合 能力
PermaLink: https://articles.zkiz.com/?id=18362

張孝威閃辭 富邦十大將軍盛況不再 蔡明忠的嚴酷考驗才要開始

2010-10-11  TWM




台灣大總經理張孝威無預警宣布辭職,外資在下個交易日創下近一個月來最大單日賣超。曾幾何時,富邦集團廣納人才的此一特點,在張孝威離職後,正面臨最嚴峻 的考驗。

撰文‧劉俞青

十月一日,台灣大總經理張孝威無預警辭職,對近來人事動蕩的富邦集團再投下一枚震撼彈。緊接著外資賣超台灣大二千五百張,創下近一個月最大單日賣超,市場 反應引人深思。

張孝威的離職,對台灣大的影響力還要持續觀察;但幾位富邦集團的離職人士都直指,雖然實行專業經理人制,蔡明忠、蔡明興這對兄弟檔每遇到公司重大決策,仍 有許多﹁意見﹂,還是讓許多經理人感受不甚舒服。

儘管這幾年富邦在金融與電信兩大領域表現有目共睹,頗有坐二望一的架式,外界更屢屢把富邦與國泰這兩大堂兄弟集團拿來做比較;尤其比起國泰,富邦更願意在 市場上﹁廣納人才﹂,被外界視為重要的得分關鍵。之前富邦的﹁十大將軍﹂,堪稱本土集團難見的盛況。

好景不常,這個過去的﹁得分點﹂最近顯然遭到嚴重挑戰。

因為,才在不久之前,富邦證券董事長、前高盛台灣區負責人張果軍也以﹁個人生涯規畫﹂為由遞辭呈。這位在外資圈﹁大咖﹂,當年是在薪水打好幾折的情況下, 進入富邦工作;五年之後,儘管不出惡言,這位外資金童仍決定追尋自己的人生去也,對業務才正要起飛的富邦金控而言,不啻為一記重棒。

而去年九月,富邦香港的董事總經理李晉頤也揮別而去。儘管李晉頤的去職可能與富邦香港處理雷曼迷你債券有關,但也凸顯富邦的用人困境。

此外,更早之前,前北富銀總經理丁予康、與前富邦投信總經理丁予嘉兄弟檔,同在富邦集團服務,也在金融圈傳為佳話。但才幾年光景,這對兄弟檔前後腳步離開 富邦,如今同在金融業各有一片天。

二○○五年,蔡家兄弟瘋狂在市場上尋覓人才,張果軍、陳文郎等人都落腳富邦。緊接著富邦集團迎向﹁黃金五年﹂,金融、電信雙引擎齊發,集團市值也迅速壯 大;無論之間有多少的相關性,但人才,永遠是集團成長最不可或缺的關鍵因素。

一轉眼,十大將軍今安在?對集團才要進入快速茁壯期的蔡明忠而言,最嚴酷的考驗,恐怕才要開始。

那些曾帶領集團狂飆的戰將們——從富邦離職的高階經理人姓名 時任富邦職稱 現職張孝威 台灣大總經理 暫轉顧問張果軍 富邦證券董事長 暫轉顧問李晉頤 富邦(香港)總經理 離職丁予康 富邦銀行總經理 安泰銀行總經理丁予嘉 富邦投信總經理 國票證券董事長鄭慧明 富邦金控財務長 宏達電財務長陳文郎 總經研究處副總 離職吳榮輝 富邦銀行企畫長 博智金融蔣國樑 富邦金控投資長 離職吳均龐 富邦銀行副總 德意志銀行台灣區總經理


張孝 孝威 威閃 閃辭 富邦 十大 將軍 盛況 不再 蔡明 忠的 嚴酷 考驗 才要 開始
PermaLink: https://articles.zkiz.com/?id=18593

联想布局移动互联盈利模式面临考验

http://epaper.nbd.com.cn/shtml/mrjjxw/20101116/2057657.shtml

 每经记者 谢晓萍 发自北京
日前,联想宣布正式推出乐基金,并专注投资国内移动互联应用团队,首期投资基金为1亿元人民币。这意味着国内最大的电脑制造商加入到了应用商店的争夺战中。
易观国际分析师孙培麟表示,联想乐基金主要是为了补给联想应用商店中应用的数量和质量,给联想建设自有生态系统提供支持,同时吸引应用开发者加大合作力度。
据了解,联想以乐Phone浅尝移动互联网市场以来,已经收到开发者贡献的2000多个应用,上架1000多个。不过,相比iPhone的应用商店的10万下载量,乐Phone还远远不够。与竞争对手相比,乐Phone的应用并无独特之处。
业内人士指出,iPhone的“终端+应用”商业模式得到成功,其在线支付体系和消费习惯功不可没。而在中国,花钱买软件还不是流行的消费方式。孙培麟认为,目前国内应用开发者的应用在国内市场盈利不多,而多在海外。
“现阶段国内市场难以通过付费应用获取规模盈利是最大的问题。”孙培麟说。
联想集团CTO贺志强也坦言,目前国内开发者的现状就是很难赚到钱。
据了解,目前的应用商店平台有三种模式:一个平台服务于一个终端,如iPhone;一个平台用于众多终端,如Android;还有一种是不同平台用于不同终端。贺志强表示,联想选择了第一种模式。
孙培麟表示,联想面临着尴尬局面。如果不搭建应用商店,自身的智能终端优势缺少应用支撑,缺少了溢价能力;如果搭建应用商店,国内应用环境较混乱,第三方应用商店数量的增多令厂商面临激烈竞争。

聯想 布局 移動 互聯 盈利 模式 面臨 考驗
PermaLink: https://articles.zkiz.com/?id=19333

資產豐厚 但經營面臨三大考驗 尹衍樑入主南山的機會與挑戰

2011-1-17  TWM




看準南山人壽資產豐厚,尹衍樑無懼重重難關的挑戰,大膽出手入主。

雖然有諸多利多可以期待,卻也面臨著工會開出四大條件、金管會設下五大原則,以及如何平衡藍營內部政治雜音的重重挑戰。

撰文‧徐介凡

美國國際集團(AIG)出售南山人壽一案幾經波折,最終拍板由潤泰集團總裁尹衍樑、寶成集團總裁蔡其瑞共同組成的潤成控股得標。市場普遍看壞南山人壽行情,為何尹衍樑卻敢搶進呢?

據壽險專業人士分析,南山人壽是台灣公債最大買家、且擁有龐大美國公債,資產價值豐厚,是讓尹衍樑大膽出手的關鍵。

根據南山人壽財報資料顯示,截至二○一○年第三季,南山人壽淨值約新台幣一千七百億元。相較金融海嘯時期,淨值不但大幅成長兩倍,顯見投資部位的資產品質良好;更重要的是,目前帳上金融商品還有高達近一千一百億元的未實現獲利。

三.七萬螞蟻雄兵是南山最大資產其次,南山人壽擁有四百萬保戶、三.七萬名員工,這股螞蟻雄兵的力量,讓尹衍樑無懼於市占率下滑的困境,勇敢許下長期經營的承諾。

據買家之一的知情人士說,﹁睡醒的雄獅,危險性絕對不可小覷。﹂雖然南山業務員在AIG出售南山股權這兩年纏鬥期間元氣大傷,面臨客戶大舉流失的問題,南 山年度新增保費收入亦從○八年初的八%市占率,一路下滑到一○年只剩二.六%。但是,這些保戶的客群分布,卻大多集中在都會區,購買保單能力比其他壽險公 司的保戶更高。只要買家確定、重振軍心,重新奪回市占率,對南山人壽只是時間早晚的問題。

這位人士指出,拿下南山對尹衍樑來說,更是進可攻退可守,既能創造長期穩定的投資收益,將來若有出場打算,價格亦可望有倍數成長。不過,據尹衍樑本人表 示,他拿下南山,絕對是要做長期經營的打算。若以他過去投資安泰人壽的例子來看,是在持有十五年後才出場;因此,他應該不會在短期內有出場打算。

最後,金管會主委陳裕璋的﹁南山人壽上市說﹂,讓尹衍樑看見投資南山人壽,通往未來獲利最璀璨的道路。

陳裕璋曾建議AIG以股票公開上市籌資,取代出售股權的方案。據了解,走向上市之路,讓深諳金融股價值的尹衍樑,連眉頭都不皺就豪爽的拿出二十五.五億美元(約七五七.四億新台幣)投資南山人壽。

法人指出,若以此金額推算,股價淨值比僅○.四三倍;相較目前市場上金融股平均股淨比,是約在一倍左右的行情。也就是說,南山人壽一旦上市,尹衍樑只要賣出不到一半的持股,就能拿回所有的投資資金,甚至就連未來實施IFRS國際會計準則後的增資壓力,亦可望迎刃而解。

工會四大條件是潛在最大風險當然,尹衍樑在迎接獲利機會的曙光背後,也暗藏著許多讓買主不敢高價出手的挑戰。其中的最大風險,就在金管會緊盯的保障員工權益這一環;這讓尹衍樑幾乎必須照單全收南山人壽工會所開出的四大條件。

南山人壽工會發言人藍維鼎表示,這四大條件包括:一、必須以每年兩個基數結清所有業務員年資;二、無條件歸還業務員公積金一六○億元;三、未來將外勤員工雇傭關係明確化,勞健保必須納保;四、依法提撥《勞動基準法》新制六%的退休金。

據買主評估,光是前兩項必須在買入同時支付的費用,就會增加超過三百億元的潛在購買成本。而後面兩項條件,更會大幅墊高未來的營運成本,相較潤成控股目前只提撥四億美元(約新台幣一一八.八億元),尹衍樑的評估恐怕太過樂觀。

尤其,若尹衍樑不能順利安撫這群軍心渙散的大軍,流失的市占率亦恐怕不容易回流。一旦走到這一步,將使南山人壽價值進一步重挫。其次,南山人壽該如何走出目前的營運困境,也是尹衍樑未來無法避免的巨大挑戰。

南山人壽內部高層指出,近兩年來AIG急於出脫持股,無心壽險本業經營,少有新產品推出,與往年平均一年至少有十種以上的新產品保單,相距甚遠,業務員面臨幾乎沒有保單可賣的狀況。

另外,低利率環境,加上新台幣匯率強勢升值的經營困境,也使得南山人壽的資金運用必須重新調整。

外資法人就提出質疑,﹁尹衍樑過去雖然曾經投資過安泰人壽以及中國太平洋人壽,但經驗是否能夠套用在資產規模高達一.七兆元的南山人壽,仍有待觀察。﹂尤 其入主初期,尹衍樑得重新調整內部組織,至少得忍受半年虧損的陣痛期;對照目前南山人壽資金成本約在四%的評估,經營虧損的壓力同樣不可小覷。

知情人士觀察,與立法院長王金平關係緊密的尹衍樑,此次買南山會否直接觸動藍營馬、王兩派敏感的政治神經,面臨投審會與金管會審查時,是否能平息政治阻力,也是尹衍樑必須正視的挑戰。

特別是金管會一再重申五大審核原則,包括一、保障保戶及員工權益;二、資金來源須符合法令規定;三、有專業經營能力;四、對南山有長期經營承諾;五、有財 務能力因應未來增資需求等。這些標準套在只有投資金融業資歷、卻無壽險實際經營背景的尹衍樑與蔡其瑞二人身上,能否成功說服金管會,沒人能說得準。

布局眼光一向長遠的尹衍樑,面對機會與挑戰各半的南山人壽,未來是否能夠一如過去投資金融事業再創佳績,考驗著他的智慧。

資產節節高升 市占率卻急速滑落——買南山,尹衍樑機會與挑戰各半時間(年) 2007 2008 2009 2010* 資產(兆元) 1.39 1.46 1.64 1.78 淨值(億元) 1028 834 1448 1690 未實現金融產品獲利(億元) 516 204 712 1080 年度新增保費收入市占率(%) 8.0 4.2 2.6 –*截至2010年8月31日數字資料來源:南山人壽、元大

 


資產 豐厚 經營 面臨 三大 考驗 尹衍 衍樑 入主 南山 機會 挑戰
PermaLink: https://articles.zkiz.com/?id=21623

世界麵包冠軍吳寶春 成華航祕密武器 打造幸福經濟艙 麵包量產待考驗

2011-1-24  TWM




為了爭取二○一○年世界麵包冠軍的吳寶春點頭合作,華航可說吃盡了苦頭。即使吳寶春的要求再嚴格、步驟再繁複,再苦華航也甘之如飴,因為他是華航今年營運的祕密武器!

撰文‧黃筱雯

華航二○一○年第四季營運出現小虧損,一一年營運前景似乎出現烏雲,但華航其實已準備好一項吸引客源的祕密武器,這項武器就是世界麵包大賽冠軍吳寶春!除了頭等艙與商務艙外,未來經濟艙客人也可以吃到幸福的麵包,希望吸引一波吳寶春粉絲的搭機潮。

華航於一○年九月,宣布與世界麵包大賽冠軍吳寶春合作,現在只要乘坐華航頭等艙與商務艙,就可享用到獲得吳寶春認證的冠軍手做麵包!

一○年三月,當吳寶春一獲得世界麵包大賽冠軍,華航總經理孫洪祥立刻向吳寶春提出合作計畫,從討論到簽約花了兩個月的時間,又花了一個半月研發新口味與教學,這世界冠軍等級的麵包,才終於飛上空中。而吳寶春對品質的嚴格要求,讓華航費盡苦心。

「我們現在一天要做兩千個麵包,而且一定要手做!這樣他(吳寶春)才願意認證。」華航空服副總經理石炳煌說,在正式教學前,華航還特地帶吳寶春參觀整座中央廚房,乾淨整潔的工作環境,果然獲得吳寶春青睞。

合 作至今已四個月,華航的誠意吳寶春深切的感受到。「做手工麵包,品質很重要,因此不管是在哪裡推出,只要是我的配方,怎樣都是我的責任,寧願少賣一點,也 要顧好品質。」吳寶春說,「而華航很有誠意,而且我們理念相同,十分值得信任。」當初吳寶春之所以願意與華航合作,原因之一就在於推廣台灣農產品。吳寶春 的經紀人劉映虹表示,當初有許多企業前來提出合作,航空業也不在少數,甚至還有跨國麵包業者前來敲門,「但是華航承諾採用吳寶春指定的台灣本土食材製作麵 包,加上品牌知名度高,形象也好,因此出線。」現在華航客艙提供的麵包,是經過兩個月的反覆試做,再由吳寶春試吃合格後才推出的。由於吳寶春的店面在高 雄,常常華航麵包試做一出爐,立刻裝袋包好快遞到高雄讓吳寶春試吃,為的就是要得到吳寶春的認可,「等到他點頭說『嗯,八十分,可以了。』我們才能上飛機 啊!」總經理孫洪祥笑說。

除了華航瘋吳寶春外,現在吳寶春高雄店面的提供者、高雄市建商公會理事長陳武聰,當初也是看到吳寶春認真中肯的一 面,才願意無條件提供都廳苑的黃金店面供吳寶春開業,陳武聰也笑說,「沒想到他店裡的生意這麼好,也讓來看房子的人多了不少!」現在華航希望能在經濟艙也 推出冠軍麵包,可是因為人力不夠,希望用機器取代,但吳寶春擔心品質無法達到完美,遲遲不肯認證,雙方仍在溝通尋找辦法。為了得到世界冠軍的認同,華航上 下仍在全力尋求解決方案,吳寶春的麵包,也許可以為華航的營運打一劑強心針!


