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訂單只剩1╱3 逼出美律5年大改造

2014-01-20  TCW
 
 

 

無情的廝殺,正是壯大的養分5年前,揚聲器大廠美律面對中國強敵,營運出現危機;在外界看似風雨飄搖之際,董事長廖祿立一聲「免驚啦!」帶領團隊走出谷底,2013年,甚至締造近10年最好的獲利成績。

滿頭白髮,卻總是樂觀面對挫折的廖祿立,為台灣電子產業寫下「無懼」的一堂課。

撰文‧賴筱凡、顏雅娟、林麗娟 攝影‧林育緯位於台中工業區的美律實業總部,走過明亮的接待大廳,門禁管制的背後,盡是三十多年老企業的歲月痕跡。董事長廖祿立的辦公室就設在二樓的入口處,內部裝潢也是三十多年如一日。

不必董事長開口介紹,美律殷實的企業文化已處處可見。創業三十八年來,公司沒有設過「董事長司機」這個職缺,即使現在已年近七十,廖祿立到任何地方,都還是自行開車。他每天工作超過十二小時,有時晚上十一點多,員工還會接到他寄出的電子郵件。

就是這樣踏實的企業文化,帶領美律走過五年前瀕臨虧損的風暴。二○○八年,金融海嘯讓美律的大客戶諾基亞、索尼愛立信一個個倒下,「比起中國業者瑞聲(AAC)已經打進蘋果、三星,美律幾乎沒有跟上智慧型手機的潮流。」巴克萊資本證券科技產業分析師蓋欣山說。

「驚(台語)無效,免驚啦!」面對當時內外的恐慌,廖祿立揮了揮手說,「有什麼問題,就是去面對它,即使會失敗,那就是你換來最寶貴的一課。」天性樂觀的廖祿立,就憑著這股無懼的本色,在公司內部掀起一場大改造,將美律獲利推上歷史巔峰。

過去一年,美律光是前三季累計獲利就大幅增加二六○%,營收也成長了三四%,股價更大漲了三.二倍,評估償債能力的流動比則達一七三%。這些數字的背後,正是廖祿立五年來發動企業變革的甜美果實。

一四年剛開始,台灣電子業的寒冬還揮之不去,但廖祿立已經帶領美律打下一場勝仗,「一三年算是我們改造交出成績的一年。」美律財務長曾錦堂說,儘管過去二十多年來,美律的成績單都不曾有過赤字,但○八年金融海嘯的衝擊,讓美律一度單月訂單只剩三分之一,○九年第一季本業罕見的出現虧損。

一場殘酷無情的產業廝殺,帶來更強壯的體質蛻變。美律變了,它不再只是一家固守手機市場的揚聲器大廠,產品也不再只有單調的耳機配件,而多了許多像是耳機潮牌Beats這樣的客戶;廖祿立也變了,他談技術、談材質,現在他還會與你分享更多的工業設計與科技生活美學。

創業,要做一輩子都有興趣的工作廖祿立的出身不算好,父親務農養家,但隨著三七五減租、耕者有其田等政策的推行,林地、田地遭到重新分配,家境日益困窘。廖祿立家裡有八個兄弟姊妹,他就曾這麼形容過:「哥哥(現為美律董事廖祿堙)幼稚園畢業,穿的是西裝、皮鞋,但我出生時,已經什麼都沒有了。」在這樣環境出生的廖祿立,即使考取了台中一中,卻連註冊費繳不出來,還得由父親向經營布店的叔叔借。因此,廖祿立考上大同大學後,也是靠著領獎學金完成學業。

「那時大同獎學金分成兩種:一種是每學期領四千元,畢業後要留下來當助教;另一種則是每個學期領二千七百元,畢業後得進大同電子工作。」廖祿立說,他領的雖然是四千元的獎學金,卻對學術研究沒有興趣,因此找上當時的老師黃正清幫忙,希望能推薦他進入大同上班。對於家境清寒的廖祿立來說,能夠念完大學、有一份穩定的工作,已是奢侈的願望。