世界 麵包 冠軍 吳寶 寶春 華航 祕密 武器 打造 幸福 經濟艙 經濟 量產 考驗
PermaLink: https://articles.zkiz.com/?id=21878

禁得起市場考驗的操作哲學 跟著第一名基金經理人作投資贏家

2011-3-14  TWM




「過去績效不代表未來表現」是許多基金投資人最常聽到的一句話,但如果該檔基金連二年得獎的話,就代表投資績效相對禁得起市場考驗,究竟這些績效表現突出 的基金經理人是如何繳出亮麗的成績單?他們的投資智慧與對台股未來的看法,值得投資人一探究竟。

撰文‧林心怡

永豐永豐基金黃俊欽:

追蹤公司獲利,布局傳產好股一口氣在今年「金鑽獎」抱走三大獎項的永豐永豐基金經理人黃俊欽,除了永豐永豐基金獲頒一般類股五年、三年期第一名的獎項,報 酬率分別依序高達一七一.一七%與四二.四五%,延續該檔基金過去常勝軍的好成績,手上的永豐趨勢平衡基金,同時也得到債券股票平衡基金一般型中一年期的 冠軍,收穫豐厚。

「其實這檔基金會得獎,全靠我們的基金團隊。」黃俊欽謙虛地說,在採訪時,他堅持帶著初出茅廬、同樣也是今年得獎的年輕同仁,包括六十八年次的永豐中概平 衡基金經理人呂雅菁等,「經理人再強,也強不過整個團隊的群策群力!」黃俊欽不只一次地強調。

「比方說,去年我們壓對傳產股大好趨勢,就是因為我們國內外研究團隊開會交流時,發現海外有一檔民生消費基金表現亮眼,讓我們領先同業在第一季,加碼布局 傳產類股。」黃俊欽笑著說,要能長線在投資市場立於不敗之地,重點是要有開放的心胸,不斷地追蹤打算布局的公司其獲利與趨勢變化。

「例如佳格這家公司的老闆很低調,從不接受拜訪,但我還是持續追蹤這家公司的財報變化,從該公司的同業口中追蹤公司產業動態,並在前年做布局。」黃俊欽 說,當時他覺得該公司老闆低調、專注本業,就好比食品業的郭台銘,曾讓他在股價二十幾元時投資,之後獲利數倍出場。

至於今年第二季的展望,黃俊欽依舊看好金融與中概內需通路股,並且減碼股價已大漲過一波的原物料股。他認為,隨著ECFA(兩岸經濟協議)與中國的十二五 規畫實施,市場資金仍將持續湧入兩岸內需概念股,包括金融、觀光百貨、航運類股;另外,隨著新台幣走穩,在升值空間有限下,也可布局有題材的中概電子股。

永豐永豐基金

持有前5大產業占比(%)

金融保險 19.83

營造建材 10.2

運輸 10.2

食品 7.5

半導體 6.96

其他 45.31

績效:

三年期績效第一名:

42.45%,同類型基金績效平均-0.66%五年期績效第一名:171.17%,同類型基金績效平均78.08%

投資金律:

研究要一步一腳印,投資要穩健踏實德信數位時代基金林公洽:

專挑小而美的黑馬潛力股

操盤至今已得過八座基金獎項的德信數位時代基金林公洽,繼去年在金鑽獎科技類股基金勇奪一年期、三年期獎項,今年再度蟬聯同類型基金三年期、五年期獎項, 操盤績效表現突出。

「比起台面上的熱門股,我偏愛發掘大家尚未發現、但股價成長較具爆發力的公司!」曾經在二○○六年領先布局泰偉、聯合骨科,○七年報酬率數倍的林公洽,如 此分享自己的投資觀念,「台面上的熱門股不是說不能有,而是再大賺的空間很有限,所以績效要突出,當然要積極發掘新鮮的標的。」「選股不選市」是他一貫的 操盤手法,也就是不管大盤行情如何,都持續聚焦發掘潛力股,即使市場上當紅的產業,也偏好挑選具受惠題材、市場尚未關注的公司。

分析林公洽操盤的成功祕訣,一共有三個。

首先,要勤call(電訪)公司。「要在人家公司沒沒無聞的時候,勤加耕耘,掌握該公司的題材消息。」林公洽笑著說,例如○五年十二月中旬,股價沉寂一段 時間的振曜,當時乏人問津,股價僅十元左右,但由於他先前就長期觀察這家公司的財報,並與公司發言人維持良好的互動,進而領先發掘旗下轉投資公司西柏的利 多題材,決定低接布局,沒想到次年一月股價最高就來到二十九元附近,讓他○六年一月分績效衝上同類型基金的第一名。

其次,就是要有系統地篩選公司,比方說從公司的月營收、毛利率的變化,去一一排序,並篩選出股本三十億元、本益比十倍以下的好公司,或者是觀察公司實施庫 藏股的籌碼變動。

「股票上漲的過程中,第一波賺到錢的大多是公司派,因為對自家產業利多最了解,再來是一手、二手發現的法人,最後就是市場眾所皆知的末升段。」林公洽解釋 道,「當我發現有公司開始實施庫藏股,定期且持續買回自家股票時,就會思考公司基本面是否好轉。」最後,「就像打棒球一樣,要提高勝率,必須要有十足的耐 力與毅力,還得要用功,一旦發現錯誤,也要有修正的雅量。」原來,曾經花十萬多元學技術分析的林公洽,○四年十月剛當基金經理人沒多久時,一度單憑技術面 指標就認定大盤走空,沒想到大盤走多,讓他有整整一季績效表現明顯落後,「那一次的挫折,讓我徹底覺悟,體認到著重基本面的重要性。」至於展望第二季,林 公洽認為,隨著新台幣表現走穩,季報陸續公布後,一些體質佳、小而美的電子股都是值得留意布局的標的,一旦急跌或修正,都是伺機找買點,長線布局持有的好 時機。

德信數位時代基金

持有前5大產業占比(%)電腦及周邊設備 12.48

電子零組件 6.85

半導體 9.05

光電 3.16

食品 3.09

其他 65.37

績效:

三年期績效第一名:

24.98%,同類型基金績效平均-7.1%

五年期績效第一名:

82.93%,同類型基金績效平均23.33%

投資金律:

堅持一種你擅長的投資方式,不隨市場起舞群益店頭市場基金許家豪:耐心布局質優電子股,等待豐收在金鑽獎今年的上櫃型股票基金中,群益店頭市場基金的績效 表現可說是一枝獨秀,一口氣拿下了一年、三年、五年期的基金獎項,績效表現亮眼;其中,五年期的報酬率更是高達五八.五%,較同類型基金高出逾倍數的成 長,績效表現相對亮眼。「操盤是一種藝術,誰可以保持戰果、守住獲利,誰就是贏家。」曾經在造紙業正隆、電子業華新科等業界前後工作過五年的許家豪,在發 掘潛力股的同時也相當注重風險控管。

「就像股神巴菲特所言,只有在浪潮退去後,才知道誰在裸泳。」許家豪強調,一定要投資有實力的公司,不投機,獲利才能穩健;因此,核心持股一定要是他細心 研究過、具備強勁基本面的公司,一旦到了設定的目標後,就立即停利出場。而細數過去他布局成功大賺六倍的標的包括網龍、玉晶光,都是成長股類型的代表。

「投資股票就像是一場耐力賽,一旦當初買進的理由不變,就要堅持到底,反之就要勇敢出場。」許家豪舉例說,五年多前,他曾在華寶股價一百元附近,因公司訂 單持續增加做布局,而股價也真的因為基本面推升,最高來到二百六十元附近,只是,隨著華寶大客戶摩托羅拉市占率節節下滑,他卻不相信趨勢已改變,仍不捨得 停利出場,「後來我殺在一百二十元,雖然沒賠,但在我的心目中,少賺就等於賠!」有了這次經驗,許家豪堅信,只要投資的理由沒變,就該堅持到底抱長波段, 一旦趨勢改變,就該勇於出場。

至於放眼第二季,有哪些是他看好的產業?「平板電腦、太陽能、智慧型手機相關的上游零組件,以及光通訊元件、生技產業,都是第二季值得留意的標的。」尤其 是觸控相關零組件、光學鏡頭元件,都是他持續看好的標的。

而展望台股大盤後勢,許家豪認為,台股在經過上半年八千四百點至九千點的箱形整理後,將打出較為厚實的底部,有利下半年台股的上攻走勢。不過在油價走高以 及地緣政治風險性升高下,包括南北韓衝突、中東危機等非經濟因素,加上美元可望走強、外資有從亞洲抽離部分資金轉投美股的資金挪移等疑慮,都為台股後勢投 下不小的變數,但仍看好下半年中小型電子股走勢,將有強勢表態的機會。

群益店頭市場基金

持有前5大產業占比(%)

半導體 15.8

光電 11.53

塑膠 7.41

電子零組件 6.74

電腦與周邊設備 6.4

其他 52.12

績效:

三年期績效第一名:

18.54%,同類型基金績效平均-7.35%

五年期績效第一名:

58.5%,同類型基金績效平均21.07%

投資金律:

耐心+紀律=獲利


禁得起 市場 考驗 操作 哲學 跟著 一名 基金 經理人 經理 投資 贏家
PermaLink: https://articles.zkiz.com/?id=23235

紅A起革命 考驗父女情

2011-3-17  NM




制水時期一個個鎚仔「扑都唔爛」的膠水桶,七十年代標榜「踩唔扁,仲可以當櫈仔坐」的太空喼,及八、九十年代的微波爐、飯煲,都是紅A出品,是不少香港人的集體回憶。

近年紅A這個港產土炮,仍有生產,但名字卻因主事人低調保守的作風,而逐漸為人所淡忘。

來到今天,三十出頭的第三代掌門人梁馨蘭主動接棒,既重新定位,又大事作品牌改革,誓要將這個令人既熟悉又陌生的品牌,打入年輕人市場。她要過的第一關,是堅持保留傳統的父親梁鶴年。

「現在是五點三十分,工廠女工放工時間到……」鐘聲響起,大部分員工即時拿起手袋離開;因為處於新蒲崗大有街的紅A,從不加班。這間九層高廠房已經建了五 十年,去年翻新過,木板牆沒了,像電影《花樣年華》的場景亦不再,唯獨留着舊工廠「嗌咪」的傳統。每逢午飯、放工的時候,鐘聲就會響起,並有接待生即場廣 播;連通知員工到會計部出糧,都是靠這個系統,總之一開咪,整幢大廈都聽得見。

接手管理這家舊式工廠共二百五十名員工的,是第二代梁鶴年的二女梁馨蘭。梁馨蘭執掌市場推廣部,現為業務拓展總監。在美國讀書的她性格爽直,從不擺架子,衣著亦樸素;一件Print Tee配皮外套,緊身褲套上一雙長靴便上班去,與紅A硬朗形象很是匹配。

品牌墮後重新定位

梁馨蘭碩士畢業後回港曾於紅A營業部做了一年,之後她要出外闖蕩,便跑去當公關、又做過展覽設計,經常四圍飛,「阿媽每次打俾我,我都喺唔同地方,佢每次 都問我幾時返去屋企幫手,但我都冇答應,因為覺得未係時候!」年多前,她接到母親的一通電話,問着同樣的問題,這次她一口答應了,除了因為「飛得太累」, 還因為她覺得這個品牌已經落後太多,是時候要改變,「你問啲後生仔,有幾多個認識紅A?我覺得係時候做啲嘢,如果唔係耐咗,要花更多力氣去sell,到時 人哋都未必接受到!」

事實上,紅A近年主力發展指示牌、儲物箱等工業產品,家品市場的地位早已動搖,名字亦逐漸被一眾「師奶」遺忘, 故梁馨蘭回歸後的頭炮,就是要重整品牌。她看到網上購物為零售業的大勢所趨,便於去年三月增設網上商店,吸納年輕顧客。梁馨蘭又在產品設計上花心思,先後 推出水滴形紙巾座及黑白色咖啡杯,「水滴形紙巾座係強調流線型嘅設計,表現紅A產品唔只有圓形或四四方方;而黑白色咖啡杯就突破以往固有嘅紅色或藍色。」 這兩款新產品會在city'super及貿發局的設計廊等地方出售。同時她邀請龍皇酒家老闆黃永幟(幟哥)任代言人,推廣一直有生產但被忽略的廚具用品系 列,如膠電飯煲及膠燉盅等,長遠發展內地市場。她說:「我哋唔可以再靠筲箕或者水桶嘅故事去帶動紅A,我希望有一樣嘢,係呢個年代嘅,而唔係靠上一代!」

成果未知,但這些小小的改革已遇到阻力;阻力位主要來自爸爸梁鶴年。梁馨蘭說,例如她希望產品顏色可以多元化一點,嘗試採用綠色、水藍色、啡色、黑白色等,往往不被看好,「我同爸爸睇嘅嘢唔同,佢覺得只有紅色係公司產品嘅顏色,你班友試到天花龍鳳點得o架!」但她仍會試圖去說服父親,「我會嘗試搵更多資料去支持我嘅睇法,或者作某程度配合,可能某條生產線出番紅色,希望喺線條、造型設計等其他方面搭夠!」

堅持香港製造

曾幾何時,紅A其實充滿創意及相當前衞。公司原名星光實業,「紅A」只是其嘜頭。紅色代表吉祥、喜愛的意思,而A(如啤牌中的煙士Ace)是啤牌中牌面最大,代表星光產品屬「一級品質」。

一九四九年梁馨蘭爺爺梁知行帶着十二位員工從上海來港,並將製造牛骨牙刷的技術引入,創立了星光製刷廠。初時由深水埗一個鋪位做起,山寨式經營,用牛骨做 柄,豬鬃毛做刷。後來因為牛骨供應不穩,又適逢戰後塑膠技術解放,於是塑膠便成了很多原材料的代替品。至五、六十年代,香港人口急增,紅A乘勢開始生產其 他民用品,當時香港制水,紅A竟可連夜趕製十萬個水桶應市,一炮而紅,生意亦愈做愈大。當時紅A已由筲箕灣一幢三層高的廠房,搬進新蒲崗廠房。

梁馨蘭很欣賞創辦人爺爺的創意,「以前好驚佢,覺得爺爺好惡,平時見到佢都係叫一聲阿爺就掉頭走。入咗嚟公司, 睇番阿爺留低嘅剪報,見到以前嘅廣告、包裝設計,先發現阿爺個時真係好大膽!」例如,以前紅A在工展會設立的兩層高攤位,像亭台樓閣般,中間竟有小橋流水 穿插,「真係好犀利,就算做咗咁多年展覽,我而家都未必夠膽做呢啲設計!」又如六十年代的仿水晶燈,「啲款式設計好classic,真係而家都興到!」梁 馨蘭興奮地說。還有過往紅A令人印象深刻的廣告口號及「太空喼」等「出位」產品,都出自爺爺梁知行的手筆。

接班轉低調

梁馨蘭的爸爸梁鶴年七五年開始接棒,至八、九十年代,他可以話事後,風格即一百八十度轉變,梁鶴年坦承,自己性格與父親各走極端,「好似我唔鍾意影相,鍾 意低調;但我父親就覺得佢出到街,人哋要認得佢個樣。佢個卡片可能摺兩摺,好多主席、會董職銜,我可以話俾你知我一個都冇,我覺得做呢啲嘢好費時失事!」 他甚少接受傳媒採訪,亦從不被傳媒拍照。他記得當年跟着父親去見客,每晚閒閒哋飲完一支白蘭地,應酬直落,試過十天、八天沒有回家吃飯,「當時八○年代, 三十多歲,係有過咁嘅日子!但我好快厭倦!」

而紅A亦隨接班人保守低調起來,並轉攻工業市場;即使中國改革開放後,港商紛紛將工廠北移,紅A仍然堅持在港生產。梁鶴年強調不少行家都會向他呻道,內地 做廠也不容易,「內地電費貴,我哋曾幾何時係全九龍用電量第二大嘅工廠,加上我哋嘅貨大件,運輸費都好高!」至於人工問題,他們從不採取勞工密集式生產, 盡量採用自動化或半自動化,減低工資成本,「大陸四個人睇三部機,我哋兩個人睇十部機,可以全自動化!」

守家業不敢冒險

紅A亦參與過地產投資,曾經與新昌置業、先施等合作發展及出售九龍塘喇沙利道十八號A豪宅項目、亞皆老街的商務大廈等,但都只佔細股。而早前作為分廠的葵 涌紅A中心,亦已出售。同樣塑膠起家的李嘉誠已轉型地產進身巨富,梁鶴年坦言自己輸唔起家業,「你拎住區區個一億幾千萬做地產,我可以話你知唔好制,做廠 唔係咁易搵得返!我就會覺得風險大,即係話我哋穩定嘅收入唔足以用嚟填補地產上嘅損失!唔想冒咁大嘅險!」

梁鶴年也曾在九七年想過上市,後來因父親梁知行年事已高,很難再打理財富,又擔心一旦投資失利,不能夠翻身,故打消上市念頭。現時紅A的產品包括家品、廚房及餐飲業用品、工業容器等,逾六百多款,其中餐飲業的市佔率達九成,家品及飲食產品年產量逾一千萬件,每年的銷售額過億元。

父親對愛女期望高

頭兩代掌舵人性格截然不同,爺爺大膽創新,爸爸穩打穩紮,梁鶴年為人過分低調,一度令紅A的名字在市場上銷聲匿跡,梁馨蘭卻忙着為父親辯護:「其實要守業 都好難!可能你哋會話做咩我哋靜咗咁耐,冇晒noice搞咩呀?事實上家品市場的確係萎縮咗好多,爸爸純粹係生意人,佢要諗發展其他線路去守住呢個產 業!」

問到梁馨蘭會否接手全盤生意,她沒有正面回應,「冇諗到咁長遠呀,都係做好而家嘅嘢先!」但爸爸梁鶴年對她卻有一定期望:「我對佢期望好高,佢而家係市場 部,遲啲去搞營業部,搞掂再搞生產部,起碼要主理三個部門以上,先有個正正式式叫Executive Manager嘅等級!」

在本地品牌買少見少下,問到紅A將來的發展路向如何,兩父女都有所保留,「都係見步行步,我哋講嘅未來,係三至六個月內嘅事。目前中東危機令原油價格暴升,塑膠原料短缺,都係當前挑戰,我哋會好謹慎去做!」

紅A大事記

1949年︰梁知行創立星光製刷廠,主力製作牙刷。

1957年︰成立星光實業有限公司,開始生產民用產品。

1961年︰位於新蒲崗大有街廠房落成。

1964-67︰當年香港制水,紅A膠水桶賣斷市,連夜趕製十萬個水桶應市,品牌一夜成名。其間,因響應政府「節約用水」運動而推出六加侖儲水桶、沖涼花灑等產品。

1970年代︰響應九年免費教育推出的太空喼,成為一時佳話;漏斗型圓膠櫈也是紅A經典之作。

1975年︰第二代接班人梁鶴年從美國回港,正式加入星光實業。

1980年代︰配合工業發展,推出各類工業容器

1990年代︰推出微波爐煮食用具,當中點心蒸籠及飯煲曾獲總督工業獎

1997年︰禽流感爆發,特區政府向紅A購入大量膠造雞籠

2000年︰紅A獲頒「香港十大名牌」;同年創辦人梁知行辭世

2010年︰第三代梁馨蘭回歸祖業,成立紅A購物網,及製作新產品,搶攻年輕人市場。

當紅A粉絲遇上紅A老闆

紅A過去雖然低調,但仍有不少不離不棄的瘋狂fans,金潤華(Kim)便是其中之一。屬八十後的Kim,雖然從未使用過紅A產品,但收藏比紅A老闆還要 多。他二十四歲開始收集紅A產品,第一件收藏品是從尖沙咀凱悅酒店結業拍賣會上,以二十元買下的兩張紅A漏斗櫈。這三年間,他走遍港九新界的舊式雜貨店, 儲得超過三百多件紅A產品,部分更來自澳門、新加坡等地。

眾多產品中,紅A塑膠燈給他最大驚喜,他至今收集了逾二十多款,「佢嗰啲膠水晶燈好靚,一盒好似唱片咁大,返嚟慢慢砌,好簡單方便!」這天他跟記者一起來 到紅A新裝修的陳列室。甫進入陳列室,他即撲向放滿懷舊紅A產品的櫥櫃,彷彿變成充滿童真的小朋友,「我有呢個、呢個,呢個我冇呀,我用其他嘢同你交換 吖!你哋以前產品上面嘅紅A標誌個面係磨砂o架!可以睇到做產品幾精細!」他如數家珍地向梁馨蘭訴說他的珍藏。梁馨蘭身為紅A新一代接班人,面對這名超級 粉絲也自愧不如,「嘩,你真係好勁,我喺你面前都只係小學生咋!我要掉轉頭向你請教添!」

Kim一直希望紅A能夠重新推出懷舊產品,梁馨蘭指有難度,「因為好多之前的舊模、舊機器都冇晒,真係出唔番,我哋喺廠搵番有啲完整少少嘅模,嚟緊會試推出懷舊系列,第一炮係仿水晶燈,限量一百件。」

 


革命 考驗 父女
PermaLink: https://articles.zkiz.com/?id=23321

如家起火溯源 業態混雜存安全隱患;開店「井噴時代」考驗管理力

http://www.21cbh.com/HTML/2011-5-4/3MMDAwMDIzNjI3Mw.html

如家 起火 溯源 業態 混雜 存安 隱患 開店 井噴 時代 考驗 管理
PermaLink: https://articles.zkiz.com/?id=24737

支付宝考验

http://magazine.caing.com/chargeFullNews.jsp?id=100270833&time=2011-06-18&cl=115&page=all

中国公司海外上市依赖十余年的协议控制模式,第一次遭遇重大挑战
财新《新世纪》 记者 王姗姗 张宇哲 凌华薇 郭琼 王紫雾 郑斐 符燕艳

 

  支付宝从阿里巴巴集团转到集团董事长马云名下公司这件事,现在清楚了。

2011年6月14日,杭州,马云在媒体沟通会上回答记者提问。梁臻/东方IC


  6月14日,马云在杭州召开新闻发布会,自陈终止支付宝协议控制经过:今年一季度,在股东反对、董事会未通过的情况下,马云做出“非常艰难但惟 一负责任”的决定,单方面决定断掉支付宝与阿里巴巴集团之间的协议控制关系,以获取央行发放的支付牌照。此事件冲击巨大,媒体议论纷纷。

  ——协议控制(VIE),肇始于新浪赴美上市、在过去十年间成为中国企业海外上市主流的一整套合规性安排,被拖到聚光灯下,不确定性突然出现。

  ——协议控制本来属合规安排,突然出现不确定性,势必动摇海外上市中国公司的估值基础。“在美上市中国股以前有中国折价,近年有中国溢价,因为这件事,可能会转回去又变成中国折价。”一位国内知名创投公司人士评论。

  ——国际投资者信心受损,会波及中国创投行业整体:所投资公司股价下跌,创投基金来自投资者的压力增加,新融资不再像以前那么容易。最终,还会波及中国创新企业。这个链条很长但很直接。

  这是冲击之后终会平复的海啸,还是将在中国创新企业与国际投资界之间留下永久印记的地壳板块运动?它是怎么发生的?

“我们沾了马云的光”

27家支付企业首批获牌,就是要给支付宝、财付通等既成事实的行业龙头企业以名分,并规范其运作

  支付牌照发放已经成为事实。5月26日,央行公布了首批获得支付牌照的27家第三方支付企业的名单。没有任何悬念,支付宝名列其中。

  支付宝是中国第三方支付行业的龙头。第三方支付催生于电子商务兴起,在电子商务企业与银行之间建立一个中立的支付平台,为网上购物提供资金划拨渠道和服务。美国PayPal成立于1998年,是最早从事第三方支付的企业之一。

  中国第三方支付企业出现仅比这晚一年,1999年上海环迅和北京首信成立。但中国的第三方支付行业真正勃兴,还是在2005年阿里巴巴推出支付 宝以后。支付宝与淘宝购物平台相得益彰,发展迅猛,市场前景迅即打开。腾讯随即推出财付通。背靠淘宝、腾讯两棵大树,支付宝和财付通以“免费”支付成为促 成交易的“信用中介”,迅速吸引交易量,将其他竞争者远远甩在后面。

  易观国际的市场调研数据显示,2009年,支付宝和财付通的市场份额分别达到52%和24.7%。到2010年底,支付宝用户数量达到5.6 亿,超过工商银行,日交易量则高达25亿元。ChinaPay、快钱、环迅支付、易宝、首信易和网银在线,则以10%以下的份额列于第二梯队,其余支付企 业的市场份额均小于0.1%。

  第三方支付用户和交易量的迅猛增长,促使央行加快了设立监管制度的步伐。2005年6月,央行第一次发布了《支付清算组织管理办法(征求意见稿)》。

  2009年4月16日,《中国人民银行公告〔2009〕第7号》宣布对第三方支付企业进行登记备案。2010年6月,央行以2号令方式公布了《非金融企业支付服务办法》,为第三方支付行业定规。

  2010年12月1日,央行再出台《非金融机构支付服务管理办法实施细则》。

  人们最关注的,是央行2号令第十条对于行业准入的规定:申请人必须为“在中华人民共和国境内依法设立的有限责任公司或股份有限公司”,但申请企 业的出资人则并无限外规定。至于外商投资支付机构的业务范围、境外出资人的资格条件、出资比例等,在央行2号令第九条规定“由中国人民银行另行规定,报国 务院批准”。

  支付行业不在限制外资进入的行业之内,但为何2号令不明示对外资开放?

  其实,在此前的征求意见稿中,曾讨论过外资股权比例,最初设定为50%,后认为可参照目前外资进入银行业金融机构的股权单一比例不超过20%, 外资股东股份比例合计不超过25%的办法。但是,对外资开放比例最终未写进2号令。有业内人士分析,在WTO谈判时,中国未对支付清算市场明文承诺对外开 放,至今VISA和银联之间关于如何开放银行卡支付市场的争议还在等待WTO的仲裁。虽然2号令未将银行卡支付结算业务纳入其中,但此时央行若直接认可第 三方支付行业,外资可申请牌照,仍存在自相矛盾之处,这是央行2号令中未明示第三方支付行业如何对外资开放的深层次原因。

  2011年春节至4月底之间,央行接受了32家支付企业的申报材料。最终只有5家企业首批未获牌照,只因材料交晚了,包括银联和中移动合资做手机支付的联动资源,以及银联旗下拥有市场份额占到5%的电子支付品牌Chinapay的上海银联电子支付服务有限公司。

  27家获牌企业大多为互联网支付服务企业,如支付宝、财付通、快钱等市场份额总计超过90%的公司,也包括北京的三家预付卡企业;另外还有以刷卡收单为业务的支付企业。银联下共有五家“子公司”“孙公司”企业申请了牌照,因此被称为“银联系”,首次获牌的有四家。

  发牌照之前,央行对所有获牌企业都提出了各种整改意见,包括资金管理等内容,但并未影响发牌。来自央行和拿牌企业的说法都印证了这点。

  “我们感谢马云,沾了他的光。”一位电子支付公司总经理说,“第三方支付发牌是深化改革往前走了一步,是件好事,也显示了央行承担监管、规范行业的责任心。从获得牌照的名单来看,这个行业内的主要企业都获得许可证,都有事后追认性质。”

  他进一步透露,在央行制定非金融企业支付管理办法的过程中,与行业龙头支付宝的交流频密,很多规则的制定受其显著影响。

  在央行2号令发布之际,监管当局内部有关人士曾告诉财新《新世纪》,支付宝、财付通等第三方支付企业已做到此等规模,政府部门必然追认其合法地位,规范其发展。“动不动说有被关掉的风险,纯属危言耸听。”监管当局有关人士称。

  马云的风险判断则与此完全不同。

假离婚变成真离婚

在协议控制的前提下,董事会同意支付宝股权调整,以获得支付牌照,但在股权调整完后,今年一季度,马云终止了协议控制

  6月12日是星期日。凌晨1时,财新总编辑胡舒立接到了阿里巴巴集团创始人兼主席马云从美国发来的短信。

2011年6月1日,“六一”儿童节之阿里嘉年华在阿里巴巴杭州滨江园区上演,滚铁环障碍赛、丢沙包、投篮达人以及大力士比赛等童年的游戏成为阿里巴巴员工们“六一”节特别的活动项目,没有受到近期事件的影响。李震宇/CFP


  早些时候,胡舒立如以往一样,把将于次日面市的财新《新世纪》周刊“财新观察”社论文章,发表在自己的财新网博客里。“马云为什么错了”这篇文章直陈,在未得股东和董事会授权的情况下转让支付宝股权,马云错在违背了支撑市场经济的契约原则,其后果不可小视。

  马云显然颇受触动。在之后与胡舒立长达两个小时的短信对话中,马云打破沉默,讲述此次在支付宝牌照审核及股权转移过程中的所思所感,最后,强调要“做回自己”,“给别人、给自己更好的交代”。

  这个交代两天之后进一步兑现。6月14日下午,刚回国一天的马云,携支付宝CEO彭蕾、支付宝CFO井贤栋在杭州召开新闻发布会,面对100多位国内媒体记者。

  在支付宝事件曝出整整一个月后,阿里巴巴管理团队第一次较为完整地叙述经过。

  6月14日的新闻发布会上,马云团队介绍,2009年7月24日,阿里巴巴董事会纪要明确授权管理层通过进行股权结构调整来合法获取支付牌照,“这是一个授权”。

  授权以协议控制为前提,即调整股权后成立的支付宝内资公司只是持牌公司,与支付宝有关的实际收入、利润、技术和知识产权等,将通过一系列协议安排再转移至阿里巴巴集团。因此,阿里巴巴集团可以合并支付宝的报表,而雅虎可合并阿里巴巴集团的报表。