沒有走學術的路線,幸運地開啟了廖祿立未來的實務之路。他記得很清楚,當時在大同電子工作負責開發的兩樣產品,一個是計算機,另一個就是手提式音響。廖祿立對開發音響產品特別有興趣,對於如何透過迴路將聲音送到揚聲器,感到相當好奇,他甚至還研究了各種材料,進行揚聲器壽命的實驗。

樂於工作的廖祿立,後來因為父親年事已高,而決定放棄在大同打拚,回到台中孝親。由於當時大哥廖祿堙在電容器大廠大新電機當總經理,廖祿立也跟著進到大新電機做事。

在大新電機工作的那段日子,讓他印象最深刻的不是開發了什麼產品,反而是公司訂的一本日文雜誌,專寫電容器的相關報導,「以前大學課本講到電容器的那章,內容頂多只有一頁,日本人卻可以用電容器為主題,每個月出一本雜誌。」日本人對事物鑽研之精深,讓廖祿立相當難忘。

只是,生性對研發產品有極高興趣的廖祿立,雖然進入哥哥擔任總經理的公司上班,始終都有一股「鬱鬱不得志」的悶。許多創新的念頭在心上,卻沒辦法實踐,讓他決定自己創業。

「我想創業,就是覺得人一定要做一輩子都有興趣的工作。」這個信念讓廖祿立投入創業,一做就是三十八年。

挫折,不畏跌跤 要從失敗學教訓興趣激發熱情,廖祿立不僅對學習的熱情極高,對音樂的投入也十分醉心。「我可能還不到絕對音感的程度,但相對音感是有的,都是靠著自學吉他培養出來的。」廖祿立幼時家裡窮,不可能供他走音樂這條路,他卻靠著自學發掘出自己的音樂天分。

對聲音有著極高敏感度的他,創業就從結合電子學與聲學的揚聲器下手。那是台灣還有四百家揚聲器公司的時代,後來產業競爭,許多揚聲器公司都往大型喇叭產品走;美律卻靠著深厚的研發實力,往越來越小型的揚聲器鑽研,最後其他揚聲器公司紛紛倒閉,只有美律活了下來。

揚聲器就是要將電能轉成聲音,「好的換能器有兩大要件,一是效率要高,再來就是聲音要逼真。」廖祿立認為,不管揚聲器材質怎麼換,最重要的原則就是這兩大要件。

廖祿立很重視技術,一來他自己就是研發出身,二來則是他堅信,只要掌握基礎研究能力,從根本出發思考創新,再連結回來本業,一定會找到美律生存的方法。

因此,即使美律已經成立三十八年,算是一家老牌公司,但在美律始終保有一個研究各種基本材質的組織──「基礎研發部門」。雖然是一個看似不起眼的部門,但在廖祿立眼中,「這個部門看的是未來的事,找的是未來的機會。」為了培養人才,廖祿立甚至到逢甲大學開課,一開就是八年時間,一方面將自己在電聲的所學傳承給下一代;另一方面也可直接將這些好人才找進美律上班。

在廖祿立的哲學裡,永遠不要害怕失誤。「我創業三十八年來,最大的敗筆,就是投資壓電陶瓷的揚聲器,投資了幾千萬元,產能也都開出來了,但市場沒有這個需求,只能付諸流水。」這個失誤是廖祿立最喜歡與學生分享的一堂課,原本以為壓電陶瓷揚聲器會被廣泛應用,「但是它的原理是得按壓才能聽得清楚,現代人用手機講電話,根本不可能一直把耳朵緊貼手機話筒。」壓電陶瓷揚聲器完全不是市場所要的產品,硬生生讓廖祿立學了一課。

學習,讀書會一路從公司開到家裡去失敗在所難免,但可貴的是如何面對失敗。「當年瑞聲剛掛牌時,美律曾認為瑞聲不會是它的對手,後來瑞聲競爭實力大幅提升,還成功打入蘋果iPhone供應鏈,在智慧型手機這場戰役,美律輸得很慘。」蓋欣山不諱言,錯過智慧型手機最好的年代,讓美律陷入營運困境。

儘管如此,廖祿立的生活並沒有改變太多,照樣每天工作到晚上八、九點才回家,也沒因此而睡不著覺;但他對美律發起了一場大改造,更重要的是,要推著這家公司不斷前進。

在一個創立超過三十年的組織,要發起一場驚天動地的大變革,說實話,絕對是困難的。但在美律,廖祿立卻不煩惱,「美律一直是個學習型的組織,問題相對小很多。」「董事長其實是個既嚴厲又溫和的老闆,公事上他對主管的要求很嚴格,可是工作之外,他是個很關心員工的老闆。」在美律工作超過三十三年的曾錦堂說,廖祿立跟員工之間的距離是很近的,即使是面對危機的那段日子,也是廖祿立帶著員工咬牙撐過。

廖祿立很重視閱讀,除了把自己經營公司的經驗、心得全寫在《用心經營》這本分成上、下冊的書裡,讓美律的員工可以閱讀外;他還在美律內部發起讀書會,「有時我們開讀書會,還得用視訊方式進行,因為有些主管出差不在台灣,還是得參加讀書會。」美律內部員工說。

「彼得.聖吉有本書,叫《第五項修煉》,談的就是二十一世紀後,環境將變化得相當快,唯有學習型組織才能因應。」廖祿立說,公司內部讀書會很早就讀過這本書,甚至管理學大師彼得.杜拉克都稱頌這將是管理學的新標竿,「當時我沒什麼感覺,後來才懂。」最近廖祿立又給高階主管開書單,要他們看策略大師蓋瑞.哈默爾的書《現在,什麼才重要》,就是要不停培養美律內部的學習氣息。

廖祿立甚至將這股學習風氣帶回家中,常常周末晚上就是要妻子、兒子、媳婦一起開讀書會。說到這,廖祿立忍不住笑了,因為就連讀小學三年級的孫女都會拿幾本書,拉著他與妻子,三個人開起讀書會。

公益,不只出錢 還將管理方法導入廖祿立也將這股閱讀的風氣推廣到做公益上,一次的因緣際會,讓他認識了南投縣旭光高中的國文老師陳一誠。那是九二一大地震之後的事了,當時陳一誠為了想讓學生閱讀,但災後忙著重建家園,學生根本沒錢買書;為了募款,陳一誠找上了廖祿立,也因此,有了後來的閱讀文化基金會,因為廖祿立正是閱讀文化基金會第一位捐款的企業家。

「董事長看起來不像個生意人,更像一名學者。」認識廖祿立超過二十多年的陳一誠這麼形容。其實,美律的讀書會風氣,在閱讀文化基金會裡也感受得到,每周甚至舉行一次讀書會,讀的大多是廖祿立推薦的書目。陳一誠有感而發,「董事長不僅出錢,更把企業管理的方法帶進基金會,他常說,基金會要做的比服務業更服務業。」工作近四十年,也才剛完成內部大改造,廖祿立卻說,他在美律的最後任務,是要找到接班人。「○五年我寫《用心經營》時,就希望可以在五年內(指一○年)退休,沒料到○八年金融海嘯來了,沒辦法退。」廖祿立把接班人的條件全寫在書裡,從品德、操守、溝通能力到健康身心,迄今廖祿立也是用這些標準在看接班人。

其實,廖祿立的兩個兒子都在美律上班,但廖祿立和他們談過,認為「傳賢」比「傳子」重要。「我甚至連遺囑都寫好了!」廖祿立的話並不誇張,他父親生前也將身後事打理好,才讓廖祿立對死亡看得豁達。

帶領美律走過谷底,創下史上獲利最好的一年,廖祿立已經將多數的事情,交給底下的事業群主管去做,問他現在最想做的事是什麼?「我現在最大的希望是每天回到家,打開門就有五、六個孫子跑出來迎接,大叫『阿公!』」這一刻的廖祿立,再一般不過,不是美律董事長、不是和中國競爭的台商,而是個單純享受天倫之樂的爺爺。