  自新浪网2000年用协议控制安排赴美上市成功后,此举已成为国内外商限制准入行业公司海外上市的标准动作。正如著名天使投资人薛蛮子新浪微博上说,它“孕育了十几年来中国互联网每一个伟大公司”。

  据井贤栋介绍,支付宝股权在协议控制结构下操作,从阿里巴巴集团旗下全资子公司Alipay,转至马云和谢世煌全资拥有的浙江阿里巴巴电子商务有限公司(下称浙江阿里巴巴)。

  工商资料显示,转让分两次进行,一次在2009年6月1日,另一次发生在2010年8月6日,两次转让的总价约为3.3亿元。

  按照井贤栋的说法,“这个转移价格是集团内部的资产转让”。他为在场记者画图演示了三者之间的关系:股权转让后,阿里巴巴集团通过与浙江阿里巴巴的协议控制,仍牢牢控制了支付宝的权益。

  井贤栋说得并不错。支付宝从外资控股的阿里巴巴转出,转入内资的浙江阿里巴巴集团,并通过协议控制绑在一起,好比是夫妻名义离婚但同在一个屋檐下,生活得跟夫妻一模一样,市场自然也把他们当作一家。

  只不过,今年一季度的某个时候,马云单方面决定终止了协议控制。假离婚变成了真离婚。

协议控制由来

协议控制形式合规,实践有效,是中国变通式开放的标志性产物,在2011年支付宝事件之前,从未遭遇严重挑战

软银总裁孙正义(左)参观阿里巴巴网站,他和马云(右)曾有数年的亲密时光。梁臻/东方IC


  “协议控制相当于两个公司订立的一般商务合同。”美国威凯平和而德律师事务所律师周汀告诉财新《新世纪》记者。协议控制首创于2000年新浪网 赴美上市,经过了新浪网和信息产业部的直接沟通,最终放行。过去十余年间,这成为在境外上市中国公司的一种常见合规性安排,赴美上市的几乎所有互联网、教 育类等公司都采取了协议控制的模式。

  国家发改委和商务部联合颁布的《外商产业投资指导目录》中,将中国的产业领域划分为鼓励外资进入、限制外资进入和禁止外资进入三类。

  协议控制的办法,使这些公司能合乎中国法律地实现两个目的——既在外融资,又能获得或保有限外行业的准入。

  协议控制模式一般由三部分架构组成,即境外上市主体、境内外资全资子公司(WFOE,Wholly Foreign Owned Enterprise)和持牌公司(外资受限业务牌照持有者)。其中,境外上市主体出于税收、注册便利等种种考虑,可能采取开曼公司、香港壳公司等多种甚 至并存的多重模式。为了保证VIE的稳定性,境外上市主体和目标公司的股东利益应当高度一致,基本上是同一批中国股东。

  协议控制结构中,WFOE和持牌公司一般通过签订五六个协议来设立其控制与被控制关系,主要包括资产运营控制协议(通过该协议,由WFOE实质 控制目标公司的资产和运营)、借款合同(即WFOE贷款给目标公司的股东,而其股东以股权质押为凭)、股权质押协议、认股选择权协议(即当法律政策允许外 资进入目标公司所在的领域时,WFOE可提出收购目标公司的股权,成为正式控股股东)、投票权协议(通过该协议,WFOE可实际控制目标公司董事会的决策 或直接向董事会派送成员)、独家服务协议(该协议规定公司实际业务运营所需的知识产权、服务均由WFOE提供,而目标公司的利润以服务费、特许权使用费等 方式支付给WFOE)。

  ——如新浪及其他采用协议控制的公司在《招股说明书》中表达的一样,这一结构并不完全稳定。它面临来自政府监管和合作方违约双方面的风险挑战。“在我们建议客户采用VIE时,必须让客户自己选择是否能承受这样的风险。”周汀介绍说。

  过去十余年间,中国最优秀的互联网公司得以通过协议控制登陆海外资本市场。协议控制形式合规,实践有效,是中国变通式开放的标志性产物,在2011年支付宝事件之前,从未遭遇严重挑战。

马云的风险判断

第一层逻辑,不终止协议控制,支付宝就拿不到牌照;第二层逻辑,即使其他公司在协议控制下拿到牌照,支付宝也不走协议控制

雅虎公司联合创始人杨致远是阿里巴巴集团董事。石伟/东方IC


  马云表示,“由协议转让变成正式转让”,系他和管理层单方面决定;终止这种协议控制,是“非常艰难但惟一负责任”的决定。他讲述的逻辑有两个层次,内容不尽一致但指向一致。

  第一层次的逻辑:不终止协议控制,不去除直接或间接的外资成分,支付宝就拿不到牌照。

  第二层次的逻辑:哪怕协议控制下可以拿到牌照,支付宝也不走协议控制。马云说,要百分之百公开、百分之百透明,在关于牌照问题的争论过程中,“尽管心里觉得——也许协议控制靠谱,但另外的感觉是支付宝6亿的注册用户,这么大的规模和影响力,央行会不会允许?”

  两个层次的逻辑构成完整的理由,马云于是未顾其他股东意愿单方面行事。

  查阅相关政策文件可知,支付宝身处新兴的第三方支付行业,并不在外商禁止或限制进入的指导目录之列;其行业准入规范,是2010年6月央行出台 的《非金融机构支付服务管理办法》。这一办法规定,申请人必须为“在中华人民共和国境内依法设立的有限责任公司或股份有限公司”,但申请企业的出资人则并 无限外规定。至于外商投资支付机构的业务范围、境外出资人的资格条件、出资比例等,则由“中国人民银行另行规定,报国务院批准”。

  马云及其团队成员强调,官方公布的拿牌要求不是全部。“在第一季度审查资料的过程当中——千钧一发的时候,央行对我们提出要求,要我们做出书面 声明,澄清没有任何形式的外资成分。”井贤栋说。马云称,这是专门给支付宝的一个通知。但支付宝CEO彭蕾更正说,很多企业都收到了类似的通知。

  支付宝拒绝公布函件原文,称还存在一个“更直接”的“口头通知”。“假如你有外资成分或者外资协议控制成分,要上报国务院另行批准,如果你没有,就可以参与申请这张牌照。”井贤栋说。“我们能做的惟一的事情,就是立即让这个协议终止掉,立刻符合央行的发牌规定。”

  井贤栋还承认,不申请国务院批准主要是担心时间太长。

  分析首批获得牌照的27家公司,“约一半有外资背景”,一位获得牌照的支付企业总经理说。

  这些外资的处理主要有三种方式:

  ——银联商务等“银联系”公司通过谈判清退了外资。软银亚洲信息基础投资基金(SAIF,下称软银赛富)出售了银联商务近7%共3500万股。 软银赛富2004年以1292.35万美元入股银联商务。银联清理外资的过程透明,外资知情且接受,接盘者亦付出了真金白银的代价,每股15元作价相当于 银联商务2010年业绩的40倍市盈率。

  ——还有一类获牌机构,如北京拉卡拉网络技术有限公司将外方股权由联想控股旗下的美元基金转入人民币基金手中,或直接由联想控股收购。“具体交易由两个基金的LP(有限合伙人)协商决定。”一位投资界律师说。

  ——更多外资背景的获牌机构仍然沿用了协议控制模式。事后看,这类公司的外资股东和中资股东及管理层之间并无股权等方面的间隙。

  总之,协议控制并非不可行,不搞协议控制的外资企业也可通过国务院获批;支付宝审批之径前景未必悲观。时至今日,不止一位央行内部官员告诉财新 《新世纪》记者,央行2号令从未关闭支付行业对外资的大门,即使央行要求申报无外资直接、间接控股,并不意味着要断掉目前外资性质支付企业的生路。

  最关键的是,从2号令及实施细则来看,未获牌照要在9月1号前停止业务的限制,也只针对内资拿牌企业,外资支付企业并不在此规范之列。换言之,即使支付宝以外资或协议控制结构上报国务院的过程中,也不可能出现支付宝所担心的“几亿用户将会失去支付宝服务”的结局。

  马云仍然担忧,要百分之百公开、百分之百透明。如支付宝CEO彭蕾称:“我们不能有丝毫的侥幸心理,必须用百分之二百的努力去确保一个百分之百的正确结果。”

  虽然中国几乎所有互联网公司海外上市都采用协议控制结构,包括马云所创建的阿里巴巴集团旗下在香港上市的阿里巴巴B2B业务。但马云觉得这次情况不同,他决定不再承担采用协议控制可能导致的风险。

辨剖经济安全

支付宝掌握大量公众交易信息,对于评估小额支付市场的发展、了解中国人的支付习惯有一定价值,也涉及个人信息保护,但这跟国家经济安全无关

  在马云的忧虑当中,支付数据涉及国家经济安全占了很重的比例。在给财新总编辑胡舒立的短信中,他说,“我理解的支付数据的安全是任何国家不会轻 易放弃的。Google和Paypal也不可能让中国人当大股东。”马云更表示,“我第一次对国家央行有对未来国家安全考虑而敬重”。这也成为支付宝不愿 以外资身份上报国务院的主要理由。

  不过,第三方支付业规范性文件《非金融企业支付服务办法》中从未提到国家经济安全概念。这样的担忧必要吗?

   支付企业的数据信息,有两种可能涉及公共性,一种是发行的预付卡,因为资金有滞留期,存在一定的风险;第二种是第三方支付机构掌握大量公众交易信息,对于评估小额支付市场的发展、了解中国人的支付习惯有一定价值,也涉及个人信息保护。

  但这跟国家经济安全无关。央行多位内部人士告诉财新《新世纪》记者,支付宝不涉及银行账户信息,所有的资金和账户信息都在银行。央行已经建立企 业和个人金融征信系统,与之相比,支付宝搜集的支付数据只对企业自己有一定价值,对社会而言意义有限。更何况,中国金融业对外开放多年,商业银行本身早就 引入了外资,要是支付宝涉及国家经济安全,工农中建四大行对外引资不是都得推翻,还在境外上什么市?

  有专家认为,中国目前还没有《个人数据或个人信息保护法》,的确存在企业滥用个人信息资料之忧,但这与外资是否参股并无直接关系,关键是把有关风险防范制度条文都安排好了,外资股东和中资股东都一样。

  互联网资深评论员谢文还进一步指出,协议控制本身就包含所有权和经营权分离,更不可能危及国家安全。一位与马云接近因此不愿透露姓名的香港金融 界人士评论,即便协议控制不可继续的话,也有第三种方案可谈,比如信托股份、上市后按原出资比例出售、所获收益回归股东等。哪怕支付信息真涉及国家经济安 全,也存在同时保护股东利益与国家经济安全利益的安排,关键还是在马云自己。“不可以国家经济安全为名,行违背契约之实。”

马云的决定

终止协议控制本身是否有效,仍面临严峻的法律挑战;马云本人也面临相应的法律风险

  马云要终止协议控制的两层逻辑,没有得到阿里巴巴集团股东的认可。

  阿里巴巴集团董事会共四席:代表雅虎的杨致远、代表软银的孙正义、代表阿里巴巴管理层的马云及蔡崇信。雅虎和软银不能理解也无法接受终止协议控制。协议控制并不违背中国法律,“别人能,你们为什么不能?”

  董事会上,马云要终止协议控制,杨致远和孙正义反对。按照马云的说法,对方“到晚上12点钟,不表态,不说赞成,也不说反对。”马云抱怨杨致远和孙正义不顾支付宝死活,讥称孙正义是“能从蚊子大腿里挑肉吃”的谈判高手。

  董事会没有结果,但马云有了决定。最终,支付宝的管理层向央行递交了如下声明:“浙江阿里巴巴为支付宝的惟一实际控制人,无境外投资人通过持股、协议或其他安排拥有本公司的实际控制权。”

  马云终止了阿里巴巴集团和浙江阿里巴巴之间的协议控制。“从协议转让变成正式转让”(马云语),这在协议控制进入中国十余年间,还是第一次。

  在绝大多数协议控制案例中,持牌公司所有人与拥有权益公司的董事长为同一人,即该公司的创始人/管理层代表。一套文件将支付宝持牌公司与阿里巴 巴集团绑在一起,关键节点就在身兼浙江阿里巴巴大股东和阿里巴巴集团董事长的马云。这也是所有协议控制的软肋:他能分别代表私人持股的浙江阿里巴巴和中外 合资的阿里巴巴集团签署协议控制文件,也能分别代表两方签署终止协议控制的文件。协议控制一套文件中固然存在贷款、持牌公司股权质押、赔偿等保障投资人的 条款,但这些均随着马云分别代表双方同意终止而失效。

  不过,终止协议控制本身是否有效,仍面临严峻的法律挑战。雅虎于2005年入股阿里巴巴集团时有协议规定,阿里巴巴集团、软银和雅虎每个季度都 要进行三方会议,阿里巴巴每个季度都要向股东(软银和雅虎)汇报经营业绩。阿里巴巴的战略计划、年度预算和预算外开支的计划,单笔1000万美元、一年累 计5000万美元的资产处置、资产购买和贷款担保的交易,审计委员会人员的任命都要经过董事会的批准。支付宝与阿里巴巴集团终止协议控制,显然在应经董事 会批准的范围。

  专家们还指出,马云个人亦面临相应的法律风险。他以董事长之身代表阿里巴巴集团同意终止协议控制,股东可能指控他违背受托责任,对他个人提起诉讼。

阿里巴巴一盘棋

支付宝问题与阿里巴巴集团的MBO问题,是同一盘棋

  在协议控制问题上,今日马云与昨日马云之间,今日马云与雅虎和软银之间,马云团队与其他拿牌公司之间,为什么在理解上突然产生如此大分歧?利益不同。

  孙正义于2001年领导软银投资2000万美元救阿里巴巴于水火。马孙二人曾有过数年亲密无间的时光,马云多次称孙为“恩人”,即使在这次因支 付宝股权闹翻之后,马云在回忆当年时也提到,“成立淘宝、支付宝都是我跟孙正义两个人的君子协定——我全力以赴进入这方面发展,他给予资金支持,到时候我 们再讨论。”

  也正是在孙正义引荐下,雅虎与阿里巴巴集团于2005年间达成大交易。雅虎将雅虎中国注入阿里巴巴集团,并成为集团持股大股东,持股40%左右,而软银持股29.3%,马云及管理层合共持股约30%,三方在董事会中形成1∶1∶2的格局。

  事易时移。阿里巴巴集团旗下B2B、B2C及支付宝业务发展迅猛,雅虎中国日渐式微,逐渐消失。雅虎本身近年也江河日下,股价甚至要依赖阿里巴 巴概念支撑,软银的影响力也渐渐不可与阿里巴巴同日而语。2005年那宗大交易固然给阿里巴巴带来2.5亿美元发展资金,并让管理层及包括软银在内的部分 早期投资者套现,淘宝和支付宝在获得输血后的发展远超想象,这足以让马云和管理层日后后悔当年卖得太便宜。他们还控制着公司的经营管理,但如何纠正或部分 纠正那宗大交易,重新获得控制性的股权,成为阿里巴巴集团管理层最大的纠结。

  正是因为存在这一纠结,才会有2007年阿里巴巴B2B业务分拆在港上市这一令投资界看不懂之举。

  “投资者都在集团层面,分拆子公司上市,投资者如何退出?”一位创投人士笑道;正是因为存在这一纠结,才能理解马云强调淘宝不许盈利亦不上市之举:在管理层控股问题解决之前,充分释放出阿里巴巴集团旗下资产的价值并不明智。

  可以说,马云是在与时间赛跑。淘宝支付宝增长太猛,就算不上市,其价值膨胀显而易见。更重要的是,雅虎有权在2010年10月之后增设一名董 事,与软银合计在董事会中形成多数席位。马云在管理层面牢牢控制阿里巴巴集团,但并不是没有可能失去董事会,特别是在雅虎和软银有可能改变对马云态度的情 况下。“客户第一、员工第二、股东第三”——马云的名言今日看来颇有内涵。

  2010年间,阿里巴巴集团和雅虎的两位CFO——蔡崇信和蒂姆·莫尔斯(Tim Morse)就股权回购问题至少会谈过两次,但最终于6月间破裂。一位接近阿里巴巴集团的消息人士在近期向财新《新世纪》记者透露,上述两轮谈判最初皆为 雅虎主动约谈马云,但后来又全是因雅虎“在最后一分钟打消念头”无功而返。2011年上半年,马云也开始在公开场合抱怨雅虎的谈判诚意。

  据福布斯网站2011年5月25日报道,“马云曾在2011年初提出以35亿美元的价格,收购雅虎手中15%的阿里巴巴集团股权”。依据这一流 产的交易报价,马云当时对阿里巴巴集团整体估值大约在235亿美元左右。从时间看,这与关于支付宝协议控制安排的董事会会议及马云终止协议控制相前后,支 付宝地位问题,与阿里巴巴集团控股权问题,从来分不开,是马云下的同一盘棋。

  马云断掉支付宝协议收购之前,对于马云及管理团队试图从雅虎回购股权,投资界多有同情。外资股东在管理团队MBO问题上立场强硬,毫不松动,固然是股东应有权利,也有缺少弹性之嫌。

善后

一个方向是恢复原状,一个方向是谈判价格

  支付宝协议控制已被马云终止,如何善后?