廖祿立

出生:1946年

現職:美律董事長兼執行長經歷:大同電子工程師、大新電機技術課長

學歷:大同大學機械系

廖祿立發動變革

美律2013年締造亮眼成績股東權益報酬率 +10.9%

營收 +34%

獲利 +260%

股價 320%

美律

成立:1975年

資本額:17.62億元

董事長兼執行長:廖祿立

主要業務:揚聲器、免持聽筒、通訊用麥克風及其他電子產品38年創業點滴,廖祿立全寫在書裡……1.自己繁忙而部屬空閒者最差;自己空閒而部屬繁忙者普通;自己繁忙而部屬更加繁忙者,才是管理的最佳表現。

2.領導團隊的成立必須是能容眾,願意配合別人的領導,能承上啟下,無私地培養後起之秀。

3.美律的精神就是「企業由人所締造,人是企業的推動力。」4挑接班人,首重品德、操守,還要有通識與整合能力,還得懷著感恩的心工作與生活,最後還要有健康的身心。

訂單 只剩 逼出 出美 美律 年大 改造
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美律挺過金融海嘯、獲利年增260%的一堂課 組織可改、策略可換 只有技術不能變!

2014-01-20  TCW
 
 

 

美律用五年的時間,繳出獲利年增二六○%的成績單。

說起這場成功的企業改造,董事長廖祿立看似輕鬆,但五年前的那場關鍵會議,他早已有破釜沉舟的心理準備……。

撰文‧賴筱凡

「八月我們還能有七億多(指營收),十一月竟掉到只剩兩億多,訂單只剩三分之一。」二○○八年的金融海嘯來得又急又快,美律實業董事長廖祿立至今回想起來都還心有餘悸。

廖祿立雖然嘴上安慰大家說:「免驚啦!(台語)」但即刻找來所有高階主管,關起門來談。「第一件事,就是所有的高階主管減薪二○%。」他的想法很簡單,高階主管的薪水比較高,即使減掉二○%,節儉一點,日子還是可以過;但基層員工不一樣,如果他們減薪二○%,生活可能馬上就會出問題。

「我們就是一個想法,要把氣拉長。」金融海嘯來得太快,何時會結束,根本沒人說得準,廖祿立對所有主管說:「大家卡忍耐,把它拖過去,後面我們才會有機會。」聚焦還是多角化?

大客戶都倒下 只能分散市場只是,美律的危機並沒有隨著金融海嘯退去而解除。一○年,蘋果iPhone引領智慧型手機的坐大,讓傳統手機巨人一個個倒下。先是摩托羅拉賣給了Google,索尼愛立信也被索尼全部收購,諾基亞敗北的故事也不再是新聞,而它們都是美律那些年的大客戶。

「如果說美律是在○三年抓住手機起飛的年代,那麼○七年智慧型手機風潮的到來,就是中國瑞聲與歌爾的天下。」巴克萊資本證券科技產業分析師蓋欣山說,沒跟上智慧型手機的潮流,讓美律錯失了商機,也給了中國競爭對手超越的機會。

一場接一場的危機,讓廖祿立決定發動一場企業大改造。

「我們近九成的營收都來自手機。」廖祿立驚覺,○二年為了將生產線大舉從筆電轉進手機,「那時我們進行『減角化』,就是為了兩個字——聚焦。」誰想得到,美律將雞蛋全放在同一個籃子裡,竟為日後的危機埋下伏筆。

當年美律是數一數二的筆電揚聲器供應商,近九成筆電內建的揚聲器,都是由美律提供。不過,美律面對廣達、仁寶、英業達這些代工廠,研發案一個接著一個開,接單的成功率卻只有二六%。「原因很簡單,我們疲於奔命地應付各個代工廠的project(案子),後來卻發現他們爭取的是來自惠普的同一張訂單。」廖祿立無奈地回憶。

相反的,手機開案接單的成功率卻高達六六%。面對研發資源大幅重疊下,廖祿立當即做了個決定:減少筆電訂單,聚焦在手機上。

聚焦策略也曾經讓美律有過一段好光景。○四年到○七年,美律每年稅後EPS(每股純益)多在四元至五元之譜;○七年,美律全球免持聽筒市占率更高達一七.一%,全球排名第三。然而,大客戶接連倒下,那刻,廖祿立知道危機來了。

「○九年第一季,又繼續虧損,再這樣下去,我們會很危險。」廖祿立不諱言,那時危機感籠罩了美律,他知道要趕緊拓展其他市場,但調整需要時間,新訂單也無法馬上進來,「不論如何,我只知道有一件事一定要做,就是分散。」廖祿立找來了IBM公司做顧問,他花了整整一個月和他們談,就是為了替美律把脈找病因。

當時的廖祿立沒想那麼多,「轉型」、「變革」這些都是後來改造開花結果後的名詞。「我們做的第一件事,就是要分散市場、分散客戶;再來是組織再造,導入新的BU(Business Unit,事業群)概念,分成配件、零組件與電池三大事業群。」廖祿立說。

低價量大,還是高價量少?

轉向高階市場 也不放棄低階過去,每項產品的研發都高度相關,一刀切下去不是那麼容易,所以資源必須重新分配。廖祿立對每個事業群的主管說,每個事業群就像是一家公司,主管就是這家公司的老闆,接單、業務都獨立,再由後頭的工廠負責生產製造。「這樣的制度就像是一家小型EMS廠(專業電子代工廠),看似獨立又息息相關。」為了改造,廖祿立將所有的產品攤開來檢視,「你要接哪些球?哪些該丟掉,都要有想法。」最明顯的產品策略改變,反映在美律的出貨上。

一一年,美律免持聽筒產品多達七千六百萬套,但到了一二年,免持聽筒產品出貨量只剩下四千七百萬套;相反的,揚聲器系列產品出貨量大幅增加六五%,連帶的產值也增加了六倍。

「以前我們做的產品,像手機配件是附加產品,有的品牌廠會搭著手機送,有的品牌廠則不送。」這些手機配件的產品,單價了不起在一千元左右,「可是我們現在客戶的終端產品,單價都上萬元。」美律的產品策略改變了,與其固守在雞肋般的手機市場,廖祿立將產品策略轉向了更高階的市場。但這不代表美律就全然退出低價市場,「如果你完全都不做,等於是把市場送給了對手。」廖祿立說。

事實上,對岸的勁敵瑞聲強勢搶單,尤其在MEMS(微機電)麥克風動作頻頻,拿到相關專利,因此直接攻進摩托羅拉等大客戶,衝擊最大的當然是美律;甚至將美律從全球第三大揚聲器廠的位置給擠了下來。

面對競爭,只能殺價?

用研發實力 做有競爭力產品「這家公司(指瑞聲)確實是值得尊敬的。」廖祿立說,有別於中國部分揚聲器土法煉鋼的作法,瑞聲為了培養人才,也到南京大學設實驗室扎根,這樣的公司不容小覷。

但美律不能繼續與瑞聲硬碰硬,持續殺價競爭,受傷的不會只有瑞聲,同樣也會影響到美律的毛利。「面對競爭,你永遠必須強化自己的競爭力,做出差異化,這是很重要的。」廖祿立分析。

就拿近年華碩力推的變形平板來說,要做到可以同時兼容於手機與平板電腦上,還要有五.一聲道環繞音響的效果,原本需要六支揚聲器,但美律硬是靠著研發能力,做到只用一支揚聲器就辦到。

不管是低價量大,還是高價量少,這在管理學裡,永遠沒有最標準的答案。「現在多數台灣電子公司都在想轉型,市場可以變、客戶可以換,關鍵在於你必須掌握核心技術,美律就是轉型成功的典型案例。」蓋欣山說。

好比美律大舉進軍醫療市場,堅守的就是美律在揚聲器的研發實力,開發具有更高價值的產品。「前幾年美律說要做老人助聽器,還被人家笑,現在卻成了除本業之外的bonus(紅利)。」蓋欣山說。