  一个方向朝向恢复原状。支付宝转回协议控制一途,可能性有多大,取决于漩涡中的VIE争议,最终以何种形式收场;比这可能性稍大的是支付宝转为 合资公司,阿里巴巴集团层面三方股东持股比例映射到支付宝,支付宝以合资身份,通过国务院管道,堂堂正正申请第三方支付牌照。无论哪种形式,于中国支付行 业有利,于维持中国改革开放政策形象有利,于维护市场对中国公司的投资信心有利,最终于中国创新公司和行业有利,而于马云及其团队亦无损。如果政府出面推 动,并非没有可能实现。它的问题是当事三方已经破脸,能否接受共存局面?

  一个方向朝向接受现实,雅虎、软银与阿里巴巴集团谈判补偿。马云说,“申报的第二天就召开董事会,开始讨论整个利益补偿问题”。可是补偿如何实 现? 难度在于支付宝估值。人人均知支付宝价值巨大,但同样很难给出各方一致的估值,特别是股权已经转出,再谈价格难上加难。更何况,软银孙正义不加入,不表 态,沉默以对,但无人能忽视其存在。

  即便双方谈判形成一个交易价格,支付宝对价支付给阿里巴巴集团,再通过特别红利等方法按比例支付给雅虎和软银,这仍是头痛医头。阿里巴巴集团层 面管理层与两大股东的关系问题仍未解决,不稳定状态依旧,还将出现支付宝独立而淘宝仍属阿里巴巴集团这种尴尬局面。阿里巴巴集团管理层回购两大外资股东股 权,不失为一揽子解决方案。这需要很多钱,马云为此过去几年已经找过了所有私募股权投资巨头。

  这一方向的关键仍然是价格。如果定价相对合理,对市场信心平复会有帮助;如果定价是掠夺性的,对在美中国上市公司股价会有极大冲击:毕竟大家都是协议控制。

  支付宝与阿里巴巴这盘棋接下来如何下,线索不止在马云手中,但主要是在他手中。

  至于协议控制的命运问题,在被马云放出魔瓶之后,对行业的震动已远远超出了支付宝本身。

协议控制不应有恙

已经生根了十年、涉及数万亿美元资产的协议控制模式,不会说打破就打破

  在马云新闻发布会后,支付宝事件迅速再聚焦于协议控制的命运。

  首要问题就是,目前获得第三方支付牌照的企业中,多大程度上存在协议控制形式。马云在几度发言中暗示了这种情况存在。阿里巴巴集团人士还告诉财新《新世纪》记者,央行很快会整顿协议控制。

  此次也获得牌照的深圳财付通科技有限公司是仅次于支付宝的第二大电子支付企业,市场份额近25%。财付通有两大内资出资人,深圳市腾讯计算机系 统有限公司持股95%,深圳市世纪凯旋科技有限公司持股5%,两者均为腾讯董事长马化腾及高管张志东、陈一丹、许晨晔等四人持有。根据其年报, 腾讯计算机系统有限公司、深圳世纪凯旋科技都和上市公司做了协议控制安排。

  6月15日晚8时46分,互联网资深评论人士方兴东在微博上透露:“据可靠消息,腾讯财付通的牌照已经收回给央行深圳分行,央行责令腾讯整改,六个月内解除协议控制。如果属实,那大家就不能多责备马云。请大家考证。可能这场风暴要席卷得更大了!”

  财新《新世纪》记者随即联系了央行深圳分行有关人士核实,对方表示,不存在这样的情况。财付通公司公关人员也通过短信回答称:“谣言,(牌照)还在。”指第三方支付牌照未被收回,腾讯亦未收到特定的整改要求。

  树欲静而风不止。6月17日,微博上又有人匿名发布消息称:“一家支付企业知情人士透露,央行已给多家已获得第三方支付牌照的企业发函,因支付 宝股权转移事件,要求各家企业对于是否存在外资直接或间接控股作出明确说明。财付通负责人被央行点名须进京说明。收到央行函件的一批第三方企业负责人已经 赴京与央行开会讨论。”

  财新《新世纪》记者向央行有关部门和有关支付清算企业了解,答案仍然是“谣言”。但有支付企业告诉财新《新世纪》记者,这两天央行有关部门有电话来问询,当时申报材料中的申明函是否属实。

  所谓申明函,正是此前马云所言,“在发牌前央行要求出具的拿牌企业不存在外资出资,也不存在外资以协议或任何形式实质性控制的情况。”银联方面人士也证实央行有此电话通知。

  近日财新《新世纪》记者询问过其他几家原本有外资背景、已获得牌照的第三方支付企业,是否接到过这样的通知,其中有人表示“不记得接到过这样的 电话或通知”。也有人拒绝置评,称这是所有采用协议控制模式的机构很难回答的问题。但亦有一家著名外资机构公关部门向财新《新世纪》记者来函证实,所投资 的支付公司已经获得牌照,采取的就是协议控制模式。

  财新已经向央行正式发函,要求核实央行针对协议控制的态度,但截至发稿前,未获直接回应。

  一位央行总行官员告诉财新《新世纪》记者:支付宝转让事发后,央行才开始研究协议控制问题,但目前还没有制定出如何处理这类情况的办法。央行杭 州分行有关人士则在电话中表示,当时要求支付宝申报是否有外资实质性控制,并不意味着“非法经营的定性”,而是如果有外资实质性控制,要走另外的通道,即 国务院审批。

  “央行不可能主动要求企业清理协议控制。更可能的情况,是企业主动向央行有关人员问询,协议控股行不行。”一位曾参与过法规制定的央行内部人士 分析认为,在主动追问之下,有关人员的回答应为:如果协议控股造成了外资实质性控股,按理说就要报国务院批准。但报批国务院也不代表没有牌照就不能继续运 行。

  央行官员还向财新《新世纪》记者表示,央行在履行发牌合规审查中,并未对个别企业进行单独指导和要求。“企业如何做是企业的事,市场的事。”

  一位分析人士指出,支付宝将协议控制直接抬上桌面的说法,将整个互联网行业,从工信部到央行,都架上了火炉。“新浪首开ICP行业协议控制并获工信部最终认可,就是先例。怎可低估中国决策当局改革开放的决心和智慧?”一位投资界人士称。

  6月16日,在前述央行彻查协议控制的传言出台后,引发了全行业担忧。VIE开始成为一个令第三方支付拿牌企业噤若寒蝉的名词。其中一家支付企业内部人员称,前几天还可以谈论,现在内部已经“绝对不能问”。

  在第三方支付企业之外,创新企业、创投行业重量级人物在微博上对VIE热议不绝。

  京东商城创始人刘强东表示:“就我所知,国内所有拿到融资的互联网企业,包括上市和未上市的,全部是VIE结构!包括京东商城!少数人的不诚信行为,需要全行业埋单!”

  易凯资本CEO王冉表示,相信监管部门会站在真正的国际利益的高度,不会让已经生根了十年、涉及数万亿美元资产的VIE说打破就打破,不会让那么多中国企业在国际上背上背信弃义、过河拆桥、不讲原则的骂名,更不会自己打自己的嘴巴。

  财新《新世纪》记者曹海丽、王嘉鹏、温秀,实习记者王申璐对此文亦有贡献

支付 考驗
PermaLink: https://articles.zkiz.com/?id=25854

谷歌擬做強摩托羅拉:Android陣營忠誠度受考驗

http://www.21cbh.com/HTML/2011-8-17/zOMDcyXzM1NzgzOQ.html

距離蘋果、微軟和RIM(黑莓)聯合團隊以45億美元拿下北電網絡6000項專利的時間僅僅一個半月,谷歌就閃電般以125億美元的價格收購了摩托羅拉移動公司。

海外媒體報導,谷歌CEO拉里·佩奇(Larry Page)在7月中旬才開始與摩托羅拉移動CEO桑傑·賈(Sanjay Jha)進行收購談判,也就是說,谷歌上市以來最大金額的收購案從談判到敲定僅用了一個月左右時間。

可見雙方董事會股東在該收購案上的意見基本保持了高度一致。其中的根本原因在於,來自蘋果和微軟的市場和專利官司威脅,已經迫在眉睫。

8 月10日,德國杜塞爾多夫地方法院裁決,三星公司平板電腦侵犯了蘋果公司的專利,對三星Galaxy Tab 10.1平板電腦發佈初步禁令,禁止除荷蘭之外的歐盟成員國銷售和進口上述三星平板電腦,違者最高罰款35萬歐元。而在德國被蘋果起訴的不僅是三星,還有 摩托羅拉的Xoom平板電腦,自然三星的敗訴也成為摩托羅拉的前車之鑑。

無奈之舉?

因此,從上述時間沙盤推演進度來看,谷歌收購摩托羅拉移動並不是一個積極的動作,而是基於市場現狀和專利威脅下的一個被迫行為,或是一個無奈的舉動。

「一 旦Android陣營長時間身陷專利糾紛,自然會影響Android開發者的積極性,而沒有開發者就沒有新的應用。如此一來,Android產業鏈將陷入 一個惡性循環,就像多米諾骨牌被推倒一樣,谷歌再想挽回就難上加難。」創新工場點心智能操作系統COO黃莊指出,因此谷歌在與北電網絡的專利失之交臂後, 閃電般收購擁有1.7萬項專利的摩托羅拉移動,就是為了緩解HTC、三星目前所遭遇的專利官司壓力,同時也解決整個Android陣營的專利疑問。

既然該收購是一個被動和無奈的舉動,自然為「谷歌+摩托羅拉」組合未來發展埋下很多不確定因素。以「谷歌+摩托羅拉」組合主動挑戰蘋果,或將導致整個Android陣營倒戈。

「谷 歌收購摩托羅拉移動,最開心的應該是微軟,其次是諾基亞,而難受的應該是谷歌。」艾媒諮詢CEO張毅指出,作為手機硬件廠家,摩托羅拉是所有手機廠家的競 爭對手,谷歌將摩托羅拉移動納入旗下後,無論是HTC、三星,還是中興和華為,都不會將Android作為自己唯一的智能手機操作平台。因為,如果摩托羅 拉借谷歌資源雄起,最先威脅的不是蘋果,而是其他Android手機廠家。

而現有的智能手機平台可供其他手機廠家選擇的只有微軟的Windows Phone,三星、HTC等手機廠家或許會選擇Windows Phone作為市場後手。

相 反,諾基亞在智能手機操作系統的選擇上,一直搖擺不定,儘管遭遇董事會股東的反對,諾基亞還是決定嘗試一下Windows Phone。而智能手機平台比拚是的海量應用,沒有Windows Phone手機陣營,就沒有Windows Phone應用開發者。若HTC和三星轉投Windows Phone,自然會拉動Windows Phone的開發者陣營。從而根本解決微軟和諾基亞在Windows Phone上最大的難題。

運營商之需

正基於此,佩奇在谷歌官方微博上刊登的聲明中強調,進一步強化整個Android生態系統是收購摩托羅拉的主要原因,而該交易不會改變谷歌將Android作為開放平台的立場。

不過,黃莊指出,目前判斷Android平台未來是否開放還為時過早,到今年10月、11月Android 4.0出爐後,谷歌是否還會堅持開放,還是會厚此薄彼,才能下最後判斷。

「就 目前來看,Windows Phone並沒有任何來自市場的拉動力。」黃莊指出,Android之所以在短短兩年多時間佔據智能手機操作平台43.3%的份額,除手機廠家的推動,還 有消費者也希望除了蘋果iPhone外,還有第二個選擇。現在Android已經迅速上位,滿足了消費者需求,自然制約了Windows Phone快速發展的可能。

而谷歌收購摩托羅拉移動對手機廠家最大利好在於運營商的服務能力上。現在無論是中國還是全球手機市場,運營商 定製手制主導市場已成為未來發展趨勢。但蘋果與全球各地運營商合作太過強勢,合作中往往讓運營商陷入雞肋的尷尬境地,所以運營商也急切需要蘋果 iPhone之外的第二供應商。

但是,無論是谷歌還是Android在服務運營商的能力還有所缺乏,甚至在怎樣讓硬件和軟件完全吻合運營 商需求上,都存在諸多問題。摩托羅拉作為老牌的手機廠家與全球各地運營商都有著多年的合作,可以說對運營商的需求瞭如指掌,正好可以彌補谷歌 Android操作系統的缺陷。

「一旦上述問題得以解決,將大大降低所有Android手機廠家進入運營商定製的門檻,從而徹底制約蘋果對運營商挾制,最終實現谷歌打擊蘋果的目的。」黃莊說。

谷歌 歌擬 擬做 做強 摩托 羅拉 Android 陣營 忠誠度 忠誠 考驗
PermaLink: https://articles.zkiz.com/?id=27100

中石油蘇丹考驗

http://magazine.caing.com/chargeFullNews.jsp?id=100292545&time=2011-08-19&cl=115&page=all

蘇丹南北分治陰影下,中石油可能不得不為投資政治不穩定地區的項目付出更多代價
財新《新世紀》 記者 王小聰

 

  隨著世界上最年輕的國家——南蘇丹的誕生,和所有外國石油公司一樣,中石油在蘇丹這一海外油氣重鎮的前景,開始變得不確定。

2011年7月9日,南蘇丹民眾在其首都朱巴參加獨立慶典,慶祝建國。南蘇丹的獨立,令中石油在南北蘇丹的前景成為外界關注焦點。David Azia/人民圖片


  南蘇丹於7月9日正式宣佈獨立,南北分治的邊界劃分爭議自此升級,軍事衝突頻發,而中石油在蘇丹最大的兩個石油區塊恰好位於爭議區域;同時,控 制大部分原油產地的南蘇丹和控制運輸、冶煉的北蘇丹,在石油利益分配上矛盾重重,南蘇丹已提出重新檢視分治之前簽訂的外國合資合同,這令中石油深陷兩國利 益平衡之難,其自身業務前景面臨變數。

  南北分治前,蘇丹開採的約60%的石油售往中國,以中石油為主的中國石油公司擁有約40%的蘇丹石油業權益。中石油在蘇丹擁有其在海外最大、最完整的石油產業鏈,覆蓋上中下游及相關港口設施。

  現在,這些產業將受到南北分治爭端的多大影響?中石油在當地的一位負責人對財新《新世紀》記者表示,「影響肯定會比較大」,但他拒絕透露細節。另一位在蘇丹3/7區塊工作的中石油人員則表示,目前形勢尚不明朗,很多問題懸而未決,3/7區的石油生產暫時未受影響。

  一個值得注意的事件是,中國外交部長楊潔篪在8月8日至9日分別訪問了蘇丹和南蘇丹,石油問題當是其此行的重點關注對象。據蘇丹當地媒體報導, 楊潔篪此次出訪蘇丹,代表中國政府與蘇丹政府簽署了三份價值總計3.25億元人民幣的合同,同時蘇丹政府還授予中石油三個新石油區塊的勘探開發權。楊潔篪 隨後也與南蘇丹總統基爾(Kiir)舉行會晤,但並未簽署任何具體協議,並且基爾表示要重新審視與中國簽訂的石油合同。

  楊潔篪在接受蘇丹當地媒體採訪時表示,「一段時期以來,中方多次與蘇丹和南蘇丹雙方接觸,勸和促談,並在多邊場合積極斡旋。」在中國如何與南北蘇丹同時保持友好關係這一政治難題之下,中石油等一大批中資能源企業在當地的市場命運,亦不可避免地被裹挾其中。

無處不在的中石油

  中石油在蘇丹地位特殊。一位在蘇丹生活多年的中國人告訴財新《新世紀》記者,中石油是惟一一家每週四晚上可以喝點酒的公司。他說,在穆斯林國家,週四晚類似於週末,蘇丹北部因信奉伊斯蘭教而禁酒,因此酒很貴,中石油員工能在週四晚上喝酒,就意味著公司效益不錯。

原本在石油收益分配問題上罅隙叢生的南北雙方,現在諸多矛盾一觸即發。Pete Muller/人民圖片


  中石油在蘇丹擁有其海外最大、最完整的石油產業鏈,覆蓋上中下游以及相關港口設施。1995年,蘇丹總統巴希爾訪華,曾和中國簽署協議,開發位於木格拉德盆地(Muglad)的6區塊石油,次年中石油得以進入蘇丹。

  囿於自身技術和資金實力的侷限,蘇丹政府把產油區劃分成20多個石油勘探開發區塊,以吸引外資進入合資合作勘探開發,並由蘇丹國家石油公司(Sudapet)代表政府與合資方簽訂產品分成合同(PSA)。

  在南北蘇丹現有的石油工業格局中,約75%的探明石油儲量位於蘇丹南部,大的油田區塊也多位於南部或南北交界處,但是這些原油要想賣出去或煉化為成品油,則要通過北蘇丹的石油管道,運到位於蘇丹北部首都喀土穆附近的煉廠,或直接運到蘇丹港,經由紅海出口。

  在上述蘇丹石油產業鏈中,處處有中石油的身影。中石油是在蘇丹擁有最多石油區塊的外國公司,其中包括1/2/4區、3/7區、6區、13區和15區。

  1/2/4區面積5萬平方公里,目前日產20萬桶石油,由大尼羅石油公司(GNPOC)承包運營,1997年3月獲得開採執照。在大尼羅公司股 權組成中,中石油佔40%,馬來西亞國家石油公司(Petrons)佔30%,印度石油天然氣公司(ONGC)佔25%,蘇丹國家石油公司 (Sudapet)佔5%。

  3/7區面積7萬平方公里,目前日產25萬桶石油,是蘇丹最高產的石油區塊。它由PDOC公司(Petrodar Operating Company,俗稱小尼羅石油公司)承包運營,2000年獲得開採執照,中石油佔股41%,馬來西亞國家石油公司佔40%,蘇丹國家石油公司佔8%,中 石化佔6%,Tri Ocean(一家總部位於開羅的埃及公司)佔5%。

  6區由石油能源作業公司(Petro-Energy Operating Company)承包運營,面積接近4萬平方公里,1995年獲得開採執照,公司組成為中石油佔95%,蘇丹國家石油公司佔5%,目前產量大約為7萬桶/日。

  另外,中石油在北蘇丹也有兩個區塊,分別是13區和15區。在13區作業的是CPOC公司( Coral Petroleum Operating Company ),中石油佔40%的股權;在15區作業的是RSPOC公司(Red Sea Petroleum Operating Company),中石油佔35%的股權。13區和15區都臨近紅海,產量均不及南部的1/2/4區、3/7區或6區。

  除了上游石油開採,中石油還幫助蘇丹建立了石化下游產業和原油管道。2000年中石油承包建設了喀土穆煉廠(KRC),該煉廠由中石油和蘇丹政府各佔50%股權,年處理能力達到250萬噸。

  2002年,喀土穆化工廠投產,年生產聚丙烯能力達到1.5萬噸,中石油控股95%,蘇丹政府佔股5%。同時中石油還作為承包商,修建了連接1/2/4油區以及3/7區到蘇丹港的輸油管道。

  7月9日南蘇丹的獨立,令中石油在蘇丹的前景成為外界關注焦點。3/7區一位中石油工作人員告訴財新《新世紀》記者,目前油田的生產都在正常進 行,仍能達到25萬桶的日產量;原油通過管道運輸和港口出海,也未受到影響。但他同時表示,目前南北蘇丹政府談判還未有成果,所以最終會產生什麼影響還需 要時間來觀察。

  6區一位中石油工作人員也告訴財新《新世紀》記者,6區處於北蘇丹境內,因此幾乎沒有受到什麼影響,生產和運輸情況一如既往。但他也聽到傳言,1/2/4區、3/7區因為處在南北交界處,原油運輸已受影響。

陷身爭議區

  蘇丹北部居民多為阿拉伯人,南部多為土著黑人,自上世紀50年代開始,南北蘇丹就內戰頻發。

  2005年,南北蘇丹簽署《全面和平協議》(Comprehensive Peace Agreement,下稱CPA),結束了自1983年以來長達20多年的內戰。《全面和平協議》賦予了南部自治權。在2011年初全民公投 中,98.83%的選民選擇南蘇丹獨立。由此,蘇丹和南蘇丹在邊界劃分、石油收益分配、居民身份等問題上的矛盾逐步浮現。

  在「分家矛盾」中,最核心的還是石油收益的分配。因為石油對蘇丹和南蘇丹極為重要——石油收入佔蘇丹政府財政收入的60%;而沒有其他工業的南蘇丹對石油收入的依賴度更高,達到98%。

  在CPA協議中,針對石油產生的財政收入,曾規定南北政府五五分成,有效期從2005年7月9日至2011年7月9日。現在,CPA已然到期,原本在石油收益分配問題上罅隙叢生的南北雙方,矛盾一觸即發。

  南北蘇丹過去就在石油收入數據方面互不信任。2009年,總部在倫敦的「全球觀察」組織(Global Witness)發佈報告稱,蘇丹政府公佈的石油產量數字低於在蘇丹作業的石油公司公佈的數字,在2007年大約低了9%至14%,在2005年甚至低了 26%。報告稱,由於喀土穆方面控制了蘇丹石油的運輸和銷售,所以實際的石油收入能否在南北方公平分配存在很大疑問。報告作者之一羅西·夏普(Rosie Sharpe)那時即指出:「除非蘇丹和南蘇丹能就石油收入公平分配達成一致,否則南北之間的不信任會危及和平協議。」

  因為控制著石油管道、煉廠和港口,蘇丹政府列出了過境費、煉油費和港口費三項,要求南蘇丹每出口一桶石油,就要向喀土穆方面支付32.8美元。按當前油價計算,蘇丹政府要求南蘇丹支付的費用,大約為國際原油價格的三分之一。南蘇丹政府表示難以接受這個價格。

  同時,南北雙方還無法就邊界線劃分達成一致。上海國際問題研究院西亞非洲研究中心副主任張春告訴財新《新世紀》記者,中石油最重要的兩個區塊1/2/4區和3/7區,都位於南北蘇丹的邊界線爭議區,現在常被南北雙方的軍事衝突困擾。

  其中,1/2/4區位於阿卜耶伊(Abyei)地區。張春表示,阿卜耶伊地區在蘇丹南北衝突交界線上,2005年的CPA協議並沒有明確它的歸 屬,但是規定要在南部公投的同時,在阿卜耶伊地區舉行另一個公投,讓阿卜耶伊居民決定它的歸屬。但由於人口統計方法南北雙方有爭議,這個公投今年初並沒有 同步舉行。目前,在阿卜耶伊地區,北蘇丹是實際控制者,但南蘇丹也有很大影響力,今年四五月份雙方曾交火,後來進駐了維和部隊。

  中石油的3/7區,位於山區的青尼羅河州。張春說,以前南北蘇丹內戰時,山區地形複雜,游擊戰比較多,南方勢力較強。CPA協議把青尼羅河州劃歸了北蘇丹,引起南蘇丹的強硬派對南蘇丹基爾總統的不滿,目前青尼羅河州也有不少軍事衝突。

第一遭遇挑戰

  7月19日,在宣告獨立後的第十天,南蘇丹就成功售出了第一批石油,共計100萬桶。據路透社報導稱,這批石油的買家是中石油子公司中國聯合石油公司。

  但8月初風雲突變。一艘載有60萬桶原油的貨船在蘇丹港被蘇丹政府扣下,理由是這船貨沒有繳納海關關稅。在中國外長楊潔篪訪問蘇丹的前兩天,這 艘船被蘇丹政府放行,因而外界猜測這艘貨船是中石油購買的南蘇丹的原油。據蘇丹廣播電台稱,南蘇丹總統基爾對楊潔篪表示,希望發展同中國的友好關係,同時 希望中國政府敦促蘇丹政府不要關閉石油管道。

  目前蘇丹境內的管道以及蘇丹港,是南蘇丹石油通向外界的惟一出海口。正因為蘇丹握有南蘇丹石油出口的生命線,蘇丹才要價每桶32.8美元的費用,並且立場強硬。

  南蘇丹政府認為北方開價太高。南蘇丹能源和礦業部秘書長大衛·顧伯克(David Loro Gubek)說,「喀土穆要求的金額很不合理」。他表示,如果北方堅持這個要價,南蘇丹可能會考慮興建另一條輸油管道。

  根據南蘇丹當地媒體報導,顧伯克對外稱,包括中國、日本、韓國和中東國家在內的許多國家,都有興趣資助南蘇丹修建一條通向肯尼亞的新輸油管道,這條管道的出海口將位於印度洋。他估計,修建這樣一條從南蘇丹通向肯尼亞港口的輸油管道,大約需要兩年時間。

  但一些業內人士指出,從南蘇丹到肯尼亞的地勢逐漸升高,修建輸油管道得花費數年,兩年時間絕對完成不了;同時南蘇丹百廢待興,很難籌得資金來興建輸油管道。因此,有評論認為,南蘇丹政府聲稱的新建輸油管道,很可能只是為了增加與北部的談判籌碼。

  另據蘇丹當地媒體《蘇丹論壇報》報導,南蘇丹政府曾在7月5日表示,將重新評估蘇丹在2005年全面和平協議前與外國公司簽署的合同,特別是石 油合同。南蘇丹政府能源和礦業部部長加朗·奧昆(Garang Akuong)稱:「南蘇丹政府的政策很明確。如果合同本身沒有問題的話,我們不會中止任何合同。但是我們要重新評估這些合同,因為這些合同簽署時,蘇丹 (和南蘇丹)是統一國家。現在我們要看看在新政策下,南蘇丹與這些合同公司展開合作的可能性。」

  實際上,南蘇丹已經對原有的石油合同存在諸多不滿,比如合同給予承包商的區塊面積過大。以道達爾公司擁有權益的區塊為例,奧昆稱,這個區塊幾乎 佔據了整個郡羥裡州(Jonglei),「我們正在考慮把這個區塊分為2至4塊,我們不會允許由一家石油公司壟斷我國的資源」。

  基爾在中國外長楊潔篪訪問南蘇丹時,也曾表示南蘇丹需要重新審視與中國簽訂的石油合同。

  其實,目前的中石油不僅需要面對南蘇丹政府在業務合同方面的不確定性,而且還要面對西方石油公司的新一輪競爭。

  早在20世紀50年代,英美法等國石油公司就已進入蘇丹進行石油勘探活動,後因蘇丹內戰,美國對蘇丹進行制裁,雪佛龍等美國公司被迫撤出蘇丹。 長期以來,不僅僅是美國能源公司,幾乎所有美國公司都很難進入蘇丹。一位在蘇丹生活過三年的中國人告訴財新《新世紀》記者,在喀土穆的街道上見不到一家麥 當勞或肯德基。

  南北蘇丹分治之際,美國積極聲稱「南蘇丹是沒有任何歷史包袱的新國家」,對原蘇丹的制裁自然不會沿用在南蘇丹身上。根據《以色列郵報》報導,一 些美國公司目前已經開始重返南蘇丹。現在,一家名為路易斯·貝格(Louis Berger)集團的美國公司正幫南蘇丹修建公路。

  與美國不同的是,歐洲各國從未全面撤出蘇丹,像瑞典輪鼎石油公司、法國道達爾公司、瑞士克里夫頓公司等,一直在南部蘇丹油田合資公司中控股;此 外,在蘇丹石油行業的12家二級承包商中,來自歐盟國家的多達6家。因此,南蘇丹獨立後,歐洲各國的競爭步伐可能還要快於美國。

石油 蘇丹 考驗
PermaLink: https://articles.zkiz.com/?id=27196

地方政府債務吃緊 建商現金流飽受考驗 資金斷鏈 中國房市承受三大衝擊

2011-10-10  TWM




溫州的高利貸風暴,凸顯中國資金 斷鏈的影響層面廣泛,其實在房市,官方調控的力道已迫使整體景氣下滑,甚至跌破雷曼兄弟倒閉時的低點。這對地方政府、建商與房屋買方而言,都是不利的修正 訊號。

撰文‧周岐原

令人震驚的溫州老闆「跑路」潮,僅是中國資金「斷鏈」的副作用之一;相較之下,二年多來瘋 狂上漲的中國房市降溫,造成的震撼更大。其實,房市的調整風已經緩緩吹起,在官方連番推出緊縮政策後,中國房市回檔跡象越來越顯著;這波修正不僅讓房市進 入冷卻期,對水泥、地產開發與金融等行業的衝擊,更是後續觀察的重點。

中國房市的官方數據五花八門,光是依照區位劃分,就可分成一、二、三 等多線城市,再加上銷售面積增速、開發資金變化等指標,很難用單一訊號斷言整體走向。不過,在中國國家統計局公布的數據中,全國房地產開發景氣指數(簡稱 房開指數)卻是一項相當有參考價值的指標;該指標由房地產開發投資金額、土地開發面積、房屋空置面積、商品房平均售價等六項分類指數合計而成,是最全面的 統計數據。

今年九月的房開指數,便透露一個令人高度警戒的訊號:中國房市正在快速緊縮,而且進入三年來最冷清的市況!九月分房開指數是一○ 一.一二,儘管仍位在區分多空的一百以上,但由逐月走勢來看,自從去年三月景氣見頂後,中國房地產業景氣便逐月下滑。更值得注意的是,這個只比持平稍高的 數字,其實已低過○八年九月金融海嘯發生時的水準;這意味著,無論哪一座城市,當前房價很可能不是波段低點,而是另一波修正的起點。

房 市確定緩慢降溫

回顧二○○八年初,房開指數先是連跌九個月,到雷曼兄弟倒閉時的一○一.一五;隨後因金融海嘯,又繼續下滑六個月,直到隔年 中才反彈。前車之鑑如此,近期亮出的調整訊號更不只一個,中國七十座中、大型城市裡,今年八月已有四十六座房價停止上漲,「高檔量縮價跌」的訊號出現,後 勢如何不言而喻。由指數轉折和國內外經濟局勢來看,即使這次經濟不會像三年前快速收縮,但中國房市還有一段修正尚未完成,應該毋庸置疑。

中 國房市緩慢「變盤」,可能造成哪些影響?