剛從北京回來的廖祿立就分享了一個實例,他在北京街頭遇到一位耳戴助聽器的老伯,他抱怨助聽器在室內很好用,但一出室外就聽不到,非得別人大聲說話他才聽得見,「問題就出在溫度,室外太冷了,助聽器裡的電池無法放電。」對廖祿立來說,聚焦也好、分散也罷,五年改造給美律最重要的一課是,組織能改、產品能換,唯一不能變的是對技術的堅持,因為那才是成功的根本。

美律 律挺 挺過 金融 海嘯 獲利 年增 260 一堂 組織 可改 改、 策略 可換 只有 技術 不能
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聚美優品遭遇美律所調查,股價創上市新低

來源: http://newshtml.iheima.com/2014/1210/148275.html

12月10日,美國股東權益律師事務所Johnson & Weaver.LLP周二宣布,該公司正在對聚美優品(紐交所證券代碼:JMEI)及部分公司高管是否違反美國聯邦證券法進行調查。聚美優品是一家中國大陸的化妝品在線零售商。

 
Johnson & Weaver的調查,旨在確定聚美優品發布的關於公司業務、前景和供應商的聲明,是否存有虛假及誤導行為。
 
2014年5月16日,聚美優品股價以27.25美元開盤,該公司當天在首次公開招股中發行了1110萬股美國存托憑證,最高股價曾達到28.28美元。
 
但是在首次公開招股僅僅幾個月之後,這家公司就發布了令市場失望的截至2014年9月30日的第三季度財報。
 
聚美優品當季成交總額同比僅增長31.4%,至2.73億美元,為該公司記錄在案的增長速度最慢的一個季度。
 
在今年8月底公司股價創出34美元的最高值之後,至2014年12月9日,聚美優品股價已經跌至15.08美元。
 
Johnson & Weaver表示,希望與聚美優品股東攜手調查此事,從而維護自己的合法權益。
聚美優品股價周二在紐交所常規交易中下跌0.90美元,較上一交易日下跌5.63%,報收於15.08美元。過去52周,聚美優品最低股價為14.69美元,最高股價為39.45美元。該公司股價周二盤中最低至14.69美元,創上市以來的新低。

聚美 美優 優品 遭遇 美律 律所 調查 股價 上市 新低
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營收相當於阿里40%? 唯品會被做空後連遭六家美律所訴訟

來源: http://www.yicai.com/news/2015/06/4631646.html

營收相當於阿里40%? 唯品會被做空後連遭六家美律所訴訟

一財網 李娜 2015-06-12 18:25:00

爭議的關鍵點之一在於,此前做空機構認為唯品會的收入確認方法不正確,其商業模式屬於寄售模式(Consignment), 按照這樣的商業模式,在美國公認會計準則下,收入確認應該按照凈額法(net method),而唯品會目前則是按照全額法(gross method)確認,因此唯品會的收入被嚴重高估了。

自一季度財報發布以來,唯品會(NYSE:VIPS)已經連續第六次遭到美國律師事務所提起的集體訴訟。

6月10日晚間,美國霍華德史密斯律師事務所宣布,已代表在今年2月17日至5月15日期間購買唯品會股票的買家對唯品會提起集體訴訟。此前,唯品會還遭遇了兩家研究機構發報告做空。

“目前這件事由我們美國IR那邊在積極溝通,並不涉及國內業務。”唯品會今日對《第一財經日報》回應道。

霍華德史密斯律師事務所在起訴書中稱,唯品會發布了虛假、誤導性聲明,而且未公布一些事實,包括唯品會操縱和誇大了公司銷售額、應收賬款、利潤、現金流以及資產賬目等。當這些行為被曝光後,唯品會股價下滑損害了投資者利益,此次對唯品會提起集體訴訟是希望彌補股東的這部分損失。

5月12日,做空機構MithraForensicResearch在一份針對唯品會的報告中稱,司法模型顯示唯品會操縱了銷售額、應收賬款、利潤及其他資產賬戶,唯品會的財報與該公司管理層在多個場合下披露的信息自相矛盾。受此消息影響,唯品會股價在2015年5月12日的交易中大幅下跌逾5%至25.78美元。