首當其衝的是地方政府。北京當局重拳調控房市,讓建商投標土地意願大減,高度仰賴賣地收入的地方政 府,自然苦不堪言。因為從水利、交通建設到保障住房,既定政策還是要照常開辦,施政起來格外吃力;累計達十.七兆元人民幣的地方債務,也成了一顆巨大的不 定時炸彈。

為了開源,不少地方政府陽奉陰違,當中央要求執行「限購」(限制購買房屋數量)政策,地方政府就推出「限價」(房價設定上限)措 施。字面上看,房市交易確實被「限制」,但比起交易停擺的限購令,地方政府「因地制宜」的限價模式,仍然對房屋買賣放行,只是成交價不再創新高而已。

建 商經營壓力倍增

值得一提的是,自從賣地收入銳減,部分地方政府為了籌措財源,打起「拋股還債」的算盤。據估計,由地方政府持有的A股市值超 過四千億元人民幣,若財務壓力進一步升溫,其中至少有一半的股權將被迫出售。這也將形成陸股另一股賣壓。

第二個受影響的是建商。房市降溫, 房屋供應量與存貨卻節節上升,對建商的經營造成直接壓力。今年六月中,標準普爾(S&P)便將中國房地產業的評等降為負面,理由是整體行業負債攀升、現金 流量逐漸收縮,形成對建商不利的警訊。

標普並指出,若中國平均房價下跌三成,預期將有許多建商出現短期償債困難。正因為前景看壞,許多在港 上市的內地房產股,今年第三季股價紛紛大跌,雅居樂、華潤置地、遠洋地產等特定公司的股價淨值比(P/B Ratio),更回到金融海嘯期間低點。

買 方不甘心買貴衍生社會事件此外,中國房市的消費者,也是受房價反轉傷害的「重災區」。這次中國各地房價連綿不斷的漲勢,對買方無疑是很大的煎熬,越是等待 越買不起;好不容易痛下決心,卻發現後來的房價竟然比自己的買價低,自然造成買家嚴重不平衡的心理,進而衍生社會事件。

例如在北京近郊的通 州,就有數個建案的買方發現,建商在交屋後大幅降價,雙方因此發生衝突。這對強調「堅持不懈搞好房產調控」的國家主席胡錦濤,形成一大諷刺。

中 國房市的多頭格局,為地方政府與建商帶來享之不盡的好處;進入空頭修正期後,政府、建商與消費者反而成了無法擺脫的「受害三角形」,看起來,無論什麼時 候,中國房市的買方似乎都是最弱勢的一群人!

中國房市修正未完!

根據金融海嘯時的經驗,中國全國房地產開發景氣指數跌破前波 低點後,有可能因為政策調控、經濟風險增加,導致房價持續修正。


地方 政府 債務 吃緊 建商 現金流 現金 飽受 考驗 資金 斷鏈 中國 房市 承受 三大 衝擊
PermaLink: https://articles.zkiz.com/?id=28318

商業零售業:迎接網絡消費考驗

http://www.21cbh.com/HTML/2011-11-21/0NNDE4XzM4MTQ0NA.html

城鎮化進程加快的背景下,消費崛起仍將是長期趨勢,在各個子行業中,商業零售行業將成為最大的受益行業之一。

然而,由於網購的興起,商業零售板塊在2011年以來的表現十分低迷。

2011年1~10月,中信商貿零售行業板塊累計下跌17.21%,在所有行業中排名17,跌幅超出滬深300指數7.44%。前10個月中僅2月、7月 和8月零售行業指數顯著跑贏滬深300,9月份受歐債危機的影響和市場對宏觀經濟的悲觀預期影響,創下本年最大跌幅13.21%。10月份在大盤與三季報 業績帶動下小幅反彈,上漲5.16%,略跑贏滬深300指數0.27個百分點。

網絡購物影響不小

商業板塊中,曾經誕生了蘇寧電器、大商股份等超級牛股,然而,在最近一兩年,整個板塊的表現卻乏善可陳。對於傳統商業零售行業影響最大的因素,則是網購的興起,這也正是該板塊受到拋棄的重要原因。

2010年,中國包含B2C和C2C在內的網絡購物規模達到了5231億元,同比增速達到109.2%,是2006年交易規模的20餘倍,年均複合增長率112.2%,呈現出指數式增長趨勢。

從網絡購物最新數據來看,2011年第三季度中國網絡購物市場規模達到1975.1億元,較上一季度增長11.5%,較去年同期增長73.4%。第三季度 正值暑期及「金九銀十」前期,各大線上零售網站展開了大規模優惠促銷活動,京東商城、噹噹網、蘇寧易購、淘寶商城正面交鋒,推動網絡購物市場交易增長迅 猛。

國泰君安證券認為,隨著互聯網用戶的逐漸增多以及網絡購物的不斷普及,未來整個網絡購物行業的增速仍將保持較快速的增長,佔社會零售消費品總額的比重也將攀升。但是,由於前幾年的高速增長,基數已經被顯著拉高,未來行業增長將下移。

日信證券指出,中國網絡購物市場的發展階段與5年前的美國和8年前的韓國相似。鑑於互聯網滲透率不斷上升且網絡購物的意願增強,預計中國電子商務在零售總 額中的佔比將在2015年趕上當前發達國家約7%的普遍水平,到2020年將升至9%左右。政策扶持、主力消費群體擴大以及社會技術變革都將助推國內網絡 零售浪潮來臨。

不過,分析人士也指出,十二五期間商業零售行業的長期穩健增長可期,根據美國和韓國的網絡消費數據分析,網絡零售並未對傳統零售業態造成大的衝擊。

內貿「十二五」規劃帶來大機遇

根據媒體報導,國家對於「十二五」期間國內貿易的發展振興規劃已經基本定稿,近期將正式出台。規劃明確了「十二五」期間中國國內貿易發展的具體目標:到 2015年,全國社會消費品零售總額從2010年15.7萬億元上升到30萬億;生產資料銷售總額從2010年的37萬億上升到70萬億;電子商務交易額 從2010年的4.5萬億上升到12萬億;網上購物零售額規模從2010年的5131億上升到2萬億。「十二五」國內貿易規劃明確了未來五年消費的持續穩 健增長。

從未來中國經濟增長的前景來看,消費已經被明確列為最重要的一個增長極,在出口下滑,以及房地產調控下投資下行趨勢明顯的背景下,發展內需將是中國經濟的重中之重,這也很可能給商業股帶來新的機遇。

從估值來看,A股上市公司的百貨行業公司平均估值與增長較好的幾家港股上市公司——百盛、銀泰、金鷹的平均估值基本接軌,商業類公司的投資機會有可能在不久出現。

商業 零售業 零售 迎接 網絡 消費 考驗
PermaLink: https://articles.zkiz.com/?id=29565

邮储的考验

http://magazine.caixin.cn/2011-11-26/100331646_all.html

  成立仅仅四年的中国邮政储蓄银行(下称邮储银行),已第四次由中国邮政集团公司(下称中邮集团)追加资本金。

 

  财新《新世纪》近日获悉,邮储银行已经获得其全资股东中邮集团第四次追加资本金300亿元,目前其资本金为700多亿元。

  中邮集团曾于2008年、2009年底和2010年底,连续三次向邮储银行追加资本金,分别为100亿元、100亿元和110亿元。除最早2007年邮储银行设立之初的200亿元资本金,大部分来自中邮集团以固定资产方式的投入,其余均来自邮储银行的自身利润。

  在今年信贷紧缩形势下,其他银行普遍流动性紧张,为避免贷存比逼近75%红线而为拉存款焦头烂额,一位邮储银行高管称“邮储放贷空间很大”。

  邮储银行的问题,曾经一直是如何尽快运用其巨额资金,找到合适、安全的盈利模式。近日,邮储银行副行长吕家进在北京的新闻发布会上宣布,该行小微企业贷款四年来累计发放已突破7000亿元。

  “小额贷款、小微企业贷款就是邮储银行的战略业务。”吕家进表示。该行小微企业贷款四年来余额近3000亿元,小企业不良贷款率是1.62%, 全行不良贷款率0.33%。对于制度和机构建设还属于初期的邮储银行来说,全面涉足小贷仅两三年,小贷发放量大、覆盖面广,包括商业银行不愿意进入的西 藏。“成绩肯定有,但能力是否真到这个程度?”一位资深金融专家质疑。

  截至今年10月末,邮储银行已经把其信贷审批权限,下放到开办了个人商务贷款业务的2000多个县级支行。农行县域业务的信贷审批权仅仅下放于八个试点省份的561个县支行,最近才刚扩大到12个省。

  “培训一位能够独立放贷的信贷员,至少半年到一年。邮储银行基层人员素质参差不齐,以目前这个加速度发展,业务熟练程度是否足够?内部风险控制 体系是否已完善?一旦业务全面开展,机构风险控制能力的薄弱性是否会暴露无遗?”这些业内人士的担心,恰恰是邮储银行发展面临的最大考验。

坡度的挑战

  700多亿元的资本金规模,相当于中等规模股份制商业银行,与其相对应的是贷款余额8000亿元。

  自2007年成立以来,邮储银行全行资产总规模已近4万亿元,位列中国第七大银行,资产规模仅次于五大行与国开行,存款余额约2.8万亿元,排名第四,仅位于工农建三家大行之后。

  邮储银行自1986年恢复以来,长期以来执行只存不贷、资金转存央行享受无风险利差的政策。至2010年6月底,邮储银行2005年前转存央行的8290亿元资金,已按比例分五年全部转入邮储银行自主运用资金账户,不再享受无风险利差的利率优惠。

  从此,邮储银行和其他商业银行面临同样的市场竞争环境。2008年,邮储银行在全国范围内实现邮银分设——当年9月,全国分支机构完成挂牌机构组建,10月底,与全资母公司中邮集团完成分账核算,自此邮储银行有了自己独立的资产负债表。

  相比其他商业银行,邮储银行有着许多令人垂涎的优势:没有不良贷款的历史包袱,有着相对健康的资产负债表,坐拥近3万亿元存款及几乎遍布城乡的 全国性结算网络——邮储银行有着全国最大的金融网,3.7万个网点遍布全国绝大多数县和主要乡镇,65%网点分布在县及县以下农村地区,是目前国内城乡覆 盖面最广、网点最多的大型零售商业银行。

  不过,由于其长期以来只存不贷,邮储银行亦存在着明显的短板,即信贷能力的缺位。

  2006年、2007年,银监会先后批准邮储银行开办定期存单小额质押贷款和小额贷款业务的试点;与已经开展信贷业务数十年的其他大型商业银行相比,一直到2008年,银监会才允许邮储银行开办对公业务即批发业务。2008年初,小额贷款业务从七省试点推广到全国。

  邮储银行的对公自营贷款业务即批发业务分三步发展,最初是从信贷资产转让做起,然后过渡到以银团贷款为主,2009年初邮储银行才正式开展批发 业务,当年末,邮储银行批发业务余额突破2000亿元,包括支持基础设施建设1900多亿元。批发业务的信贷审批集中在总行,各地分行主要负责营销。其零 售信贷业务路线亦分三步走:邮储银行于2007年开办服务农户、商户的小额贷款业务,2008年开办小企业主贷款,2009年开办小企业法人贷款业务。

  邮储银行信贷部总经理朱大鹏介绍,每上一个台阶的挑战都挺大,特别是从个人商务贷款上升到小企业贷款时,挑战坡度特别大。“因为从收集个体小商 户的信息到企业信息,已经不是那么直观了,不是仅仅看个人的现金流水,还要看企业整体的财务报告等,对行业判断更复杂更细致一些,不是一眼能看得过来 的。”

  目前,邮储银行8000多亿元贷款中,包括专项融资、小企业贷款和批发信贷业务即公司业务。其中,专项融资余额约3000多亿元,小企业贷款余额约3000亿元,批发业务余额目前约2000亿元,包括最近央行特批的支持铁道部的400亿元批发贷款。

  财新《新世纪》记者获悉,占用人力成本低的批发业务对其利润贡献仍远大于零售业务。但邮储银行今年已把1100亿元的全部信贷额度全部投向小企业,还另外压缩了年内600多亿元到期的批发信贷额度,也全部用于小企业贷款。

  “当眼前短期利益和我们的战略定位有冲突时,我们更着重长期利益;目前邮储银行还处于建设初期,从邮储银行自身长远发展看,零售信贷可以锻炼整个机构基层的信贷和风险控制能力,提高省、市分行,特别是市县分支机构的放贷能力。”吕家进告诉财新《新世纪》记者。

审贷权跃进

  由于缺少放贷经验是其主要短板,决定了其初期信贷步伐和资金运作比较审慎,信贷业务开展一直比较缓慢。至2010年10月,邮储银行小额信贷累计发放才突破1000亿元。

  仅仅一年后,截至今年10月底,邮储银行小额信贷累计发放已突破7000亿元。

  2011年前十个月,小微企业贷款较去年同期增长近六成。邮储银行小微企业信贷增量净增额占全行全部增量贷款的103.94%,增长迅猛。

  一位业内人士表示,与批发业务的审贷体系“集体决策、上层控制”相比,小企业贷款、小额贷款高度分散,这意味着信贷决策权必然要大量下放到3万多个基层网点,意味着“基层信贷员必须个个都得是好样的”。邮储银行现阶段整体机构风险控制能力的薄弱性由此会暴露无遗。