唯品會是一家特賣電商網站,2012年3月23日登陸紐約證券交易所,發行1118萬份ADS(每ADS=2股普通股),每個ADS發行價6.5美元,,融資7264萬美元。經過短短的三年左右時間,公司市值從IPO時候的區區幾億美元到今天突破一百五十億美元,成為中概明星。

爭議的關鍵點之一在於,此前做空機構認為唯品會的收入確認方法不正確,其商業模式屬於寄售模式(Consignment),按照這樣的商業模式,在美國公認會計準則下,收入確認應該按照凈額法(netmethod),而唯品會目前則是按照全額法(grossmethod)確認,因此唯品會的收入被嚴重高估了。

“這主要取決於在交易安排中,對相關貨物,唯品會是采取買斷的方式還是代理的方式。”有業內人士分析道,在全額法下,唯品會可以將從客戶收取的總價款作為自己的銷售收入,而將需要付給供應商的金額作為成本;而在凈額法下,唯品會只能將從客戶收取的總價款扣減掉需要付給供應商的金額之後的差額做為收入,簡單的理解就是只能將毛利作為收入。

顯然,如果按照凈額法,那麽有可能的一個最壞結果(僅僅是假設)是,唯品會2014年的總收入金額就不是接近38億美元,而是僅僅不到10億美元,這無疑對公司在投資者眼中的定位產生巨大影響,進而影響到公司的股票估值。

目前,由於唯品會的營收認定方式與阿里不同,會給人“營收相當於阿里40%”的“錯覺”。

唯品此前針對這份做空報告回應,該公司已在2014年年度報告20-F中披露和詳細說明,會計方式是恰當的。

長期處理國際訴訟索賠案件的律師郝俊波則對記者表示,美國投資市場允許上市公司不盈利,商業模式也不是關鍵,但數據與財務上的作假通常會引來做空機構的註意。

“而有投資者因此遭到損失,律所也會加入。”郝俊波對記者表示,律所和做空機構的盈利方式不同,會根據案件做調查,具有一定的風險。同時,他也對記者表示,近年來類似的中概股被美國律所起訴的並不在少數。中國企業涉及中石油、新東方、分眾傳媒、蘭亭集勢、世紀互聯、聚美優品、阿里巴巴、安博教育、龍威石油,其中集體訴訟居多。

不過,郝俊波對記者表示,提起訴訟的律師都是風險代理,沒有任何動機把股價打下來。

有業內專家表示:美國律所通常與做空機構聯手牟利,財報發布之前由做空機構發布一個做空報告, 隨後律師事務所就很“默契”地發表訴訟。”

“通過做空賺錢確實在美國是一種現象,但是律師和做空機構的盈利模式是不一樣的,征集客戶後,少的要半年,長的要兩三年,律師的目的是要幫助客戶爭取到賠償,所以股價持續跌對賠償也沒有太大的好處。”

“在第一家律師提起訴訟的兩個月內,其他律所都可以加入,贏面更大越有更多的律所加入,通常在征集期限內選出一到兩家做首席律師,然後在投資人中選出首席原告。此前,美國律師事務所PomerantzLLP、TheRosenLawFirm、Levi&KorsinskyLLP、BrowerPiven和MilbergLLP分別在5月19日、20日、21日,代表部分2015年2月17日~5月11日期間購買唯品會股票的投資者,向唯品會發起集體訴訟,控訴理由與上述律師所調查內容大致相同。

受此消息影響,唯品會股價在2015年5月12日的交易中跌至25.78美元,目前徘徊於24美元上下,但各大投行紛紛看好唯品會的發展前景。德意誌銀行在5月18日發布研究報告,維持唯品會股票的“買入”評級以及32.1美元的目標股價。摩根士丹利在6月3日淩晨發布研究報告,重申唯品會的股票評級為“增持”,目標價為33美元。

編輯:霍光

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營收 相當於 相當 阿里 40% 唯品 品會 會被 被做 做空 空後 後連 連遭 遭六 六家 家美 美律 律所 訴訟
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