  队伍建设和机制建设,仍是邮储银行面对的两大挑战。

  在朱大鹏看来,小额信贷技术本身并不难,难点在于,如此大规模地下放小额信贷业务,其内部风险控制机制如何建立。

  2008年,与同期开始试点三农金融事业部制的农行相比,农行县域业务的信贷审批权仅下放到8个省的500多个县支行。

  而截至今年10月末,邮储银行已经建立291个小企业信贷中心,覆盖了全国90%的地级市,在2000多个县级支行开办了个人商务贷款业务,累 计发放的个人商务贷款中,县域地区的客户占比超过60%;在全国36家一级分行开办了小企业贷款业务,在4906家二级支行开办了小额贷款业务,在开办小 额贷款的二级支行中,有3221家在县和县以下农村地区,占到全部开办业务二级支行中的65.65%。

   “审贷权下放是目前最大的风险点,利弊皆有。”朱大鹏坦承,好处是贴近市场、决策更有效率,基层机构也有更积极的灵活主动性,弊端就是离总行的控制链条更远了。

  邮储银行现在员工有16万人。其中全行小额贷款和个人商务贷款从业人员近3万人;各小企业信贷中心都有5人以上的经营管理团队,全行近3000人专职从事小企业法人贷款。

  “基层县支行的人际关系尤其复杂,所以我们现在面临的最大挑战就是如何把内部控制做好,避免垒大户。”一位分行行长表示。

  朱大鹏介绍,目前邮储银行已在六家分行试点轮岗制和派驻制两种内控模式,试图找到一个较好的方法,全力解决潜在的体系风险,这六家分行包括河北、辽宁、湖南、广东、广西等。轮岗制主要是信贷部负责人、信贷员和审查岗的轮岗,派出制是由分行派出一个独立审贷人。

  与其全资股东中邮集团管理机制的理顺也是制约邮储银行能否稳健发展的关键。目前实行的是“双线管理”体制。在业务归属上,邮储银行管理一类支 行,邮政公司管理二类支行和代理网点。在人员归属上,二类支行的主要负责人归属邮储银行,二类支行和代理网点其他人员全部归属邮政公司管理。

  央行湖北分行人士指出,这种“双线管理”体制的弊端在于:一是银行经营决策的传导难度加大且执行力低下;二是外部监管难以深入,由于二类支行和 代理网点的管理控制权在邮政公司,央行、银监会等部门即使查出问题后对责任人的追究处理也缺乏权限和手段,使二类支行和代理网点存在监管盲区。

激励机制

  除风控问题,因所需人力资源巨大,业界对邮储银行小额贷款的盈利能力也提出了疑问。

  “我们已经测算过,一位县基层支行好的信贷员,个人每月绩效能拿到1万元左右,但其为银行创造的利差收入至少在七八十万元,因此盈利模式没有问题。”朱大鹏对此表示乐观。

  根据银监会关于银行建立中小企业金融服务专营机构的相关要求,邮储银行在二级分行(无二级分行的则为一级分行)内成立了小企业信贷中心。采用 “在行式”模式,作为分行内设经营单位,专门负责小企业信贷业务营销、受理、调查、贷后检查等日常经营和管理工作。分行辖内一级支行负责小企业客户营销推 荐、协助调查及贷后管理等。

  其中小额贷款单户授信上限为20万元;小企业法人贷款单户授信上限1000万元,授信额度在400万-500万元之间的累计发放笔数相对较多,占比39.31%,授信额度在200万-300万元之间的累计发放笔数次之。

  朱大鹏介绍,目前小企业主贷款余额为1200亿元,客户数超过百万,单笔贷款平均贷款额为20万元,从2008年开始到现在累计发放有3000多亿元。

  邮储银行小额贷款覆盖面已达全国各省。小额贷款在县域范围内已实现了全覆盖,该行县级以下区域贷款份额占比达63%。

  “目前邮储银行已初步成立了小微企业金融服务体系。”吕家进表示。

  中国社科院重点金融实验室主任刘煜辉认为,目前邮储银行总行的职能部门还比较薄弱,虽然邮储银行的网络渠道、低成本的储蓄资金,使其有后来者居 上的可能性,但这取决于其内部管理流程、组织体系和风险控制能力是否能真正到位?基层人员的业务素质,能否真正转变为信贷经理?激励约束机制是否到位?

  “特别担心基层的分支行,因为做得太苦了、压力太大,职工就经常会动摇。”一位邮储银行分行行长称。这也取决于邮储银行是否建立有一定吸引力的薪酬机制。

  世界银行东亚与太平洋金融发展局首席金融专家王君评价说:“虽然单纯从技术上看似不难,但能否留住几千个信贷员始终如一、坚持不懈地做好基层琐碎的小额贷款,既要有效率又要把握好风险控制,这不仅仅取决于物质激励,还有企业文化的凝聚力、员工的职业满足感等。”

  财新《新世纪》实习记者王申璐对此文亦有贡献

郵儲 考驗
PermaLink: https://articles.zkiz.com/?id=29607

航運企業打響生死戰 現金流成關鍵考驗

http://www.21cbh.com/HTML/2011-12-16/zNNDE3XzM4ODczNQ.html

在歐債危機越演越烈的情勢下,中國的航運業深受其害,今年三季報最為直觀的呈現出了航運業公司的虧損數據。四大航運公司進入了三季報虧損前十的業績令人擔憂,今後的航運業何時會再次復甦也成為各方關注的焦點。

為了更好的解讀航運業的現狀,中遠航運董秘薛俊東日前接受了記者記者的專訪,並就目前的航運業發表了個人看法。

記者:您對目前國內的航運業的現狀有何看法?您認為目前國內航運業低迷的主因是什麼?

薛 俊東:首先,我想界定一下國內航運業的定義,是指中國境內的航運業務,還是指在中國註冊的航運企業的經營狀況,兩者的差別是非常大的。前者一般是指國內運 輸,而後者通常以國際運輸為主。從目前的情況來看,從事國際運輸的企業經營相當困難,同時,國內運輸業務的狀況也不理想,總體而言,國內航運業整體處於歷 史上最困難的時期,而且這種困境預計在短期內難以轉變。

導致國內航運企業經營困難的原因有很多,排除企業自身原因外,外部因素主要有:一 是全球經濟低迷導致全球貿易量增速的下滑,運輸需求大幅減少;二是上輪航運景氣週期高峰期,天量的新造船訂單,隨著新船陸續交付,運力供求嚴重失衡;三是 2010年之後,油價不斷上升,燃油成本劇增,但運費持續低迷,航運企業毛利率持續下滑;四是隨著全球性通脹,人工成本及各項費用,加上海盜活動猖獗等, 使得航運企業雪上加霜的,等等。在以上多種因素綜合作用下,國內航運企業的經營顯得異常的艱難。

記者:目前,國內有4家航運公司進入虧損前十榜單,您認為主要虧損原因是什麼?是運力過剩與油價過高哪個才是主因?如何才能扭轉這一趨勢?國內航運公司的虧損會延續至何時?

薛 俊東:虧損的主要原因就是上述四點。我個人認為,關鍵還是運力嚴重過剩。在上一輪航運高峰期,油價曾經到達140多美元/桶,但航運企業依然保持了非常好 的盈利,關鍵是當時運力供不應求,油價上升後,航運企業可以通過運價或者附加費的方式,將成本轉嫁給貨主,但現在運力供求嚴重失衡,成本轉移能力非常弱, 加劇了航運企業的負擔。

在短期內扭轉這一趨勢是非常困難的,因為運力的失衡矛盾不是短時間內能夠解決的,而且隨著部分國際大型航運企業仍 在大規模訂造新船,將會加劇運力供求失衡的矛盾。因此,採取減少大型船舶的訂單、推遲新船交付、加大老舊船的拆解以及降低航速等措施,都應該是航運業共同 採取的措施。如果這些措施到位了,隨著全球經濟的復甦,航運企業的經營狀況就會得到改善。

記者:隨著歐債危機的加劇,出口業務萎縮也在加劇,航運公司的議價能力開始減弱,在這種情況下,航運公司運輸能否繼續保證盈利還是虧本運輸呢?

薛 俊東:正如第二個問題所說,目前已有四大航運公司進入了虧損前十,這個行業已經非常的艱難。我們也關注到,前段時間,國際上不少大的航運企業紛紛重組或者 倒閉,說明這個行業進入到嚴冬,問題的關鍵是,這個嚴冬有多長,怎樣才能度過這個嚴冬。同時,冬天來了,距離春天也就不遠了。因此,對航運公司來說,盈利 還是虧損並不是第一位的,生存才是第一位的,關鍵是要保持正常的現金流,維持良好的財務結構,確保能度過嚴冬。相比較國外的航運企業,中國的航運企業,財 務狀況相對比較理想,融資環境也相對較好,應對措施也比較有效,我堅信國內的主要航運企業一定能順利度過本輪嚴冬。

記者:有業內人認為,航運行業供給過剩依然是主旋律,為何航運公司仍舊要買進船隻?會否給航運業帶來負面的影響?

薛 俊東:對航運業來說,由於沒有准入的門檻,運力過剩是常態,即使在航運市場高峰期,也不是每家航運公司都能賺到錢。由於每家公司的運力結構、成本結構、財 務結構不同,選擇不同時點投資造船,將會導致成本結構的差異,這也是部分船公司核心競爭能力的組成部分,因此,是危還是機,存在見仁見智的差異,這也不足 為怪。

航運 企業 打響 死戰 現金流 現金 關鍵 考驗
PermaLink: https://articles.zkiz.com/?id=29946

﹁逆﹂境考驗 ﹁轉﹂機可期


2011-12-26  TWM




蔡明介

有人戲稱聯發科是「海嘯概念股」,當全球經濟環境不佳,賴山寨機為生的聯發科就有機會大翻身。而蔡明介自然是當仁不讓的男主角。

每到歲末年終,許多人都會用一個字來形容這一年;如果要簡單地為聯發科這兩年做總結,那麼,﹁逆﹂與﹁轉﹂,應該是很貼切的兩個字。

去年,創立十餘年的聯發科,首度面臨產品不順、手機事業部總經理與財務長離職、競爭者大挖牆腳等衝擊。過去一直處於快速成長的聯發科,第一次面對﹁逆﹂境 考驗。

而今年,聯發科雖繼續承受營收與獲利下滑的衝擊,但是,下半年營運逐漸好轉,市場對於聯發科的﹁轉﹂機有更大期待。也確實,相較於高價F4宏達電,大立光 從高檔腰斬,聯發科的表現相對來看跌幅還算輕微許多。

這個﹁轉﹂的力量,從最關鍵的3G智慧型晶片出貨變化,就可清楚窺知。今年上半年,聯發科累積出貨二百萬套3G晶片,但光第三季就出貨達二百萬套,第四季 則預計可達五百萬到六百萬套,全年出貨一千萬套目標,應該可以順利達陣。

甚少接受採訪的聯發科董事長蔡明介,在這段期間內更少曝光,全心投入公司的改造。

公司員工透露,與他共事都會知道他是性情中人,個性急,過去一年公司遇到的挑戰,他認為重點就是「低著頭」趕緊去拜訪客戶,了解客戶需求。這從上個月一場 聯發科為客戶舉辦的活動,即可見到他的低頭精神。

聯發科十一月在深圳辦了一場高爾夫球聚,邀請包括同業雷凌的客戶一起參加。雖然蔡明介不打球,而且當天下午在廣州還有重要會議,但是會議一結束,蔡明介立 刻趕往深圳參與晚宴,即使路程光是塞車就得兩、三個小時 但他仍堅持要趕到現場,當面舉杯謝謝所有客戶。

聯發科員工看蔡明介是「只要他認為對的事情,就一定全力去做」。而今年的蔡明介,當面臨聯發科創業以來最嚴厲的考驗時,他選擇低著頭也彎下腰,認真去拜訪 客戶,了解客戶需要,將產品做出來。他最常對員工講的也一直是那句話,「在半導體產業,產品與人才最重要,而競爭永遠是常態,最重要的是,面對問題並想辦 法解決。」如今,3G晶片中已不再是聯發科一枝獨秀,不論是高通或其他公司,也都跳進來瓜分市場,聯發科的挑戰仍然沒有停歇。不過,明年全球景氣展望不 佳,低價智慧型手機必然當道,大環境上已有利於聯發科。已經歷過﹁逆﹂與﹁轉﹂的兩年考驗,聯發科明年勝出的機會大幅提升。以聯發科過去的績效,加上今年 的努力,預料蔡明介在逆轉後求﹁勝﹂的機會,顯然是大得多了。

(林宏文)


考驗 機可 可期
PermaLink: https://articles.zkiz.com/?id=30205

開庭前夕換總座 友達彭双浪考驗才開始


2012-1-2  TWM




選在耶誕節前夕,友達宣布了高階 人事案,沒有意外地,友達全球業務執行副總彭双浪正式接手友達總經理一職,為前友達總經理陳來助滯美近五百天,懸而未決的窘境畫下句點。眼看當時選擇認罪 協商的對手們相繼服刑結束,友達成了唯一還困在此案的面板廠,讓小股東們不禁想問:「這五百天的堅持,到底友達贏得什麼?」打從二○○六年,美國司法部告 上華映、奇美電、夏普等面板大廠,一個個高階經理人認罪、服刑,卻只有友達選擇上訴到底。於是,五百個日子過去,友達從一季還能賺二.二七億元,變成大虧 一五七.九六億元,股價也從二十八元跌到僅十三元,曠日廢時的訴訟案卻才正要開始審查。

折損三名高階經理人,遭美國限制出境的窘境,友達撤換總經理是早晚的事,友達董事長李焜耀卻等了近五百天才做,選在開庭前夕做人事調整,是為訴訟結果做準 備?還是另有安排?答案不得而知。

不論如何,彭双浪的走馬上任,都讓友達在整樁訴訟案泥淖裡,有了些許進展。不過,面對友達的龐大債務,日益惡化的財務體質,遲等不到的面板春燕,彭双浪上 任後的嚴峻考驗才正要開始。

(賴筱凡)

 

 


開庭 前夕 換總 總座 友達 達彭 彭雙 雙浪 考驗 開始
PermaLink: https://articles.zkiz.com/?id=30418

股票掌故 | 香港股票資訊 | 神州股票資訊 | 台股資訊 | 博客好文 | 文庫舊文 | 香港股票資訊 | 第一財經 | 微信公眾號 | Webb哥點將錄 | 港股專區 | 股海挪亞方舟 | 動漫遊戲音樂 | 好歌 | 動漫綜合 | RealBlog | 測試 | 強國 | 潮流潮物 [Fashion board] | 龍鳳大茶樓 | 文章保管庫 | 財經人物 | 智慧 | 世界之大,無奇不有 | 創業 | 股壇維基研發區 | 英文 | 財經書籍 | 期權期指輪天地 | 郊遊遠足 | 站務 | 飲食 | 國際經濟 | 上市公司新聞 | 美股專區 | 書藉及文章分享區 | 娛樂廣場 | 波馬風雲 | 政治民生區 | 財經專業機構 | 識飲色食 | 即市討論區 | 股票專業討論區 | 全球政治經濟社會區 | 建築 | I.T. | 馬後砲膠區之圖表 | 打工仔 | 蘋果專欄 | 雨傘革命 | Louis 先生投資時事分享區 | 地產 |
ZKIZ Archives @ 2019